Das CRM-System

2002

CRM als Chance für das Marketing CRM als Chance für das Marketing

HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2008

Die qualitativ-empirische Studie zeigt, ob und welche Customer-Relationship-Management-(CRM-)Prozesse bei Telekommunikationsunternehmen ausgelagert werden. Die Entscheidungen für oder gegen ein Outsourcing lassen sich teilweise auf der Basis des Transaktionskostenansatzes begründen. Im Wesentlichen werden nur operative CRM-Prozesse ausgelagert. Dabei sind vor allem Prozesse von niedrigerer Komplexität und strategischer Bedeutung betroffen. Komplexere Prozesse werden nur dann ausgelagert, wenn sie nicht zugleich von hoher strategischer Bedeutung sind. Allerdings liefert dieses Modell nicht für alle Auslagerungsentscheide bezüglich CRM-Prozessen plausible Begründungen, weshalb weitere Motive und Gründe für ein CRM-Prozess-Outsourcing herangezogen werden.

Nur wenn der funktionale, emotionale oder symbolische Nutzen einer Marke die spezifischen Bedürfnisse der Best Ager befriedigt, sind sie eine sinnvolle Zielgruppe für ein Unternehmen.

2006

Abstract: Der Schwerpunkt dieses Arbeitsberichtes liegt bei der Thematik des Outsourcings von CRM-Prozessen. Untersucht wird dieser Sachverhalt nach einer theoretischen Einführung am Beispiel des schweizerischen Telekommunikationsmarktes. Dabei stehen entsprechende Möglichkeiten und Grenzen des CRM-Prozess-Outsourcings im Vordergrund. Zunächst wird das Thema CRM eingehend behandelt.

Durch CRM im wirtschaftlichen Handeln entsteht ein Bedarf für virtuelles Vertrauen. Virtuelles Vertrauen kann durch die kognitive Verarbeitung der Kommunikation innerhalb sozialer Beziehungen entstehen. Anhand diverser Effekte konnte gezeigt werden, dass bei CRM auch ohne Face-to-Face-Kommunikation virtuelles Vertrauen aufgebaut oder bestehendes zerstört werden kann. Der Vertrauensmechanismus ist kulturübergreifend, damit aktuell und relevant (Globalisierung). Vertrauen hängt direkt vom wahrgenommenen Risiko ab. Bei entsprechender Berücksichtigung der Vertrauensfaktoren kann virtuelles Vertrauen gefördert werden. Besonders Personifizierung, Referenzen und Interaktion haben einen entscheidenden Einfluss auf das virtuelle Vertrauen. Vertrauen ist ein inhärenter Bestandteil wirtschaftlicher Transaktionen. Die neuen Medien und die Berücksichtigung der Vertrauensfaktoren können bei CRM zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Durch virtuelles Vertrauen kann eine Unternehmung ihre Wirtschaf...

Sales Excellence, 2019

Die Steuerung des Vertriebs mittels Kennzahlen ist sowohl für Großunternehmen als auch für den Mittelstand höchst relevant. Mit der VDI-Richtlinie 4503 Blatt 1 steht eine Anleitung zur Entwicklung einer praxistauglichen Kennzahlensystematik zur Verfügung.

Okologisches Wirtschaften Fachzeitschrift, 2004

nach Reichweite. Diese grundlegende Unterscheidung grenzt inkrementelle von radikalen Innovationen ab. Inkrementelle Innovationen sind relativ geringe Veränderungen von Prozessen und Produkten und finden in allen Wirtschaftszweigen mehr oder weniger kontinuierlich statt. Sie sind oft Ergebnis von Learning by Doing auf Basis von Erfahrung oder Learning by Using aufgrund von Nutzervorschlägen. Radikale Innovationen treten hingegen diskontinuierlich auf und sind üblicherweise das Ergebnis gezielter FuE-Aktivitäten im technologischen Bereich. Sie sind ungleich über Wirtschaftszweige und Zeit verteilt. Als Beispiele werden Nylon, Atomkraft und die Pille oder die Entwicklung des Transrapid als Abkehr vom Rad-Schiene-System und der Umstieg vom Explosionsmotor zur Brennstoffzelle genannt (1). Gemeinsam ist diesen Innovationen, dass sie kombinierte Produkt-, Prozess-und organisatorische Veränderungen beinhalten.

RePEc: Research Papers in Economics, 1992

Die meisten Automobilhersteller haben sich seit einigen Jahren Die meisten Automobilhersteller haben sich seit einigen Jahren in der einen oder anderen Form dem Thema Customer Relationship Management (CRM) angenommen, seien die Initiativen mit dem Schlagwort CRM belegt oder auch nicht. Häufig sind jedoch die Aktivitäten isoliert in den einzelnen funktionalen Bereichen der Unternehmen entstanden und konnten dadurch oft auch als Insellösungen unabhängig voneinander und nicht miteinander verzahnt „wachsen“. Ausfluss dessen ist ein unkoordiniertes Maßnahmen-Patchwork, das wenig zielgerichtet ist, und bei dem Nutzen und Attraktivität für den Kunden nur isoliert oder eingeschränkt vorhanden sind. Gleichzeitig ist bei solchen „Programmen“ der Return on Investment für das Automobilunternehmen nur partiell gegeben. Die einzelnen Maßnahmen mögen für sich durchaus zur Profilierung beitragen, Potenziale eines Follow-up solcher Maßnahmen, Synergieeffekte, strategische Dachkonzepte, die Bündelung von Maßnahmen und ein in sich schlüssiges Kundenbetreuungsprogramm fehlen jedoch häufig. Eine kontinuierliche, über den Kunden- und Fahrzeuglebenszyklus sichergestellte Betreuung ist damit nur selten gegeben. Die Integration der einzelnen CRM Bausteine in ein Kundenprogramm ist der ausschlaggebende Faktor, damit Kundenbeziehungsmaßnahmen ihre volle Wirkung entfalten und zum Unternehmenserfolg beitragen können. Die Integration von CRM Bausteinen und die Verbesserung deren Attraktivität zur Erhöhung des Kundennutzens und zur Unterstützung und Steigerung der Kundenbindung hat sich das Audi CRM zum Ziel gesetzt und das Projekt „Aktives Kundenmanagement“ ins Leben gerufen.