Batam

Welcome to the training:

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(TQM)
For Continuous Improvement
Deliver By: Ms. Eka Riauni
at
PT. Citra Pedoman Pengangkutan Industries
(Batam, 10-11 September 2007)

1
COUNTERMEASURE Training & Consultant
• Training Provider was established on July 2003, provided the
training and consultancy services for Quality, Productivity, People
Development Management (FMEA, APQP, MSA, Problem Solving
Process-PSP, 8D Report, SPC, Supervisory & Leadership Skills, 5S
at the work place, Warehouse & Inventory Control, Purchasing
CSCP, etc)

• Consulting Service for : ISO 9001,ISO 14001, ISO/TS 16949,

OHSAS 18001, ISO 13485, TQM.

• HRD Management System : Remuneration System, Company

Policy, CLA, Policy & Procedure

2
Day 1 (10 Sep 2007)
TRAINING AGENDA
08.00 – 09.00 : Introduction to TQM
09.00 – 10.00 : Basic Mentality of Quality Culture
10.00 – 10.15 : Coffee Break
10.15 – 12.00 : Understanding of Kaizen and TQM Concept
12.00 – 13.00 : Lunch Time
13.00 – 15.00 : Understanding of Kaizen and TQM Concept (CONTINUE………)
15.00 – 15.15 : Coffee Break
15.15 – 17.00 : Understanding of business excellent (such as Deming, Malcolm Balridge)

Day 2 (11 Sep 2007)

08.00 – 10.00 : Implementing TQM: Four-Phase Approach Through Awareness an Assessment, Planning,
Implementation, Continuous Improvement
10.00 – 10.15 : Coffee Break
10.15 – 12.00 : Implementing TQM: Four-Phase Approach Through Awareness an Assessment, Planning,
Implementation, Continuous Improvement (CONTINUE…)
12.00 – 13.00 : Lunch Time
13.00 – 15.00 : Implementation strategy and gemba management such as 5S and QCC suggestion system.
15.00 - 15.15 : Coffee Break
15-15 -16.30 : TQM and Its Relationship to ISO 9000, Standardization and Quality Assurance
16.30 – 17.00 : Training Effectiveness
TQM Training Method
Explanation, Discussion and Role Play 3
 PENDAHULUAN
Konsep TQM dikembangkan pertama kali pada tahun 1950-an
(setelah berakhirnya Perang Dunia II) oleh seorang ilmuwan
AS bernama Dr. W. Edwards Deming, untuk memperbaiki
mutu produk dan pelayanan yang dihasilkan oleh industri-
industri di Amerika Serikat.
Dr. Deming salah seorang ahli statistik terkenal di AS, saat
itu konsep ini tidak begitu diperhatikan secara serius oleh
bangsa Amerika, sampai akhirnya Dr. Deming ditugaskan ke
Jepang bersama sejumlah tenaga ahli AS lainnya. Para ahli
tersebut dikirim oleh pemerintah AS dalam rangka membawa
pengaruh barat ke Jepang. Di Jepang ia kemudian
mengadakan diskusi-diskusi dan seminar-seminar tentang
prinsip-prinsip efisiensi industri, dimana diskusi ini diikuti
secara serius oleh 45 orang CEO dari perusahaan-perusahaan
di Jepang.
4
 DEFENISI TQM
 TQM adalah suatu filosofi manajemen yang
menggabungkan setiap fungsi dari suatu organisasi
agar terfokus pada setiap permintaan konsumen
dan sasaran dari organisasi tersebut.

 Suatu konsep yang membentuk tanggung jawab

pengontrolan kualitas dan akan menjadi tanggung
jawab setiap karyawan dalam suatu
organisasi/perusahaan.

5
 DEFENISI TQM

Secara spesifik TQM dapat didefinisikan sebagai suatu

sistem manajemen yang dinamis yang
mengikutsertakan seluruh anggota organisasi dengan
penerapan konsep dan teknik pengendalian mutu
untuk mencapai kepuasan pelanggan dan kepuasan
yang mengerjakannya.

6
 TUJUAN DARI TQM

“Do the right things, right the first time,

every time“

Lakukan yang terbaik, awali dengan yang

baik pada saat pertama kali
dan setiap waktu

7
TQM IS NOT MAGIC

8
 Quality
Thinking Challenge

Pulpen mana yang mempunyai

kualitas yang tinggi? Bic atau
Mount Blanc?

Bic Mount Blanc

Rp 1000 Rp 1.000.000
Plastik 24k Emas

9
 t as .. , t u ?
i
Kual .....Apa i
ut u ?
M
Kualitas= Mutu = Kepuasan Konsumen =
Kemampuan dari karakteristik menyeluruh dari suatu
produk, proses, system untuk memenuhi keinginan
konsumen.

Sistem Manajemen Kualitas :

Aspek-aspek dari fungsi manajemen
secara keseluruhan yang menetapkan
dan menjalankan kebijakan mutu
suatu perusahaan/organisasi.

10
 Kultur dari Kualitas
Proses didefinisikan sebagai suatu sistem / aktifitas yang
menggunakan sumberdaya untuk mengubah input menjadi output.

Bahan Baku Proses Produk

(Input) (Transformation) (Output)

- Manusia
- Mesin
- Sumber daya lain

Quality Management Customer

Requirements Satisfaction

Quality
Customer Customer
Requirements Dissatisfaction
Capability

11
 Kultur dari Kualitas

Quality Quality
Policy Planning

Effectiveness

Quality Quality Quality

QMS Req’mt Management Control

Quality Quality
Objective Assurance Efficiency

Top Quality
Management Improvement
Management

12
 PELOPOR TENTANG KONSEP ‘QUALITY’

“W. Edwards Deming”

14 Points
Plan-Do-Check-Act cycle
Training & data-based problem solving

“Joseph M. Juran”
The Quality Handbook editor
Management breakthrough
Quality trilogy
“Armand V. Fiegenbaum”
Total Quality Control
Quality costs
“Hidden plant”
13
“Kaoru Ishikawa”
Quality Control Circles
Cause-effect diagrams
Elemental statistical methods

“Philip B. Crosby”
Quality Is Free
Zero defects
Defined quality: meeting customer
requirements

“Genichi Taguchi”
Efficient experimental design
Robust design
Quality loss function
14
 Achieving Total Quality
Management

Customer
Effective Satisfaction
Business
Employee Attitudes
Fulfillment (e.g., Commitment)
How to Do
Quality Principles
What to Do
Organizational Practices
15
 TQM merupakan konsep
dasar suatu aktifitas

Beberapa contoh adalah:

• Komitmen setiap level manajemen dan setiap
karyawan
• Sesuai dengan persyaratan konsumen
• Mengurangi perkembangan dari ‘cycle times’
• Keterlibatan serta wewenang setiap karyawan

16
 TQM merupakan konsep dasar
suatu aktifitas …

• Suatu Penghargaan
• Merupakan suatu tantangan dalam mengukur
“goal” dan melakukan studi banding
• Pernyataan bahwa TQM harus dilaksanakan
pada setiap aktifitas misalnya, HRD,
Marketing, Warehouse, Pelaksana Lapangan,
dan lain-lain

17
 Dengan menggunakan TQM, suatu paradigma
baru akan berlaku sebagai berikut:

1. Semua aktivitas berdasarkan kepada pada kepercayaan

bahwa pelanggan yang paling utama.

2. Semua kemampuan diarahkan untuk mencapai suatu

perbaikan mutu yang berkesinambungan. Usaha yang
sedang berlangsung dilakukan untuk menghilangkan
pemborosan, dengan definisi pemborosan adalah siklus
barang terbuang (scrapping), pengerjaan ulang (rework),
pemeriksaan ulang, penulisan ulang, analisa ulang dan
perancangan ulang.

18
 Dengan menggunakan TQM, suatu paradigma
baru akan berlaku sebagai berikut (Cont….)

• Diasumsikan bahwa orang bekerja bertujuan ingin

berkontribusi, bahwa mereka berlaku seperti sumber
yang tidak terencana, dan bahwa suatu cara harus
ditemukan untuk memanfaatkan sumber tersebut.

• Iklim kerja yang ideal adalah suatu lingkungan yang

memungkinkan setiap orang berkontribusi pada
perbaikan yang berkelanjutan.

19
 PRINSIP DASAR DARI TQM

1. Komitmen dari Manajemen:

 Plan
 Do
 Check 4. Act 1. Plan
 Act

3. Check 2. Do

20
 PRINSIP DASAR DARI TQM

2. Pengambilan Keputusan Berdasarkan

Fakta:
 Menggunakan metode statistik
 Mengunakan SPC
 FMEA
 Metode untuk Problem Solving

21
 PRINSIP DASAR DARI TQM

3. Keterlibatan dan kewenangan karyawan:

 Terhadap Pelatihan
 Pemberian Saran
 Pengukuran dan Penghargaan
 Team yang Terbaik

22
 PRINSIP DASAR DARI TQM

4. Peningkatan Berkesinambungan
(continuous improvement):
 Pengukuran yang sistematis
 Team yang terbaik (exelent)
 Cross-functional manajemen proses
 Mencapai, memelihara, meningkatkan
standar.

23
 PRINSIP DASAR DARI TQM

5. Focus kepada konsumen

 Supplier partnership
 Service relationship with internal
customers
 Never compromise quality
 Customer driven standards

24
 KONSEP PENINGKATAN
BERKESINAMBUNGAN DENGAN TQM
Lima hal utama yang menjadi fokus dalam
meningkatkan kapabilitas:
1. Demand Generation,
2. Supply Generation,
3. Technology,
4. Operations
5. People capability.

Jadi, akar permasalah seperti kesalahan dapat

diidentifkasi dan dihilangkan

25
 KONSEP PENINGKATAN
BERKESINAMBUNGAN DENGAN TQM
Tiga hal utama mekanisme antisipasi:

1. Antisipasi kesalahan dari suatu kejadian

2. Melakukan inspeksi terhadap sumbernya
atau pada proses berikutnya.
3. Apabila kesalahan terjadi berulang kali,
stop produksi atau proses sampai adanya
tindakan perbaikan, untuk mengantisipasi
terjadinya kesalahan yang lebih banyak.
(Stop in time)

26
 KONSEP “KAIZEN”
 Kaizen adalah metode pendekatan majnaemen “Jepang”
atau disebut juga “Lean Production”

 Kaizen atau “Continuous Improvement” suatu aturan yang

terus menerus yang menjelaskan perubahan dalam suatu
bisnis untuk meningkatkan kualitas dan atau efesiensi

 Dalam metode ini karyawan adalah orang yang terbaik

untuk menentukan auatu peningkatan, semenjak mereka
melihat suatu proses dan mengambil tindakan perbaikan
setiap waktu.

 Perusahaan yang menerapkan metode pendekatan ini

mempunya budaya mendorong, memberi semangat dan
hadiah (rewards) kepada karyawan atas kontribusinya
terhadap proses tersebut
27
 KAIZEN = Human Resources Management
& Operational Management

 Kaizen dapat diterapkan pada level: individu, Kaizen

Grup atau QCC yang dalam hal ini dibentuk grup
khusus yang akan mengidentifikasi potensial untuk
‘improvement’ secara bersama-sama.

 Metode pendekatan ini juga akan lebih baik dengan

dibentuknya: Team Kerja atau Group Tiap Proses,
sehingga peningkatan akan berasal dari hal yang
santa penting masing-masing group tersebut.

28
 KONSEP “KAIZEN”
 Kaizen akan efektif apabila terdapat budaya
kepercayaan antara staff, manager yang didukung
oleh struktur yang demokrasi

 Mempunyai komunikasi dua arah yang baik

 Meskipun beberapa karyawan mungkin melihat hal

ini suatu beban tambahan daripada suatu
kesempatan. Karena hal ini butuh waktu untuk
mendapatkan Kaizen yang sukses dan menjadi
budaya suatu organisasi/perusahaan.

29
 FILOSOFI “DEMING”
Filosofi Deming tentang manajemen
berdasarkan kepada 4 prinsip:

1. Suatu organisasi bisnis harus mengetahui dan tanggap

terhadap kebutuhan pelanggannya. Tanpa pelanggan,
tidak akan ada pesanan, dan tanpa pesanan berarti
tidak akan ada pekerjaan.
2. Pentingnya melakukan survei terhadap kebutuhan-
kebutuhan dan harapan pelanggan.
3. Pengelolaan Sumber Daya Manusia.
4. Menciptakan keinginan untuk melakukan perbaikan
secara terus menerus.
30
 FILOSOFI “DEMING”
Keempat hal yang dikemukakan oleh Dr. Deming tersebut
sangat berpengaruh bagi bangsa Jepang yang kemudian
mengadopsinya untuk menghidupkan kembali bisnis dan
industri mereka yang hancur setelah perang. Pada
akhirnya dengan konsep ini Jepang berhasil mendominasi
pasar dunia pada tahun 1980-an sampai sekarang.
Sehingga merepotkan sebagian besar industri manufaktur
AS yang masih terlena dengan model manufaktur
perakitan biasa, padahal model tersebut tidak cocok lagi
digunakan dalam pasar ekonomi global modern.

31
 FILOSOFI “DEMING”
Bangsa Jepang mengadopsi konsep-konsep Dr. Deming
tersebut dengan menerapkan fungsi-fungsi mutu seperti
Bagan Kontrol (Control Chart), Kehandalan Proses
(Process Capability), dan lain-lain. Mereka
menerapkannya secara menyeluruh dan konsisten di
seluruh perusahaan. Pada tahun 1960 berhasil dibentuk
konsep Quality Control Circle (QCC) yang secara
operasional menjalankan siklus PDCA (Plan-Do-Check-
Act). Siklus PDCA sendiri adalah suatu metode yang
dipakai dalam TQM untuk menghasilkan
perbaikan/peningkatan mutu secara berkesinambungan
dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan.
32
 FILOSOFI “DEMING”
Meskipun prinsip-prinsip tentang “continuous
improvement” sangat jelas untuk diterapkan
oleh setiap perusahaan, tapi kenapa terdapat
kesulitan merobah budaya manajemen barat
untuk fokus pada kualitas?
“Deming” telah membuat suatu daftar yang
disebut dengan “Seven Deadly Diseases”
merupakan faktor penghambat dalam
merubah gaya (style) dari suatu manajemen.

33
 DEMING “SEVEN DEADLY DISEASES”

1. Kurang patuh terhadap suatu sasaran.

2. Tekanan dalam mendapatkan keuntungan: cara
berfikir yang dangkal (terdapat pertentangan dari
ketetapan tujuan dalam bisnis).
3. Manajemen dengan suatu ketakutan.
4. Mobilitas dari manajemen: job hopping.
5. Hanya menggunakan visi untuk sistem manajemen,
tidak mempertimbangkan sesuatu yang tidak
diketahui.
6. Biaya pengobatan yang tinggi.
7. Tingginya biaya pertanggungjawaban, biaya lawyer
untuk sesuatu kemungkinan.
34
 EMPAT BELAS POINT “DEMINGS”
UNTUK TQM
1. Buat ketetapan untuk suatu tujuan.
2. Gunakan folisofi yang baru.
3. Hentingan ketergantunagn terhadap pemeriksaan untuk
mencapai kualitas.
4. Hentikan cara “awarding business” yang berpatokan
pada harga saja (kurangi total ‘cost’)
5. Tingkatkan kinerja setiap proses secara terus menerus
dan selamanya.
6. Adakan pelatihan yang ‘modern’ (untuk setiap orang).
7. Buat metode ‘modern’ dalam hal pengawasan.

35
 EMPAT BELAS POINT “DEMINGS”
UNTUK TQM
8. Beri dorongan setiap karyawan mengemukakan pendapat.
9. Jelaskan rintangan-rintangan antar bagian/department.
10. Eliminasi slogan, peringatan yang memaksa dalam
pekerjaan.
11. Eliminasi standar pekerjaan yang menentukan kuota angka.
12. Hilangkan rintangan untuk kebanggaan dalam kecakapan
kerja.
13. Buat suatu program edukasi yang meningkatkan semangat
dan peningkatan secara mandiri untuk setiap orang.
14. Ciptakan suasana agar setiap orang membuat perobahan
dan tentukan struktur sehingga setiap hari mereka
bertanggung jawab untuk semua hal di atas

36
 Malcolm Baldrige National
Quality Award
 Ditetapkan tahun 1988 oleh pemerintah U.S.
 Didisain untuk mepromosikan penerapan TQM.
 Beberapa Kriterianya:
 Senior executive leadership; strategic planning;
management of process quality
 Hasil dari mutu: customer satisfaction

 Beberapa pemenangnya:
 Corning Inc.; GTE; AT&T; Eastman Chem.

37
Tujuh Kriteria Malcolm Baldridge

1. Leadership
2. Strategic Planning
3. Customer/Market Focus
4. Information & analysis
5. Human resource focus
6. Process Management
7. Results

38
 DELAPAN ELEMEN PENERAPAN
“TQM”
Agar sukses dalam menerapkan TQM, organisasi
harus berkonsentrasi pada 8 elemen kunci
berikut:

1. Etika
2. Integritas (kejujuran)
3. Kepercayaan
4. Pelatihan (training)
5. Kerja tim (team work)
6. Kepemimpinan (leadership)
7. Penghargaan (recognition)
8. Komunikasi
39
TQM, diciptakan untuk menggambarkan sebuah filsafat
yang menjadikan mutu sebagai tenaga penggerak di
belakang kepemimpinan, desain, perencanaan, dan
inisiatif perbaikan. Untuk hal itu, TQM membutuhkan
bantuan dari kedelapan elemen kunci di atas. Elemen-
elemen ini selanjutnya dapat dikelompokkan lagi ke
dalam empat bagian berdasarkan fungsinya dalam
membentuk struktur bangunan TQM. Keempat bagian
tersebut adalah:

• Pondasi : etika, integritas dan kepercayaan

• Batu Bata: pelatihan, kerja tim, dan kepemimpinan
• Campuran Semen Pengikat: komunikasi
• Atap: Penghargaan
40
41
1. Etika
Etika adalah disiplin yang terkait dengan kebaikan
dan keburukan dalam berbagai situasi. Ia merupakan
dua sisi mata uang yang dilambangkan oleh etika
organisasi dan etika individu. Etika organisasi
membentuk sebuah kode etik bisnis yang
menguraikan petunjuk bagi semua anggotanya dan
harus melekat dalam pekerjaan sehari-hari mereka.
Sedangkan etika individu mencakup kebenaran dan
kesalahan perseorangan.

42
2. Integritas
Integritas mencakup kejujuran, moral, nilai-nilai,
keadilan, dan kesetiaan terhadap kebenaran dan
keikhlasan. Karakteristiknya adalah bahwa apa yang
diharapkan oleh pelanggan (internal/eksternal) dan
apa yang memang layak untuk mereka terima.
Lawan dari integritas adalah sikap bermuka dua
(munafik), dan TQM tidak akan dapat bekerja
dengan baik dalam suasana tersebut.

43
3. Kepercayaan
Tanpa kepercayaan, kerangka kerja dari TQM tidak dapat
dibangun. Kepercayaan membantu perkembangan
partisipasi penuh dari semua anggota organisasi. Ia
memperkenankan aktifitas pemberian wewenang yang
mendorong kebanggaan turut memiliki perusahaan dan
juga komitmen. Ia memberi peluang dilakukannya
pengambilan keputusan pada semua level dalam
organisasi, mengembangkan penanganan resiko oleh tiap-
tiap individu untuk perbaikan berkelanjutan dan
membantu dalam menjamin bahwa ukuran-ukuran yang
digunakan terpusat pada perbaikan proses dan tidak
digunakan untuk melawan pendapat orang lain.
Kepercayaan adalah sifat dasar untuk menjamin kepuasan
pelanggan. Jadi, kepercayaan membangun lingkungan yang
kooperatif (saling bekerjasama) sebagai dasar untuk TQM.
44
4. Pelatihan (training)
Training sangat penting artinya bagi karyawan organisasi
agar bisa menjadi lebih produktif. Disamping itu para
Supervisor mesti bertanggungjawab dalam menerapkan
TQM di departemennya, termasuk mengajarkan filsafat
dasar dari TQM kepada semua bawahannya. Training yang
biasanya dibutuhkan oleh para karyawan dalam
mendukung penerapan TQM antara lain; kemampuan
interpersonal, kecakapan bekerjasama dalam tim,
penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, analisa
dan perbaikan kinerja pengelolaan pekerjaan, ekonomi
bisnis, dan keterampilan teknis. Pada saat penciptaan
dan pembentukan TQM, para karyawan hendaknya segera
dilatih agar mereka dapat menjadi karyawan yang efektif
bagi perusahaan.

45
5. Kerjasama tim
Kerjasama tim juga merupakan sebuah elemen kunci
dari TQM, yang menjadi alat bagi organisasi dalam
mencapai kesuksesan. Dengan menggunakan tim kerja,
organisasi akan dapat memperoleh penyelesaian yang
cepat dan tepat terhadap semua masalah. Suatu tim
biasanya juga memberikan perbaikan-perbaikan
permanen dalam proses dan operasi-operasi. Dalam
sebuah tim, orang-orang merasa lebih nyaman untuk
mengajukan masalah-masalah yang terjadi dan dapat
dengan segera memperoleh bantuan dari pekerja-
pekerja lainnya berupa solusi-solusi yang akan
digunakan untuk menanggulangi masalah-masalah yang
dihadapi.

46
6. Kepemimpinan
Kepemimpinan mungkin merupakan hal yang paling
penting dalam TQM. Kepemimpinan dalam TQM
membutuhkan Manager-Manager yang dapat memberikan
pandangan atau visi yang dapat memberikan ilham,
membuat arahan strategis yang dapat dimengerti oleh
semua orang dan menanamkan nilai-nilai sebagai pedoman
bagi bawahannya. Seorang Supervisor harus mengerti
TQM, percaya akan kegunaannya dan kemudian
menunjukkan kesungguhan dan kepercayaannya itu dalam
mempraktekkan TQM setiap hari. Para Supervisor harus
memastikan bahwa strategi, filsafat dasar, nilai-nilai dan
sasaran-sasaran mutu telah disampaikan kepada
bawahannya disepanjang organisasi untuk menghasilkan
fokus, kejelasan dan arah dari TQM. Kunci terpenting
adalah bahwa TQM harus diperkenalkan dan dipimpin oleh
manajemen puncak. 47
7. Komunikasi
Komunikasi berarti sebuah pemahaman bersama
terhadap satu atau sekelompok ide-ide antara pengirim
dan penerima informasi. TQM yang sukses menuntut
komunikasi dengan, dan/atau diantara, semua anggota
organisasi, pemasok dan juga pelanggan. Para Supervisor
harus memelihara keterbukaan dari arus komunikasi
dimana seluruh karyawannya dapat mengirim dan
menerima semua informasi tentang proses-proses TQM.
Adalah suatu hal yang vital bahwa komunikasi harus
dirangkai dengan penyampaian informasi yang benar
bukan dengan informasi yang keliru. Supaya komunikasi
bisa menjadi sesuatu yang dapat dipercaya maka pesan
yang disampaikan harus jelas dan penerima informasi
harus memiliki penafsiran yang sama dengan apa yang
dimaksud pengirimnya.
48
8. Penghargaan
Penghargaan adalah elemen terakhir dari keseluruhan
sistem TQM. Ia sebaiknya diberikan untuk saran-saran dan
pencapaian-pencapaian yang memuaskan baik dihasilkan
oleh suatu tim ataupun individu. Para karyawan akan
didorong untuk berusaha keras memperoleh penghargaan
untuk dirinya dan untuk [Link] para kontributor ini
dihargai, mereka akan dapat mengalami perubahan yang
sangat besar dalam hal penghargaan-diri, produktivitas,
mutu dan jumlah karya, yang pada akhirnya mendorong
seseorang untuk berusaha lebih giat dalam tugas sehari-
harinya. Penghargaan datang dalam bentuk terbaiknya jika
saran-saran tersebut diikuti oleh sebuah tindakan langsung
untuk mencapai hasil yang baik oleh kontributor tersebut.
Penghargaan dapat diberikan dalam cara, tempat dan
waktu yang berbeda
49
IMPLEMENTASI TQM
Identify critical business issues

Secure top
management commitment

Provide initial training

Identify customer requirements

Identify key processes

Provide specific skills training

Collect and analyze data

Implement process changes

Are
Customer’s No
Requirements
Met? Yes Continue to
improve processes 50
 DELAPAN LANGKAH
MODEL UNTUK “IMPROVEMENT”
1. Tentukan masalah dalam konteks proses
2. Identifikasi, analisa dan dokumentasikan
3. Ukur kondisi awal (keadaan sekarang)
4. Pahami kenapa proses tersebut dilakukan
peningkatannya.
5. Buat solusi alternatif dan pilih yang terbaik
6. Buat suatu strategi dan implementasikan solusi yang
terbaik tersebut
7. Evaluasi hasil dari proses baru tersebut
8. Mempunyai komitmen “continuous improvement”
terhadap proses tersebut.
51
 Proses Analisa dan Beberapa
Alat Untuk “Continuous Improvement”

- Brainstorming
- Process mapping
- Run diagrams
- Check sheets
- Pareto charts
- Cause and effect diagrams

52
 Tahapan Proses Benchmarking

1. Planning Stage (perencanaan)

2. Analysis Stage (analisa)
3. Integration Stage (penggabungan)
4. Action Stage (pengambilan tindakan)
5. Maturity Stage (pemahaman)

53
Process Mapping

Activity

Yes
Decision

No

54
Process Mapping

55
 Run Diagram

• Run Charts (time series plot)

– Menguji gejala dari suatu variable over time.
– Merupakan Dasar untuk Control Charts

56
 Control Chart
27

24
UCL = 23.35
21
Number of defects

18 c = 12.67

15

12

6
LCL = 1.99
3

2 4 6 8 10 12 14 16
Sample number
57
 Check Sheet

Shifts

   

Defect Type

 

 

 

58
 Check Sheet

COMPONENTS REPLACED BY LAB

TIME PERIOD: 22 Sep to 27 Aug 2007
REPAIR TECHNICIAN: Bob

TV SET MODEL 1013

Integrated Circuits ||||
Capacitors |||| |||| |||| |||| |||| ||
Resistors ||
Transformers ||||
Commands
CRT |

59
 Percent from each cause

10
20
30
40
50
60
70

0
Po
o rD
W es
ro ig
ng n
(64)

di
m
en
De s
io
fe ns
cti
(13)

ve
pa
M rts
ac
hi
ne
(10)

ca
l ib
Op ra
er tio
ato ns
(6)

re
rr o
rs
De
fe
Causes of poor quality
(3)

ct i
ve
m
a te
Su
Pareto Chart

rf a ria
ls
(2)

ce
ab
ra
si o
ns
(2)

60
 Cause & Effect
Measurement Human Machines

Faulty testing equipment Poor supervision Out of adjustment

Incorrect specifications Lack of concentration Tooling problems

Improper methods Inadequate training Old / worn

Quality
Inaccurate Problem
temperature Poor process
control Defective from vendor
design
Ineffective quality
Not to specifications management
Dust and
Dirt Material- Deficiencies
handling problems in product
design
Environment Materials Process

61
QUALITY CONTROL CYRCLE (QCC)
salah satu alat TQM untuk
improvement
1. ADA FACILITATOR DAN TEAM LEADER YANG MENDAMPINGI
DAN MEMBANTU
2. IDE / GAGASAN DI SHARE (DIBERSAMAKAN) DI ANTARA
SESAMA ANGGOTA & TEAM LEADER
3. KEPUTUSAN DIBUAT BERSAMA
4. SEMUA ANGGOTA TERLIBAT DALAM CONTINUOUS
IMPROVEMENT
5. PENYELESAIAN MASALAH DILAKUKAN DENGAN
MENGGUNAKAN PANDUAN PROSES

62
1. TENTUKAN TEMA (JUDUL)

• Team “menyumbangkan saran” (BRAINSTORMING)

sekumpulan tema-tema yang akan dipilih sebagai
proyek.
• Team menentukan urutan dengan menggunakan
“kriteria pilihan” dan “skala nilai” dalam bentuk
“DIAGRAM MATRIKS”
• Team menjelaskan “alasan memilih tema proyek”
terhadap masalah yang paling penting.

63
2. RENCANAKAN KEGIATAN
GUNAKAN GANTT CHART UNTUK:
• MEMPERLIHATKAN PERKIRAAN LAMA DAN WAKTU (BULAN, MINGGU,
HARI) YANG DIPERLUKAN UNTUK MENYELESAIKAN TIAP LANGKAH
MENURUT SIKLUS PDCA
• PERIODE PERENCANAAN (PLANNED PERIOD) DIBUAT LEBIH DAHULU
• PERIODE AKTUAL (ACTUAL PERIOD) DIBUAT SETELAH STEP-NYA
SELESAI
• TIDAK BOLEH ADA GAP/JARAK ANTARA PERIODE PERENCANAAN
DAN ANTARA PERIODE AKTUAL
• WAKTU HARUS WAJAR – TIDAK TERLALU PANJANG ATAU TERLALU
PENDEK
• KALAU ADA PENYIMPANGAN, TEAM HARUS BISA MENJELASKAN
MENGAPA, HANYA BOLEH TERJADI PADA KEGIATAN YANG TIDAK
MUDAH DIANTISIPASIKAN
• KALAU TEPAT – JELASKAN BAGAIMANA MENGENDALIKANNYA –
JADIKAN KEBANGGAAN
64
3. PENGUMPULAN DATA
• KUMPULKAN DATA UNTUK MENGKONFIRMASI BAHWA MASALAH
TERSEBUT DAN SERIUS
• GUNAKAN DIAGRAM PIE.
• PILIHLAH METODE PENGUMPULAN DATA YANG TEPAT :
• CATATAN DATA CEK MASA LALU / KINI
• OBSERVASI
• INTERVIEW
• SURVEY
• BRAINSTORMING MENGGUNAKAN DIAGRAM SEBAB AKIBAT (CAUSE
AND EFFECT DIAGRAM / FISH BONE DIAGRAM – DIAGRAM ISHIKAWA)
• BUAT CHECKSHEET DAN DIAGRAM PARETO, UNTUK MEMERIKSA
FAKTOR PENYEBAB DOMINAN
• DARI LANGKAH 3 INI DITENTUKAN MASALAH YANG AKAN
DISELESAIKAN

65
4. TETAPKAN TARGET

• TARGET HARUS DITETAP UNTUK MASALAH YANG AKAN

DISELESAIKAN SETELAH SEMUA LATAR BELAKANG
INFORMASI DIKUMPULKAN
• TARGET MEMBERIKAN SASARAN DAN ARAH TENTANG
APA YANG INGIN DICAPAI OLEH TIM
• FORMAT HARUS DALAM “PERSENTASE”

66
5. ANALISA PENYEBAB DAN BUAT RENCANA
PERBAIKAN
• Diagram sebab akibat (cause and effect diagram) dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan penyebab masalah
(possible cause). Team mengisolasi atau memisahkan
penyebab utama (main cause) dari penyebab-penyebab
lain yang mungkin (possible cause). Verifikasi penyebab
utama (main cause) melalui pengumpulan data

• Team menentukan semua tindakan perbaikan (corrective

action) untuk menghilangkan penyebab utama (main
cause) dan brainstorming (sumbang saran) lebih lanjut
untuk menentukan beberapa solusi pilihan (alternative
Solution) . Solusi pilihan terbaik dipilih sebagai solusi
yang diusulkan.
67
6 . PELAKSANAAN TINDAKAN PERBAIKAN
• Lakukan Uji Coba terhadap tindakan perbaikan tersebut
• Tindakan yang dilakukan harus konsisten dengan solusi
yang diajukan.
• Penerapan solusi tidak boleh mengacaukan proses kerja
berikutnya
• Ketika menerapkan solusi tersebut, masalah-masalah
yang ditemukan team harus diidentifikasi dan anggota
team harus mencari cara untuk mengatasi masalah
tersebut.
• Anggota team dapat melakukan modifikasi dari solusi
yang diajukan untuk mendapatkan hasil seperti yang
diinginkan.
• Pelaksanaan tindakan perbaikan sebaiknya digambarkan
secara jelas dalam laporannya.

68
7. LAKUKAN EVALUASI HASIL
Kumpulkan Data Baru
• Kumpulkan data untuk memeriksa apakah Usul Perbaikan
berhasil.
• Gunakan ukuran yang sama (Populasi, selang waktu)
dengan ‘Data Sebelum Implementasi’ dalam
mengumpulkan data baru.
• Satukan hasilnya dalam ‘Checksheet Sesudah
Implementasi’.
 Metoda Observasi dan Check Record harus dicat

untuk jangla waktu yang sama.

 Metoda Survey dan Interview harus dilakukan dengan

ukuran populasi yang sama.

69
8. STANDARISASI

• Tentukan Rencana Standardisasi

 Rencana Standardisasi harus dirinci.

 Tunjukkan semua aktivitas untuk mengimplementasi

standardisasi tersebut.
 Cantumkan tanggal dari setiap aktivitas.

 Anggota team menyatakan dengan jelas bagaimana

konsep/prosedur baru didokumentasikan

 Team harus menyatakan cara pelaksanaan berbagai

tindakan untuk Usul Pemecahan.

70
 Penerapan “5S”
• Mewujudkan tempat kerja yang nyaman dan pekerjaan
yang menyenangkan

• Melatih karyawan menegakan disiplin kerja

• Meningkatkan efisiensi kerja

• Memperbaiki tempat kerja dengan melibatkan

semua karyawan

• Mewujudkan perusahaan yang memiliki nilai positif di mata

customernya, yang tercermin dari kondisi tempat kerja

71
 PRINSIP

5S
 Mengeliminasi sesuatu yang tidak berguna
 Keterlibatan setiap orang dan suatu usaha dalam
bekerja sama.
 Memecahkan suatu pokok masalah

72
 5S (5R atau 5P)
 Seiri : RINGKAS - Pemilahan
 Seiton : RAPI - Penataan
 Seiso : RESIK - Pembersihan

 Seiketsu : RAWAT - Pemantapan

 Shitsuke : RAJIN - Pembiasaan

73
SEIRI
Material, Bahan

Ragu-ragu Diperlukan
Tidak diperlukan

Tidak Bernilai Tempat Penyimpanan Sementara Eliminasi, agar

1. Tempat yang aman tidak berlebihan
2. Mudah diakses
3. Ada kordinatornya
Skrap/buang/
musnahkan
Keputusan Management

Diperlukan oleh Diperlukan oleh Dikeluarkan dari Di Scrap/

bagian lain perusahaan di masa perusahaan (dilelang,dimusnahkan
yang akan datang dihibahkan dsb)

74
SEITON
Seiton

Frekuensi Tempat Simpan Tata Letak Label

Area Kerja - Minimasi pemindahanTentukan:

-Sering
bahan, manusia & alat
-Format label
-Kadang-kadang Rak/lemari kerja - Mudah mengakses -Siapa pembuat
- Kenyamanan suasana-Kapan selesai
Gudang kerja
-Jarang
- Kesehatan & keselamatan

75
 SEISO
Diagram Seiso

Sarana Kebersihan Pembersihan Awal Seiso area/alat

Rencanakan: Rencanakan & laksanakan Rencanakan

- Alat kebersihan -Kapan & bagaimana - Peta dan label
yang effective membersihkan tanggung jawab
- Denah letak dari -Alat apa yang harus di seiso
alat kebersihan gunakan
-Berapa lama waktu yang
dibutuhkan

76
SEIKETSU

Diagram Seiketsu

Pemilahan Penataan Pembersihan Mempertahankan

Kondisi Optimum

1. Mekanisme
Visual
2. Pemeriksaan
berkala

77
SHITSUKE

Shitsuke, mengandung arti:

• Terbiasa melakukan Seiso, Seiri dan Seiton

• Terbiasa melaksanakan standard kerja
• Mengembangkan kebiasaan yang positif
• Memberikan contoh / teladan
• Memiliki kreatifitas

78
 TQM dan ISO 9000
1. Standar Mutu ISO-9000 dan TQM dibutuhkan oleh
organisasi/perysahaan untuk menjadi “world class”.Tetapi
ISO mempunyai keunggulan yang memberikan pedoman
untuk manajemen mutu dan dapat berdiri sendiri,
sementara TQM tidak dapat berdiri sendiri.
2. ISO 9000 adalah Total Quality Management. Dibutuhkan
untuk mengelola setiap proses yang mempengaruhi mutu
di dalam suatu organisasi/perusahaan dan TQM adalah
suatu filosofi.

79
 TQM dan ISO 9000

3. TQM mengarahkan untuk mengidentifikasi penyebab dari

“quality problems” serta mengeliminasinya. 
4. Alat lain untuk improvement, seperti Failure Mode and
Effect Analysis (FMEA), Quality Function Deployment (QFD)
dan Six Sigma juga dapat membantu organisasi/perusahaan
menjadi “world-class operation”.

80
 TQM dalam Industri Jasa

 Mutu suatu jasa memang agak sulit di ukur dari

pada benda
 Mutu suatu jasa tergantung kepada:
 Expectations vs. reality
 Process & outcome
 Tipe Mutu dari suatu Jasa
 Normal: Routine service delivery
 Exceptional: How problems are handled

81
 ATRIBUT MUTU INDUSTRI JASA

Reliability Responsiveness

Tangibles Competence

Under- Access
standing

Security Courtesy

Credibility Communication
82
 Kami akan berusaha keras untuk
mendapatkan hasil dari konsep TQM
cara pelaksanaanya

83
 TERIMAKASIH ANDA TELAH MENGIKUTI TRAINING INI :

Inovasi tidak pernah berhenti untuk meningkatkan suatu

sistem manajemen

Semoga Bermanfaat
Dalam Perjalanan Karir Anda

Contact address:

COUNTERMEASURE Training & Consultant (CTC) Batam

Gedung Dana Graha, Lt. Dasar. R.D.01. Jln. Imam Bonjol
Nagoya- Batam Island

Phone & Fax : (0778) 425511

Hp : 08127018533, 08127040371
E-mail : ctc_batam@[Link]

84