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INNOVACION
¿Por qué el almacén de AMAZON puede no ser el
futuro de la venta minorista?
por Nick Harrison, George Faigen, y Duncan Brewer
08 FEBRERO, 2018
Cuando Amazon abrió su tienda sin cajeros en Seattle el pasado 22 de Enero, las acciones de la
empresa se incrementaron un 2,5% - un poco más que el 2,4% de incremento luego que Amazon
anunciara que compraría Whole Foods el pasado mes de Junio. ¿Acaso Amazon Go es una señal de
que las aplicaciones para smartphones y carritos virtuales reemplazarán los cajeros en las tiendas de
alimentos?
Una tienda automatizada y de bajo costo es ciertamente un experimento digno de presenciar. Pero
los minoristas no deberían apresurarse a destruir sus cajas registradoras por el momento. El canal de
retail está plagado de nuevas y prometedoras tecnologías que no se hicieron masivas porque no
beneficiaron lo suficiente al minorista, o al cliente.
Una razón es que las nuevas herramientas habitualmente no ahorran lo suficiente al minorista, o bien
no le generan suficiente rentabilidad para cubrir su costo. Otra es que a muchos clientes simplemente
no les agradan. Para convertirse en el nuevo estándar, una tecnología tiene que superar a los
adaptadores tempranos – típicamente entre un 10% al 15% de los compradores minoristas – y ser
atractiva para la mayoría que tiene muchos menos conocimiento tecnológico.
Y Amazon Go se enfrenta a desafíos en ambos temas: Todavía no está claro si sus eventuales ahorros
justificarán la inversión, o si los clientes encontrarán el monitoreo digital como un costo tolerable
para mejorar su experiencia de compra. Nuestra investigación de 1.500 consumidores en el Reino
Unido reveló que el 19% considerarían que una aplicación los registre una invasión de la privacidad.
Por lo tanto, antes de adoptar cualquier tecnología, los minoristas deben responder dos preguntas:
¿Cómo nos beneficia? Y, ¿les gustará a los consumidores? Analicemos entonces cómo los minoristas
han respondido – y fallado – a estas preguntas en el pasado.
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Identificación por Radio Frecuencia
A mediados de la década de 1990, la tecnología prometía transformar el control de inventarios
utilizando campos electromagnéticos para identificar y localizar identificadores pegados a los objetos.
También se esperaba que hiciera obsoleto el escanear los códigos de barras en la línea de cajas. Pero
los identificadores no fueron exitosos ya que su costo superaba los beneficios.
Los consumidores estaban satisfechos con el escaneo de barra de los productos, y los minoristas
encontraron mejores procesos alternativos para controlar sus inventarios. En el minorista británico
John Lewis, por ejemplo, los empleados pueden escanear una prenda y saber qué tamaños están
disponibles en las estanterías, en la tienda, y en el depósito para entrega online, y luego le pueden
enviar todos los detalles al cliente vía email.
En una tienda de alimentos, el costo de poner etiquetas RFID en ítems de bajo precio lo hacía
inviable. Y el gastar más por una simple etiqueta RFID, o bien etiquetas inteligentes para control de
temperatura y otros datos, no tenía sentido económico.
Autoservicio
Los autoservicios han probado ser más exitosos. Pero luego de más de 10 años desde su introducción,
la mayoría de los consumidores los eligen sólo si las colas en las cajas convencionales están
atiborradas. Aun así, los minoristas las han incorporado en lugares pequeños, o con altos costos de
personal. Los autoservicios se han convertido en algo común en las tiendas de alimentos en el Reino
Unido, donde los clientes están apresurados, y otras partes de Europa, como Holanda, donde el
espacio físico es limitado. Pero los minoristas de Estados Unidos no consideran que el autoservicio
valga la pena, aun en lugares con alta densidad urbana como Nueva York, debido a que los costos
laborales y el promedio de ventas por metro cuadrado es usualmente bajo, y las colas de espera no
son tan problemáticas. Más aun, los límites en cuanto a lo que los clientes y las máquinas pueden
hacer por sí mismos, reduce la efectividad del autoservicio. Se sigue necesitando personal para
chequear los bolsos de los clientes y reducir el robo, y verificar su documento de identificación para
comprar, por ejemplo, una botella de vino. Los clientes entienden que esto es algo molesto, y los
minoristas tienen que emplear gente, reduciendo los ahorros en personal que habían esperado.
Etiquetas electrónicas en los estantes
Las etiquetas electrónicas les permiten a las tiendas cambiar el precio de una forma más fácil, incluso
automáticamente. De a poco se están masificando, pero ha requerido una década. Las primeras
etiquetas eran caras y difíciles de leer para los clientes, y sólo se utilizaron en mercados como Francia,
donde al personal de tiendas se le paga relativamente bien, haciendo que los ahorros sean importantes.
Pero ahora que el costo de la instalación de etiquetas está declinando, más minoristas están
probándolas. Los displays están mejorando, permitiendo a las empresas mostrar más información y
ofertas promocionales. Las etiquetas de hoy también tienen el potencial de hacer cambios de precios
en tiempo real que respondan a cosas como las fechas de vencimiento.
Pagos por smartphone
Hay mucho interés respecto al uso de aplicaciones móviles, como Apple Pay, para realizar pagos.
Muchos minoristas están considerando sus propias aplicaciones de pago, en parte para evitar los
cargos de las tarjetas de crédito, y motivar a los clientes a pagar las compras por anticipado, antes
incluso que los productos lleguen a la tienda. Pero un número pequeño de consumidores utilizan
estas aplicaciones. Mientras que la mayoría se sienten cómodos con ellas, encuentran que sus tarjetas
de crédito y débito con chip son igualmente seguras, rápidas, y fáciles de utilizar. Para impulsar el uso
de aplicaciones, algunos minoristas, como Starbucks, están comenzando a ofrecer atractivos extra,
como puntos de lealtad.
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El mercado de valores se mostró entusiasmado por Amazon Go porque es una nueva y prometedora
tecnología, utilizada por un jugador digital minorista muy poderoso, que se está moviendo de manera
agresiva hacia las tiendas físicas. Si Amazon está en lo correcto, tal como los inversores suponen, el
modelo podría transformar el canal minorista tradicional. Pero no sucederá a menos que los
beneficios para el minorista y el cliente superen el costo de incorporar la tecnología.
Eso puede que no sea una preocupación para una empresa como Amazon, que está probando nuevas
cosas de forma constante, aprendiendo de sus errores, y moviéndose hacia las nuevas tecnologías.
Amazon ya se ha beneficiado del ruido de la industria acerca de su tienda de concepto, lo que podría
impulsar las expectativas del cliente para el futuro de las tiendas de alimentos. Pero otros minoristas
seguramente encontrarán que los costos iniciales son muy altos, y los beneficios demasiado inciertos
como para seguir inmediatamente los pasos de Amazon. En vez de ello, deberían verlo muy de cerca,
y estar preparados para tomar acción – si el sistema tiene sentido económico, y le gusta a los clientes.
Nick Harrison, George Faigen, y Duncan Brewer son socios de Oliver Wyman – empresa minorista de bienes
de consumo –.
Cuestionario
01. ¿Cuál es la actitud de Amazon en cuanto al entorno de las tiendas minoristas de alimentos?
02. ¿Cómo clasificaría el producto Amazon Go según la matriz BCG? Desarrollar y graficar.
03. El movimiento estratégico de Amazon, ¿se trata de una estrategia de costos o diferenciación?
Justificar.
04. ¿Cómo debe adaptarse el sistema administrativo para que este tipo de tiendas sean exitosos?
Justificar.
05. En base a lo indicado en el artículo, ¿considera que lo más importante es la tecnología aplicada, o
la reacción de los clientes? Analizar en base al análisis PEST.
06. ¿Cuál considera que sería la estructura adecuada para gerenciar este tipo de empresas? Justificar.
07. ¿Qué tipo de estrategia lleva adelante Amazon Go en base a la matriz de nuevos lanzamientos?
Desarrollar.
08. ¿En qué lugar ubicaría al producto de la tienda de concepto de Amazon, dentro del sistema de
Fuerzas Competitivas? Justificar.
09. ¿Cuán importante cree que sea el posicionamiento como barrera de ingreso soft a este nuevo
negocio? Desarrollar.
10. ¿Qué tan fuerte considera Usted que sean los competidores internos en este nuevo esquema
empresarial? Justificar.
