Social-Customer-Relationship-Management (Social-CRM)

2020

Das CRM-System ist in vielen Unternehmen ein intensiv diskutiertes Thema. Häufig bringt es den Protagonisten (Verkäufer, Kunde, Vertriebschef) nicht den Mehrwert, den es bieten könnte, wenn ein adäquates System effizient eingesetzt werden würde. Dieser Missstand muss für eine erfolgreiche Digitalisierung im B2B-Vertrieb beseitigt werden. Es ist dann meist nur ein schlechtes, langsames und benutzerunfreundliches Kundeninformationsablagesystem. Die Bezeichnung "Datengrab" wäre in vielen Fällen zutreffender. Die Auswahl und Akzeptanz eines CRM-Systems hängt maßgeblich davon ab, wer die Entscheidung über die Einführung getroffen und wer das System ausgewählt hat. Ist der IT-Verantwortliche gleichzeitig auch diesbezüglich der Entscheider, ist das Projekt meistens zum Scheitern verurteilt-es sei denn, er denkt kundenzentriert und ist mit den Abläufen im Vertrieb bestens vertraut. Doch das kommt eher selten vor. Geben Sie den Begriff "CRM-System" in Suchmaschinen ein, erhalten Sie bis zu 200.000.000 Ergebnisse. Wenn Sie aus diesen Ergebnissen eine Auswahl treffen möchten, haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie arbeiten die Ergebnisse sukzessive ab und wählen das beste System für sich aus, dafür dürfte allerdings Ihr Berufsleben nicht ausreichen. Oder Sie legen die wichtigsten Kriterien fest, die ein CRM-System erfüllen muss, und versuchen dann, im ersten Schritt mittels eines Pilotversuchs die Umsetzbarkeit im Unternehmen zu testen. Die Anforderungen in Bezug auf ein CRM-System sind normalerweise weder allzu kompliziert noch komplex und können in der Regel auf drei 3

Handbuch …, 2003

Die Diskussion, die sich aufgrund der Popularisierung des Customer Relationship Management-Konzeptes entfacht hat, rückt den Kunden wieder in den Vordergrund und stößt das Denken in Kundenbeziehungen erneut an (Grönroos 1994; Gummesson 1994; Berry/Parasuraman 1991; Berry 1995; Bitner 1995). Erste Ansatzpunkte einer Fundierung des Customer Relationship Marketing bzw. Managements finden sich im Dienstleistungssektor, dies nicht zuletzt auch deswegen, weil Dienstleistungen und Dienstleistungsqualität als essenzielle Elemente innerhalb des CRM zu werten sind (Christopher et al. 1993, S. 3 f.). Es ist jedoch zu betonen, dass ein Kundenbeziehungsmanagement mehrere Facetten hat. Vereinfacht gesagt, muss ein Unternehmen, in Abhängigkeit von Kundenbedürfnissen und –wert, abwägen, in welchen Geschäftsbereichen bzw. Kundengruppen es auf eine Gewinnung von Marktanteilen (market share) setzt und eher transaktionsorientierte Austauschbeziehungen stärker fördert und in welchen Bereichen ein individualisiertes Ausschöpfen des Kunden (share of wallet) durch relationale Austauschbeziehungen im Vordergrund steht. Dienstleister sollten sicherlich danach trachten, ihre Bemühungen auf langfristige Kundenbeziehungen auszurichten, aber dennoch sind die Überlegungen der Beziehungsgestaltung wichtiger Bestandteil. Eine zielgerichtete Umsetzung eines CRM in kundenorientierten Geschäftsmodellen und Managementkonzepten stellt Entscheidungsträger vor die Herausforderung, jene Funktionsbereiche ihres Unternehmens zu identifizieren, welche die ergebniswirksamsten Verbesserungspotenziale in Aussicht stellen. Als Maßstab dafür können die heute von Wissenschaft und Praxis vermittelten „Best Practices“ für das CRM herangezogen werden. Um eine Ausgangsbasis für CRM-Aktivitäten zu erhalten, ist ein Benchmarking der mit dem Kundenmanagement zusammenhängenden Bereiche eines Unternehmens sinnvoll. Die nachfolgenden Ausführungen erläutern die Bausteine eines Managementkonzepts zum CRM und stellen einige ausgewählte Ergebnisse einer Benchmarking-Studie zum CRM bei Schweizer Dienstleistungsunternehmen dar (ausführlich: Stadelmann et al. 2001).

Das Thema der gesellschaftlichen Verantwortung gewinnt in der Wirtschaft und Wissenschaft gleichermaßen an Bedeutung. Die Management-Reihe Corporate Social Responsibility geht davon aus, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens davon abhängen wird, wie es den gegenwärtigen ökonomischen, sozialen und ökologischen Herausforderungen in allen Geschäftsfeldern begegnet. Unternehmer und Manager sind im eigenen Interesse dazu aufgerufen, ihre Produkte und Märkte weiter zu entwickeln, die Wertschöpfung ihres Unternehmens den neuen Herausforderungen anzupassen sowie ihr Unternehmen strategisch in den neuen Themenfeldern CSR und Nachhaltigkeit zu positionieren. Dazu ist es notwendig, generelles Managementwissen zum Thema CSR mit einzelnen betriebswirtschaftlichen Spezialdisziplinen (z.B. Finanz, HR, PR, Marketing etc.) zu verknüpfen. Die CSR-Reihe möchte genau hier ansetzen und Unternehmenslenker, Manager der verschiedenen Bereiche sowie zukünftige Fach-und Führungskräfte dabei unterstützen, ihr Wissen und ihre Kompetenz im immer wichtiger werdenden Themenfeld CSR zu erweitern. Denn nur, wenn Unternehmen in ihrem gesamten Handeln und allen Bereichen gesellschaftlichen Mehrwert generieren, können sie auch in Zukunft erfolgreich Geschäfte machen. Die Verknüpfung dieser aktuellen Managementdiskussion mit dem breiten Managementwissen der Betriebswirtschaftslehre ist Ziel dieser Reihe. Die Reihe hat somit den Anspruch, die bestehenden Managementansätze durch neue Ideen und Konzepte zu ergänzen, um so durch das Paradigma eines nachhaltigen Managements einen neuen Standard in der Managementliteratur zu setzen.

HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2008

Die qualitativ-empirische Studie zeigt, ob und welche Customer-Relationship-Management-(CRM-)Prozesse bei Telekommunikationsunternehmen ausgelagert werden. Die Entscheidungen für oder gegen ein Outsourcing lassen sich teilweise auf der Basis des Transaktionskostenansatzes begründen. Im Wesentlichen werden nur operative CRM-Prozesse ausgelagert. Dabei sind vor allem Prozesse von niedrigerer Komplexität und strategischer Bedeutung betroffen. Komplexere Prozesse werden nur dann ausgelagert, wenn sie nicht zugleich von hoher strategischer Bedeutung sind. Allerdings liefert dieses Modell nicht für alle Auslagerungsentscheide bezüglich CRM-Prozessen plausible Begründungen, weshalb weitere Motive und Gründe für ein CRM-Prozess-Outsourcing herangezogen werden.

2014

The concept of the Social Web transformed the internet from a one-dimensional information medium to a platform that opened a new space for the basic human need for interaction. In social networks, above all in particular Facebook, which is recognized as market leader, people come together with a common interest and exchange information on topics of everyday life. They share their opinions and experiences, thus Facebook provides an essential orientation function. In dealing with the reviews on the internet, as well as the possibility of direct communication new challenges and opportunities arise for companies in general and hotels in particular. Today, the examination of the public opinion and the parameters that affect their development, as well as active management of corporate reputation are considered as key components for successful corporate communications. The hotel industry is also confronted with social and economic processes and has to align its actions with the revised con...

Wirtschaftsinformatik, 2002

Customer Relationship …, 2003

Die Popularisierung des Customer Relationship Management (CRM) hat eine Flut von Praktikern und Wissenschaftlern auf den Plan gerufen, die – mehr oder weniger unter dem Deckmantel des CRM – Ansätze und Methoden zum Kundenmanagement entwickeln und umsetzen. Auf Seiten der Praxis zeigt sich der "CRM-Hype" durch die steigende Anzahl an Angeboten von CRM-Konzepten, -Tools und -Anwendungen durch Unternehmen bzw. Spezialanbieter. Auf Seiten der Wissenschaft wird der CRM-Fokus durch die Fülle an Publikationen zum CRM bzw. Kundenbeziehungsmanagement deutlich, die in der letzten Zeit veröffentlicht wurden (für viele: Bruhn/Bunge 1996; Backhaus 1997; Bruhn 1999; Payne/Rapp 1999; Hennig-Thurau/Hansen 2000; Sheth/Parvatiyar 2000). Einige Forscher erheben das Konzept des CRM gar zum Paradigmenwechsel im Marketing (z. B. McKenna 1991; Kotler 1992; Grönroos 1994; Brodie et al. 1997), während sich andere auch die Frage stellen, ob es sich nicht nur um "alten Wein in neuen Schläuchen" handelt (Gummesson 1994, S. 18; Bruhn/Bunge 1996, S. 173). Mit letzterer Diskussion wird gleichzeitig die Berechtigung des althergebrachten Marketing thematisiert. Folgende Fragen können in diesem Zusammenhang gestellt werden: • Ersetzt CRM das traditionelle Marketing? • Ergänzt CRM das Marketing? • Ist CRM dem Marketing übergeordnet oder umgekehrt? • Ist CRM ein neuer Name für ein bekanntes Konzept? • Ist CRM ein vorübergehender Trend? • Ist CRM professionelleres Marketing? Pointiert ausgedrückt lassen sich obige Fragen in der Frage bündeln: Ist CRM ein besseres Marketing, welches das traditionelle Marketing verdrängt? In den nachfolgenden Ausführungen wird diese Frage diskutiert. Dabei wird zunächst in einer Gegenüberstellung sowohl das traditionelle Marketing gewürdigt als auch auf das CRM eingegangen. Anschließend wird resümiert, in welcher Weise die oben gestellte Frage zu beantworten ist.

Zeitschrift io …, 2001

Die zunehmende Komplexität des Wettbewerbs und kontinuierlich steigende Anforderungen der Konsumenten zwingen auch die Dienstleistungsanbieter dazu, sich von ihrer traditionellen, nach innen orientierten Produkt- und Organisationszentriertheit zu lösen und alle unternehmerischen Funktionsbereiche konsequent auf die Bedürfnisse und Erwartungen eines jeden Kunden auszurichten. Entsprechend stehen die Erkenntnisse über situations- und lebenszyklusspezifische Dienstleistungsbedürfnisse einzelner Kunden und Kundengruppen im Zentrum. Darauf sollten individualisierte und personalisierte Customer Relationship Management (CRM)-Ansätze aufbauen.

2002

CRM als Chance für das Marketing CRM als Chance für das Marketing

2009

Wikipedia, Facebook und Flickr sind nur einige Beispiele erfolgreicher offentlicher Social Software‐Anwendungen. Es stellt sich zunehmend die Frage, welchen Stellenwert die Nutzung von Social Software fur Unternehmen hat. Der vorliegende Forschungsbericht stellt die Ergebnisse einer Studie zum Umfang und Zweck der Nutzung von Social Software innerhalb von Unternehmen dar. Es werden unter anderem die Fragen beantwortet, welche Anwendungen am haufigsten Verwendung finden und welche Vor‐ und Nachteile mit dem Einsatz verbunden sind. Die Resultate basieren auf funf qualitativen Einzelfallstudien, sowie einer quantitativen Online‐Umfrage, welche im deutschsprachigen Raum durchgefuhrt wurden. Abschliesend werden die Resultate mit denen anderer Studien zum gleichen Themengebiet verglichen.