COURS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Présenté par : ISSA ISSIFOU,MASTER EN MANAGEMENT DU SERVICE PUBLIC

Tel:96 87 16 04/90 90 16 04/93 93 16 04/95 95 16 04
 Introduction
Faire du management stratégique constitue un véritable défi. Il faut en effet

être capable d’appréhender les problèmes complexes auxquels les organisations

sont confrontées dans leur développement à long terme, tout en s’inscrivant dans

leur fonctionnement quotidien et dans leur réalité effective.

Pour ce faire, il faut tout d’abord définir les concepts d’organisation, de

management et de stratégie.
 1. Le concept d’organisation :
Un organisme ou une organisation peut être définie comme un
ensemble d’individus ou de groupes d’individus en interaction et réalisant,
dans le cadre des missions qui lui sont assignées, des activités orientées vers
la réalisation d’un but commun.

L’organisation peut également être définie comme « l’ensemble des

moyens structurés, constituant une unité de coordination ayant des
frontières identifiables, fonctionnant en continu, en vue d’atteindre un
ensemble d’objectifs partagés par l’ensemble de ses membres (salariés,
dirigeants, actionnaires, etc.) ».
 1. Le concept d’organisation (Suite)

Selon Henry Mintzberg, « Une organisation est un ensemble

relativement stable des acteurs tournés vers des objectifs généraux
communs et qui, en vue de leur réalisation recourent à une division du
travail (une spécialisation des taches) et à des modalités de
coordination et de contrôle.
 1. Le concept d’organisation (Suite)
Il existe un certain nombre de traits spécifiques aux organisations :
• Une organisation à un objet spécifique ;
• Elle dispose de personnel qualifié ;
• Elle s’appuie sur des systèmes formalisés de communication ;
• Une organisation produit des règles (c’est à dire précise la manière dont les
individus doivent se comporter dans l’organisation, des procédures
(définissant la manière dont les individus sont censés réaliser leurs taches),
et des modalités spécifiques de contrôles ;
• Une organisation accorde une importance secondaire aux liens
émotionnels.
 2. Le concept de management :
De manière générale, le management peut être définit comme la
manière de conduire une organisation. C’est la mise en œuvre d’un
ensemble de principes et de techniques formalisées ayant pour finalité
de piloter une organisation, de coordonner ses activités, d’animer et de
faire coopérer les membres associés à son fonctionnement, et de
susciter chez ces derniers, par l’adhésion à des valeurs partagées, par
des comportements favorables à la réalisation des objectifs de
l’organisation.
C’est un processus spécifique consistant en activités de
planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à
déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres
et à la mise en œuvre d’autres ressources (moyens humains, matières,
machines, méthodes, monnaie-capitaux, marchés).
 2. Le concept de management (Suite)
Pour Crener et Monteil, 1979 « Le management est une façon de diriger et de
gérer rationnellement une organisation, d’organiser les activités, de fixer les buts et
objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes,
les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroitre la
rentabilité et l’efficacité de l’entreprise. Pour Koontz et O’Donnell, le gestionnaire a
la mission de « créer ou de maintenir un environnement ou les individus qui
travaillent en groupe sont encouragés à collaborer de façon efficace et dynamique
à la réalisation d’objectifs communs préétablis. »
 2. Le concept de management (Suite)
Il y’a deux niveaux de management :
• le niveau de réflexion : management stratégique (concevoir le
potentiel, créer le potentiel) ;
• le niveau de gestion courante : management opérationnel (intégrer le
potentiel, exploiter le potentiel).
 2. Le concept de management (Suite)

Le management : Art ou Science ?

La science du management est un ensemble de connaissances

systématiques, accumulées et reconnues, permettant de comprendre les

vérités générales concernant la gestion. Or comme tout ce qui touche à

l’humain, le management ne peut être une science exacte, il reste dans le

domaine du probable, de la statistique.

 2. Le concept de management (Suite)

La notion d’art s’oppose au caractère scientifique qui quantifie,

normalise et formalise. L’art de diriger est une qualité, un savoir-faire
non totalement codifiable. Ainsi le verbe manager ou le terme
management prennent-ils un sens plus vaste que simplement gestion,
direction ou organisation.
Le management est donc tout à la fois une science et un art,
faisant appel à des qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien
qu’à un ensemble de connaissances théoriques.
 2. Le concept de management (Suite)

Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles,

sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management
risque fort de ne pas donner de grands résultats.
Le management, entendu comme l’art de diriger, nécessite de :
• Fixer et faire partager à ses équipes des objectifs clairs et précis,
• Mobiliser des techniques de gestion des hommes efficaces et
adaptés,
• Savoir prendre en compte les particularités et la diversité des talents,
des compétences et des personnalités.
 3. Les fonctions du management
Selon les idées émises par Henri Fayol, dans son ouvrage Administration
industrielle et générale, paru en 1916, le management est une fonction qui a
pour objectif de veiller sur cinq grandes fonctions :
a. Fonction technique : produire, transformer, et fabriquer ;
b. Fonction commerciale : achat, vente, et échange ;
c. Fonction financière : rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux ;
d. Fonction de sécurité : protection des personnes et des biens ; mettre en
place des bonnes conditions de travail ;
e. Fonction comptable : calcul de paie et des statistiques (recensement des
actifs et du patrimoine).
 3. Les fonctions du management (Suite)
De même, Fayol indique que le management suppose que « les
administrateurs » soient capables de mettre en œuvre la palette de
compétence essentielles, à savoir : « Prévoir, Organiser, Commander,
Coordonner, Contrôler. »

Egalement, Fayol énumère quatorze principes de management :

• Division du travail : la spécialisation augmente l’efficacité et le rendement.

• Autorité et responsabilité : les managers doivent pouvoir donner des

ordres et assumer leurs responsabilités ;
 3. Les fonctions du management (Suite)
• Discipline : les employés doivent respecter les règles ;
• Unité de commandement : chaque employé ne doit recevoir ses ordres que
d’un seul chef ;
• Unité de direction : il doit y avoir qu’un seul chef ;
• Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général. Les intérêts d’un
employé ou d’un groupe d’employés ne doivent pas prendre le pas sur
l’intérêt général de l’entreprise ;
• Rémunération : les employés doivent recevoir un juste salaire en
contrepartie de leurs services ;
 3. Les fonctions du management (Suite)
• Centralisation : degré d’implication des subordonnés dans le processus
décisionnel ;
• Hiérarchie : la hiérarchie reste la voie de communication privilégiée ;
• Ordre : chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la
bonne place au bon moment ;
• Equité : les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs
subordonnés ;
• Stabilité du personnel : une rotation élevée du personnel est cause
d’inefficacité ;
• Initiative : les employés s’investissent davantage si leur sens d’initiative est
développé ;
• Union du personnel : la promotion du travail d’équipe favorise l’unité du
personnel.
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques
Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme
d’une organisation.

Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une

organisation : une organisation dit-elle se concentrer sur un domaine
d’activité ou dit-elle en avoir plusieurs ?

Les décisions stratégiques ont généralement pour but l’obtention d’un

avantage concurrentiel, et la pérennité de cet avantage concurrentiel
repose sur deux conditions fondamentales :
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

Tout d’abord, il s’agit de créer un surcroit de valeur pour les clients.

Deuxièmement, ce système de création de valeur doit être

difficilement imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait

procurer un avantage durable, donc stratégique. Si une entreprise a la

même stratégie que ses concurrents elle n’a pas de stratégie.

 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

On peut considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel

dans lequel l’organisation évolue. Cette adaptation aux conditions

environnementales peut nécessiter l’acquisition ou la modification de certaines

ressources : maitrise de nouvelles technologies, construction d’un nouveau

réseau de partenaires, réallocation de capacité de production, etc.

 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des

ressources et des compétences de l’organisation. Dans cette optique, la

stratégie consiste non pas à s’adapter au marché tel qu’il est, mais au

contraire à exploiter la capacité stratégique de l’organisation afin de

construire de nouvelles conditions de succès, voire à développer de

nouveaux marchés.
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

• La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources :

ressources financières, humaines, physiques, technologiques, ou
relationnelles.

• La stratégie d’une organisation est influencée non seulement par les

forces de son environnement et par sa capacité stratégique, mais
également par les attentes des acteurs susceptibles d’exercer un
pouvoir sur elle.
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)
Au total, si l’on peut fondamentalement caractériser la stratégie comme
« l’orientation à long terme d’une organisation »,les éléments que nous avons
présentés permettent de proposer une définition complète :la stratégie
consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le
long terme en configurant son périmètre d’activité ,avec pour objectif la
réponse aux attentes des parties prenantes(dirigeants, actionnaires,
institutions financières, salariés, clients, fournisseurs, membres de la
collectivités, les pouvoirs publics), l’obtention d’un avantage concurrentiel et
la création de la valeur pour les clients».
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

Pour A. Chandler. « La stratégie consiste à déterminer les objectifs

et les buts fondamentaux à long terme, puis choisir les modes d’action
et d’allocation de ressources en vue d’atteindre ces buts, ces
objectifs. »

La stratégie est l’ensemble des décisions et actions de l’entreprise

relatives au choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre un
objectif sur le long terme.
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)
Il faut se rappeler que le terme de stratégie est associé à SUN ZI, l’auteur de
l’Art de la guerre, dès le 4è siècle avant J.-C. La stratégie évoque donc la guerre
(contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une
armée (l’entreprise) à la victoire la performance économique, la réussite) tout en
préservant la vie des soldats (les salariés).
En somme, la stratégie recouvre les choix fondamentaux d’allocation de
ressources que les entreprises pour atteindre leurs objectifs et se pérenniser
(atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui des
concurrents dans ces activités, dans le but de créer de la valeur pour ses
actionnaires).
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

Les décisions stratégiques présentent donc les caractéristiques

suivantes :

• Elles sont complexes par nature ;

• Elles sont élaborées en situation d’incertitude ;

• Elles affectent les décisions opérationnelles ;

• Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation) ;

• Elles impliquent d’importants changements.

 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

Aussi, la stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation :

Le premier niveau, celui de la stratégie d’entreprise, concerne le dessein
et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle
ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de
couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services et la
manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Généralement,
la stratégie d’entreprise prend en compte les attentes des différentes parties
prenantes.
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

Le deuxième niveau est celui des stratégies par domaine d’activité, qui
consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier.
Cela revient généralement à définir comment un avantage peut être obtenu
par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être
identifiés ou construits. Ces différentes orientations doivent répondre aux
attentes du marché tout en remplissant les objectifs généraux de
l’organisation, comme la rentabilité à long terme ou la croissance des parts
de marché.
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)
Un domaine d’activités stratégiques est un sous- ensemble d’activités
d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui
partagent des ressources et des savoir-faire.

Un facteur clé de succès dans une activité est « ce qu’il faut savoir faire
pour réussir sur un marché». C’est en général un élément de l’offre qui a une
valeur pour le client, et/ou un savoir-faire particulier, et/ou un avantage de
cout dans la chaine de conception-production-distribution du produit ou du
service.
 4. Le concept de stratégie et ces caractéristiques (Suite)

Le troisième niveau de la stratégie se situe à la base de l’organisation.

C’est là que sont élaborées les stratégies opérationnelles qui déterminent
comment les différentes composantes de l’organisation (ressources,
processus, savoir faire des individus) déploient effectivement les stratégies
définies au niveau global et au niveau des DAS.

La cohérence entre les décisions opérationnelles et la stratégie constitue

donc un point déterminant.
 CHAPITRE 1 : LE VOCABULAIRE DE LA STRATEGIE
Il existe une grande variété de termes utilisée en rapport avec la
stratégie, et il est utile de clarifier certains d’entre eux.

1. Le projet d’entreprise : c’est avant tout le projet de l’entrepreneur. Il

peut, certes, évoluer avec le temps, mais un vrai projet d’entreprise est défini
par le créateur même de l’entreprise.

Il se décline sous l’angle économique, social, environnemental, et humain. Le

projet d’entreprise est une courte déclaration (statement en anglais) des
buts de l’entreprise.
 Il sert à informer et mobiliser les collaborateurs et les investisseurs autour
des ambitions essentielles de l’entreprise. Dans le projet d’entreprise, on inclut
en principe la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise, le secteur sur
lequel elle veut opérer, ses clients primaires et les principaux objectifs
nécessaires à l’accomplissement de la mission.

Le projet d’entreprise de Microsoft est : « Permettre aux individus et aux

organisations, dans le monde entier, d’exploiter pleinement leur potentiel. »

Pour Google, c’est « Organiser l’information mondiale et la rendre accessible

et utile à tous ».
2. La mission de l’entreprise : c’est pour l’entreprise de définir sa

vision stratégique à long terme : son avenir, ses domaines

d’activités stratégiques, ses valeurs et son positionnement, sa

vocation. C’est en quelque sorte une charte (engagement) qui

permet de véhiculer en interne la culture de l’entreprise.

 Nous pouvons définir la mission de l’entreprise comme la raison

d’être de l’entreprise dans l’accomplissement d’une tâche au sein de

son environnement. Elle doit donner un sens à l’ensemble des

décisions qui sont prises.

Définir la mission de l’entreprise consiste ainsi à :
• Orienter la politique générale de l’entreprise ;
• Guider la recherche d’innovations ;
• Fédérer les collaborateurs de l’entreprise ;
• Motiver les acteurs externes et internes.
La mission de l’entreprise est une réponse à trois questions :
• à quoi sert l’entreprise ?
• quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle ?
• quel monde veut-elle pour demain ?
 La mission, pour bien inspirer et orienter la stratégie globale qui

en découlera, doit, si possible, être : précise ; spécifique (c’est-à-dire

différente et distinctive des autres acteurs) ; orientée vers le marché,

afin d’identifier l’espace concurrentiel ; expressive du savoir- faire et

des activités de la firme ; claire sur les produits et services offerts ;

claire sur les zones géographiques visées.

 Définir la mission, c’est aussi répondre aux questions suivantes : quel est
notre métier ? Quels sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que
deviendra notre métier ?
Ainsi Amazon a-t-elle changé de mission en passant de « la plus grande
librairie en ligne au monde » à « la grande boutique en ligne au monde ».
Le site internet de ventes aux enchères eBay a pour missions : « Nous aidons
les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuons à améliorer
les expériences de vente et d’achat en ligne de chacun : collectionneurs, agents
commerciaux, PME ; chercheurs d’un article précis ; chasseurs de bonnes
affaires ; vendeurs ponctuels et surfeurs sur internet sans but précis ».
3. La vision d’entreprise : la vision ou l’intention stratégique est l’état futur
souhaité pour l’organisation, ce que l’on veut qu’elle devienne. C’est
l’aspiration vers laquelle le stratège – le plus souvent le dirigeant cherche à
focaliser l’attention et l’énergie des membres de l’organisation.

La vision d’APPLE est de « changer le monde par la technologie ».

Il est parfois difficile de savoir s’il faut fixer la vision avant la mission. En
général, la vision doit guider la mission puis la stratégie pour les nouvelles
entreprises, mais pour les firmes déjà établies ayant une mission, celle-ci
oriente la vision et la stratégie.
4. Le métier : le métier de l’entreprise, c’est à dire son savoir-faire, peut
être précisé dans le projet d’entreprise.

Un métier peut se définir les technologies, les besoins satisfaits, le

type de clientèle visée ou les circuits de distribution.

IBM, par exemple se définit comme un « constructeur de réseaux ».

Une chaine de télévision devient « une entreprise de loisir ». Un
fabricant de cosmétiques se définit comme « une entreprise de produit
de beauté ».
5. Pour qu’une compétence devienne « clé », elle doit contribuer à
l’amélioration durable du bénéfice perçu par le client et être difficilement
imitable. La compétence – clé permet à l’entreprise de remplir la mission
qu’elle s’est assigné sur son marché de référence. Elle est peu copiable et
pourra s’utiliser sur plusieurs produits, services activités.
6. Les avantages concurrentiels : ce sont des compétences meilleures
que celles des concurrents.

Pour Microsoft par exemple, le principal avantage repose sur les

accords avec les fabricants, supériorité qui se fonde sur une
standardisation de ses logiciels, leur compatibilité, l’étendue de la
gamme et les services de support.
7. Les valeurs et la culture d’entreprise : les valeurs d’une entreprise sont
l’ensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses
activités. Les entreprises performantes cherchent à les préserver au fil du
temps.

La culture regroupe les normes, expériences et coutumes qui

caractérisent une entreprise et qui rassemblent ses employés.

L’étymologie de valeur vient du latin valor, qui signifie « force ». En

effet, les valeurs sont sources de force, car elles donnent aux
collaborateurs la force d’agir.
 CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE :
Le management englobe l’ensemble des dimensions stratégiques et
opérationnelles de l’entreprise.

Le management stratégique concerne la gestion du marché sur le long

terme, en relation avec le potentiel de l’entreprise, approche qui privilégie la
relation organisation/environnement.

Le management opérationnel concerne la gestion des processus propres

à l’entreprise : définition de la structure organisationnelle, la gestion de
l’information, la détermination des procédures et animation du personnel. Il
s’agit d’une vision centrée sur le fonctionnement de l’entreprise.
 Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les
orientations stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de produits,
marchés, technologies, sont réalisés en tenant compte des forces et des
faiblesses économiques, sociales, politiques, et organisationnelles.

Le management stratégique concerne l’ensemble des activités qui

permettent de développer la stratégie d’une organisation. Il constitue l’une
des raisons qui expliquent la différence de performance entre entreprise qui
évoluent dans un même environnement.
 Aujourd’hui, l’environnement économique est en perpétuelle mutation, il

devient plus complexe, il y a donc nécessité de s’adapter. Le management

stratégique peut aider à faire face à cette incertitude en analysant de façon

rigoureuse les facteurs déterminants dans un processus de planification.

Le management stratégique inclut en fait trois principales composantes.

Le management stratégique comprend en effet :

• le diagnostic stratégique grâce auquel on détermine la position stratégique de

l’organisation ;

• les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à

sélectionner l’une d’entre elle ;

• et enfin le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la

stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose.

 2.1 Le Diagnostic Stratégique :
C’est la première étape de la démarche stratégique ; elle fait ressortir
d’une part les forces et les faiblesses de l’entreprise ainsi que ses ressources
et ses compétences (analyse interne) et d’autre part les opportunités et les
menaces de l’environnement (analyse externe).

Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation,

l’ensemble des résultats seront réunis dans une matrice SWOT.

Le diagnostic peut également s’effectuer à partir du modèle PESTEL de

Michael Porter dite « Modèle des 5(+1) » forces de la concurrence, ou
d’autres modèles.
 Le concept de groupes stratégiques consiste à établir la cartographie des
organisations présentes dans une industrie, réparties selon les similarités et les
divergences de leur stratégie.

De la même manière les attentes des clients ne sont pas les mêmes. Pour identifier,
on peut effectuer une segmentation de marché.

Tous ces concepts peuvent aider à répondre à des questions fondamentales : dans
quelle mesure l’environnement est- il susceptible de favoriser ou de handicaper la
situation concurrentielle et la performance de l’organisation ? Quelles sont les
menaces ou opportunités qui peuvent apparaître dans le futur ? Quels sont les
facteurs clés de succès à maîtriser ?
 L’analyse PESTEL des influences environnementales consiste à
répertorier et analyser les facteurs environnementaux qui affectent les
entreprises. Elle permet de dépasser l’horizon du secteur pour mieux
prévoir son évolution future.

Une industrie, également quelques fois appelée secteur d’activité

peut être définie comme « un groupe d’organisations proposant ma
même offre de biens ou de services» ou plus largement comme « un
groupe d’entreprises proposant des offres étroitement substituables ».
 D’un point de vue stratégique, quel que soit l’industrie, les managers
doivent comprendre quelles sont les forces concurrentielles à l’œuvre.
Celles-ci déterminent en effet l’attractivité du secteur considéré et
conditionnent les leviers que les concurrents seront susceptibles d’utiliser.
Aussi, la notion de concurrence est inhérente à la stratégie. Une
organisation qui n’a pas de concurrents n’a pas besoin de stratégie. De
même, la pertinence d’une stratégie ne se juge jamais dans l’absolu, mais en
termes relatifs. Or les managers sont généralement obnubilés par les
concurrents immédiats, alors que bien d’autres forces peuvent influencer la
compétitivité d’une organisation.
 Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Porter consiste à
identifier les fondements de la concurrence dans une industrie.

Le modèle découle du postulat que la notion de concurrence doit être

élargie : sera considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la
capacité d’une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui
peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en
limitant son degré de liberté stratégique.
 La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe donc par la
mesure et la hiérarchisation de ces 5 forces de la concurrence, chacune pouvant capter
une partie du profit généré globalement et déstabiliser ainsi l’équilibre du secteur à son
avantage (voir schéma).

Au premier rang de cette concurrence élargie, on compte bien les concurrents au

sens classique du terme, c’est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens et
services étroitement substituables à ceux de l’organisation. Leur objectif est bien
d’augmenter leur latitude stratégique afin d’accroitre leur propre avantage,
éventuellement au détriment de l’organisation- par exemple en accaparant des parts de
marché. L’intensité concurrentielle constitue donc la première force de la concurrence.
Les clients et les distributeurs peuvent également être considérés
comme des concurrents, car leur objectif est d’obtenir – par l’exercice
de leur pouvoir de négociation – le maximum de biens ou de services
pour le prix le faible possible. Cela vient nécessairement réduire le
profit généré par l’organisation, sauf si elle et capable de répercuter ces
baisses de prix sur ses fournisseurs ou si le rapport de force est à son
avantage. Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs
peut donc être considéré comme la deuxième force de la concurrence.
 Egalement, les fournisseurs utilisent leur propre pouvoir de négociation
afin d’accroître leur profit en augmentant leur prix. Le pouvoir de
négociation des fournisseurs est donc la troisième force de la concurrence.

Le succès stratégique d’une organisation – et en particulier sa capacité à

générer du profit – peut également être fortement altéré par l’apparition de
produits ou de services de substitution, qui viennent concurrencer ou rendre
obsolète son offre. La menace des substituts constitue ainsi la quatrième
force.
 Enfin, certaines organisations qui ne sont encore présentes dans
l’industrie peuvent éventuellement décider d’y intervenir. L’apparition
de ces entrants potentiels, qui peut provoquer des bouleversements
considérables – comme une guerre de prix, une rupture technologique,
ou une reconfiguration de la distribution- entraine généralement une
déstabilisation du secteur, qui se traduit par une diminution brutale des
résultats des organisations établies La menace des entrants potentiels
est ainsi la cinquième force concurrente.
 Une sixième force a été ajoutée plus tard à ce schéma : le rôle de
l’Etat. Par leur pouvoir de réglementation, de subvention, ou de
taxation, les pouvoirs publics sont en effet capables de réduire ou
d’accroître l’avantage concurrentiel des organisations.

L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de

l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique de
l’organisation. La dénomination SWOT est l’acronyme de strenghts,
weaknesses, opportunities, threats, soit forces, faiblesses, (de
l’organisation), opportunités et menaces (de l’environnement).
L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et
des faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions
de l’environnement (la stratégie déduite), ou s’il est possible
d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient
de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences
distinctives de l’organisation.
Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre d’une
part la capacité stratégique de l’organisation et d’autre part les facteurs
clés de succès de l’environnement, soit en modifiant l’une (par
acquisition de nouvelles ressources), soit en modifiant les autres (en
s’adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les
pratiques établies sur le marché existant).
 Grâce à la compréhension des menaces et des opportunités

existant sur un marché, on peut identifier les facteurs dont la maîtrise

permet d’obtenir un avantage concurrentiel, ce qu’il est convenu

d’appeler les facteurs clés de succès(FCS) de l’environnement.

Les facteurs clés de succès sont l’élément stratégique qu’une

organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence.

 De manière générale, on peut définir la capacité stratégique d’une
organisation comme l’aptitude de ses ressources et compétences à lui
permettre de survivre et de prospérer.

Comme nous l’avons dit, l’environnement peut influencer la

stratégie de l’organisation en suscitant à la fois des menaces et des
opportunités. Cependant, le succès dépend également de la capacité
stratégique de l’organisation à maîtriser ou à construire les sources de
l’avantage concurrentiel.
 L’analyse de la capacité stratégique permet de déterminer si l’organisation est
capable de s’adapter à l’environnement dans lequel elle évolue, notamment en
termes de menaces et d’opportunités.

L’obtention d’un avantage concurrentiel passe nécessairement par la

possession d’une capacité stratégique que les concurrents ne détiennent pas , et
auront des difficultés à imiter. Cette capacité peut reposer sur des ressources que
détient l’organisation. Il peut s’agir également de la manière dont ces ressources
sont utilisées ou déployées, ce qui correspond aux compétences de l’organisation.
Le concept de ressources est également très important dans la

stratégie d’entreprise. Les ressources tangibles sont les actifs physiques

d’une organisation, comme ses ressources humaines, ses ressources

financières, ou ses équipements. Les ressources intangibles sont les

actifs immatériels comme l’information, la réputation, et les

connaissances. Les ressources sont classées en quatre catégories.

• les ressources physiques, telles que les équipements, les bâtiments ou la capacité

de [Link] nature de ces ressources, leur âge, leur condition, leur

localisation ou leur potentiel déterminent largement leur utilité en termes

d’avantage concurrentiel.

• les ressources financières, qui incluent toutes les sources de liquidités, c’est-à-

dire les augmentations de capital, la gestion de trésorerie, la gestion des dettes et

des créances et de la qualité des relations avec les apporteurs de fonds

(actionnaires, banquiers, subventions, etc.).

• les ressources humaines, notamment le nombre et le profil démographique
des personnes employées dans l’organisation. Il est également nécessaire
de prendre en compte la ressource intangible constituée par les différents
savoirs et savoir-faire disponibles, l’adaptabilité du personnel, ou sa
capacité d’innovation.

• le capital intellectuel constitue l’essentiel des ressources intangibles d’une

organisation. Il inclut les brevets, les marques, les systèmes de gestion, les
bases de données clients ou encore les relations avec les partenaires.
 Le portefeuille de ressources détenu par une organisation est certainement très

important, mais la manière dont elle les utilise et les déploie importe au moins tout

autant. On peut très bien posséder des équipements dernier cri, du personnel

qualifié ou marque réputée et ne pas savoir les utiliser à bon escient. L’efficacité et

l’efficience des ressources physiques ou financières ne dépendent pas seulement de

leur existence mais aussi de la manière dont on les gère, de la coopération entre les

individus, de leur adaptabilité, de leur capacité d’innovation, des relations avec les

clients, et les fournisseurs, et de l’expérience et de l’apprentissage sur ce qu’il

convient de faire et ce qu’il est préférable d’éviter.

Lorsqu’on cherche à comprendre la capacité stratégique, il est

indispensable de prendre en compte non seulement les présentes,

mais aussi la manière dont elles sont mises en œuvre.

 2.2 LES CHOIX STRATEGIQUES :
Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent l’avenir
d’une organisation et la manière dont elle doit répondre aux nombreuse
pressions et influences que nous avons identifiées dans le diagnostic. De
même, l’évaluation des stratégies futures doit impérativement tenir compte
du déploiement stratégique, qui peut exercer des contraintes significatives
sur les choix effectués.
Nous avons identifié plusieurs niveaux de stratégies et de décisions
stratégiques. Nous allons ici nous concentrer sur la stratégie au niveau de
l’organisation dans son ensemble et à celui de chacune de ses activités.
 Les managers doivent satisfaire les besoins de leurs clients d’une

manière qui réponde aux attentes des autres parties prenantes, que ce

soit les actionnaires dans les entreprises privées ou l’autorité de tutelle

dans le secteur public. Parallèlement, ils sont confrontés à des

concurrents face auxquels il est nécessaire d’obtenir un avantage.

 Les managers doivent également définir le périmètre d’activité de leur

organisation. Dans cette optique, il leur faut choisir les activités qu’il est

pertinent de maintenir au sein de leur portefeuille et de quelle manière elles

peuvent dégager plus de performance que si elles restaient indépendantes,

ou étaient rachetées par un autre groupe. Il convient également de

s’interroger sur l’extension géographique de l’organisation : doit-elle se

concentrer son marché local, ou au contraire s’internationaliser ?

 Enfin, les managers doivent s’interroger sur les orientations et les
modalités du développement stratégique. Est-il plus cohérent de lancer de
nouveaux produits ou services ou de pénétrer sur de nouveaux marchés ? Ce
développement doit-il être effectué au travers d’une croissance interne,
d’alliances, de fusions, ou d’acquisitions ?

A ces trois niveaux de stratégie, on retrouve un thème identique :

satisfaire les attentes des parties prenantes et construire un avantage
concurrentiel en définissant le périmètre d’activité à l’intérieur duquel il est
possible de créer de la valeur pour les clients.
 Le défi général est la cohérence entre ces niveaux de choix

stratégique. En d’autres termes, comment les décisions au niveau de

l’entreprise influent- elles sur les stratégies par le domaine d’activité ?

Réciproquement, quel est l’impact des décisions par domaine d’activité

sur la stratégie d’ensemble ? Enfin, comment ces différents choix

stratégiques contribuent-ils à la performance ?

 Il y a trois critères d’évaluation d’une option stratégique :
• La pertinence qui permet de définir si un choix stratégique est cohérent avec
la situation à laquelle est confrontée l’organisation, c’est-à-dire avec les
résultats du diagnostic obtenu.
• L’acceptabilité concerne le niveau de performance attendu d’une option
stratégique – par exemple en termes de risque ou de résultat – et la mesure
dans laquelle elle répond aux attentes des parties prenantes.
• Enfin, la faisabilité qui consiste à déterminer si les ressources et compétences
disponibles permettent de déployer effectivement une stratégie.
 2.3 LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE :
Le déploiement de la stratégie(mise en de la stratégie retenue) est une
des étapes les plus sensibles de l’ensemble du processus.

Le déploiement de la stratégie passe par quatre étapes :

• Exprimer la stratégie : la vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous.

Chacun doit pouvoir s’approprier la ou les finalités de la stratégie choisie. Il
faut pour cela formuler la stratégie de façon claire et motivante. Elle doit
être compréhensible par le management et plus globalement par
l’ensemble des acteurs.
Une stratégie exprimée de manière efficace décrira sans ambiguïté
Quoi ? (Quels sont les objectifs visés en termes de parts de marché, le
taux de croissance, de chiffre d’affaires, de marge ?) Quand ? (à quel
horizon ?). Où ? (Sur quel champ d’action, l’entreprise a – t- elle choisit
d’exercer son activité : en termes de clients, marchés, pays, produits ?).
Comment ? (Quels avantages par rapport à la concurrence ? Pourquoi
nous choisir, quelle capacité à répondre ? Quel service rendu, quelle
satisfaction client ?
 La déclinaison de la stratégie décrit l’ambition de l’entreprise à une
échéance, ses produits (gamme offerte), sa place sur le marché (leader,
challenger, suiveur, etc.) ses clients (actuels et futurs), ses résultats (chiffre
d’affaires, marge), ses hommes (quelles compétences clés seront
nécessaires ? Quels recrutements faudra-t-il prévoir ?)

Il peut être opportun de rédiger également une charte des valeurs

prioritaires de l’entreprise. On y fera figurer des points comme la satisfaction
client, l’excellence des produits et des compétences, la rentabilité, l’éthique,
le développement durable, la notoriété, la responsabilité sociétale, etc.
 -Aligner l’Organisation :

Les hommes qui composent l’organisation sont la clef du succès du

déploiement de la stratégie. Il importe donc au sein de l’organisation que la

structure, les processus de coordination et les interactions soient mis en

cohérence entre eux et avec la stratégie.

L’organisation mise en place détermine en effet la façon dont les

individus interagissent.
 Aligner l’organisation, c’est définir son organisation en adéquation avec le
projet stratégique. Le choix de la structure s’effectue au regard des défis
stratégiques que l’entreprise doit relever. La structure doit répondre aux enjeux
majeurs des organisations que sont :

• les enjeux liés au contrôle ;

• les enjeux liés à l’apprentissage et à la capitalisation des expériences ;

• les enjeux liés au changement ;

• les enjeux liés à la globalisation.

 Déployer les ressources :

Un déploiement efficace d’objectifs implique un haut niveau de

coopération et de coordination. Il repose également sur un système formel

de planification dont le rôle est d’organiser et de prévoir l’allocation des

ressources et de comparer les réalisations par rapport aux objectifs. La

planification permet aussi de bien articuler les différents processus : le

budget, les objectifs, les entretiens annuels, le plan de formation, etc.

 -Suivre l’exécution :
Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise
en œuvre la stratégie.

Robert KAPLAN et David NORTON (Harvard Business School) ont développé

au début des années 1990 une méthode de pilotage par la construction d’un
tableau de bord prospectif (TBP).

La construction d’un TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie.

En effet, la définition de la stratégie implique nécessairement de :
• fixer des objectifs financiers à atteindre à moyen terme ;

• définir le marché (marché local, national, etc.) et les clients ciblés par l’offre ;

• identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire les clients ;

• déterminer la capacité des collaborateurs et de l’organisation à soutenir la

stratégie de l’entreprise ;
De ce qui précède, il découle quatre axes clés de la performance :
• L’axe financier qui a pour rôle de vérifier que la mise en l’exécution de
la stratégie de l’entreprise contribue à l’amélioration de la
performance financière de l’entreprise ;
• L’axe client qui vise les changements organisationnels nécessaires
dans l’entreprise pour améliorer la satisfaction client. Il doit intégrer
non seulement les mesures perçues par le client telles que la qualité,
respect des délais et performance, mais encore les revenus et coûts
générés par les nouveaux produits et services proposés aux clients.
• L’axe processus qui concerne les processus permettant la création de
produits et services livrés aux clients. Il s’agit de mettre l’accent sur
les activités et les processus clés nécessaires pour fournir dans les
conditions optimales d’efficience, de qualité et de productivité.
• l’axe innovation est fondamental dans l’entreprise puisqu’il conditionne

étroitement l’avenir de l’entreprise sur son marché. Il est le fondement de

la stratégie, laquelle consiste à analyser un et y répondre avec un produit /

service adapté. Le segment innovation et apprentissage comprend le

capital humain (compétences, connaissances, etc.), le capital

informationnel (données, informations, bases clients, etc.) et l’organisation

de l’entreprise.
 BIBLIOGRAPHIE
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L’essentiel des concepts et des pratiques, (6ème édition) Pearson
Education France, 2008.
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