Des projets à risques

HAL (Le Centre pour la Communication Scientifique Directe), 2001

Notre communication traite de l'importance de l'homme dans la maîtrise des risques. Elle met en exergue l'existence, pour chacun des équipiers, de perceptions différentes du risque qui sont sources de conflits au sein de l'équipe et propose des solutions. Nous en arrivons à la conclusion que le partage des expériences entre membres d'une équipe de projet mais également entre chefs de projet permet de favoriser l'anticipation des risques et la cohésion de l'équipe dans de telles situations.

Traditionnally, public investments are valued by cost-benefit analysis. We fetch arguments in favour of market prices to valuate public projects within the General Equilibrium model. Non marketed impacts can be monetarized by individual willingness to pay. Different scenarios must be retained in order to take uncertainty into account, their monetary impacts define the risks of a public project as a financial asset. We present a valuation method for such a financial risk based on its réplication by a portfolio of marketed assets.

2011

This paper presents an innovative risk model, which combines three specific approaches: temporal, structural and functional. Their common point is that they are easily adaptable during the project life, and that they can be used at various scales, from macrotasks to elementary tasks. Structural and functional analyses enable a better identification of the many risk sources, which often lay at interfaces. On this basis, it is possible to build the stnatistical distribution of project duration, and to estimate success index like the mean margin or the probability of fuilfilling the expected project duration. MOTS-CLES : analyse des risques, analyse fonctionnelle, evenement risque, risque de projet

Communication et organisation, 2001

Dans le cadre d'un projet en entreprise, communiquer autour du risque n'est il pas un risque en soi ? La plupart du temps, les objectifs de la décision de mise en place d'une démarche de management des risques sont tout à fait louables : mieux préparer les équipiers à une situation de crise, former aux conduites à tenir en cas de survenue, responsabiliser, etc. Toutefois, cet engagement peut avoir des effets aussi pervers qu'inattendus, comme par exemple affoler les membres des entreprises au point de les pétrifier, c'est-à-dire de les rendre inaptes à la moindre réaction. À l'opposé, mener un projet d'envergure sans se lancer dans aucune démarche de management des risques peut aboutir à des résultats bien connus, notamment en matière de systèmes d'information : dépassement incontrôlable des budgets et des délais, conflits plus ou moins ouverts entre maîtrise d'oeuvre, maîtrise d'ouvrage et utilisateurs, effets « usine à gaz » 1 etc. D'un côté, on communique sur le risque mais on peut bloquer des projets prometteurs, de l'autre côté, on fait aveuglément confiance au projet, au risque de n'obtenir aucun résultat. Nous montrerons qu'une ignorance, involontaire ou feinte, des risques sur un projet est une source de danger, il est préférable qu'une prise de conscience intervienne le plus tôt possible. Il s'agit alors de sortir de l'impasse de l'inaction. Nous proposons un agencement organisationnel (Girin, 1995) permettant de dépasser rapidement la seule prise de conscience pour passer à l'étape de mise en confiance seule capable de mobiliser les acteurs autour du projet, c'est-à-dire de déjouer l'inaction. L'agencement consiste en une combinaison d'outils particuliers que nous avons déjà eu Manager les risques en projets : de la prise de conscience à la mise en confi...

Humanitaire. Enjeux, pratiques, débats, 2014

Au défi de l'anthropocène : la nécessaire alliance des humanitaires et des environnementalistes ?

Psychotropes, 2009

Abstract: In this paper, the author is hypothesising that Extreme Risk Seeking (ERS) – i.e. deliberately and continually seeking Dangerous events able to arouse strong emotions – can become a pathological behavioural addiction. The article suggests an interpretative model of ERS and confronts it with Post-traumatic Stress Disorder (PTSD). Unlike those who experience a real trauma, people who deliberately seek risks take pleasure from the excitement and satisfaction that derives from the non-trauma, from the experience of an accomplished action without damages or consequences. These experiences strengthen the sense of omnipotent and invulnerable Self and cause such strong emotions to drive these people to repeating such behaviour. When this happens we are faced with an addiction. Résumé : Dans cet article, l’auteur fait l’hypothèse que la quête de risques extrêmes – soit la recherche délibérée et continuelle d’événements dangereux procurant des émotions fortes – peut devenir une addiction comportementale pathologique. L’article suggère un modèle d’interprétation de la prise de risques extrêmes et le compare avec celui du Syndrome de stress post-traumatique (SSPT). À l’inverse des sujets qui expérimentent une situation réellement traumatique, ceux qui prennent des risques délibérément y trouvent du plaisir, de l’excitation et une satisfaction en l’absence de trauma à la suite d’une action accomplie sans dommages, ni conséquences. Ces expériences renforcent le sentiment d’un Moi puissant et invulnérable et produisent des émotions si fortes qu’elles conduisent le sujet à renouveler de tels comportements. Dans ce cas, cela devient une addiction.

En 1974, l'étude pionnière de Gilbert White, aux Etats-Unis, montrait que les grands travaux d'aménagement de la vallée du Tennessee 1 (lors du New Deal), en limitant les inondations, avaient paradoxalement augmenté le risque, davantage de gens vivant dans les zones à risques. Depuis, les géographes se sont emparés de la question des risques et ont multiplié les travaux de recherche.

1999

Revue Organisations et Territoires,, 2014

Les grands projets semblent souvent trop grands pour échouer…en cours de réalisation. Ne pas les abandonner, c’est souvent accepter des dépassements élevés de délai et de coût. Toutefois, malgré des dépassements de coût réels, récurrents et généralisés, il ne semble pas y avoir de lien statistique entre le budget et la performance des projets. Oui, aucun projet n’est ni trop grand ni trop petit pour échouer par rapport à ses objectifs et aucun secteur d’activité n’y échappe. Mais, grands projets, grands défis. Grande complexité. Grande incertitude. Grandes controverses. Et des risques de grandes désillusions en cas d’échec. Les grands projets offrent un mélange de réussite et d’échec dans le temps et l’échec des uns peut même amener à la réussite des autres. En somme, les grands projets ne sont pas trop grands pour réussir et, ainsi, livrer l’impact attendu; ils sont d’abord trop grands pour échouer, en cours de réalisation, et ainsi faire l’objet d’abandon; et ils sont surtout trop grands pour réussir dans les délais et les coûts.

HAL (Le Centre pour la Communication Scientifique Directe), 2000

Les chefs de projet et directeurs de portefeuille de projets, quoi que confrontés à des problématiques décisionnelles différentes, ont besoin de prendre des décisions dans un univers incertain. L'objet de cet article est de décrire cet environnement incertain, les risques relatifs aux situations monoprojet et multiprojet et d'apporter quelques éléments de réponse.

Penser le droit de la commande publique dans ses rapports avec le phénomène de la délinquance économique et financière fut un défi et une aventure intellectuelle passionnante. Les doutes, les impasses, n'auraient pu complètement être levés sans le soutien des personnes qui, par leurs conseils ou leur bienveillance, m'ont accompagné sur le chemin parfois aride de cette thèse. Mes remerciements s'adressent d'abord au professeur François Brenet, qui a toujours cru à la pertinence du sujet, et qui par ses conseils judicieux et la confiance accordée, m'a permis d'aboutir à un travail cohérent. Je remercie chaleureusement Sonia ma chère épouse qui a fait preuve d'une patiente bienveillance. Je tiens à saluer mes collègues au sein de la Brigade de répression de la délinquance économique pour leur écoute intéressée, en particulier Marc LECHANTEUR, Anne SIBILLE-MENARD, Dominique LE MOUILLOUR, Hélène THOREL et Christophe CAULATAILLE qui m'ont permis d'échapper à la solitude du chercheur. -Page 4 sur 471 -

Prenant acte des risques de catastrophe considérables que courent les centres urbains, le PNUD a mis en oeuvre plusieurs projets de gestion des risques en milieu urbain qui privilégient clairement l'action locale. Les risques en milieu urbain résultent de la conjonction de deux facteurs : tout d'abord, l'emplacement géographique et l'exposition aux aléas, et ensuite une vulnérabilité accrue due à la piètre qualité de la gouvernance locale, à la dégradation de l'environnement ainsi qu'à l'épuisement des ressources.

2017

Ancree dans le champ des ambiances architecturales et urbaines, cette habilitation a diriger des recherches rend compte dans un premier temps d’un parcours personnel tout autant que collectif, realise a la croisee de differentes pratiques : recherche, projet, pedagogie. De toutes ses activites, il s’en degage une problematique commune, le quotidien en projets et une hypothese methodologique transversale, le transect urbain comme pratique de terrain, technique de representation et posture de projet. Cette problematique et cette hypothese sont deployees dans un second temps dans quatre chapitres comme autant de facons d’eprouver des passages et des hybridations entre recherche et projet. Un premier deploiement « Lieu des Recits / Recits du lieu » explicite une facon dont on peut recueillir des recits en marchant dans le cadre de projets urbains. La marche est un des outils qui le permet par le focus naturel sur ce qui compose le quotidien d’un lieu et l’interrogation des liens entre p...

Classiquement, la planification de projets suppose les activités à réaliser, et leur logique d’enchaînement, connus a priori. Or, dans la réalité du projet, les risques sont forcément présents, et de manière corrélée, les remises en cause du déroulement prévu font partie des règles du jeu. Pour faire face, le chef de projet doit s’entourer d’une équipe sensibilisée à ces aspects, et qui a déjà développé une culture commune du risque et de l’adaptation en imaginant des scénarios alternatifs. Le pilotage effectif du projet s’articule alors autour de cette réflexion, et la démarche rentre dans un cadre méthodologique que nous exposons ici. En effet, la planification du projet, vue comme un processus de gestion, doit tenir compte d’un second processus, celui de gestion des risques. Les deux processus sont intégrés, c’est à dire qu’ils coopèrent par des échanges d’information et que leur logique d’exécution individuelle a été adaptée à une synchronisation mutuelle. Cette démarche est app...

2007