DSB Summer Study Report on

Strategic Surprise

July 2015


This page intentionally blank




REPORT OF THE DEFENSE SCIENCE BOARD 



STUDY ON 
Strategic Surprise 

July 2015 

Office of the Under Secretary of Defense 
for Acquisition, Technology, and Logistics
Washington, D.C. 20301‐3140 


This report is a product of the Defense Science Board (DSB).

The DSB is a Federal Advisory Committee established to provide independent

advice to the Secretary of Defense. Statements, opinions, conclusions, and
recommendations in this report do not necessarily represent the official position
of the Department of Defense (DoD). The Defense Science Board Study on
Strategic Surprise completed its information-gathering in August 2014. The
report was cleared for open publication by the DoD Office of Security Review on
September 29, 2015.

This report is unclassified and cleared for public release.

 OFFICE OF THE SECRETARY OF DEFENSE
3140 DEFENSE PENTAGON
WASHINGTON, DC 20301–3140

DEFENSE SCIENCE
BOARD
February 26, 2015

MEMORANDUM FOR UNDER SECRETARY OF DEFENSE FOR ACQUISITION,

TECHNOLOGY & LOGISTICS

SUBJECT: Final Report of the Defense Science Board (DSB) Summer Study on Strategic
Surprise

I am pleased to forward the final report of the DSB Summer Study on Strategic Surprise. This
report offers important recommendations on how the Department can prevent regrets in 2024
by acting now to counter potential adversary actions in the next decade.

The study focused on potential regrets in eight domains that include: countering nuclear
proliferation; ballistic and cruise missile defense; space security; undersea warfare; cyber;
communications and positioning, navigation, and timing (PNT); counterintelligence; and
logistics resilience. This report provides recommendations to detect and protect against threats,
develop new capabilities, and strengthen current capabilities to hedge against strategic surprise.

The study also provides thoughts on how to create strategic surprise for our adversaries in the
next decade.

I fully endorse all of the recommendations contained in this report and urge their careful
consideration and soonest adoption.

Craig Fields
Chairman
 OFFICE OF THE SECRETARY OF DEFENSE
3140 DEFENSE PENTAGON
WASHINGTON, DC 20301–3140

DEFENSE SCIENCE
BOARD

February 26, 2015

MEMORANDUM FOR CHAIRMAN, DEFENSE SCIENCE BOARD

Subject: Final Report of the Defense Science Board 2012 Summer Study on Strategic
Surprise

The final report of the Defense Science Board 2014 Summer Study on Strategic Surprise is
attached. In accordance with its charter, the study reviewed how information about a potential
adversary may lead to changing current Department priorities and what the possible actions and
hedges against those changing priorities may be. The study considered what actions, if not
taken by the Department, might lead to potential regrets in 2024. They study also reviewed
possible actions and hedges against changing priorities.

The study focused on potential regrets in eight areas and provides recommendations to avoid
strategic surprise in those eight domains. The domains include:

• Countering Nuclear Proliferation

• Ballistic and Cruise Missile Defense
• Space Security
• Undersea Warfare
• Cyber
• Communications and Positioning, Navigation, and Timing (PNT)
• Counterintelligence
• Logistics Resilience

To determine the potential regrets in 2024, the study focused on the likelihood of the regret
occurring and the consequences if it does occur. In providing recommendations, the study
focused on whether there are affordable and timely ideas to prevent the undesired outcome, and
also whether the Department is already taking action toward this end.

In each of the domains, the study provides the current trends, challenges, and threats the
Department faces. These trends, challenges, and threats are each followed by specific regrets
in 2024 to the Department with domain-specific strategies and recommendations. Given the
current budget environment, implementing all of these recommendations will necessitate a
realignment of resources. In many cases, the strategies provide a way forward by providing the
Department with new frameworks for current initiatives.
The study also encourages the Department to consider several cross-cutting imperatives to
address strategic surprise. These include moving “left of launch” and rebalancing current U.S.
capabilities to provide options for going on the offense through early prepositioning of assets.
To accomplish this, each domain will require a shift to gather smarter and earlier deep
intelligence. The domains impacted the most by earlier intelligence will be countering nuclear
proliferation and ballistic and cruise missile defense. Across all domains, the proliferation of
unmanned systems that work on their own as well as in concert with manned systems will
change the Department’s capability to respond to conflict. In order to accomplish these shifts,
the Department must accelerate research and development and adopt autonomous systems in as
many areas as possible to improve speed and costs.

Finally, the report provides thoughts on how to create strategic surprise for our adversaries in
the next decade. Expanding the use of surprise and war reserves can be accomplished by
leveraging existing systems for new missions through new concepts of operation and software.
Rethinking combined weapons effects among conventional, space, undersea, cyber, and nuclear
will provide the Department with new capabilities to face new threats. Finally, the study
believes that counterintelligence must be enhanced with urgency while speeding up our own
experimentation, development, and fielding of new capabilities.

The study believes that all of the recommendations contained in this report are critical for
ensuring the Department experiences as few regrets as possible in 2024.

Mr. Vincent Vitto Dr. David Whelan

Co-Chairman Co-Chairman
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

 
In April 2014, the Under Secretary of Defense for Acquisition, Technology, and Logistics 
(USD(AT&L)) directed the Defense Science Board (DSB) to conduct an abbreviated study to "consider 
what information about any potential adversary may not be sufficiently acted upon in the decades to 
come that will lead to regrets in 2024; and in broad terms what those actions and hedges against 
changing priorities might be.”1  
The areas for consideration included: maturation of science and technology; development of new 
weapons and weapons concepts including weapons of mass destruction; emergence of new operational 
concepts and rules of engagement; different potential adversaries and different kinds of potential 
adversaries; changing alliances among potential adversaries and changing relationships between the 
United States and its allies; broad global trends such as demographic shifts, geopolitical changes, 
resource constraints, or climate change; evolving priorities for national security objectives; and foreign 
policy goals.  
To address this charge in a timely manner, the DSB called primarily on the expertise of members 
of the Board. The study met from June through August 2014 to explore potential changes for 
Department of Defense priorities as well as possible actions and hedges to strategic surprise and avoid 
potential regrets in 2024. 

A Changing Context for Operations 
The study explored current and future operational contexts. The study defined "strategic surprise" 
as an event for which the United States is not adequately prepared and that may result in very high cost. 
It was assumed that such an event will inevitably occur in today's complex and rapidly changing world. 
Since the end of the cold War, the U.S. and its allies have engaged in four armed conflicts against 
adversaries who did not significantly threaten the Department of Defense's overall military capability. 
These conflicts include Operation Desert Storm in 1991, the Bosnian War in 1993, Operation Enduring 
Freedom in 2001, and Operation Iraqi Freedom in 2003. Throughout these conflicts, U.S. forces were 
supported by a secure homeland and supremacy in air, space, ground, and maritime capabilities. U.S. 
forces also had secure command, control, communications, computers, intelligence, surveillance and 
reconnaissance  (C41SR) capabilities and dominance in the electromagnetic spectrum. 
Despite the dominance that the U.S. retains in many areas, potential adversaries are taking 
actions to level the playing field. Today's world is full of challenges and many ripe opportunities exist for 
adversaries to create surprise. Now the U.S. military must prepare for a wider range of highly capable 
adversaries. These adversaries now have access to rapid advances that have been made in science and 
technology, many of which have been accomplished outside of any government organization. Global 
diffusion of these advanced technologies is threatening U.S. technological dominance and empowering 
nontraditional individuals and groups that are now able to afford entry. These changing conditions 
increasingly compel DoD to become an exploiter, rather than a creator, of technology in the future. 

1 Terms of Reference for the Defense Science Board 2014 Summer Study on Strategic Surprise, April 7, 2014.

1
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

DoD continues to plan and acquire systems focused on countering near‐peer or regional adversary 
kinetic capabilities without addressing threats to our critical warfighting infrastructure. In the future, the 
U.S. military must prepare for direct threats to the U.S. homeland and area denial by capable 
adversaries. Military forces must also prepare for nuclear, biological, chemical use as well as cyber 
attacks on military and critical infrastructure. Major threats to U.S. air, space, and maritime platforms 
are likely, and will include extensive adversary electronic warfare on surveillance, communications, and 
GPS systems. Most pervasively, the U.S. must understand and be prepared to counter technology 
diffusion to large and small global actors. 

Potential Regrets in 2024 
The study assessed potential outcomes that the U.S. and DoD may regret in 2024. The study 
members prioritized and filtered potential regrettable outcomes through the following questions:  
1. What are the consequences of a regrettable outcome in 2024? 
2. What is the likelihood of it happening? 
3. Are there good ideas to prevent it from happening? Are any ideas affordable and timely? 
4. Is DoD already doing something that might keep it from happening? 
The study considered a wide range of topics. The maturation of science and technology and the 
need for rapid development and deployment of new capabilities were ubiquitous and influenced all of 
the specific topics addressed by the study.   
The eight focus areas discussed in this report, are as follows: 
 Countering nuclear proliferation 
 Securing ballistic and cruise missile defense 
 Improving space security 
 Advancing undersea warfare 
 Defending against cyber attacks 
 Protecting military communications and PNT 
 Developing effective counterintelligence 
 Establishing resilient logistics systems 

Strategies 
 Some of the strategic surprises the study considered were an attack on the homeland using 
WMDs. Such an attack could be enabled by nuclear, chemical, and biological weapons fabricated in a 
garage shop, and the DoD would regret their failure to use big data and cyber capabilities to gain 
possible network discovery and early warning. Similarly, a kinetic attack on the homeland could come 
from a cruise missile attack by the use of containerized weaponry, or an attack on ports, bases, or 
shipping from prepositioned autonomous undersea assets. One of the most disruptive surprises could 

2
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

be a major cyber attack that changes the American way of life, such as a cyber attack on major U.S. 
infrastructure or a kinetic attack on transoceanic cables or major data centers. 
To find ways to hedge against these and similar surprises—and to avoid regretting actions or lack 
of action taken today—the study evaluated several key mission and enterprise areas. Some of the key 
elements of the strategies proposed in each area are summarized here. 
To maintain information dominance, DoD must make cyber a strategic capability to support every 
mission. One vital example is in countering nuclear proliferation, where DoD must strengthen 
intelligence approaches through big data analysis of enhanced cyber exploitation and integrating 
multiple intelligence sources to achieve early warning capabilities. DoD must also ensure that a critically 
important subset of DoD conventional forces are cyber trustworthy. 
To provide secure ballistic and cruise missile defense, DoD will need to develop capabilities that 
allow its forces to move "left of launch" and attack the kill chain. To improve security for all space assets, 
DoD will need to improve space situational awareness through stronger threat assessments and 
attribution. DoD must also accelerate their transition from space situational awareness to space control. 
Finally, to advance undersea warfare capabilities, DoD must accelerate current programs and fund new 
initiatives that focus on the development of multimission networks for smart UUVs. 
The key strategies proposed for military communications and PNT are to develop and deploy 
terminals that improve the performance of communications systems in a jammed environment. A 
second important step will be to accelerate the programs for improving GPS resilience. 
To develop effective counterintelligence, new commercial encryption techniques will be needed 
to protect information. The use of big data analytics could allow DoD to track anomalies in the behaviors 
of cleared personnel in order to thwart the insider threat. Ensuring a resilient logistics system is also 
critical. To do this, DoD must protect the supply chain from attack, and must also protect U.S. forces 
from attackers that plot penetrate the supply chain. An important measure to ensure logistics systems 
are resilient is to significantly strengthen the information technology infrastructure of the U.S. 
Transportation Command (USTRANSCOM). 
Each of these proposed strategies provides a starting point for protecting DoD and the U.S. against 
strategic surprise and potential regrets in 2024. The areas discussed specifically in the report are only a 
few of those that may present DoD with strategic surprise, and could cause serious regrets by 2024. 

Recommendations 
A summary of the specific recommendations for each of the eight domains are presented below: 

Countering Nuclear Proliferation 

Recommendation 1   Developing early proliferation detection 

3
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

The Defense Threat Reduction Agency (DTRA), National Nuclear Security Agency (NNSA), the Intelligence 
Community (IC), and the Department of Homeland Security (DHS) should create an early warning 
capability for proliferation detection sensitive to the new technical pathways technology is now 
enabling. 
– DTRA and the intelligence community could begin by expanding the current program in counter‐
WMD global awareness to support an early warning function. Integration of different 
intelligence sources will also be critical to this effort using big data techniques to address the 
expanded signatures associated with small or nascent programs. The Defense Advanced 
Research Projects Agency (DARPA) currently has the capability to advance this effort and to 
address the likely deception and denial complications. Finally, the feasibility, signatures, and 
impacts of new pathways to nuclear acquisition deserve exploration, potentially as an expansion 
of current programs in NNSA. 

Recommendation 2   Developing concepts for combined weapons operations   

The Deputy Secretary of Defense should charter a working group of policy, operational, and technical 
experts to assess how the U.S. could evolve its strategy and doctrine for creating new nonnuclear 
options for deterrence. 

Recommendation 3   Ensuring forces can fight through a nuclear event   

Secretary of Defense should direct the regional Combatant Commanders to identify mission‐critical 
capabilities for conventional force operations to achieve mission success in a nuclear environment; and 
direct the Military Services to assure the operational integrity of those critical capabilities.  

Ballistic and Cruise Missile Defense 
The Department of Defense should undertake efforts to balance its strategy and investments to 
protect critical U.S. assets against advanced weapon systems.  

Recommendation 4   Taking a holistic view of missile defense 

DoD should take a holistic view of potential U.S. measures to defend against ballistic and cruise 
missiles ranging from active defenses to steps taken prior to weapon launch. 

Recommendation 5  Considering the entire adversary enterprise to balance the defense 
portfolio    

DoD should consider the entire enterprise required for an adversary to deliver a capable ballistic 
or cruise weapon when balancing the defense portfolio. 

Recommendation 6  Considering approaches to disrupt adversary weapon systems   

4
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

DoD should consider approaches with the potential to disrupt adversary weapon systems. 

Space Security 

Recommendation 7  Improving space surveillance architectures   

The Department should improve space surveillance architectures through the following three initiatives.  
– United States Strategic Command (USSTRATCOM) implement current planned space situational 
awareness (SSA) materiel and non‐materiel solutions, including programs of record, courses of 
actions, and international sharing agreements.  
– The Executive Agent for Space (EA4S) and the Office of the Under Secretary of Defense for 
Intelligence (OUSD(I)) develop and field an integrated SSA and space architectures aligned with 
Battle Management  Command, Control, and Communications  (BMC3) requirements.  
– The Office of the Deputy Assistant Secretary of Defense for Space Policy (ODASD(SP)) and 
USSTRATCOM leverage commercial and allied space surveillance capabilities, products, and 
services.   

 Recommendation 8  Enabling stronger space offense   

The Department should assess current policy and develop a strategy to enhance space resilience to 
enable stronger space offense through the following two initiatives.   
– USD(AT&L) and the Secretary of the Air Force should maintain capabilities to support the space 
control mission.  
– USD(AT&L) and OUSD(I) develop and enhance innovative analytic tools and techniques to 
exploit and share traditional and nontraditional sources of information and understanding on 
foreign space‐related activities.  

 Recommendation 9  Enhancing space security 

The Department should enhance space security through the following three initiatives.   
– ODASD(SP) and EA4S focus on achieving interoperable space enterprise architecture comprised 
of national, commercial,  allied, and non‐space capabilities.  
– USD(AT&L) and the Secretary of the Air Force research and field tech‐forward defensive options 
that are both passive and active.  
– USD(AT&L) and the Secretary of the Air Force develop rapid reconstitution capability. 

Undersea Warfare 

Recommendation 10  Developing an integrated approach 

5
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

The U.S. Navy should develop a more integrated approach for developing and using undersea warfare 
(USW) systems. 
– The approach should address the projected threat and embrace options to transition capabilities 
to unmanned undersea systems and distributed sensors. The approach should be driven by OSD 
and Navy identification and characterization of the missions and desired effects that will migrate 
to the undersea domain and include new missions enabled by the undersea sanctuary.  

Recommendation 11   Disrupting and imposing high‐costs on potential adversaries 

The U.S. Navy should emphasize a low‐cost, effects‐based USW strategy that can disrupt and impose 
high costs on potential adversaries.  
– This goal can be accomplished by using coordinated UUVs and distributed sensors working in 
concert with manned platforms to deliver kinetic attack and to disrupt and confuse adversaries, 
which will require an increased emphasis on accelerating off‐board capabilities, strategy 
development and enhanced command, control and communications. The focus should be on 
exploiting available undersea technology, commercial manufacturing, and low‐cost prototype 
systems to ensure an affordable path to rapid full‐scale deployment.  

 Recommendation 12  Protecting critical undersea infrastructure 

OSD and the Navy should develop new concepts to protect critical undersea infrastructure. 
– U.S. defensive posture needs to include both defense of undersea infrastructure and response 
to a re‐emergent threat to CONUS. Given limitations on the numbers of manned platforms and 
the large ocean areas, new concepts beyond current platform‐oriented solutions will be 
required. 

Cyber 

Recommendation 13  Ensuring the trustworthiness and integrity of critical systems 

Department of Defense (DoD) should ensure that a critically important subset of DoD conventional 
forces is cyber trustworthy. These forces must be significantly hardened against cyber attack as well as 
be able to operate disconnected from any network. To be effective, these forces will have the capability 
to perform system integrity validation checks on all information systems before and during a conflict. 
– USD(AT&L) should implement security best practices into acquisition and procurement 
processes.  
– These best practices should include such approaches as implementing heterogeneous 
architectures that increase the cost for adversaries to compromise. Similarly, making small 
changes to systems more frequently is a practice that will increase difficulty for adversaries 
to compromise them.  

6
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

– Other approaches are to add small amounts of government‐off‐the‐shelf (GOTS) technology 
to commercial‐off‐the‐shelf (COTS) technology, thereby forcing adversaries to write DoD‐
specific exploits. One last example of such a practice is to obfuscate the information 
technology hardware and software that DoD buys in order to force adversaries to query DoD 
systems thereby creating another opportunity to detect their activities. 
– The Chairman of the Joint Chiefs of Staff (CJCS) should lead a demonstration of system integrity 
validation methods and DoD‐specific security scoring systems. 
– DoD should create pilot programs to assess current technologies and methods for 
performing system integrity validation. The programs should call for differing approaches 
including physical memory‐based, system introspection, and hardware assisted.  
– The methods needed for enterprise information technology, command and control, and 
weapons systems may be accomplished by DoD developing methods to operate partially‐
trusted systems or recover systems to a trusted state based on security scoring and the 
mission criticality of the system. 

Recommendation 14  Making cyber a strategic capability 

Department of Defense should elevate offensive and defensive cyber operations to a strategic 
capability. 
– The Department should treat cyber as a military capability of the highest priority. To accomplish 
this, the Services must hire additional personnel, provide training, and invest in research and 
development to support cyber as a strategic capability. 
– United States Cyber Command (USCYBERCOM) should develop operational procedures for 
utilizing cyber capabilities across a broad spectrum of activities and actions. Operators must 
train and exercise and those exercises must be realistic with accountability for correcting 
negative outcomes. To be most effective these realistic exercises must include not only 
cyber‐only exercises but also working with other conventional forces in a combined arms mode. 
In addition, USCYBERCOM needs to ensure the availability of the required modeling and 
simulation capabilities and test facilities. 

Recommendation 15  Leveraging the Internet of Things 

Department of Defense should create a working group to continuously monitor and influence the 
standards and cyber security facets of emerging Internet of Things (loT) technology.  
– DARPA should create pilot programs to develop DoD‐specific technologies and capabilities to 
monitor, access, manage, and disrupt the loT.  
– DARPA should create pilot programs to create and evaluate technologies and capabilities to 
utilize the loT as a large‐scale ISR environment as well as to undermine an adversaries' ability to 
do the same.  

7
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

Communications and Positioning, Navigation and Timing 

Recommendation 16  Ensuring a robust communications and PNT infrastructure 

The Department of Defense should ensure a robust communications and PNT infrastructure and 
establish updated concepts of operations (CONOPS) to address projected threats. The study 
recommends this be accomplished through the following five initiatives.   
– The Joint Staff, J6, should develop joint and multi‐national communications and PNT 
architecture, roadmap, and investment plans and re‐visit current topologies, equipment buys, 
deployment strategies, and schedules. Specifically, the deployment of Advance Extremely High 
Frequency (AEHF) terminals to critical nodes and developing anti‐jam improvements to 
HAVEQUICK and Link‐16 need attention. The J6 should also advocate for development and 
deployment of adaptive anti‐jam modems for commercial satellite communications.  
– USD(AT&L) and the Services should implement the recommendations of the GPS Enterprise 
Modernization Analysis of Alternatives that was approved by the Joint Requirements Oversight 
Council (JROC) in January 2013. In addition, the Department must support advanced 
technologies and concepts that will extend and augment GPS performance.  
– The J6 should plan a regular series of training and exercise scenarios with realistic EW 
environments or ensure realistic environments are considered in currently planned exercises. 
This will stress the architecture and evolve it in real time. It will also mitigate future surprises 
and prepare the warfighter to operate in disadvantaged or denied environments. 
– USD(AT&L) should establish a joint working group with the Military Services, DARPA, and the 
defense laboratories to identify and propose hybrid solutions to increase resilience. An initial 
focus should be on offensive electronic attack strategies to ensure high‐integrity 
communications and PNT. Additional focus areas should include communications and 
electro‐optic technologies for assisted PNT and multistatic communications to assist 
electromagnetic spectrum situational awareness. 
– ASD(R&E) should reassess and focus S&T investment for satellite communications in areas 
lacking commercial investment. Investment areas include enhancing low probability of intercept 
(LPI) and low probability of detection (LPD) utilizing time, frequency and spatial diversity; 
protecting against the effects of electromagnetic pulse (EMP) weapons; producing atomic clocks 
and inertial measurement  units (IMUs) at tactical prices; creating bandwidth aware 
applications; and designing appliqués that leverage commercial infrastructure. 

Recommendation 17  Pursuing alternative contractual opportunities 

DoD should designate and empower USD{AT&L) as a single source authority to implement better buying 
practices for commercial satellite communications.  
– The Defense Business Board recommendations should be implemented to include exercising 
more capital leases for long‐term needs; increased public‐private collaboration for more 

8
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

economical solutions like hosted platforms; and improved governance of communications 
systems.  
– A program similar to the Civil Reserve Air Fleet (CRAF) program should be established for 
satellite communications with potential extensions to other modes of communication. 

Recommendation 18   Moving beyond the current spectrum strategy toward full sharing of 
communications spectrum across current commercial and military 
boundaries 

The study recommends the following two initiatives for DoD to implement to move beyond the current 
spectrum strategy.  
– Defense Information Systems Agency (DISA) and DoD Chief Information Officer (CIO) evolve and 
update DoD spectrum strategy to fully leverage cognitive radio capabilities and lead changes 
and seek new allocations at World Radio Conference to enable spectrum sharing in selected 
bands. 
– USD(ATL) incorporate spectrum synchronization review as part of milestone decision processes 
to better synchronize offensive, e.g., EW and defensive spectrum capabilities for situational 
awareness, protection, and attack. 

Counterintelligence 

Recommendation 19   Utilizing available technology to protect critical information 

The Department of Defense should examine implementation of encryption techniques where the key is 
escrowed on the network rather than with the user.  
– Limiting encryption techniques that are allowed to be utilized can help to ensure transparency 
for counterintelligence. Commercial technologies developed for digital rights management and 
securing sensitive information in the financial industry may prove useful for security 
management. For example, sensitive data may be automatically identified by content and 
context, and can be flagged when being exported from the network.  

Recommendation 20   Employing technology to continuously monitor secured personnel 

All defense information systems should continuously monitor cleared personnel with sensitive accesses.  
– Continuous monitoring can be accomplished through the use of big data and creative analytics 
that combine physical and cyber security information with personnel security information. 
Insider actions often generate suspicious indicators in multiple and organizationally separate 
domains‐physical, personnel, and cyber security. The use of big data and creative analytics can 
be carefully tuned to the style and workflow of the particular organization and can help to audit 
for integrity as well as individual user legitimacy.  

9
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

– Software that learns over time may also be used to increase detection and decrease false 
alarms.  
– Leveraging more open source data is also a sound approach to maintain a more complete 
picture of personnel with sensitive accesses. 

Logistics Resilience

Recommendation 21   Protecting against an attack on the supply chain 

USD(AT&L) should strengthen supply chain resilience and agility.  
– One method is to enhance threat awareness through intelligence and industry partnership. 
Another method is to increase the application of red teaming to better understand adversary 
actions and create countermeasures that can contribute to ensuring a more dynamic and 
unpredictable supply chain.  
– Where supply chains are threatened by cyber attacks, DoD should increase cyber situational 
awareness, cyber information sharing, cyber deception and active cyber defenses to increase 
the resilience of supply chains to cyber attack. The DoD should also pursue public private 
partnerships that align government interests with commercial suppliers, acquiring war reserves 
or pursuing life of type contracts.  

Recommendation 22  Protecting against an attack via the supply chain 

Military Services should enhance forward operating base resilience. 
– Approaches to accomplish this include prepositioning assets to overcome the tyranny of 
distance and time, fostering diversity of supply and suppliers to reduce single sources of failure, 
dispersing both bases and assets to reduce centers of gravity, and hardening not only supplies 
and supply chain but valuable weapon systems.  
– Approaches may also include methods for rapid reconstitution of supplies, such as 3D printing or 
other affordable local means of production. Rapid response to surprise is an important 
dimension of logistics agility. 

10
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

Summary 
The overarching objectives of the 2014 Defense Science Board Summer Study on Strategic 
Surprise was to consider what information about any potential adversary may not be sufficiently acted 
upon in the decade to come that will lead to regrets in 2024; and in broad terms what those actions and 
hedges against changing priorities might be.   
Some of the strategic surprises the study considered were an attack on the homeland using 
WMDs. Such an attack could be enabled by nuclear, chemical, and biological weapons fabricated in a 
garage shop, and the DoD would regret their failure to use big data and cyber capabilities to gain 
possible network discovery and early warning.  Similarly, a kinetic attack on the homeland could come 
from a cruise missile attack by the use of containerized weaponry, or an attack on ports, bases, or 
shipping from prepositioned autonomous undersea assets.  One of the most disruptive surprises could 
be a major cyber attack that changes the American way of life, such as a cyber attack on major U.S. 
infrastructure or a kinetic attack on transoceanic cables or major data centers.  
To find ways to hedge against these and similar surprises—and to avoid regretting actions or lack 
of action taken today—the study evaluated several key mission and enterprise areas.  Some of the key 
elements of the strategies proposed in each area are summarized here.   
To maintain information dominance, DoD must make cyber a strategic capability to support every 
mission.  One vital example is in countering nuclear proliferation, where DoD must strengthen 
intelligence approaches through big data analysis of enhanced cyber exploitation and integrating 
multiple intelligence sources to achieve early warning capabilities.  DoD must also ensure that a critically 
important subset of DoD conventional forces are cyber trustworthy.   
To provide secure ballistic and cruise missile, DoD will need to develop capabilities that allow its 
forces to move “left of launch” and attack the kill chain.  To improve security for all space assets, DoD 
will need to improve space situational awareness through stronger threat assessments and attribution.  
The Department must also accelerate their transition from space situational awareness to space control. 
Finally, to advance undersea warfare capabilities, DoD must accelerate current programs and fund new 
initiatives that focus on the development of multimission networks for smart UUVs.  
The key strategies proposed for military communications and PNT are to develop and deploy 
terminals that improve the performance of communications systems in a jammed environment. A 
second important step will be to accelerate the programs for improving GPS resilience.  
To develop effective counterintelligence, new commercial encryption techniques will be needed 
to protect information.  The use of big data analytics could allow DoD to track anomalies in the 
behaviors of cleared personnel in order to thwart the insider threat. Ensuring a resilient logistics system 
is also critical. To do this, DoD must protect the supply chain from attack, and must also protect U.S. 
forces from attackers that plot to penetrate the supply chain.  An important measure to ensure logistics 
systems are resilient is to significantly strengthen USTRANSCOM’s information technology 
infrastructure.  
The study developed a number of strategies and recommendations for the eight domains that 
were assessed.  The study believes that each of these recommendations are critical for ensuring the 

11
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

Department experiences as few regrets as possible over the next ten years.  The study also recognizes 
that the Department faces serious resource limitations and some of the recommendations call for 
investments within the future year defense program. However, the majority of strategies and associated 
recommendations provide a strategic framework that will allow the Department to address emerging 
threats and potential regrets with a methodology going forward that is driven by both system 
performance and cost‐benefit analysis. 

12
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

Terms of Reference

13
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

Members of the Study

Study Chairs 

Mr. Vincent Vitto      Private Consultant 
Dr. David Whelan      The Boeing Company 

Executive Secretary   

Mr. Brian Hughes      OUSD (AT&L) 

Members 

Dr. Amy Alving        Private Consultant 
Dr. Michael Anastasio      Los Alamos National Laboratory 
Dr. Wanda Austin      Aerospace Corporation 
Mr. Michael Bayer      Private Consultant 
Mr. Frank Cappuccio      Cappuccio & Associates LLC 
Mr. James Carlini      Private Consultant 
Gen. Michael Carns (ret)    Private Consultant 
Dr. Arup Chakraborty      MIT  
Hon. David Chu       Institute for Defense Analyses 
Dr. Ruth David        ANSER 
Mr. Christopher Day      Private Consultant 
Dr. William Delaney      Private Consultant 
Ms. Lynn Dugle        Raytheon Company 
Dr. Eric Evans        MIT Lincoln Laboratory 
ADM William Fallon (ret)    Counter Tack, Inc 
Dr. Craig Fields        Private Consultant 
Dr. James Gosler  Johns Hopkins Univeristy Advanced Physics Laboratory 
Mr. Alfred Grasso      MITRE 
Hon. Paul Hoeper      Private Consultant 
Dr. Miriam John       Private Consultant 
Hon. Anita Jones      University of Virginia 
Hon. Paul Kaminski      Technovation, Inc. 
Dr. Ronald Kerber      Private Consultant 
GEN Paul Kern (RET)      The Cohen Group 
Hon. Donald Kerr      Private Consultant 
Gen. Lester Lyles      Private Consultant 
Dr. John Manferdelli      Intel 
Dr. Joseph Markowitz      Private Consultant 
Dr. Mark Maybury      MITRE 
Hon. James Miller      Private Consultant 
Hon. Judith Miller      Private Consultant 
Mr. Robert Nesbit      Private Consultant 
Maj. Gen. Paul Nielsen, USAF (ret)  Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University 

14
 DSB Summer Study on Strategic Surprise

Mr. Michael Rich      RAND Corporation 
Hon. William Schneider, Jr.    International Planning Services, Inc 
Dr. Ralph Semmel  Johns Hopkins Univeristy Advanced Physics Laboratory 
Mr. James Shields      Charles Stark Draper Laboratory 
Mr. Robert Stein      Private Consultant 
VADM Edward Straw      Private Consultant 
Mr. David Van Buren      L‐3 Communications 
Mr. Lou Von Thaer      Leidos 
Gen. Larry Welch      Institute for Defense Analyses 
Dr. Robert Wisnieff       IBM 

Government Advisers 

Ms. Cathy Johnston      Defense Intelligence Agency 
Dr. William LaPlante      U.S. Air Force 

Defense Science Board Office 

CAPT James CoBell      Deputy for Operations, US Navy 
Lt. Col. Michael Harvey      Deputy for Operations, US Air Force 
Ms. Janice Jackson      Defense Science Board  
Mr. David Jakubek      Director, Defense Science Board Office 
Ms. Debra Rose       Defense Science Board  

Staff 

Ms. Renée Bésanson      Strategic Analysis, Inc. 
Mr. Brian Booth       Strategic Analysis, Inc. 
Ms. Hannah Freeman      Strategic Analysis, Inc. 
Mr. Marcus Hawkins       Strategic Analysis, Inc. 
Dr. Toni Maréchaux       Strategic Analysis, Inc. 
Ms. Mary Ellen Pascoe      Strategic Analysis, Inc. 
Ms. Margaret Rowland      Strategic Analysis, Inc. 
Ms. Jenifer Schimmenti      Strategic Analysis, Inc. 
Ms. Stephanie Simonich     Strategic Analysis, Inc. 
Ms. Jesse Strauss      Strategic Analysis, Inc. 
Mr. Ted Stump        Strategic Analysis, Inc. 
Mr. Zach VanSice      Strategic Analysis, Inc. 

15