2025年の振り返り

年末恒例の振り返り記事です。

昨年は仕事と育児の両立に悩んでいましたが、今年は新しい一歩を踏み出し、激動の1年となりました。

アイキャッチ画像は、4歳になった息子が描いてくれた絵です。ニコニコしててかわいいですよね ☺️

会社を退職して独立

これまで副業としてコツコツやってきたことが繋がって今が勝負するタイミングだと感じ、お世話になった会社を7月に退職して独立することにしました。

決意した時の気持ちはこのnoteに詳しく残しています。

note.com

決断するまでは悩みましたが、今は「自分たちがいいと信じるものを作って、喜んでくれるお客様が増えていく」という毎日がとても楽しいです。

これまでの事業が成長したときを思い返すと、大きくリスクを取って挑戦したタイミングだったので、勇気を持って挑戦することの大切さを改めて学びました。

開発したサービス

今年に入ってから開発にAIを本格導入し、スピードが劇的に変わりました。

今年前半は Cursor、それ以降は Claude Code に大変お世話になりました。

ゴルレン

今、全力で開発・販売している「ゴルフ施設専用の予約・決済システム」です。 4月に構想を始め、8月にリリースしました。

すでに20店舗ほどに導入いただいており、来年の導入が決まっている店舗も多数あります。来年は100店舗の導入を目標に、日々頑張っています。

リリースまでの半年間はベース機能の開発に没頭していましたが、最近は開発だけでなく、営業や導入サポートでお客様にお会いすることも大切にしています。「便利になった」と喜んでいただけることが多く、とてもやりがいがあります。

golren.com

ゴルフメドレー

2020年頃から運営しているゴルフの口コミサイトです。 今年は「パターゴルフ」ジャンルの掲載を始めるなど改善を重ね、月間70万PV程度まで成長してきました。

golf-medley.com

手洗いバイキンチェッカー

息子が手を洗いたがらないことに困っていたとき、妻が「手をかざしたらバイキンが見えるサービスどう？」と提案してくれて、バイブコーディングで作ってみました。

結果的に手洗い習慣には繋がりませんでしたが、息子が楽しんで使ってくれたので良しとします 😂

手洗いバイキンチェッカー | バイキンを見つけて楽しく手洗い

プライベート

息子の成長

息子が幼稚園の年少さんになりました。あんなに悩んでいた登園渋りが嘘のように、今では元気に通ってくれています。先生やお友達の話を楽しそうにしてくれるのが嬉しいです。

今年の息子のブーム変遷はこんな感じでした。

• ウルトラマン：同じ映画を毎日リピートしていました 🎥

• ジブリ：「となりのトトロ」「猫の恩返し」がお気に入り。近所のジブリパークにも何度も行きました。

• 鬼滅の刃：4歳の誕生日プレゼントは、炭治郎の日輪刀でした 🗡️

• マイクラ：現在進行形でハマり中。毎日一緒にプレイするのが楽しいです。操作は驚くほど上手いですが、敵にやられそうになると泣いちゃうのがかわいいです。

妻の活動

妻が様々なことに精力的に活動していて、すごく刺激をもらっています。

元々僕と同じエンジニアでしたが、今年に入って保育士試験への挑戦、介護の研修・実務、複数の事業立ち上げ計画、地域の居場所づくり拠点立ち上げなど、積極的に人に会いに行き、新しいことに前向きに挑戦していて、本当に尊敬しています。

独立に踏み切れたのも、妻の応援があったからでした。これからもお互い高め合える関係でいたいです。

影響を受けた本

今年読んだ本の中では「DIE WITH ZERO」が一番刺さりました。

人生のやりたいことリストを作りました。今できることを先延ばしせず、どんどんやっていこうと思います。

家族旅行と帰省

今年も色々なところへ出かけました。ホテルではなく、一戸建ての民泊に泊まるのが快適でハマっています。

• 静岡：大井川鐵道のトーマス号を見に行きました。

• 沖縄：ジャングリア楽しかったです🌴 プール付きの民泊も良かったです。

• 友人の結婚式：初めて家族3人で出席しました。妻の着物、息子のタキシード似合ってました。

• 鳥取（妻の実家）：3回帰省しました。息子がじいじ・ばあば大好きで可愛いです。

ゴルフ

今年唯一行ったラウンドで、奇跡的にベストスコアを更新しました！スコアは89で、ずっと目標にしていた80台をついに達成です...！

ゴルフ系のサービスを毎日開発して気持ちを高めていたおかげかも 😂

新しい趣味探し

今年は新しいことを色々とやってみました。DIY、デジタルサックス、将棋、キックボクシング（体験で背中を痛めた…😭）など。一時的には楽しいものの、心からハマるものはなかなか見つからなかったです。

今は「カッコいい車に乗りたいなー」と思って色々リサーチ中です 🚗

おわりに

独立してから毎月noteを書いています。

note.com

今年はプロダクトを一から作り上げるために篭って開発することが多かったですが、来年は色んな人に会っていきたいと思っています。

基本的に寂しくしていると思うので、お気軽に連絡いただけると嬉しいです！

昨年の振り返り記事はこちらです。

ysk-pro.hatenablog.com

みなさま良いお年を🎍

【読書まとめ38】科学的根拠に基づく最高の勉強法

こんにちは。

「科学的根拠に基づく最高の勉強法」というタイトルが気になったので読んでみました。

すぐに実践できる内容が多く、覚えておきたいので記事に残しておきます。

科学的根拠に基づく最高の勉強法

アクティブリコール

• 積極的に思い出す作業や、脳みそから頑張って取り出す作業が記憶するために重要。積極的に思い出すことを「アクティブリコール」という
• 思い出すための手掛かりが少ない状態でアクティブリコールを行う方が効果的
  
  • 覚えたい情報を読んでから、その情報を見ないで、白い紙にできるだけ書き出すなど
• 誰かに教えているフリをしながらアウトプットすると、より効果は高い

分散効果

• 一度にまとめて勉強するよりも、時間を分散して勉強するほうが記憶に定着しやすい
• 学習の間隔を長くあけた方が、長く記憶に定着する

最強の学習法：アクティブリコール＋分散学習＝連続的再学習

• 新しい範囲を勉強する時には、内容を思い出せるようになるまでアクティブリコール（紙に書き出す、思い出すなど）する。その後、間隔を空けてアクティブリコールをしてみるて、忘れている内容についてはもう一度知識を確認してアクティブリコールする。これらを間隔をあけて繰り返す
• 通勤・通学の移動時間、休憩時間、トイレの時間、誰かを待っている時間、家事や育児の合間などは、アクティブリコールや分散学習を行うよい勉強時間

そのほかの有益な情報

• 上記以外の効果的な勉強法 
  • 精緻的質問：勉強した内容に対して、「なぜそうなっているのか（Why）？」、「どのようにそうなっているのか（How）？」などと、自分自身に質問していく
  • 自己説明：学んだことを自分の言葉で自分に説明したり、すでに知っていることと関連づける
• 運動スキルの向上にも役立つこと
  • 1つのタスクをただ繰り返すのではなく、似たような複数のタスクを混ぜ合わせたインターリービングを行うことが有効。例えば、ゴルフのストロークなど
• アクティブリコール、インターリービングは、勉強の直後には他の勉強方法で勉強した場合と比べて、自分では効果を実感しにくいという特徴がある
• 自己効力感を高め方
  • 小さな目標を設定することや、自分の勉強の進捗状況を記録することが有効。大きな目標を、短期間で達成可能な小さな具体的な目標に細分化して、自分の進捗状況を記録する。小さな目標を一つひとつ達成していくことによって、自己効力感や興味が高まり、大きな成果を達成できるようになる

感想

知らず知らずのうちにやってることも多く、体系的にまとまっていて参考になりました

インプットしてから、何も見ずに白紙の紙に人に教える体でまとめるのはいいなと思ったので早速やっていきます。

運動スキルの向上まで言及されていて面白かったです。ゴルフがなかなか上達しないので、取り入れていきます。

おわりに

サクッと読めてすぐに実践できる有益な本でした。気になる方はぜひ読んでみてください。

科学的根拠に基づく最高の勉強法

2024年の振り返り

年末に振り返り記事を書くのが習慣となっており、今年もやったことや考えていたこと等を簡単に残しておこうと思います。

昨年までの記事：1年の振り返り カテゴリーの記事一覧 - 銀行員からのRailsエンジニア

アイキャッチは3歳になった息子です。子供の成長は早いもので、補助輪ありで自転車をスイスイ漕げるようになりました。

育児と仕事の両立について

今年は育児と仕事の両立に悩み続けた1年でした。

年明けから息子の保育園への行き渋りがエスカレートし、なんとか登園してもらおうと、妻とできる限りのことはしましたが、1ヶ月間 毎朝行きたくないと号泣して必死に抵抗する息子を見て、「息子にこんな思いをさせてまで保育園の預ける必要ってあるのかな」という思いが強くなり、心が折れました 😭

保育園は退園しましたが、会社に時短勤務とさせてもらい、妻と協力してなんとか乗り切ることができました。妻と一緒に立ち向かえていなかったら乗り越えらなかったと思っており、妻には本当に感謝しています。

その後は数ヶ月後に幼稚園の満3歳クラス（年少の1学年下）に入りました。14時ごろに帰ってくるので、そのあとは公園や児童館へ出かけたり、ベビーシッターさんや両親に見てもらったりしています。大変なことも多いですが、これだけ息子とずっと一緒にいられるのも一生のうちで今だけかもな、、と思いながら毎日大切に過ごしています。

今月も行き渋りで幼稚園にあまり行けなかったのですが、年明けの頃は自分の気持ちをうまく言葉にできなかった息子が成長して、「パパとママと一緒にいたいから行きたくない」と言うようになりました。

とても愛しいけど全く行かないのは困るな、、という悩みは続いていますが、息子の成長とともにいつかは終わるものだと思うので、これからも妻と協力しながら、家族全員の心と身体の健康を優先してやっていきます。

仕事

年明けから働き方を相談し、柔軟に時短勤務を認めてくれた会社、メンバーには感謝してもしきれません。

仕事はやりがいがあり、メンバーにも恵まれていて、フルタイムでガッツリ貢献したいという思いとの葛藤で年明けは心身ともに苦しかったです。ただその後、尊敬するCTOとの定期的な1on1などを通じて、時短勤務の範囲内でいかに貢献するか、時短勤務だからこそできることもある、と気持ちを切り替えてからは悩みすぎることなくやるべきことをやれていると思います。

今年の前半は、メインの開発チームが拾いきれない顧客要望や、改善系の小さめのタスクをこなしていく役割を担い、後半は組織として大きな課題であった採用にフルコミットしました。

採用については、これまでは面談に参加したり、採用媒体のスクリーニングをしてきた程度の経験しかありませんでしたが、フルコミットで本気で向き合うことで学びが多く、成果も少しずつ出始めてきており楽しく働けています。

また、役割の変化によって、開発チームにいた頃よりも組織全体のことを考えることが増え、視座が少し上がったと思います。

個人開発

ゴルフメドレー

数年前から妻、知人と開発、運営しているゴルフの総合サイトです。昨年末からアルバイトの方にも入ってもらい、事業として頑張って伸ばしています。

今年は大きな機能開発はできませんでしたが、手動で対応していた面倒なオペレーションをいくつか自動化でき、営業メンバーが営業に使える時間を増やせるようになりました。

指標として見ているPVや提携施設への送客数は着実に成長してきており、引き続きやっていきます 🔥

golf-medley.com

インドアゴルフ店舗の運営

ゴルフメドレーを通じてのインドアゴルフとの繋がりから色々あり、既存店舗の買収等を通じて、現在インドアゴルフを3店舗運営しています。（インドアゴルフというのは、ゴルフのシミュレータを活用した室内のゴルフ練習場で、最近急激に増えてきています。）

昨年までは、まさか店舗運営をすることになるとは思ってもいなかったです。突発的な問い合わせや機器の故障など大変なことも多いですが、集客・料金設定・店舗外装などの試行錯誤がすぐに結果として返ってきたり、店舗に足を運んで会員さんたちとお話をしたりするのが楽しく、前向きに取り組めています。

もちろん店舗運営は甘くはありませんが、試行錯誤することで少しずつ軌道に乗ってきています。

来年は、店舗を成長させていくとともに、店舗運営を通じて自分たちが気づいた課題を解消できるような新サービスを立ち上げる予定でそちらも楽しみです。

HP制作

ゴルフメドレーを通じてHP制作案件を何件か受注し、ゴルフ系施設のHPの制作も行いました。

全般

1年を通じて開発を継続でき、GitHubの草はいい感じに生い茂りました 🌱

ゴルフを軸に、来年も色々チャレンジしていきます 🔥

プライベート

育児

早いもので息子は3歳になり、よく話すようになりました。「パパママ大好き」としょっちゅう抱きついてきてめちゃくちゃ可愛いです ☺️

おむつがとれて、これまで行けなかった銭湯に行けるようになりました。息子がとてもハマっていて、毎週行っています ♨️

3歳になった時に書いたブログに、育児について色々と書いています。

hokatool.com

小旅行

息子の成長に伴って気軽に家族で旅行に行けるようになり、車で行ける範囲で旅行に何度か行きました。

どれもすごく楽しかったです！来年も家族でいろんなところに行きたいな〜 🚗

• 三重のVisonで1週間ワーケーション
• 長野の阿智村でキャンプ
• 長野の松本城や千畳敷カール

ポーカーにハマった

会社でポーカーが流行っており、月1で関東に集まるタイミングで毎回ポーカーをしています。まだ下手ですが駆け引きが楽しい 🃏

ゴルフ

会社のメンバーと数回ラウンドできました。

来年こそはベスト更新したい！

バドミントン

バドミントンは高校大学でやっており、地域のバドミントンチームに何回か参加しました。ゴルフと同じようにバドミントンも年をとっても続けやすいのでゆるく続けていきたい。

10個くらい年下の高校の後輩と遭遇したり、人と話すのも楽しかったです。

おわりに

来年も家族みんなで楽しく暮らしていきます。

去年の振り返り記事はこちらです。

ysk-pro.hatenablog.com

良いお年を 🎍

【読書まとめ37】みんなのフィードバック大全

こんにちは。

現職で最近フィードバックについて話題になることが多く、フィードバックについて体系的に知りたいなと思ってこの本を読んでみました。

後からポイントを思い出せるように記事に残します。

みんなのフィードバック大全

フィードバックについて

• フィードバックというのは、相手が自分ではよく理解していない弱点や改善のしどころ、強みや長所についての気づきを与え、成長に繫げてもらうコミュニケーション
• フィードバックをするうえで大切なことは、失敗を糧に未来に向かって成長してほしいという建設的なマインドを持つこと。そうすれば、言葉の選び方、話す時の姿勢やまなざしが自ずとそのマインドに合ったポジティブなものになり、フィードバックする側の前向きな思いが相手に伝わりやすくなる
• 「Feedback is a Gift」という表現にフィードバックの本質がある。 相手の成長を願うことで、フィードバックは贈り物になりえる

フィードバックの種類

• ポジティブフィードバック
• ギャップフィードバック
  • 気づき（軽め）のフィードバック
  • 改善要求（重め）のフィードバック

ポジティブフィードバック

• ポジティブフィードバックは、 相手の長所や強みを伝えたり、努力や成果を認めたりするフィードバック。わかりやすく言えば、ほめること
• メールや文書などの書き言葉にすることによって内容がより明確になり、効果が持続しやすくなる。受け手は文章を読み返す度に、ポジティブフィードバックを受けたときの喜びを思い出すことができる
• 「表層のワナ」に陥らないことが大切で、できるだけ具体的にほめるよう心がける。「すごくよかった」とか「素晴らしかった」といった浅いほめ方では不十分。具体的かつ理由も添えた方がよい。本人の努力や仕事への向き合い方を認め、よかったポイントを挙げ、そしてそれがどのような好ましい結果に繫がったのか等々、具体的な言葉にしてあげることで、本人の胸に響く
• 結果だけでなく、プロセスにも着目するべき。結果をほめるだけでは、本人はなぜ結果が成功したのか、客観的にわかっていないことがある。プロセスをほめることによって、成功に至った理由に目がいき、次に同じ仕事に取り組む時には成功の再現性が高まる。プロセスに着目することで、仮に結果が失敗だったとしても、仕事の進め方や、チャレンジ精神、努力などといった点をフィードバックできる
• 同時に小さな「あと一歩」を指し示すと、さらなる成長に向けた行動が誘発される。ポイントは前後を「but」で繫げないこと。「but」で繋げると、相手の頭の中では、前半に受けたポジティブフィードバックの印象が薄れ、ギャップフィードバックを受けたように感じてしまう。 基本は「and」で繫げる。「グラフの見せ方がとても上手です。さらに、色づかいをこうすると…」というように、ほめるべきところはしっかりほめる。一度話に区切りをつけてから、「and」で順接で繫げて次のゴールを示す

（自分の感想）
浅い褒め方をされた時に、本当に思ってるのかな、お世辞じゃないのかなと思うことがあったので具体的に褒めることは大事だと思った。

ギャップフィードバック

• タイミング

  • 人は大きな出来事の直後に心がオープンになる。大イベントを切り抜けた後は、「頑張りを認めてほしい」という気持ちとともに、「もっとうまくやる方法があれば知りたい」という成長への欲求も強まるので、そのようなタイミングで相手の頑張りを認め、ポジティブフィードバックをしたうえで、ギャップフィードバックを行えば、相手は受け入れやすくなる

  • ストレートに「フィードバックしてもいいですか？」と聞くことは有効。この質問をすることで、受け手は「これからフィードバックの対話が始まる」と心の準備をすることができる。また「お願いします」と受け手が自ら言葉で発することによって、「自分がお願いします、と言ったからには受け入れなくては」と受け入れのスイッチが入る

• 方法

  • 「1対1かつ口頭」で実施するのが鉄則。文字によるフィードバックは伝え手の思惑以上に、言葉が持つ刃が鋭くなりがち。対話であれば相手の表情を見ながらトーンを調整でき、一方的な決めつけにならず、相手の言い分や事情を汲み取ることができる。「1対1」というのは相手のプライドに配慮している

• 注意点

  • 日常的にフィードバックし合う間柄にない人から、突然ギャップフィードバックされると、受けた側は面食らう。ギャップフィードバックを効かせるためには、普段からポジティブフィードバックを積極的に行って関係を築いておく

  • 1回のギャップフィードバックにおけるトピックは必ず1つに絞るべき。「せっかくの機会だから」とあれこれ指摘するのはよくない。相手にしてみれば、一度に2つも3つも課題を列挙されるのはさすがに不愉快で、内容が頭に入らなくなる

• 気づき（軽め）のフィードバック

  • 気づきのギャップフィードバックは、相手の行動に気になる点があったら、それを伝え、相手に気づかせてあげるフィードバック。コツはシンプルで、その名の通りさらっと「気づかせて」あげればよい。伝えなければならない内容は、相手も自分にその問題があることを薄々感じていることも多い。だからこそ他者からさらっと言われるだけで、「あ、やっぱり、周りの人も問題だと思っているんだ」と気づいて反省し、改善に繫がる

• 改善要求（重め）のフィードバック

  • 改善要求のギャップフィードバックをすると、少なからず相手は動揺する。そんな時に相手をなぐさめようと最後にポジティブフィードバックを付け加えるのは禁物。これではギャップフィードバックを受けたのか、ポジティブフィードバックを受けたのか、相手はわからなくなって気持ちが緩んでしまい、本来、逃げずにやり遂げてほしい改善要求がぼやけ、結果として行動の改善に繫がりにくくなってしまう

  • ギャップフィードバックをする側は、「こうすればよいのに」など、事前に改善案が心の中にあるケースが多いが、伝え手がその改善案を口に出してしまうと、相手への押しつけになってしまう。 フィードバックを受ける側は、伝え手から押しつけられた改善案よりも、自分の頭で考えた改善案の方が納得感を得やすく、実行に向けた意志も強くなる。「どうすれば、○○できそうですか」といった問いを投げかけて、相手に内省を促す。自分の中に答えがあっても、すぐには伝えないようにする

（自分の感想）
「大きな出来事の直後に心がオープンになる」ていうのはすごく共感できる。やったー終わったーという気持ちと共にフィードバック欲しいって思うことはよくある。
重めのフィードバックをした後に、ついフォローしたくなってしまうけれども、それで気持ちが緩んで結局改善されなかったら意味がないので気をつけたい。

コーチャビリティ

• コーチャビリティとは、「他者からの助言に心を開き、時には苦言すらも自己の成長に転化できる能力」
• コーチャビリティが高い人、つまりコーチャブルな人は、平たく言えば素直な人。他者からの助言を素直に受け止めて自己の栄養分にし、早いペースで成長し、そして高い成果を上げる
• コーチャブルな状態とは、成長意欲が忌避の気持ちを上回っている状態。つまり「成長意欲」 ＞「忌避」の状態。 誰しもが耳の痛い話を聞きたくないが、「フィードバックを受け入れることによって、自分を成長させたい」、そう思えるからこそ、耳の痛い話にも向き合うことができる

おわりに

ここまで読んでいただきありがとうございます。

フィードバックについてちゃんと知りたいという方には本書おすすめです。

みんなのフィードバック大全

【読書まとめ36】世界で一番やさしい会議の教科書

こんにちは。仕事の中で、大人数の会議だとうまくファシリできててないなーと感じる場面が多かったので、ファシリについての本を読んでみました。

サクッと読める本でしたが学びがかなり多く、今までなんとなくの感覚でやってきてしまったことを反省しました。

自分で読み返せるようにポイントをまとめておきます。

世界で一番やさしい会議の教科書（日経BP Next ICT選書）

会議全般について

• 会議が終わるタイミングで、「決まったこと、やるべきこと」を確認する
• やるべきことは、「誰が、いつまでに、何をするか」を明確にする

• 会議の終了条件の認識を合わせる
• 会議の目的を「議論すること」「情報を共有すること」とする場合は多いが、やることだけが語られて、何を達成したいかが不明確で意味がない。「すること」が頭に浮かんだら、「その結果、どういう状態を作りたいのか」と考える
• 「議論して結論を出したい」「情報を共有して全員が機器を使える状態にしたい」など議論や共有の先を明確にすべき。「目的」を「終了条件」という言い方に変えると適切な目的を設定しやすい
• 「終了条件を作りだそう」と全員が思えば、自然とベクトルがそろう。逆に終了条件が不明確だと何をどのくらい議論すればいいのか分からず、好き勝手に話し始めてしまう
• 例えば「××について意見を出してください」だと、終了条件が分からない。意見をどこまで言ったら会議が終わるのかがイメージできない
• 終了条件は、終了したかどうかを判定しやすい形にする

• 会議の各議題にかける時間を明確にすると全員が同じ目標に向かえる
• 「締め切り効果」といって、締め切りが決まっていると、それに間に合わせようという意識が働く
• 明らかに時間が足りない場合は、議論する前に、どうすべきか話し合う。時間を延長するのか、進め方を変えるのか。日を改めたり、宿題にしたり、色々な方法が考えられる

• 時間をオーバーしてしまう会議が多い。対応方法は、会議終了の10分～15分前に、残りの状況を確認する。時間をオーバーしそうなら、以下のうちどれを選ぶかを参加者と合意する。ズルズルと続けて時間をオーバーするのが一番よくない
• 時間を延ばす
• ピッチを上げて時間内に収める
• 別の機会に再度議論する
• チャット等で非同期で議論する

• 会議で一番無駄な時間は、資料を読み上げる時間。誰かが読み上げるより、個々に黙読する方がはるかに早い。資料があるなら、事前に読んでもらうか、その場でざっと目を通してもらえばいい

（自分の感想）
会議の目的を「議論」「共有」とするのは自分もよくやってしまうなーと思った。「終了条件」と考えると、議論・共有のような曖昧なものになりづらいと思ったので今後使っていく。

ファシリのコツ

• ファシリテートは「促進する・容易にする」という意味。会議は何かを決める場なので、ファシリテーションとは、何かを決めることを促進する・容易にするためにいろんな工夫をすることを指す
• スクライブについて
  
  • 「スクライブ」とは殴り書くという意味で、会議内容、つまり発言内容を書いていくこと。これによって議論が見えるようになる
    • 「意見」、「論点」、「決定事項」を意識して書き分けると良い
    • 「意見」はそのまま発言を書く
    • 「論点」は、質問や議題などを「問」として明記すると、何を議論しているのか明確にできる
    • 「決定事項」は、決まったこと、やるべきことを書く。決定の「決」と書いておくと分かりやすくなる。

• • 議論は「問（論点）」に対する「回答（意見）」が積み重なって成立している。そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。つまり「今、何の問（論点）について話しているか？」を明確にすることが、議論をかみ合わせるために重要
  • スクライブに書きづらいのはスクライブの技術不足ではなく、単に議論がぐちゃぐちゃしている場合が多い

• 意見を発散させきってから次の議論にいく
  • 発散させきるとは、一つの論点について、考えていることを全部出してから次の議論に行く
  • きちんと発散して収束させるのを「バージェンスモデル」と呼ぶ
  • 例えば、悪かった点を出しきらないうちに施策の議論に入ると、重要じゃない議論に時間を使ってしまったり、論点が行ったり来たりして、とっ散らかった議論になる。

• 集まって議論すべきこと、そうではないものを切り分ける
  
  • 「結論を出す」とか「選択肢から一つを選ぶ」などは、合意形成が必要だから、全員でやった方がいい
  • 一方で「選択肢を挙げる」、「結論を出すために必要な情報をそろえる」といったことは全員でやる必要はない

• 課題解決のような議論をファシリテーションする際は、「課題解決の五階層」を意識する
  
  • 各階層について
    • 効果
    • 施策
    • 原因
    • 課題：解決したい困りごと
    • 事象：単なる事実
  • この五階層のうち、今はどこについて話しているのかを意識する。下の階層で意見が一致していないと、上の階層では絶対に意見が合わない
  • 課題解決の議論をする時に、議論がゴチャゴチャしたり混沌とするのは、この階層がズレていることが原因なことが多い
  • 一見遠回りなように見えても、階層を下げて認識合わせして議論をかみ合わせた方が、結果的に結論が出るまでの速度も納得度も上がる
• 話していない人に振る
  
  • どんな状態であれ、黙っている人にしゃべってもらえないと、会議に納得感は生まれない
  • マシンガントークをする人がいると、その人ばかりが発言することになってしまう
  • 口数少ない参加者に対して、発言の場を作る必要がある

• 質問、意見、懸念が明らかになるよう言いきらせる
  
  • 発言の語尾があやふやで、言いきっていない発言が多い
  • 会議では言いきらないと、質問なのか、単なる意見なのか等が分からない
  • 日本人は、場の雰囲気と流れで予測を立てて聞くが、あくまでも予測であって間違っていることも多い。ここがズレたら、議論がかみ合わない。だから、ファシリテーターは最後まで言いきらせるように誘導する
  • 話のはじめに「質問です」「確認です」などから入るとより明確になる

• ファシリテーターが「どうしましょう？」と言うばかりでは進まない。だから進め方を提案して、参加者に確認するとよい。会議が促進されるように、タイミングよくいい提案ができるのが優れたファシリテーターの条件
• 反対意見や提案が出てきたら、焦らずに、論点を整理して、参加者に問いかければいい
  • 例「Aさんからこんな質問が出ました。Bさんはどう思いますか？」「Aさんの意見は、確かにその通りですね。Bさんは反対ですか？」

• ファシリテーターの基本的な3つの質問
  • 発言を正確に理解する質問：「具体的には？」
  • 発言の真意を理解する質問：「なぜそう思うのですか？」
  • 漏れがないか確認する質問：「ほかにありませんか？」

• 「誰か意見はないのか？」「どう思う？」といった漠然とした問いかけ（オープンクエスチョン）が有効なのは、場が温まっているときに限る。温まっていない雰囲気のときは、名指しで答えやすい質問（クローズドクエスチョン）をするのがいい
  • 例「Aさんはこの案に賛成ですか？反対ですか？」「Aさんは今の話を受けて、アクションできそうですか？」

• 参加者に頭を使ってもらうための質問をすると良い。参加者の思考を切り替えたり、新しい視点を与えたり、ハッとするような的確な質問を放り込めると、議論が前に進む。難しいため、まずは鉄板の質問フレーズを頭に入れておくと良い。参加者の思考と少し違う立ち位置からの質問が、効果的であることが多い

• 「だいぶ混沌としてきましたけど、この議論このまま続けますか？」
• 「このテーマ、今話した方がいいですか？」
• 「何が分かったら、この議論に結論を出せますかね？」
• 「今の話を一言で言うと（まとめると）、どうなります？」
• 「今の、なんて書けばいいですか？」
• 「あれ？結局、結論はどうなりますか？」
• 「すみません、ちょっと議論を見失ってしまったんですが、論点はなんでしょう？」

（自分の感想）
ファシリをする中で自分ができていないこと、どうすれば良くなるかがかなりイメージできた。具体的なコツですごいわかりやすかったので、ファシリをする度に読み返していく。

会議の事前準備

• ファシリテーターが事前に終了状態と、プロセスを設計しておくとよい
• 会議のはじめに終了状態とプロセスについて参加者の合意を得る。その場で出た意見でそれらを調整してもよい
• 会議の中で進め方をゼロから議論すること自体は悪くないが、場当たり的にその場で進め方を考えるより、誰かが考えてから会議を始めた方が、ずっとスムーズにいく

• 比較すると選びやすくなる
  • 合意形成するとは、要は選ぶこと 
  • 人は何かを選ぶとき、選ぶに足る理由を求める。誰かに突っ込まれたときにきちんと説明できる理由が必要で、自分自身を納得させる必要もある。
  • 「A案が絶対的に正しい」と主張するよりも、「A案、B案、C案を比較してみて、相対的にA案がベストだ」と主張する方が、ずっと理由を立てやすくなる。つまり、複数の選択肢とそれぞれのメリット/デメリットを提示するのが、意思決定を促進する基本構造となる。事前に選択肢が見えているなら、比較表を作ってしまえばよい

• 会議の準備が完了した〟といえるのは「4つのＰ」がそろった状態
  
  • Purpose（目的）。会議で何を達成したいのか。つまり、終了条件の確認
  • Process（進め方）。会議の終了条件に、どんな風にたどり着くのか、どの順番で何を議論すればいいのか、会議の流れを考える
    • 「どうやって議論するか」を会議の情景がありありと目に浮かぶレベルまで具体的に考える
    • 参加者がどんなふうに議論するのか、その場はどんな雰囲気か。会議を事前にシミュレーションすることで、会議の質も効率も高まる
    • 事前に論点を用意しておけると、脱線を最小限に抑えられる。終了条件にたどり着くために必要なポイント、モメそうなポイント、決まらないと結論は出ないだろうポイントが論点になる。会議の冒頭で「今日の論点はこの5つだと思っています。上から順に片づけていきましょう」などとするとスムーズ
  • People（参加者）。終了条件にたどり着くために必要な人を漏らさず呼び、貢献しない人は呼ばない
    • 「いた方がいいか？」と考えると、多くの場合、「いないよりいた方がいい」となってしまう。それよりも、「いないと何が困るか？」と考えるとよい
  • Property（装備）。会議室は押さえているか、ホワイトボードはあるか、プロジェクターは必要かなど
• 4つのPが揃った後、参加者の立場になって考えてみると不足している点などが見えてくる

その他

• 議論を伴う大人数の会議の進め方
  • 事前と事後の準備と判断の2つのセッションに分けて、会議を組み立てる
  •  1. 事前準備セッション
    • まず専任者4人程度で議論し、議題に対して質の高い「仮案」を作る
  • 2. 判断セッション
    • 大人数が集まる場は、仮案に対して承認を得る場にする。その場で議論することは避ける
    • 伝えるべきポイント
      • 仮案で大事にしたところはどこか？
      • どうしてその案になったのか？
      • その案のメリットとデメリットは何か？
      • 代案にはどんなものがあり、なぜそちらは採用されなかったのか？
    • 資料作りのポイント
      • 結論（仮案）
      • 結論に至った経緯
      • 結論以外の選択肢とそれを外した理由
      • 意思決定に使った情報
    • 何らかの理由で承認できない人がいるなら、「どうすれば承認できるようになるのか」「どんな情報がそろえば承認できるのか」「どんな観点の検討が不足しているのか」を確認する

• 定例会の目的設定の例：解決すべきことを見つけ、外部からのテコ入れが必要かどうかを見極めた状態を作ること
  • 進捗を確認するのも、課題を確認するのも、全ては「解決すべきことは何か？」「問題解決を各チームに任せておいて大丈夫か？」「チームメンバー以外の人が介入する必要はないのか？」を見極めるため 
  • よくある誤った目的設定：進捗を報告する場

おわりに

ここまで読んでいただきありがとうございます。

サクッと読めて学びが多い本なので、ファシリがうまくなりたいなーという方にはすごくおすすめです！

世界で一番やさしい会議の教科書（日経BP Next ICT選書）

（追記）以下の実践編も読んで、記事に追記しました。合わせて読むと理解がより深まるのでこちらもおすすめです！

世界で一番やさしい会議の教科書 実践編

【読書まとめ35】人を選ぶ技術

こんにちは。最近仕事で採用を推進しており、採用関連の本を少しずつ読んでいます。

今回は「人を選ぶ技術」を読みました。この本は、面接等で直感的・主観的に行われがちな人を選ぶという部分を論理的に分析した本です。

今回も学びが多かったので、実践したいこと・覚えておきたいことをにまとめておきます。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

人を見る全体像

• 人を見るにあたっては、建築物のように階層として捉えると論理的に整理しやすい

• イメージは地上1階から地下3階まである地下深くにつくられた建物

• 浅いほうほど他人から見えやすく、わかりやすく、そして変わりやすい。反対に、地下に潜れば潜るほど見えにくく、わかりにくく、変わりにくい

地上1階「経験・知識・スキル」

• 地上1階は見やすく、わかりやすく、そして変わりやすい。相対的には表面的なものであり、履歴書から簡単に読み解くことができる。誰が見ても、誰が聞き出しても、比較的見間違わない。ただ、大半の面接がこの階層を見るだけで終わってしまっている

• 地上1階だけを見て、全体を見た気になってしまっている例

  • 履歴書に「大ヒットしたあのビールの販売戦略を立てた」と書いてある人がいたとする。本当にその人が記録的セールスを生み出したのかもしれないが、その人はチームの一員で、上から落ちてきた販売戦略を実行しただけかもしれず、そこまではわからない

地下1階「コンピテンシー」

• コンピテンシーは人事業界等でよく使われる概念・手法で、「好業績者の行動特性」と訳される

• コンピテンシーとは、その人が「どんなシチュエーションで、どういうアクションを取りがちか」という、固有の行動のパターン

• 人間は似たようなシチュエーションで同じ行動を繰り返すため、コンピテンシーがわかると、相手の「将来の行動」（つまり自社でも活躍できるかなど）を予測できる

• コンピテンシーの分類

  • 「成果志向」

    • 低レベルの人：「難しいとやめてしまう」

    • 中レベルの人：「絶対にやり遂げ、目標はなんとか達成しようとする」

    • 高レベルの人：「目標は越えることが当たり前で、そのための動きが早期から逆算でき、目標超えの結果を繰り返してナンボと考える」

  • 「戦略志向」

    • 低レベルの人：「自部門の戦略を立てることはできる」

    • 中レベルの人：「自社全体の戦略を策定できる」

    • 高レベルの人：「業界や産業全体の戦略を立てられる」

    • 「ビジョン達成のためにどんな方法を取るのか？」「他の人たちと違うやり方をするのか？」「独自の道を見出すのか？」「競争上の差別化要因をどうやって作っていくのか？」のような質問で、具体的な中身の高度さ、緻密さを探る

  • 「変革志向」

    • 物事を変えてゆく志向

    • 「現状打破のために何をすべきか？」「変化の方向性はどのようなものであるべきか？」「どうすれば、人々が熱狂して変革に取り組めるか？」のような質問で探る

• コンピテンシーを見抜く方法

  • 「エピソード・ベースのインタビュー」が有効。相手の「意見」ではなく「取った行動＝ファクト」にフォーカスする

  • 例えば、候補者が前職でお客様と関係がこじれてしまった経験があった時、どのようにして問題を解決したのか、リアルなエピソードを聞いていく。 「そのとき、あなたはどのようにして問題を解決しましたか？」と聞いて、出てきたエピソードが、「仲間と協働して人間関係で問題解決した」なら、「協働」「チーム」関係のコンピテンシーにつながりそうだなと認識して深掘りしていく。「計画を見直して根本的に再発を防いだ」ということなら、「戦略」「変革」あたりのコンピテンシーが高そうだとあたりをつけ、評価していく

  • 見極る際の重要な注意点としては、先にエピソードありきで、それをコンピテンシーに仕分けること。逆のやり方をすると失敗する。 「あなたは戦略的ですか？」「戦略思考を示すエピソードを話してください」このように尋ねれば、相手は必ずそれに合わせて話をしてくる

  • 知りたいコンピテンシーに関わる物が出てきた際に、次のような質問を重ねて深掘りしていくことが必要。 「ちょっとそこ、もう少し教えていただけますか？」 「具体的にはどうやったのですか？」「あなたは、そこで何をしたのですか？」「あなたが、その成功のために工夫したことはなんですか？」と切り込み、主体的な関与の姿をあぶり出す

  • エピソードから入る面接の本質的なメリットは、「事実＝ファクト」のみを、純粋に抽出することができること。例えば、チームマネジメントについて聞きたい場合、「あなたの理想のチームマネジメントスタイルは？」と聞いてしまうと、「ひとりひとりをエンパワーして、みんなの力が、10から100になるようなチームをつくることです」のように、単なる「意見＝オピニオン」を聞くだけで終わってしまう可能性がある。しかし、「チームマネジメントでうまくいったときの話をしてください」と突っ込んで聞けば、意見ではなく事実を話すしかなくなる

（自分の感想）
自分が面接を行う時にも、過去の経験を深掘って自社でどんな活躍をしてくれそうかを意識して見ていたが、「コンピテンシー = 行動特性」と整理するとすごく理解しやすいと思った。
「ファクト」に注目しないとコンピテンシーを見抜くことができないというのはその通りだと思う。特定の領域について確認したいときなど、コンピテンシーありきの質問をしてしまうことがあるので、ここは特に意識しておきたい。

地下2階「器＝ポテンシャル」

• 地上1階の経験・知識・スキルや、地下1階のコンピテンシーは、どちらかというと、学習と体験を通じて形作られ、変化していくもの。いわばコップに注がれる水で、地下2階の「器＝ポテンシャル」は、コップそのもののように、それぞれ大きや、形が違う。つまり、コップの大きさがその人の「器」であり、注がれる水が「経験・知識・スキル」「コンピテンシー」。そして、その差分のさらに注ぐことができる水の量が、「伸びしろ」である。

• 人の器の大きさ、伸びしろは、次の4つの因子で測ることができる

• ポテンシャルの因子① 「好奇心」

  • 好奇心が実は優性因子である。他の３つの因子をある意味では母親のごとく「育くむ」ものとイメージしたい。もし何か一つだけを見ようとするならば、この好奇心。色に例えるとすれば赤色。新しい経験、知識、率直なフィードバックを求めるエネルギーの強さと、学習と変化への開放性がこれにあたる

• ポテンシャルの因子② 「洞察力」

  • 洞察力は色に例えるとすれば青色だ。新しい可能性を示唆する情報を収集し、理解するエネルギーの強さを指す

• ポテンシャルの因子③ 「共鳴力」

  • 共鳴力を色に例えるならば黄色。感情と論理を使って、自身の想いや説得力のあるビジョンを伝え、人々とつながろうとするエネルギーの強さを示す

• ポテンシャルの因子④ 「胆力」

  • 胆力は色に例えるなら。個の強さを持つ黒色。大きなチャレンジがある課題を好み、困難な目標に向かって戦うことに強いエネルギーを得て、逆境から素早く立ち直る力を持つことを指す

地下3階「ソース・オブ・エナジー（エネルギーの源泉）」

• その人の精神性。ヒリヒリするような頑張りを生む力。それは、「使命感」であり、また、「劣等感」だと考える

• 「使命感」はエネルギーの源泉となり、各階層のそれぞれの因子の発達において、加速合成をもたらす。例えば、医学の道を志す人の動機として散見されるのが「子どもの頃に家族を不治の病で失ったので、自分がいつかその病気を治したい」という使命感。このように使命感は、ちょっとやそっとのことでは揺るがない強固な精神性をその人物に授ける働きがある

• 「劣等感」というものは、ネガティブな意味で使われるが、人の成長という観点において、劣等感も使命感と同じく、その人の人生の発展にプラスに働くポジティブなものである。筆者は、劣等感が「ソース・オブ・エナジー」として確率変動を生み出していたとしか考えられない経営者を数多く見てきた

（自分の感想）
「ポテンシャル」「ソースオブエナジー」といった深い階層を面接で見抜くのは、自分にはまだ難しそうな印象を受けたが、こういう階層があると知っておくことで人のことを理解しやすくなると思った。

人を見るにあたって気をつけるべき認知エラー

• ハロー効果

  • 一部の特徴的な印象に引きずられて、全体を評価してしまう心理現象

  • 学歴（職歴）差別とハロー効果は結びつきやすく、発動しやすい。例えば、学歴（職歴）が物足りない人に対して、相手から少しでもネガティブな一面（特徴的な印象）が見つかったときに、それが大きな影響を与え、他のポジティブな面を覆い隠してしまう

• 確証バイアス

  • 無意識のうちに自分の意見や仮説を支持するような情報を優先的に探してしまう現象

  • これの怖いところは、いったんダメだと感じたら、知らず知らずのうちに、その印象を追認する情報を集めてしまうところ

• 親近感バイアス

  • 似たもの同士を高く評価してしまうというバイアス

  • 例えば、ものすごく胆力の強い面接官は、やはり胆力の強い人を素晴らしいと言いがちである。同族をひいきするのである。逆に違うタイプの種族を厳しく見ることがある。

（自分の感想）
どれも割と心当たりがあってギクっとした。
こういう認知エラーがあると知っておくことで、ある程度は補正できるものだと思うので知ることができてよかった。

見る目を磨くためにできること

• この人は素晴らしい、すごい成功者だ、というような人に会ったときには、この人は何がすごいのか、ポテンシャルのどこが高いのか、それに対して自分はどの位置にいるのかを洞察するといい

気をつけるべきEVILについて

• EVILとは、表向きは善人の顔をしている。罪を犯すわけでもないし、モラルに反してもいない。しかし、周りに大きな悪影響を及ぼす、害を与える。そういう「無自覚な悪意」がEVIL

• EVILは、周りの人のパフォーマンスを落としたり、関係した人が会社を辞めてしまったり、さらに心に大きなダメージを受けてトラウマとして残ってしまったりすることもある

• なぜ人を見る際にEVILの存在を理解しておくべきか、そして避けるべきか。それはひと言で言うと、「能力が高い・低い」を見分けるだけでは不足しているため

• 優秀なEVILは、優秀なだけに、悪意が分かりやすい形で発露せず、一見しただけでは善人と思われやすい。かつ、仕事ができたりコミュニケーション能力も高かったりする。そのような人が結果を出すことで、短期的には利益が出るが、中長期的には大変なマイナスとなる。EVILな人による損害（周りの人間が辞める、コンプライアンス違反が明るみになり得意先や社会の信用を失うなど）を回復、改善するためには、EVILな人によって得られた利益の何倍もの時間と労力が必要となるとされている

• 優秀なＥＶＩＬは「マウント型」と「ナルシスト型」の二つに大きく分けることができる。

  • 「マウント型」はその名の通り、威圧的に相手をコントロールしようとする。いわゆるパワハラ上司の典型。

  • 「ナルシスト型」は自意識過剰で、自分の欲求を満たすために周りを巻き込んでげんなりさせることが多い。「自分が会社に到着したら全員起立して、おはようございますと言え」というようなオーナー社長はこのタイプ

おわりに

ここまで読んでいただきありがとうございます。

コンピテンシーの見抜き方など、すぐに実践できるところも多かったので早速実践していきます。

本書の中では具体例などが豊富にあってとても理解しやすかったので、ご興味ある方は是非本書をご覧ください。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

 

【読書まとめ34】すごい採用ー考え方を変えれば採用はうまくいく

最近、勤めている会社で採用チームに所属し、採用活動を推進しています。

採用についてのインプットとして、同僚が読んでいた「すごい採用」を読みました。

すぐに実践できることが多く参考になったので、実践できること、覚えておきたいことを簡単にまとめておきます。

すごい採用―考え方を変えれば採用はうまくいく

構造化面接の1つであるSTAR面接

• STAR面接とは、掘り下げながら順番に聞くこと
  • 「当時の状況（Situation）」
  • 「そこで抱えていた課題（Task）」
  • 「自分が取った行動（Action）」
  • 「それによって得られた成果（Result）」
• 質問例
  • あなたがこれまでに経験したことで最も困難だった仕事経験を教えてください
•  効果
  • 過去のエピソードから、その人がどのように問題に取り組み、解決していったかを聞くことによって、自社での再現性があるかわかるようになる
• 見えること
  • 話を深堀りして聞いていく中で、具体性が欠けてぼんやりした表現になることがあります。これは所属していたチームで達成したものの、その人が主体的に関わっていない場合によく発生する

• • 本当に自分が課題に向き合って困難を乗り越えた場合は、具体的なストーリーが語れるのに対し、周辺で見聞きしただけの人はその状況については話せるが、どのように判断したのかなどの具体的な話はできない

• • ストーリーを聞く中で、困難度の度合いによりその人の経験の深さがわかる。その際に個人で達成したことよりも、人と関わる仕事でのエピソードを聞いたほうが、実際の仕事で参考になる情報を得やすい（実際の仕事は人と関わることが多いため）

（自分の感想）
面接で1つのエピソードを掘り下げていくとき、感覚でやっていると聞ける内容にバラツキが出てしまうので、このフレームワークを知っておくと聞ける内容が安定しそうだなーと思った。
ストーリーがどれだけ具体的かどうかで過去の課題への向き合い方が測れるのはなるほど、と思った。

カジュアル面談

• カジュアル面談で重要なのは、相手のキャリアの話を引き出して、自社がそこにどうマッチするか情報を提供すること
• 「人手が足りないので誰か入ってください」よりも「××という課題があり、ここを解決して〇〇な状態にもっていきたいです」の方が惹かれやすい
• 候補者とのコミュニケーションの中で企業の4Pを伝えるとよい
  • 企業の4Pとは、それぞれの要素が満たされることで、その企業に対する魅力度が高まるとされる企業の魅力因子。次の4つから構成される
    • Philosophy（哲学・姿勢）
    • Profession（業務の中身・事業内容）
    • People（人材・風土）
    • Privilege（待遇・特権）
  • 事実だけを伝えるのだけではなく、その事実を生じさせている原因、つまり前提となる企業の方向性なども交えて答えるとよい
• • 次の例のように、企業の考え方や「WHY」に紐づいて伝えるのが大事
    • 自分たちの会社は事業戦略をこう考えている。それはこうした企業としての哲学、姿勢があるからである。だから、こういった人たちが必要とされ活躍している。今いるメンバーには、そうした点でこのような共通項がある
• どのようなところに興味をもっている人なのかを知るために、はじめに「今日聞きたいことなにかありますか？」と確認すると良い
• アトラクト（魅力づけ）を気にしすぎて良いことだけ見せないようにする

（自分の感想）
課題を伝えるべき、というのは確かになーと思った。
良いところだけを見せないようにする、というのはついついやってしまいがちなので気をつけたい。

採用の考え方

• 理想の人材に振り向いてもらうために、自社の魅力を日頃から候補者に発信する努力が必要とされている。人事の役割が「仕入れ」から「マーケティングと営業」に変わった
• キャリア観が多様化し、一人ひとりの働き手がそれぞれ異なる意欲の源泉を持ち、仕事選びの軸も千差万別となっている。企業が選ばれるためには、自社の採用ターゲットが理想とするキャリアイメージと、自社の提供する機会の一致を魅力的に伝える努力が必要。
• 「自社らしさ」が社内で明確に定義されていることが必要。よくあるのが、「仲のよい職場」「成長中」といった受けのよさそうなメッセージを軸に自社らしさを定義して、誰にも刺さらなくなってしまうこと。多くの人に薄く情報が届くよりも、自社に興味を持つ少数の人にメッセージが深く刺さったほうが採用につながる。自社がなぜ市場に存在しているのか、何をミッションに活動しているのかというブレない理由を定義し、求人広告でも企業パンフレットでも、そして面談の会話の中でもありとあらゆるコミュニケーションに紐づける
• 早期接触とそのための情報発信が重要。 候補者が採用市場に出る前の「潜在層」にアプローチする。早期アプローチのためには情報発信により想起される存在になる。情報発信で大事なのは「透明性と一貫性」。コンセプトが一貫性を支える。ＳＮＳやブログによる採用広報を力強く推進する

（自分の感想）
採用とマーケ/営業は近いとよく聞いていたが、この本を読んで理解できてきたと思う。マーケ/営業関連も興味があるのでインプットしていきたい。
一部の人に深く刺すために自社らしさをしっかり出していくのは意識していきたい。

おわりに

ここまでお読みいただきありがとうございます。

すぐに実践できることも多かったので、明日から早速実践していこうと思います。

すごい採用―考え方を変えれば採用はうまくいく