A DIVERSIDADE CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES

Resumo As tecnologias da informação e da comunicação têm interferido nas diversas dimensões da vida humana. Com as redes sociais, oportunizou-se aos indivíduos a experiência de serem também produtores de conteúdo, afetando diretamente no relacionamento com as organizações. Assim, este artigo olha para o que Braga (2006) identificou como o sistema de resposta social, aplicado às inter-relações estabelecidas entre os públicos e as organizações, observando os comentários de uma postagem do Magazine Luiza sobre o dia do Orgulho LGBTQIAPN+. Entre apoios e críticas, os conteúdos demonstram o quanto o posicionamento dos públicos está permeado pela realidade social, ao mesmo tempo em que explicita a importância do posicionamento das empresas sobre temas polêmicos, levando a sociedade a discussões que instiguem a mudança social.

Anais do XIII Enecult, 2017

O artigo discute como a comunicação e a cultura produzem e colocam em circulação sentidos, bem como de que modo ocorrem suas mediações, como se dá a articulação entre uma e outra e se (e em que medida) isto interfere na perspectiva da Diversidade Cultural. Com base nos autores Martin-Barbero (2002), Barros (2013), Sodré (2002; 2006), Schutz (1979), Hall (2000) e Knoblauch (2001), buscamos refletir sobre as relações entre Cultura, Comunicação e contextos culturais e seus vínculos com a promoção da diversidade cultural.

Este estudo teórico surgiu no interior de um trabalho maior. A intenção de apresentá-lo separadamente de sua matriz ocorreu pela preocupação de colocá-lo exclusivamente em um debate mais direto, onde se comprovará a sua consistência teórica e se apontará, de maneira mais objetiva, suas possíveis falhas.

Para Schein, a cultura é "um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas". Para Jaques "a cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, compartilhada em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma". Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. Cada organização tem a sua cultura própria. É o que denominamos cultura organizacional. Cada organização cultiva e mantem a sua própria cultura. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está vidrado em perfeição. A 3M tem dois valores fundamentais: um deles é a regra dos 25%, que exige que um quarto de suas vendas venham de produtos introduzidos nos últimos cinco anos; outro é a regra dos 15% que leva todo funcionário a despender 15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto da companhia. A IBM leva ao máximo a sua preocupação com o profundo respeito aos funcionários como pessoas. Assim, cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. É como se estivéssemos observando um iceberg. A sua parte superior é perfeitamente visível, pois se encontra na superfície acima das águas. Contudo, a sua parte inferior fica oculta sob as águas e totalmente fora da visão das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais como percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais, normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis não somente de compreender e de interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações. A figura 6.1 mostra o iceberg da cultura organizacional. Na verdade, a cultura é a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, juntos, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por essa razão, se diz que há uma cultura de segurança na Du Pont, uma cultura de serviços na Dell Computer, uma cultura de inovação na 3M, uma cultura de qualidade na Toyota, pois as pessoas de cada uma dessas organizações aprendeu dentro delas uma maneira particular de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida na organização.

2024

O artigo apresenta dados da pesquisa qualitativa realizada pelo Projeto Nanã entre 2022- 2023 cujo foco esteve no levantamento de estratégias de sustentação econômica desenvolvidas por organizações culturais europeias. Os resultados evidenciam a relevância de práticas ancoradas no 'fazer com' para a capacidade de autonomia e independência das organizações e apontam a contradições entre o fomento público/estatal e o atendimento ao público/comunidade. Argumenta-se que é urgente enfrentar certas armadilhas conceituais para expansão de políticas públicas- comunitárias.

Gestão da Diversidade de Culturas: Práticas Fundamentais para Implementadores de RRC As designações empregadas e a apresentação do material neste produto de informação não implicam a expressão de qualquer opinião por parte da Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO) sobre a situação jurídica ou estágio de desenvolvimento de qualquer país, território, cidade ou área ou de suas autoridades, ou sobre a delimitação de suas fronteiras. A menção de companhias específicas ou produtos de fabricantes, patenteados ou não, não implica que sejam endossados ou recomendados pela FAO em preferência a outros de natureza similar não mencionados. As opiniões aqui expressadas são dos autores e não representam necessariamente as opiniões ou políticas da FAO.

stou tendo três alegrias. Primeiro, estar aqui participando do relançamento da Revista Organizações e Sociedade, que, no Brasil, é o perfil de revista de administração com que mais eu me afino. Eu acho que eu poderia contar algumas revistas, uma ou duas na Europa, uma ou duas nos Estados Unidos e essa no Brasil que tem esse perfil, que é uma visão da organização como siste-ma social. Isto está presente, inclusive, no nome. A outra alegria é estar na Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, onde é sempre bom voltar; e a terceira alegria é estar na Bahia, evidentemente. De modo que, com tantas alegrias assim, eu já estou numa certa idade que é preciso tomar um pouco de cuidado. De qualquer maneira, vamos começar a tratar do assunto dessa palestra que é Organizações e Cultura no Brasil. Inicialmente eu gostaria de dizer que o Brasil é uma sociedade coletivista; isso, o Brasil é uma sociedade onde o social é mais importante do que o individual. Agora, segundo alguns especialistas, o Brasil não é das sociedades mais coletivistas, existem outras mais coletivistas. Mas, ainda assim, é mais coletivista que o Japão e o Japão é tido como uma sociedade coletivista por excelência. Uma outra característica da sociedade brasileira é a distância de poder muito grande entre os grupos sociais e, nesse aspecto, o Brasil perde para as outras sociedade latino-americanas, salvo a Argentina; ou seja, só a Argentina é caracterizada por uma distância menor de poder entre grupos sociais do que o Brasil. Uma outra característica importante da sociedade bra-sileira é que ela procura com afinco evitar as incertezas e nós podemos dizer que, no mundo inteiro, o Brasil é dos países que procuram evitar a incerteza com maior afinco mas, na verdade, isso apenas mostra que as organizações nessa sociedade são muito burocratizadas e muito hierarquizadas, ou seja, distância de poder e procura de evitar a incerteza são características das or-ganizações brasileiras, como são características da sociedade brasileira. Ago-ra, o Brasil é também um país que, segundo Hofstede, um especialista holan-dês, está em uma dimensão feminina entre os que procuram evitar a incerte-za, mas ele está em uma dimensão feminina próxima de uma dimensão mas-culina, sendo difícil situar a sociedade brasileira entre o masculino e o femini-no. Mas o que é o masculino e o feminino para o Hofstede? O masculino é a orientação para o material e o feminino é a orientação para o humano. Então, na verdade, no Brasil, a orientação para o humano e a orientação para o material nas organizações, ficam muito próximas. De um modo geral, o Hofstede faz uma análise comparativa que abrange cerca de 160 países do mundo, quer dizer, organizações nesses países e, na verdade, numa situação mais indefinida entre o masculino e o feminino que o Brasil, só está um país, que é o Paquistão. Já, tomando um grupo selecionado de 29 países, um autor in-glês, chamado Charles Turner, considera o talento administrativo brasileiro relativamente baixo e compara esse talento ao da Grécia, ao da Espanha e da Malásia e considera que só é superior ao de Portugal. Ele não chega, no en-tanto, a dizer exatamente o que entende por talento administrativo. Agora, no que se refere à motivação dos trabalhadores, bem como à identificação com as empresas, o Brasil já se coloca um pouco acima da mé-dia, mas abaixo ainda do Japão, de Taiwan, da Coréia, da Dinamarca, da

O ambiente corporativo requer práticas representadas em artefatos da cultura organizacional para a criação de inovações. O estímulo à geração de ideias, por intermédio dos Programas de Sugestões é uma delas. Assim, o objetivo desse estudo é identificar os pressupostos da cultura organizacional que podem auxiliar a geração de ideias inovadoras em Programas de Sugestões. Os dados coletados, por questionários e entrevistas, são referentes à dissertação de mestrado concluída por Penteado (2010). Assim, esse estudo se classifica em pesquisa qualitativa, descritiva, exploratória e quantitativa. Para tanto, a pesquisa foi realizada em duas etapas: a primeira foi o envio, via web, de questionários a 48 organizações de grande porte do estado do Paraná que fazem parte do setor de alimentos, distribuição de energia, água e gás, perfumes e cosméticos e automobilístico. A segunda etapa resultou em 11 entrevistas, por meio do critério de acessibilidade. A opção de utilizar ambos os instrumentos, questionário e entrevista, foi reunir subsídios para a triangulação dos dados e identificar os elementos que respondem à problemática proposta nesta pesquisa. Os principais resultados encontrados foram a experimentação e a liberdade para buscar novas soluções para os problemas, ações de incentivo à inovação e a consideração do tempo como um valioso recurso para geração de inovações. Esse conjunto de elementos da cultura organizacional é capaz de estimular a geração de ideias nos Programas de Sugestões e assim alimentar a gestão da inovação na organização.

Revista e-Curriculum

Ideais iluministas de civilização e progresso seguem sustentando discursivamente o projeto de uma ‘civilização global’, dissimulando seu ímpeto originário de dominação monocultural. Não bastaram as resistências que os colonizadores europeus enfrentaram nas Américas, Ásia e África, desde o século XVI, e das quais saíram politicamente perdedores. Ademais, a Antropologia, desde o final do século XIX, ao mergulhar na diversidade de culturas (especialmente as de povos mais ancestrais) e revelar sua complexidade, corroborou as razões pelas quais tal projeto monocultural eurocêntrico deveria ter sido declarado violento e ilusório desde o início. Não obstante, ignorando lições da História, a intensificação da globalização, no pós-Guerra (1945), entendeu ser possível avançar o capitalismo contemporâneo mediante imposição de padrões via mercado. Mais uma vez, contradições e ambivalências se revelaram e, ao encarar as diferenças e buscar anular suas forças, o capitalismo globalizado logrou ape...