UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA

AFACERILOR

Cercetare de management:
IMPORTANA MOTIVRII I
COLEGIALITII RESURSELOR
UMANE LA LOCUL DE MUNC

Braov,
2013

Cuprins
ABSTRACT

.. 3
1.
INTRODUCERE

. 4
2.
LITERATURA DE SPECIALITATE ..
. 5
2.1. TEORII
MOTIVAIONALE ..................................................................... 7
2.2. MUNCA N ECHIP I SOCIALIZAREA LA LOCUL DE
MUNC ............. 10
2.3. ALTE STUDII DE
SPECIALITATE .......................................................... 11
3.
METODOLOGIE
.....13
4.
ANALIZA REZULTATELOR .
... 14
5.
CONCLUZII I LIMITRI ..
... 17
BIBLIOGRAFIE

... 20
ANEXE

... 21

ABSTRACT
For the preparation of this project Ive studied communication and
motivation of employees. Nowadays, the social part has become an important
side in al organizations, and also the level of employees motivated by their
collegues and communication is increasing.
This project is the subject for a management research, dvided in four
capters plus reffrences and appendix where can be finded the used
questionnaire to achieve information, and graphs that illustrate the obtained
results.
The first chapter includes the reasons why I choose this theme, and some
details about what human resources means, and their importance.
In the second chapter I reviwed the literature and I used some information
in general about others opinion about human resources. In this chapter I gave
some examples of different studies made around this theme.
Third chapter includes the sampling method that Ive chosed and the
sample for research. It also refers on how to implement the questionnaire and the
chosen path deductive or inductive.

In chapter four are analysed the results of questionnaire that are

commented and plotted in appendix, for a better explanation. This chapter also
reveals that employees are motivated by oher collegues opinions.
Final chapter includes conclusions regarding the chosen theme and the
obtained results by taking into account existing hypothesis.

Keywords:

employees,

communication,

motivation,

collegues,

socialization, questionnaire, human resources.

1. INTRODUCERE
Att n Romnia ct i n strintate, studiile reprezint motive de discuii cotidiene,
dispute politice i temele nenumratelor emisiuni televizate.
Tot mai muli angajai doresc ca la locul de munc s se pun mai mult accent pe
relaiile de colegialitate i pe munca n echip, pe motiv c n acest fel este mai simplu
i mai plcut s i ndeplineasc sarcinile. De asemenea, angajaii au o serie de
necesiti n funcie de fiecare loc de munc, ncepnd cu cele fiziologice i terminnd
cu cele financiare.
Meninerea unei societi depinde de modul n care este valorificat resursa
uman astfel nct s fie puse n valoare i celelalte categorii de resurse.
n cadrul managementului resurselor umane, exist o serie de mijloace folosite
de ctre manageri n vederea stimulrii angajailor, dezvoltrii relaiilor interpersonale,
comunicare i asigurarea unor responsabiliti. Mai multe studii realizate de-a lungul
anilor au evideniat faptul c, angajaii sunt mai motivai la locul de munc dac le sunt
distribuite anumite responsabiliti.
Performana fiecrui individ este dat de motivaia acestuia ca angajat, dorina
de a face performan, capacitatea i dorina de a se instrui. Pe de alt parte,
performana profesional a fiecrui individ este dependent i de capacitatea fizic i
intelectual pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
4

ntruct firmele implic oameni, acestea trebuie s-i asigure oamenii respectivi,
s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelurile nalte
de dezvoltare i s asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de firm.
Omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti, fiind totodat creator i
consumator de resurse. ns resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de
creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase.
Resursa uman reprezint o resurs inepuizabil, reprezentnd un subiect
interesant de dezbatere. Cunoaterea resurselor umane, deopotriv reprezint un
proces foarte greu deoarece, este n continu schimbare.
Toate considerentele de mai sus, au determinat ca n lucrarea de fa s fie
evideniate nevoile angajailor de a socializa cu ceilali colegi. De asemenea, angajaii
simt nevoia de aprobare n toate activitile lor de zi cu zi, att de ctre manageri ct i
de ceilali angajai ai societii.
Am ales aceast tem deoarece motivarea angajailor este un fenomen care ia
amploare n rndul organizaiilor, ce doresc s obin performane ct mai mari. De
asemenea, angajaii simt tot mai mult nevoia de apartenen la un grup. De aceea,
foarte muli dintre angajai sunt interesai la fiecare pas pe care l fac, de prerea
celorlali colegi, simind nevoia de aprobare din partea lor. n acest fel, ei sunt motivai
s munceasc i s obin performane sau nu.
n rndul tinerilor care lucreaz n firme mari, muli dintre ei rmn s lucreze n
anumite departamente datorit colegilor de munc i nu n mod special datorit
salariului sau c le place ceea ce fac.
Un alt motiv pentru care am optat s cercetez motivarea i colegialitatea
angajailor este acela c, pe parcursul experienei mele n cmpul muncii am ntlnit
diferii oameni care acionau doar n scop propriu, ncercnd s fac ru celorlali din
firm pentru ca ei s poat avansa pe scara ierarhic. Aceste ntamplri au reprezentat
unul dintre motivele care m-au determinat s studiez ce anume i doresc angajaii,
dac sunt motivai de relaiile cu ceilali colegi i dac opiniile celorlali le afecteaz
activitile.

2. LITERATURA DE SPECIALITATE
5

Una dintre caracteristicile principale ale managementului resurselor umane este

aceea ca este orientat ctre aciune ceea ce evideniaz faptul c managementul
resurselor umane subliniaz i caut soluii pentru problemele angajailor pentru a ajuta
la atingerea scopurilor organizaionale dar i pentru a facilita dezvoltarea individual i
spiritual a persoanei angajate.
O alt caracteristic a managementului resurselor umane este aceea c este
orientat spre individ. nc din cele mai vechi timpuri s-a constatat c este foarte
important ca orice individ s fie rspltit pentru activitatea sa n aa fel nct acesta s
continue

cel puin cu aceeai motivare. Tratarea individului ntr-o manier n care

acesta s i mulumeasc nevoile individuale.

O a treia caracteristic a managementului resurselor umane este aceea c este
orientat ctre viitor n sensul n care exist o preocupare continu pentru ca obiectivele
organizaiei s fie satisfcute prin motivarea angajailor. Un angajat motivat nu numai
din punct de vedere al remunerrii , va da un randament optim la locul de munc i va
obine rezultatele ateptate. O astfel de concepie ofer att n cadrul organizaiei ct i
pe piaa muncii angajai competeni i capabili s i neleag importana lor ntr-o
organizaie.
Conform literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o
abordare global interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul
organizaiei.
Conform DEX, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor contiente
sau nu, care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s in seama de
anumite scopuri.
Motivaia asupra unui angajat intervine atunci cnd acesta are anumite
neajunsuri, motive de nelinite dar i o dorin puternic de a putea depi diverse
momente. Conform psihologilor un om care se afl sub stpnirea unui motiv
acioneaz pentru a reduce nelinitea i pentru a nltura lipsa.
Autorii crii Fundamentele managementului organizaiei Ovidiu Nicolescu i Ion
Verboncu1, definesc motivaiile ca fiind acele elemente formale i informale de natur
1

Fundamentele managementului organizaional [Link], I. Verboncu Cap. 5

economic sau moral spiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz

salariailor organizaiei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru
a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s
contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
n management, motivarea reprezint o component cu un grad nalt de
importan, putndu-se deosebi dou accepiuni majore ale motivrii.
Prima accepiune este motivarea n sens restrns care se bazeaz pe o viziune
clasic att a organizaiei ct i a managementului i are n vedere numai salariaii
firmei. Aceast viziune se refer la corelarea necesitilor angajailor n ndeplinirea
sarcinilor putndu-se astfel ajunge la realizarea obiectivelor organizaionale.
A doua accepiune este reprezentat de motivarea n sens cuprinztor i este
bazat pe o viziune modern asupra organizaiei, iar caracteristica sa esenial este
axarea asupra stakeholderilor.
n cartea Managementul resurselor umane scris de tefan Staciu i Mihaela
Ionescu2, este evideniat ideea c pentru fiecare om exist un set de nevoi care
determin motivaia. Aceste nevoi sunt reprezentate de hran, adpost, nevoia de
securitate i apartenen la un grup.
La nivel psihologic, motivarea este dat de nevoia de autodepire, stima de
sine, afirmarea la locul de munc i relaiile sociale.
Fiecare om este caracterizat de o serie de nevoi care l fac s se simt util i
care l fac s i autodepeasc performanele, att n viaa privat ct i n cea
profesional. n aceste condiii , ntr-o organizaie , managerul trebuie s fie atent la
modul n care realizeaz procesul de motivare al angajailor, deoarece trebuie
personalizat n funcie de necesitile fiecrui angajat n parte.
A motiva oamenii n munc nu nseamn numai rsplat financiar ci i
acordarea unor faciliti pentru contribuia lor la atingerea obiectivelor organizaiei. De
asemena,

motivarea

reprezint

dezvoltarea

sentimentului

mplinirii

sociale

profesionale ale angajatului. De cele mai multe ori salariul reprezint cea mai
important surs de motivare, ns rar se ia n considerare faptul c angajaii mai au

Motivarea angajailor - . Staicu, M. Ionescu Cap. 7

nevoie i de ale anse cum ar fi nvarea lucrurilor noi sau posibilitatea de a avansa n
cadrul firmei.

2.1 TEORII MOTIVAIONALE

De-a lungul timpului au aprut o serie de teorii motivaionale, prima generaie
avndu-i originea n coala fondat de Frederic Taylor.
Teoriile motivaionale ncearc s explice motivul pentru care unii oameni se
poart diferit, iar legtura dintre acestea i practica managerial este foarte important
pentru succesul organizaiei deoarece oamenii reprezint sursa cea mai important a
unei firme.
O teorie cunoscut este cea a piramidei lui Maslow sau piramida ierarhiei
nevoilor. Abraham Maslow susine c nevoile umane sunt ierarhizate de la nevoile
fizioloice la cele de autodezvoltare i mplinire. De asemenea, Maslow 3consider c
este necesar satisfacerea nevoilor de ordin inferior naintea celor de ordin superior,
deoarece o dat satisfcut o nevoie de ordin inferior atrage dup sine o necesitate de
ordin imediat superior.
Pornind de la teoria lui Maslow, Douglas McGregor a dezvoltat dou teorii
motivaionale X i Y, avansnd dou supoziii referitoare la natura uman i la
comportamentul n munc. Cele dou teorii pot fi uor identificate n atitudinea
managerilor fa de angajai i face referire la individualiti.
Teoria X a lui McGregor4 pleac de la premisa c oamenilor nu le place munca,
le lipsete ambiia, sunt iresponsabili i prefer s fie condui, nu s fie la conducere.
Managerii trebuie s apeleze la constrngere i frecvent s-i amenine pentru ca
oamenii s participe la realizarea obiectivelor organizaiei. Astfel, mediul de munc este
unul controlat n care managerii iau decizii i angajaii execut.
Teoria Y, se refer la motivarea general a angajailor i presupune c acetia
nu sunt lenei ci, le place s munceasc. Aceti angajai se implic n activiti, sunt
responsabili, dornici de automotivare, se implic n schimbri i au capacitatea de a
3

Motivarea angajailor - . Staicu, M. Ionescu Cap. 7

Motivarea angajailor - . Staicu, M. Ionescu Cap. 7

imagina i crea. Conform acestei teorii, pentru angajai efortul fizic i cel intelectual este
la fel de important i necesar ca odihna i distracia. De asemenea, angajaii nu au
nevoie de a fi constrni sau sancionai pentru a participa n mod productiv la
realizarea obiectivelor firmei.
O abordare colectivist a celor dou teorii, a fost realizat de William Ouchi care
propune modelul japonez concretizat n Teoria Z. Aceast teorie presupune c
performana salariailor este dependent de

satisfacia muncii. Oamenii prefer s

lucreze n grupuri autonome i s ia decizii prin consens. Ei accept managementul

participativ i prefer asocierile informale.5
n cadrul acestei lucrri se va pleca de la teoria motivaional a celor trei factori
sau achiziiei succeselor dezvoltat de D. McClleland i Atkinson la nceputul anilor 60
i pleac de la premisa c toate motivele care determin un om s acioneze sunt
nvate.
n cadrul acestei teorii, individul manifest trei nevoi de categorii: dorina de
afiliere, dorina de putere i dorina de realizare.
Conform lui McClleland, indivizii la care predomin nevoia de realizare caut
sarcini de dificultate medie care pot fi uor de finalizat i nu i fixeaz obiective
imposibile. Acest tip de indivizi au urmtoarele caracteristici: sunt responsabili cu
sarcinile lor, caut n permanen feedback-ul atunci cnd vine vorba de munca lor,
ns nu sunt interesai s se afilieze la un grup.
McClleland consider c nevoia de realizare i are rdcina n mediul n care a
fost crescut individul, dar i c aceast nevoie este cel mai puternic factor motivator.
Oamenii care au un grad ridicat al acestei nevoi au o mare dorin de a atinge succesul
dar i team de eec. Nevoia de realizare apare n cadrul micilor ntreprinztori care se
afl la nceputul unei afaceri, motivaia lor fiind de a ajunge la succes i nu cea de
afiliere.6
McClleland

clasific

nevoile

motivaionale

trei

categorii

diferite

anume:nevoia de afiliere care se apropie de nevoile sociale sau relaionale, iar cea de

Fundamentele managementului organizaional [Link], I. Verboncu Cap. 5

Fundamentele managementului organizaional [Link], I. Verboncu Cap. 5

realizare de trebuinele legate de autorealizare i autodepire. mpreun cu Atkinson,

McClleland stabilete relaia urmtoare:
Motivaia = Funcie(Motiv*Ateptare*Stimulent)7
Motivul reprezint valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhc iar ateptarea,
evaluarea anticipat a stimulentului.
Conform acestei teorii, societile n care voina de realizare se manifest
puternic, produc ntreprinztori puternici i energici care ajut la accelerarea creterii
economice. ntreprinztorii i asum o serie de riscuri i de aceea nevoia lor de a reui
este mai puternic.
Diferite studii n acest sens au evideniat faptul c o astfel de atitudine conduce la
anse mai mari de reuit n comparaie cu ali nteprinztori deoarece ei sunt mai
dinamici, creativi i persevereni.
McClleland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o voin
puternic de a nvinge i concluzioneaz c nevoia de realizare nu este ereditar iar
oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie n aceast direcie. De asemena,
dezvoltatorul teoriei, sugereaza managerilor s foloseasc patru etape pentru a-i
direciona personalul spre performan prima fiind perseverena n realizarea i
asigurarea feedback-ului relativ la performan deoarece metoda consolideaz dorina
de a atinge niveluri nalte. A doua estap este reprezentat de promovarea modelelor
de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezutate
bune. A treia etap se

refer la modificarea imaginii de sine a angajailor prin

proiectarea unei noi imagini, devin persoane n cutarea succesului, iar a patra este
urmrirea sistematic a sentimentelor i a comportamentelor angajailor pentru a fi
transpuse n termeni pozitivi.8
n manualul Fundamentele managementului organizaiei autorii,

Ovidiu

Nicolescu i Ion Verboncu prezint trei variabile grupate dup studierea teoriilor
motivaionale. Autorii consider c este esenial, ca managerii unei firme s cunoasc
care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul motivrii dar i cine poate
aciona asupra lor. Bazndu-se pe aceast concepie, cele trei grupe de variabile sunt:
7
8

Fundamentele managementului organizaional [Link], I. Verboncu

Motivarea angajailor - . Staicu, M. Ionescu Cap. 7

10

variabilele individuale care fac referire la caracteristicile fiecrui angajat, variabile

organizaionale din care fac parte elementele din cadrul organizaiei care reflect starea
i caracteristicile sale i variabilele contextuale care ncorporeaz acele elemente din
mediul exogen organizaiei i au o influen marcant asupra coninutului i efectelor
proceselor motivaionale din cadrul su.
2.2. MUNCA N ECHIP I SOCIALIZAREA LA LOCUL DE MUNC
Oamenii simt nevoia de a interaciona i este n natura uman de a simi nevoia
de a comunica i de a se afilia la un grup. Aceast nevoie a oamenilor apare att n
cadrul unei organizaii, ntre colegi, dar i n familie i cunotiine.
O surs foarte important de motivare a angajailor este dat de socializarea i
interaciunea dintre ei, ca echip care au obiective comune de reuit, n timpul
pauzelor de mas i nu numai. Pentru anumite organizaii, aceast pauz este dedicat
tot problemelor de serviciu, dar n organizaiile n care spiritul de echip funcioneaz la
maxim, limta dintre munc i pauz devine inexistent. Prin munca n echip i
interaciuni simple se stabilete o comunitate de lucru definit de oameni care se
bucur de compania celorlali, care au angajamente unul fa de altul i se mndresc cu
realizrile grupului.
Conform lui David Sirota, cooperarea reprezint liantul care unete prile
componente ale unei organizaii. n cazul n care apare necooperarea ntr-o organizaie,
efectul nu este doar o reducere a eficienei n mod proporional cu gradul de
necooperare al angajatului respectiv. Pierderea este exponenial deoarece genereaz
o diminuare a cooperrii celorlali angajai. De asemenea, lipsa cooperrii conduce la
conflicte serioase, iar dac aceste conflicte sunt ignorate de managementul de la cel
mai nalt nivel pot deveni foarte costisitoare deoarece n acest fel se pot pierde varii
oportuniti de colaborare.9

2.3. ALTE STUDII DE SPECIALITATE

Prin intermediul unor chestionare David Sirota a descoperit o serie de informaii
care in de natura activitii pe care angajaii o presteaz, salariu sau relaiile cu
9

Motivarea angajailor D. Sirota, Cap. 1

11

superiorii. Acesta a obinut o valoare medie a satisfaciei la locul de munc de 76%,

ceea ce nseamn c, n medie de 76% dintre angajaii chestionai n cadrul studiului,
sunt mulumii de munca pe care o presteaz. De exemplu, un alt studiu realizat asupra
asistenilor medicali a scos la iveal un grad de satisfacie de 79% fa de activitatea
prestat. Cel mai mare grad de satisfacie la locul de munc a fost de 83% fa de 74%,
n medie i, cu ct locul de n ierarhie este mai nalt, cu att crete i optimismul. n
cadrul aceluiai studiu, s-a constatat c n medie, un procent de 72% dintre angajaii
pltii cu ora sunt optimiti.
n concluzie, gradul de satisfacie al oamenilor mulumii de activitatea lor este
ridicat pentru fiecare grup, majoritatea angajailor care au rmas au fost neutri i un
procent foarte mic i reprezint pe cei nemulumii. Diferenele dintre diversele grupuri
sunt mici i, n general, cnforme cu ateptrile.
n cadrul studiului realizat de David Sirota privind satisfacia fa de ocupaie n
funcie de diferenele demografice, ocupainale i regionale s-a ajuns la urmtoarele
medii: n funcie de vechime cel mai mic procent favorabil a fost obinut ntre 2 i 5 ani
de 73%, iar cel mai mare peste 10 ani. Un procent nefavorabil se nregistreaz ntre 0 i
doi ani. Femeile fa de barbai prezin un grad mai nalt de satisfacie la locul de
munc favorabil de 76% respectiv 75%. n funcie de nivelul ocupat n organizaie s-a
constatat c cel mai ridicat procent favorabil se nregistreaz la managementul de la cel
mai nalt nivel, de 88% fiind urmat de managementul intermediar 85% i scznd n
cadrul salariailor la 76%.
Domeniul care prezint cel mai ridicat procent favorabil este cel al sntii de
79%, iar cel mai sczut s-a nregistrat in domeniul combustibilului/minerit de 71%.
n cadul aceluiai studiu, Sirota a evideniat i procentele nregistrate n cadrul
lucrului n echip n cadrul departamentului unei organizaii. Procentul obinut asupra
atitudinilor manifestate la nivelul angajailor a fost de 76%.
Un alt studio realizat de ctre o firm de recurtare n domeniul resurselor umane
din Cluj, a demonstrate c aproape jumtate dintre persoanele angajate din ar ar
prsi compania unde lucreaz n prezent.
n cadrul aceluiai studio s-a dovedit c 66% dintre romni prefer s munceasc
ntr-o companie mic, 74% prefer mediul privat. Indivizii au rspuns la ntrebarea ct
12

de mulumii suntei de locul de munc actual, n proporie de 40% cu aa i

aa,desemnd mijlocul clasamentului.
Colectivul i atmosfera de la locul de munc i motiveaz pe angajai n proporie
de 43%, iar orarul circa 40%. Cel mai mult i demotiveaz pe angajai lipsa posibilitii
de promovare 38,77 %, suprancrcarea cu sarcini i ambiguitatea lor n proporie de
28,87% i lipsa echitii n distribuirea sarcinilor sau a recompenselor 27,79%.
De cele mai multe ori, n alegerea unui job angajaii sunt atrai cel mai mult de
pachetul salarial atractiv, mediul i atmosfera de lucru i sigurana locului de munc.

3. METODOLOGIE
Cu ajutorul metodei inductive, se va folosi chestionarul care este definit ca fiind o
succesiune logic i psihologic de ntrebri scrise sau imagini grafice cu funcie de
stimuli n raport cu ipoteza cercetrii. Ancheta cu ajutorul chestionarului are ca obiectiv
producerea unei cunoateri tiinifice i ndeplinirea obictivelor propuse anterior. De
asemenea, cu ajutorul metodei inductive i chestionarului care este instrument
structurat de investigare, compus din mai multe ntrebri, logic legate ntre ele.
Am aplicat chestionarul prin intermediul internetului datorit anselor mai mari de
a primi rspunsuri. Prin intermediul emailului am rugat 50 de cunotiine s rspund
chestionarului din punct de vedere al experienei n cmpul muncii, ntmplrilor i
opiniilor de la locul de munc. Persoanele rugate s rspund la acest chestionar sunt
persoane majore angajate ntr-o firm. n cazul n care acestea nu au mai lucrat nu
puteau rspunde chestionarului datorit faptului c nu aveau o opinie clar i nici nu
puteau afirma un lucru n cunotiin de cauz.
Obiectivul principal al lucrrii este de a determina ce anume i motiveaz pe
angajai ca s obin performane ct mai mari la locul de munc i dac relaiile de
colegialitate este un factor motivator n acest sens.
13

Aceast lucrare pleac de la ipoteza conform creia angajaii unei organizaii

sunt motivai de relaiile de colegialitate. O alt ipotez a acestei lucrri este
reprezentat de faptul c, toi angajaii care au rspuns la chestionar sunt influenai de
prerea colegilor de departament.
Este foarte important ca, managerii din firme s fie la curent cu necesitile
angajailor i factorii care i motiveaz pe acetia. n acest fel, performanele firmelor vor
fi n cretere i angajaii vor munci cu mai mult interes.
ntrebarea care st la baza cercetrii este urmtoarea: sunt angajaii din Braov
motivai de relaiile de colegialitate?. Pornind de la aceast ntrebare se va putea
determina dac angajaii sunt interesai n activitatea lor de la locul de munc de
prerile celorlali colegi din organizaie.

4. ANALIZAREA REZULTATELOR
Din 50 de persoane rugate s rspund la chestionar, 98% dintre acetia au
rspuns c sunt motivai de relaiile de colegialitate, n timp ce 2% dintre angajai au
rspuns c nu sunt motivai de aceste relaii.
Aceast ntrebare a mprit angajaii n 2 grupuri importante, cei care sunt motivai
de relaiile de colegialitate de la locul de munc i cei care nu.
Performanele angajailor sunt diferite de la om la om, iar la ntrebarea n ce msur
sunt influenate performanele dumneavoastr de prerea colegilor din departament?
Din cei 98%, un procent de 18% dintre angajai au rspuns c sunt influenai ntr-o
msur foarte de opiniile colegilor din firm. Un procent de 26% exprim angajaii care
sunt motivai ntr-o msur mare. Tot 26% este procentul care i desemneaz pe cei
care nu sunt influenai ntr-o msur mare dar nici mic. 22% dintre respondeni au
rspuns c sunt influenai ntr-o msur mic i 6% nu sunt influenai deloc de prerea
colegilor.
La ntrebarea n ce msur suntei motivat, doar atunci cnd v atingei obiectivele
propuse?, un procent de 26% dintre respondeni au rspuns c ntr-o msur foarte
mare i 24% ntr-o msur mare. 14% dintre respondeni sunt motivai ntr-o msur

14

foarte mic, 16% sunt motivai foarte puin, n timp ce 20% sunt motivai ntr-o msur
mare dar nici mic.
n mod egal, 28% dintre angajai sunt motivai de socializarea la locul de munc
respectiv de posibilitatea de avansare la locul de munc n timp ce 20% sunt motivai de
nivelul de salarizare. 12% dintre angajai au alte preri cu privire la motivarea acestora,
n timp ce 8% nu sunt motivai de salarizare i 2% de socializarea la locul de munc.
Munca n echip este apreciat de 12% dintre respondeni ca fiind foarte important,
de 42% ca fiind important n timp ce 20% consider munca n echip puin important
i neimportant 4%. Cei care au rspuns c munca n echip nu este nici important,
nici neimportant reprezint un procent de 20%.
Din experiena angajailor care au peste 2 ani de munc 24% au spus c
performanele angajailor sunt mari la firmele n care accentul se pune pe munca n
echip, 14% au spus c sunt mari la firmele n care se pune accentul pe
autodezvoltare, 20% au fost de acord c performanele sunt mari la firmele n care
angajaii sunt constrni. La polul opus, 14% dintre angajai au afirmat c performanele
angajailor sunt mici la firmele n care se pune accentul pe munca n echip, 12% mici
la firmele n care n care se pune accentul pe autodezvoltare i 14% au fost de acord c
performanele firmei sunt mici la firmele n care angajaii sunt constrni.
Pui s i spun prerea despre multinaionale i colectivul din acestea, 20% dintre
angajai au afirmat c firma este reprezentat de colectiv, 22% au spus c angajaii sunt
mai atrai de multinaionale datorit accentului pus pe munca n echip, 8% au spus c
multinaionalele sunt stricte i nu sunt interesate de gradul de socializare al anajailor,
26% au spus c multinaionalele in cont de prerile angajailor, iar 22% au afirmat c
multinaionalele monitorizeaz atent ndeplinirea sarcinilor.
Cnd respondenii au fost rugai s i exprime gradul de acord cu afirmaia:
angajaii prefer s socializeze n timpul pauzelor de mas, 44% dintre acetia au fost
total de acord, 22% au fost de acord, 20% au spus c nici de acord total, nici dezacord,
iar 12 % au rspuns cu dezacord.
ntrebai ce anume i motiveaz s persevereze la locul de munc, 10% au spus c
recunoaterea efortului depus n ndeplinirea unor sarcini, 8% au spus c nscrierea la
diferite cursuri de calificare, 12% au spus c nivelul de salarizare, 10% au spus ca este
15

motivatoare relaia cu ceilali colegi din departament i organizaie. 4% dintre

respondeni sunt motivai de rezultatele echipei din care fac parte i 14% au spus c i
motiveaz respectarea drepturilor legale. Cel mai mare procent de motivare s-a
nregistrat la varianta cu toate cele de mai sus, a fost de 40%.
Pui s aleag ce msur reprezint diferite afirmaii, angajaii au spus c sunt loiali
unei firme n funcie de vechime n proporie de 30%. O proporie destul de mare de
24% dintre angajai au spus ca i pstreaz locul de munc n funcie de colectiv, 16%
dintre angajai sunt statornici datorit comunicrii din organizaie, n timp ce 10% sunt
statornici n funcie de nivelul n care se integreaz n colectiv. De asemenea, 18%
dintre angajai i pstreaz locul de munc pe motiv c nu gsesc altul mai bun.
ntrebai ce prefer s fac n pauza de mas, 12% dintre angajai au rspuns c nu
i iau pauz de mas, 14% au spus c se grbesc s i termine prnzul i s revin la
munc, 14% au spus c prefer s i ia masa n linite, n timp ce 4% au spus c
prefer s se gndeasc la problemele pe care le au de rezolvat. Un procent de 26%
dintre angajai prefer s socializeze cu colegii i 28% prefer s discute cu colegii
despre problemele nerezolvate de la munc.
Angajaii au fost rugai s aleag motive pentru care ar alege s lucreze ntr-o
multinaional, unde, 18% au rspuns c i doresc s cunoasc un mod nou de
abordare a muncii. 16% dintre angajai au spus c se pune accentul pe munca n
echip, n timp ce 34% dintre angajai ar alege o multinaional datorit posibilitii de
avansare i 30% datorit motivaiei financiare.
Rugai s aprecieze gradul de implicare al managerilor n crearea echipelor de
munc, 12% au spus c este foarte mare, 26% mare, 20% nici mare dar nici mic, 22%
mic i 18% foarte mic.
Cnd au apreciat importana satisfaciei pe care o au fa de ocupaia lor, angajaii
au rspuns n proporie de 36% ca este foarte important, 22% important, 22% nici
important dar nici neimportant, n timp ce 16% au spus puin important i doar 2%
neimportant.
Cnd au fost ntrebai care sunt ateptrile de la locul de munc, 18% au spus c i
doresc s aib siguran la locul de munc i n aceeai proporie s aib posibilitate de
avansare. Pachetele de beneficii au reprezentat un procent de 10% i comunicarea la
16

nivelul departamentelor i a ntregii organizaii a nregistrat 12% dintre rspunsuri.

Salariul motivator a nregistrat un procent de 16%, respectarea drepturilor legale 6% n
timp ce condiiile fizice de lucru i lipsa favoritismului au nregistrat un procent de 4%
respectiv 6%. De asemenea, distana fa de putere mic reprezint un procent de 6%
n asteptrile angajailor la locul de munc.
Angajaii din organizaii ar fi determinai s obin performane mai mari cu ajutorul
primei n proporie de 14%, promovrii ntr-un post mai bine pltit 20%, lauda efului n
faa colegilor 18%, un salariu mai mare pe acelai post 22%. Critica efului i-ar
determina pe angajai s obin rezultate mai bune n proporie de 16% iar
constrngerile din partea managerului, 8%.
Cel mai mult i-ar descuraja pe angajai n activitile lor, un coleg care are un salariu
mai mare dect ei i depun acelai efort, din cei eantionai, 20 % ar fi descurajai de
aceast problem. Desconsiderarea din partea colegilor i a managerului reprezint un
procent de 16% la fel ca i promovarea unui nou venit pe un post de conducere n
defavoarea unuia cu experien n organizaie, iar penalizrile pltite pentru o neglijen
personal 2%. Avansarea unuia dintre colegi i-ar descuraja in proporie de 6% la fel ca
i destituirea ca urmare a unor eecuri repetate. 14% dintre angajai sunt descurajai de
nerespectarea drepturilor legale, iar ignorarea ca persoan dar i a rezultatelor obinute
reprezint un procent de 18%.
n urma analizrii rezultatelor s-au determinat factorii care i motiveaz pe angajai la
locul de munc dar i ci dintre ei sunt afectai de prerile celorlali colegi din
organizaie.
Distribuia pe sexe este de 28% masculin i 72% feminin, iar vrstele celor
eantionai se afl n intervalul 20 35 de ani.

5. CONCLUZII I LIMITRI
n urma analizrii datelor culese, de pe urma aplicrii celor 50 de chestionare, s-a
reuit s se formeze o idee general asupra motivrii angajailor i n ce msur
prerile colegilor le influeneaz activitatea n organizaie.

17

n primul rnd, s-a confirmat ipoteza conform creia 90% dintre angajai sunt
motivai de relaiile de colegialitate. n cadrul prezentei cercetri de management s-a
stabilit c procentul acestoara este de 98%.
Dintre cei 50 de angajai chestionai, 18% dintre ei au rspuns c performanele
lor sunt influenate de opiniile celorlali colegi din departament sau organizaie. Acest
lucru poate deveni contraproductiv pentru rezultatele organizaiei, deoarece acolo unde
exist persoane care sunt influenate de prerile celor din jur, este periclitat afacerea
n sine. Astfel, managerii ar putea realiza diferite activiti pentru a diminua acest efect
asupra unor angajai i a-i face s ofere ce este mai bun fr a fi influenai de ceea ce
ar putea s afirme colegii.
Atingerea obiectivelor propuse, i motiveaz pe 26% dintre respondeni, ceea ce
ar putea nsemna faptul c, ntr-o organizaie cu astfel de angajai se pot realiza echipe
de munc, n care membrii s aib puncte comune, astfel putnd atinge ntr-o proporie
ct mai mare obiectivele propuse.
Angajaii, sunt motivai la locul de munc ntr-un procent de 28% de socializare.
Pentru muli dintre acetia socializarea la locul de munc reprezint o terapie care i
face s i ncarce bateriile, motivndu-i s obin performane tot mai mari.
Munca n echip este foarte important i important pentru mai bine din
jumtatea angajailor care au rspuns la chestionar. n acest sens, managerii ar trebui
s se implice mai mult n crearea unor echipe de munc pe perioade limitate n care
membrii lor s se schimbe periodic. Munca n echip poate aduce rezultate foarte bune
n toate tipurile de organizaii.
Conform datelor culese i a rezultatelor acestora s-a constatat faptul c angajaii
care au peste doi ani de munc n aceeai companie i nu numai, sunt mai interesai de
a obine un salariu mai bun dar i posibilitatea de avansare. De asemenea, respectarea
drepturilor legale reprezint un motiv foarte important pentru angajai de a rmne sau
nu ntr-o societate i de a fi loiali i statornici.
Cnd a fost pus problema socializrii n timpul pauzelor de mas s-a constatat
c 44% dintre respondeni au fost toal de acord cu afirmaia conform creia angajaii
prefer s socializeze n timpul pauzelor de mas i 22% au fost de acord. Acest lucru
semnific faptul c, pe lng problemele pe care angajaii le au de zi cu zi, ei pot
18

rezolva diferite probleme care apar la un moment dat n organizaie prin a comunica n
timpul pauzelor de mas. De asemenea, purtnd discuii n pauz acetia pot descoperi
metode de mbuntire a activitii lor. De asemenea, analiznd datele s-a stabilit c
12% dintre angajai nu i iau pauz de mas, n timp ce 26% prefer s i ia pauz de
mas pentru a socializa i 28% discut n timpul pauzelor problemele de munc n
ncercarea de a le gsi o rezolvare.
Angajaii au o serie de factori motivatori la locul de munc, dar uneori aceste
nevoi nu sunt luate n seam. Factorii care i determin pe angajai s fie persevereni
la locul de munc sunt determinai de recunoaterea efortului depus n ndeplinirea unor
sarcini, calificarea prin diferite cursuri oferite de organizaie gratuit, nivelul de salarizare,
relaia cu ceilali colegi din departament i respectarea drepturilor legale. Dac periodic
s-ar realiza evaluri ale necesitilor angajailor pentru a le pune n aplicare ulterior, s-ar
ajunge la ridicarea moralului angajailor ceea ce ar duce la creterea performanelor
organizaiei. De asemenea, loialitaatea i statornicia la locul de munc in cont de aceti
factori i de gradul lor de ndeplinire. Cei mai muli dintre cei care au completat
chestionarull i-ar dori s activeze ntr-o multinaional pe motiv c au mai multe anse
de a promova dar i salariul este unul motivator.
Conform datelor prelucrate n urma completrii chestionarelor, majoritatea
angajailor care lucreaz n departamentul de resurse umane i relaii clieni fac parte
din echipe de munc n care i stabilesc obiective i metode de a le atinge. Angajaii
care lucreaz n vnzri consider c munca n echip nu este foarte important i un
numr important dintre ei i pstreaz locul de munc pe motiv c nu au gsit un alt loc
de munc ma bun.
Pentru cei care lucreaz n departamentul de resurse umane, dar i pentru
managerii de la cel mai nalt nivel resursele umane trebuie s fie considerate cele mai
importante i trebuie avute n vedere n permanen necesitile acestora, deoarece
omul reprezint organizaia.

19

BIBLIOGRAFIE:
1. . Staicu, Managementul Resurselor Umane, Editura [Link],

Bucureti,

2011
2. M. Ionescu, . Staicu, Managementul Resurselor Umane, Editura [Link],
Bucureti, 2003
3. D. Sirota, L.A. Mischkind, M.I. Meltzer, Motivarea Angajailor, Editura All, Bucureti,
2010
4. V. Chiu, Management Strategic al Resurselor Umane, Editura Ase, Bucureti, 2002
5. [Link], I. Verboncu, Fundamentele Managementului Organizaional, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2002
6. C. Novac, Fundamentele Personalului, Editura [Link], Bucureti, 2011

20

7.

T. Fori, Managementul Resurselor Umane, Editura Universitii Transilvania,

Braov, 2011
8. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureti,
2001
9. [Link] articolul Ce i motiveaz pe romni la locul de munc, 14 August
2012
10. [Link],G. Dragomir, M. Vrzaru, Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria Craiova, 2012
11. V. Lefter, Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureti, 2008
12. [Link] articolul Resursele umane elemente strategice ale
organizaiilor, 2010

ANEXA 1
CHESTIONAR
1. LA LOCUL DE MUNC, V MOTIVEAZ RELAIILE DE COLEGIALITATE ?

Da
Nu (dac ai ales aceast variant, chestionarul a luat sfrit, v mulumim
pentru timpul acordat)
21

2. N CE MSUR SUNTEI MOTIVAT DOAR ATUNCI CND ATINGEI

OBIECTIVELE PROPUSE?

Foarte mare

Mare

Nici mare, nici mic

Mic

Foarte mic

3. PE O SCAL DE LA 1 LA 5, UNDE 1 NSEAMN MSUR FOARTE MARE I 5

NSEAMN O MSUR FOARTE MIC, N CE MSUR SUNT
INFLUENATE PERFORMANELE DUMNEAVOASTR DE PREREA
COLEGILOR DIN DEPARTAMENT SAU ORGANIZAIE ?

4. CU CARE DIN AFIRMAIILE URMTOARE SUNTEI DE ACORD:

Un angajat este motivat doar de socializarea la locul de munc;

Un angajat este motivat doar de partea financiar;
Angajaii sunt motivai doar de posibilitatea de avansare n cadrul organizaiei;
Angajaii nu sunt motivai de socializare;
Angajaii nu sunt motivai de gradul de salarizare;
Niciuna din cele de mai sus.
5. PE O SCAL DE LA 1 LA 5, UNDE 1 NSEAMN APRECIERE FOARTE MARE I
5 NSEAMN O APRECIERE FOARTE MIC, CUM APRECIAI MUNCA N
ECHIP?

6. CARE ESTE EXPERIENA DUMNEAVOASTR N CMPUL MUNCII?

0 6 luni (dac ai ales aceast variant, continuai cu ntrebarea cu numrul 8)

6 luni 2 ani (dac ai ales aceast variant, continuai cu ntrebarea cu
numrul 8)
2 5 ani
5 10 ani
Peste 10 ani
7. DIN EXPERIENA DUMNEAVOASTR N CMPUL MUNCII, PUTEI SPUNE C
PERFORMANELE ANGAJAILOR SUNT:

Mari la firmele n care se pune accentul pe munca n echip;

22

 Mari la firmele n care se pune accentul pe autodezvoltare;

Mari la firmele n care angajaii sunt constrni;
Mici la firmele n care se pune accentual pe munca n echip;
Mici la firmele n care se pune accentual pe autodezvoltare;
Mici la firmele n care angajaii sunt constrni.
8. CU PRIVIRE LA MULTINAIONALE I COLECTIV PUTEI SPUNE:

Colectiul reprezint firma;

Angajaii sunt mai atrai de multinaionale, datorit accentului pus pe munca n
echip;
Multinaionalele sunt stricte i nu sunt interesate de gradul de socializare al
angajailor;
in cont de prerile angajailor;
Monitorizeaz atent ndeplinirea sarcinilor.
9. V ROG S EXPRIMAI GRADUL DUMNEAVOASTR DE ACORD SAU
DEZACORD N LEGTUR CU URMTOARELE AFIRMAII: (NOTA I CU X
UNA DIN CELE 5 TREPTE ALE SCALEI, DE LA FIECARE AFIRMAIE,
CARE EXPRIM OPINIA DUMNEAVOASTR)

Angajaii prefer s socializeze n afara locului de munc.

Acord total

Acord

Nici acord/dezacord Dezacord Dezacord

total

Angajaii prefer s socializeze n timpul pauzelor de mas.

Acord total

Acord

Nici acord/dezacord Dezacord Dezacord

total

10. CE V MOTIVEAZ S PERSEVERAI LA LOCUL DE MUNC? (SUNT

ACCEPTATE MAI MULTE VARIANTE DE R SPUNS)

Recunoaterea efortului depus n ndeplinirea unor sarcini;

nscrierea la diferite cursuri de calificare;

23

 Nivelul de salarizare;
Relaia cu ceilali colegi din department i organizaie;
Angajaii care se mndresc cu realizrile echipei din care fac parte;
Respectarea drepturilor legale;
Toate cele de mai sus.
11CARE DIN URMTOARELE AFIRMAII V CARACTERI ZEAZ CEL MAI MULT?

Suntei loial unei firme n funcie de vechime;

V pstrai locul de munc n funcie de colectiv;
Suntei statornic datorit comunicrii din organizaie;
Suntei statornic n funcie de nivelul n care v integrai n colectiv;
V pstrai locul de munc pentru c nu gsii altul mai bun.
12. CE PREFERAI S FACEI N PAUZA DE MAS ?

Nu mi iau pauz de mas;

M grbesc s mi termin prnzul i s revin la munc;
S mi iau masa n linite;
S m gndesc la problemele pe care le am de rezolvat;
S socializez cu colegii;
S discut cu colegii despre problemele nerezolvate.
13. CARE SUNT MOTIVELE PENTRU CARE AI DORI S LUCRAI NTR-O
MULTINAIONAL?

Cunoaterea unui mod nou de abordare a muncii;

Se pune accent pe munca n echip;
Posibilitatea de avansare;
Motivaie financiar.
24

14. PE O SCAL DE LA 1 LA 5, UNDE 1 REPREZINT UN GRAD FOARTE MARE

I 5 FOARTE MIC, CUM APRECIAI GRADUL DE IMPLICARE AL
MANAGERILOR DE LA CEL MAI NALT NIVEL LA CREEAREA ECHIPELOR
DE MUNC?

15. CARE DIN URMTOARELE DOMENII DESCRIE CT MAI BINE DOMENIUL

DUMNEAVOASTR DE ACTIVITATE?

Relaii clieni;
Finane/contabilitate;
Vnzri/marketing;
Resurse umane;
Producie;
Aprovizionare.
16. CUM AI APRECIA IMPORTANA SATISFACIEI PE CARE O AVEI FA DE
OCUPAIA DUMNEAVOASTR? (MARCA I CU X UNA DIN TREPTELE
SCALEI CE CORESPUNDE OPINIEI DUMNEAVOASTR)
Foarte important
Important
Nici ne/important
Puin important
Neimportant
17. CARE SUNT ATEPTRILE DUMNEAVOASTR DE LA ORGANIZAIA? (SUNT
ACCEPTATE MAI MULTE VARIANTE DE R SPUNS)

Sigurana locului de munc;

Posibilitatea de avansare;
Pachete de beneficii;
Comunicare la nivelul departamentelor i ntregii organizaii;
Un salariu motivant;
25

 Respectarea drepturilor legale;

Condiii fizice de lucru;
Lipsa favoritismului;
Distan fa de putere mic.
18. CE CREDEI C V-AR DETERMINA S MUNCII MAI BINE I S OBINEI
PERFORMANE MAI BUNE?

O prim;
O promovare ntr-un post mai bine pltit;
Lauda efului n faa colectivului;
Un salariu mai mare pe acelai post;
Critica efului;
Constrngere din partea managerului.
19. CE V-AR DESCURAJA CEL MAI MULT N ACTIVITILE DE LA LOCUL DE
MUNC? (SUNT ACCEPTATE MAI MULTE VARIANTE DE R SPUNS)

Desconsiderare din partea colegilor i a managerului;

O penalizare pltit pentru o neglijen personal;
Avansarea unuia dintre colegi;
Destituirea ca urmare a unor eecuri repetate;
Ignorarea ca persoan i a rezultatelor obinute;
Un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efort;
Promovarea unui nou-venit pe un post de conducere n defavoarea unuia cu
experien n organizaie;
Nerespectarea drepturilor legale.
20. VRSTA DUMNEAVOATR?

. ani
26

21. SEXUL DUMNEAVOASTR

Masculin
Feminin

V MULUMESC PENTRU TIMPUL ACORDAT N EFECTUAREA

CHESTIONARULUI!

ANEXA 2
La locul de munca, va motiveaza relatiile de colegialitate?
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

NU

2,0

2,0

2,0

DA

49

98,0

98,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

ANEXA 3

27

In ce masura sunteti motivat, doar atunci cand atingeti obiectivele propuse?

Cumulative
Frequency
Valid

,00

Percent

Valid Percent

Percent

2,0

2,0

2,0

Foarte mare

13

26,0

26,0

28,0

Mare

12

24,0

24,0

52,0

Nici/Nici

18,0

18,0

70,0

Mica

14,0

14,0

84,0

Foarte mica

16,0

16,0

100,0

50

100,0

100,0

Total

28

ANEXA 4
In ce masura sunt influentate performantele dumneavoastra de parerea colegilor
de departament sau organizatie?
Cumulative
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Percent

,00

2,0

2,0

2,0

Foarte mare

18,0

18,0

20,0

Mare

13

26,0

26,0

46,0

Nici/Nici

13

26,0

26,0

72,0

Mica

11

22,0

22,0

94,0

6,0

6,0

100,0

50

100,0

100,0

Foarte mica
Total

29

ANEXA 5
Cu care din urmatoarele afirmatii sunteti de acord?
Cumulative
Frequency
Valid

,00
Un angajat este motivat doar

Percent

Valid Percent

Percent

2,0

2,0

2,0

14

28,0

28,0

30,0

10

20,0

20,0

50,0

14

28,0

28,0

78,0

2,0

2,0

80,0

8,0

8,0

88,0

12,0

12,0

100,0

50

100,0

100,0

de socializarea la locul de
munca
Un angajat este motivat doar
de partea financiara
Angajatii sunt motivati doar
de partea financiara.
Angajatii nu sunt motivati de
socializare
Angajatii nu sunt motivati de
gradul de salarizare
Nici una din cele de mai sus
Total

30

ANEXA 6
Cum apreciati munca in echipa?
Cumulative
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Percent

,00

2,0

2,0

2,0

Foarte importanta

12,0

12,0

14,0

Importanta

21

42,0

42,0

56,0

Nici/Nici

10

20,0

20,0

76,0

Putin importanta

10

20,0

20,0

96,0

4,0

4,0

100,0

50

100,0

100,0

Neimportanta
Total

31

ANEXA 7
Care este experienta dumneavoastra in campul muncii?
Cumulative
Frequency
Valid

,00

Percent

Valid Percent

Percent

2,0

2,0

2,0

11

22,0

22,0

24,0

18,0

18,0

42,0

19

38,0

38,0

80,0

5 - 10 ani

16,0

16,0

96,0

Peste 10 ani

4,0

4,0

100,0

50

100,0

100,0

0-6 luni
6 luni - 2 ani
2 -5 ani

Total

32

ANEXA 8

33

Din experienta dumneavoastra in campul muncii puteti spune ca performantele angajatilor sunt:

Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

nici un raspuns

21

42,0

42,0

42,0

Mari la firmele in care se pune

12

24,0

24,0

66,0

6,0

6,0

72,0

8,0

8,0

80,0

4,0

4,0

84,0

2,0

2,0

86,0

14,0

14,0

100,0

50

100,0

100,0

accentul pe munca in echipa.

Mari la firmele in care se pune
accentul pe autodezvoltare.
Mari la firmele in care angajatii
sunt constransi.
Mici la firmele in care se pune
accentul pe munca in echipa.
Mici la firmele in care se pune
accentul pe autodezvoltae.
mici la firmele in care angajatii
sunt constransi
Total

34

ANEXA 9
Cu privire la multinationale si colectiv puteti spune:
Cumulative
Frequency
Valid

,00

Percent

Valid Percent

Percent

2,0

2,0

2,0

Colectivul reprezinta firma

10

20,0

20,0

22,0

Angajatii sunt mai atrasi de

10

20,0

20,0

42,0

8,0

8,0

50,0

Tin cont de parerile angajatilor.

13

26,0

26,0

76,0

Monitorizeaza atent

11

22,0

22,0

98,0

6,00

2,0

2,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

multinationale datorita
accentului pus pe munca in
echipa.
Multinationalele sunt stricte si
nu sunt interesate de gradul de
socializare al angajatilor.

indeplinirea sarcinilor.

ANEXA 10
35

Angajatii prefera sa socializeze in timpul pauzelor de masa.

Frequency
Valid

,00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2,0

2,0

2,0

Acord total

22

44,0

44,0

46,0

Acord

11

22,0

22,0

68,0

Nici/Nici

10

20,0

20,0

88,0

12,0

12,0

100,0

50

100,0

100,0

Dezacord
Total

ANEXA 11
36

Ce va motiveaza sa perseverati la locul de munca?

Cumulative
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Percent

,00

2,0

2,0

2,0

Recunoasterea efortului

10,0

10,0

12,0

8,0

8,0

20,0

Nivelul de salarizare

12,0

12,0

32,0

Relatia cu ceilalti colegi din

10,0

10,0

42,0

4,0

4,0

46,0

14,0

14,0

60,0

Toate cele de mai sus

20

40,0

40,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

depus in indeplinirea unor

sarcini.
Inscrierea la diferite cursuri
de calificare

departament si organizatie.
Angajatii care se mandresc
cu realizarile echipei din care
fac parte.
Respectrea drepturilor legale.

ANEXA 12
37

Frequency
Valid

,00

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

2,0

2,0

2,0

15

30,0

30,0

32,0

12

24,0

24,0

56,0

16,0

16,0

72,0

10,0

10,0

82,0

12,0

12,0

94,0

6,00

2,0

2,0

96,0

7,00

4,0

4,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

Sunteti loial unei firme in functie

de vechime
Va pastrati locul de munca in
functie de colectiv
Sunteti statornic datorita
comunicarii din organizatie
Sunteti statornic in functie de
nivelul in care va integrati in
colectiv
Va pastrati locul de munca pentru
ca nu gasiti altul mai bun

ANEXA 13
38

Ce preferati sa faceti in pauza de masa?

Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

,00

2,0

2,0

2,0

Nu imi iau pauza de masa.

12,0

12,0

14,0

Ma grabesc sa imi termin pranzul

14,0

14,0

28,0

Sa imi iau masa in liniste.

14,0

14,0

42,0

Sa ma gandesc la problemele pe

4,0

4,0

46,0

Sa socializez cu colegii.

13

26,0

26,0

72,0

Sa discut cu colegii despre

14

28,0

28,0

100,0

50

100,0

100,0

si sa revin la munca.

care le am de rezolvat.

problemele nerezolvate.
Total

ANEXA 14
39

Care sunt motivele pentru care ati dori sa lucrati intr-o multinationala?
Cumulative
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Percent

,00

2,0

2,0

2,0

Cunoasterea unui mod nou

18,0

18,0

20,0

16,0

16,0

36,0

17

34,0

34,0

70,0

Posibilitatea de avansare.

15

30,0

30,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

de abordare a muncii.
Se pune accent pe munca in
echipa.
Se pune accent pe munca in
echipa.

ANEXA 15
40

Cum apreciati gradul de implicare al managerilor de la cel mai inalt nivel la

crearea echipelor de munca?
Cumulative
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Percent

,00

2,0

2,0

2,0

Foarte mare

12,0

12,0

14,0

Mare

13

26,0

26,0

40,0

Nici/Nici

10

20,0

20,0

60,0

Mic

11

22,0

22,0

82,0

18,0

18,0

100,0

50

100,0

100,0

Foarte mic
Total

ANEXA 16
41

Care din urmatoarele domenii descrie cat mai bine domeniul dumneavoastra de
activitate?
Cumulative
Frequency
Valid

,00

Percent

Valid Percent

Percent

2,0

2,0

2,0

12

24,0

24,0

26,0

8,0

8,0

34,0

Vanzari/marketing

11

22,0

22,0

56,0

Resurse umane

11

22,0

22,0

78,0

Productie

8,0

8,0

86,0

Aprovizionare

14,0

14,0

100,0

50

100,0

100,0

Relatii clienti
Finante/Contabilitate

Total

ANEXA 17
42

Cum ati aprecia importanta satisfactiei pe care o aveti fata de ocupatia

dumneavoastra?
Cumulative
Frequency
Valid

,00

Percent

Valid Percent

Percent

2,0

2,0

2,0

Foarte importanta

18

36,0

36,0

38,0

Importanta

11

22,0

22,0

60,0

Nici/Nici

11

22,0

22,0

82,0

Putin importanta

16,0

16,0

98,0

Neimportanta

2,0

2,0

100,0

50

100,0

100,0

Total

43

ANEXA 18
Care sunt asteptarile dumneavoastra de la organizatia in care activati?
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

,00

2,0

2,0

2,0

Siguranta locului de munca

18,0

18,0

20,0

Posibilitate de avansare

18,0

18,0

38,0

Pachete de beneficii

10,0

10,0

48,0

Comunicare la nivelul

12,0

12,0

60,0

Respectarea drepturilor legale

16,0

16,0

76,0

Respectarea drepturilor legale

6,0

6,0

82,0

Conditii fizice de lucru

4,0

4,0

86,0

Lipsa favoritismului

8,0

8,0

94,0

Distanta fata de putere mica

6,0

6,0

100,0

50

100,0

100,0

departamentelor si intregii
organizatii

Total

ANEXA 19
44

Ce credeti ca v-ar determina sa munciti mai bine si sa obtineti performante mai bune?
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

,00

2,0

2,0

2,0

O prima

14,0

14,0

16,0

10

20,0

20,0

36,0

Lauda sefului in fata colectivului

18,0

18,0

54,0

Un salariu mai mare pe acelasi

11

22,0

22,0

76,0

Critica sefului

16,0

16,0

92,0

Constrangerile din partea

8,0

8,0

100,0

50

100,0

100,0

O promovare intr-un post mai

bine platit

post

managerului
Total

ANEXA 20
45

Ce v-ar descuraja cel mai mult in activitatile de la locul de munca?

Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

,00

2,0

2,0

2,0

Desconsiderarea din partea

16,0

16,0

18,0

2,0

2,0

20,0

Avansarea unuia dintre colegi

6,0

6,0

26,0

Destituirea ca urmare a unor

6,0

6,0

32,0

18,0

18,0

50,0

10

20,0

20,0

70,0

16,0

16,0

86,0

14,0

14,0

100,0

50

100,0

100,0

colegiloe si a managerului.
O penalizare platita pentru o
neglijenta personala

esecuri repetate
Ignorarea ca persoana si a
rezultatelor obtinute
Un salariu mai mic decat al unui
coleg care a depus acelasi efort
Promovarea unui nou venit pe un
post de conducere in defavoarea
unuia cu experienta in organizatie
Nerespectarea drepturilor legale
Total

ANEXA 21
46

Care este varsta dumneavoastra?

Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

,00

2,0

2,0

2,0

22,00

2,0

2,0

4,0

23,00

14

28,0

28,0

32,0

24,00

8,0

8,0

40,0

25,00

8,0

8,0

48,0

27,00

14,0

14,0

62,0

28,00

18,0

18,0

80,0

29,00

2,0

2,0

82,0

30,00

4,0

4,0

86,0

31,00

2,0

2,0

88,0

32,00

8,0

8,0

96,0

33,00

2,0

2,0

98,0

34,00

2,0

2,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

ANEXA 22
47

Sexul dumneavoastra
Cumulative
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Percent

Masculin

14

28,0

28,0

28,0

Feminin

36

72,0

72,0

100,0

Total

50

100,0

100,0

48