Mitarbeiterorientierte Führung und Organisation

2001

2016

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografi e; detaillierte bibliografi sche Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

No Abstract

Pluriversum: Ein Lexikon des Guten Lebens für alle, 2019

Der Begriff ‚Arbeiter*innen­geleitete Produktion‘ bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die darauf abzielen, den Subjekten der Arbeit, das heißt den Arbeitenden selbst, die Hauptrolle einzuräumen.

„Führung“, als einer mit Macht ausgestatteten Funktion oder Rolle, wird für die Entwick-lung von Organisationen allgemein eine besondere Bedeutung zugeschrieben. Sowohl in der betriebswirtschaftlichen als auch in der soziologischen Theorie werden Begründungen für die Existenz von hierarchischen Machtstrukturen in Organisationen gegeben. Allerdings greift eine Beschreibung der Funktion „Führung“ zu kurz, würde sie sich nur auf den Macht-aspekt (der auch noch detaillierter zu beleuchten sein wird) fokussieren. Hier soll daher sowohl mit Blick auf die konstitutiven Elemente wie auch auf den Entwicklungsprozess von Organisationen untersucht und geprüft werden, wo der Bedarf an einer spezialisierten Funktion Führung entsteht, wann und wo Machtstrukturen notwendig und legitim erscheinen und wie Funktion und Rolle zu beschreiben sind.

Der aufsteigende Drache - Erfolgreich in Vietnam, 2021

klappt die Zusammenarbeit mit Vietnamesen? 107 4 Ông Tây muốn gì?-Was will der Westler eigentlich? 117 Weiterführende Literatur 126 Zusammenfassung Die gelungene Zusammenarbeit mit Menschen stellt den Schlüsselfaktor für jeden dar, der in dieses südostasiatische Land kommt, um hier zu leben und zu arbeiten. Ganz besonders interessant ist die Beschäftigung mit dem Hierarchiedenken in Deutschland und in Vietnam (Alexander-Nicolai Neumann). Direkte Auswirkungen hat diese unter

Handbuch Strategische Kommunikation, 2016

Die Personalf€ uhrung ("People Management") ist zuständig f€ ur die personellen Potenziale im Kommunikationsmanagement. Durch diese Fähigkeits-und Bereitschaftspotenziale wird sichergestellt, dass Kommunikationsmanager die Anforderungen ihrer jeweiligen Aufgabengebiete erf€ ullen. Dabei variieren die Anforderungsprofile vor allem zwischen den "Kommunikatoren" und den"Koordinatoren" im Kommunikationssystem. Die Instrumente der strategischen Personal-f€ uhrung zum Aufbau der Potenziale stammen aus dem Qualifizierungs-, Rekrutierungs-und Motivierungssystem. Flankierend liefert das Organisationssystem geeignete Konzepte, mit denen sich die Herausforderungen einer auf mehrere F€ uhrungskräfte verteilten Personalf€ uhrung meistern lassen. Das Kommunikationsmanagement erfordert spezifische Mixe von F€ uhrungsinstrumenten, etwa in Gestalt der Kombinationen von On-the-job-, Near-the-job-und Off-the-Job-Trainings sowie von anforderungs-und performancebasierten Verg€ utungssystemen.

1993

Unternehmertum stellt eine der tragenden Saulen des derzeit forcierten Fitnes-Managements fur Unternehmen dar. Zahlreiche Unternehmensberater und Wissenschaftler empfehlen gerade den unter Dinosauriersymptomen leidenden Konzernen, sich durch die Installation von "Entrepreneuring" oder "Intrapreneuring" zu revitalisieren.

Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 2020

Die Entstehung dieser Ausgabe der OSC steht unter dem Eindruck der Corona-Pandemie. Wir erleben ein noch nie dagewesenes Sozialexperiment, das sich zuvor in seinen globalen Ausmaßen niemand hätte vorstellen können. Das ökonomische, soziale und kulturelle Leben wird auf unbestimmte Zeit auf das Allernotwendigste "heruntergefahren": Die Bewegungsfreiheiten über die Staatsgrenzen hinweg werden stark eingeschränkt, die Flugzeuge bleiben am Boden, die Produktion wird gedrosselt, die sozialen Kontakte stehen unter Abstandsgebot. Gegenwärtig wird der gesellschaftliche Diskurs über die Krise vorrangig von Virologen und Epidemiologen bestritten. Deren Problemdefinitionen und Situationsdeutungen wurden von den Akteuren des politischen Systems sehr schnell als Grundlage des eigenen Handelns übernommen. Die Mediziner selbst hingegen betonen die Begrenztheit ihrer fachlichen Zuständigkeit und fordern die Politiker auf, weitere Disziplinen heranzuziehen und ihre genuin politische Verantwortung zu übernehmen. Bisher werden die relevanten Fragen der ökonomischen, sozialen und kulturellen Folgekosten der Krisenbewältigung nicht ausreichend behandelt: Wie lange lassen sich ganze Volkswirtschaften durch noch so große staatliche Finanzzuschüsse in eine Art künstliches Koma versetzen? Welche politischen Folgen entstehen für die "Weltgesellschaft"? Welche Teilgruppen der Bevölkerungen tragen langfristig den größten Schaden? Welche Einschränkungen der individuellen Freiheitsrechte sind angemessen oder auch nur temporär hinnehmbar? Welche ethischen

Unternehmen sehen sich aktuell stark steigender Komplexität im Markt gegenüber. Darum ist es notwendig bestehende Organisationsstrukturen hinsichtlich eines effizienten und effektiven Umgangs mit Komplexität zu gestalten. Im Beitrag wird dazu auf Basis bestehender Konzepte aus den Bereichen der Systemtheorie, des Managements und des Komplexitätsmanagements ein Modell zur komplexitätsorientierten Organisationsgestaltung entwickelt und am Beispiel der weltweiten Einkaufsorganisation eines Automobilzulieferers angewendet.

2009

Zusammenfassung. Da der Mitarbeiter eine Grenzposition zwischen Organisation und Kunden einnimmt, wird angenommen, dass Kundenorientierung von Mitarbeitern entscheidend zur Kundenzufriedenheit beiträgt. Die Kundenorientierung des Mitarbeiters wiederum wird Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz, und Niles-Jolly (2005) zufolge maßgeblich vom internen Dienstleistungsklima beeinflusst, das mit zwei bedeutenden Faktoren im sozialen Gefüge von Organisationen zusammenhängen sollte: Der Einstellung von Vorgesetzten zur Kundenorientierung und dem affektiven organisationalen Commitment von Mitarbeitern. Zur Überprüfung wurden Ärzte und Therapeuten niedergelassener Praxen und Kliniken sowie ihre Kunden (die Patienten) befragt. Es wurden 681 Kunden 166 Mitarbeitern sowie 30 Vorgesetzte 116 Mitarbeitern zugeordnet. Die Ergebnisse der Untersuchung stützen die Hypothesen: Personale Kundenorientierung von Mitarbeitern korreliert mit Kundenzufriedenheit, internes Dienstleistungsklima korreliert mit personaler Kundenorientierung von Mitarbeitern. Der stärkste Zusammenhang zum internen Dienstleistungsklima zeigt die Kundenorientierung des Vorgesetzten. Weiterhin mediiert das interne Dienstleistungsklima partiell den Zusammenhang zwischen der Kundenorientierung von Vorgesetzten und Kundenzufriedenheit sowie den Zusammenhang zwischen Commitment und Kundenzufriedenheit.

Handbuch Mitarbeiterkommunikation

Durch die Entwicklung und den Einsatz neuer Informations-und Kommunikationstechnologien und vor dem Hintergrund verschärfter Wettbewerbsbedingungen vollzieht sich ein tiefgreifender Wandel der Unternehmensstrukturen. Die Potentiale elektronischer Medien erlauben es, Wertschöpfungsprozesse weitgehend unabhängig von Ort und Zeit durchzuführen. Die Grenzen der Unternehmung lösen sich in vielfacher Weise auf. Es entstehen neue Formen der Arbeits-und Organisationsgestaltung 1 . Diese neuen Arbeit-und Organisationsformen sind gekennzeichnet durch eine Überwindung räumlicher, zeitlicher und organisatorischer Barrieren. Sie überwinden traditionelle Strukturen jedoch in unterschiedlicher Form und Reichweite. Folgende Strategien bei der Realisierung verteilter Arbeits-und Organisationsstrukturen lassen sich unterscheiden 2 : •= Es werden einzelne Arbeitsplätze in den häuslichen Bereich, in Telecenter, zum Standort des Kunden, anderer Wertschöpfungspartner oder in den mobilen Raum (z. B.Vertrieb) verlagert. Diese Strategie zielt ab auf die Flexibilisierung der Arbeit, vor allem auf eine größere Markt-und Kundennähe (Arbeitsplatzstrategie). •= Wertschöpfungsprozeß-Strategien gehen über eine derartige Arbeitsplatzflexibilisierung hinaus und haben eine raum-zeitliche Flexibilisierung übergreifender Wertschöpfungsprozesse zum Ziel. Dadurch sollen durchgängige Formen der Prozeßorganisation über räumliche, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg angestrebt werden. •= Schließlich sind neue Formen der Unternehmensorganisation wie Modularisierung, Netzwerkbildung oder Virtualisierung 3 zu nennen, die traditionelle Unternehmensstrukturen in räumlicher, zeitlicher und organisatorischer Hinsicht in erweitertem Maße überwinden und damit neue Möglichkeiten zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in globalen Märkten eröffnen (Wettbewerbsstrategie). 1 vgl. Picot / Reichwald 1994; Picot / Reichwald / Wigand 1998 2 vgl. Reichwald et al. 1998 3 vgl. Picot / Reichwald / Wigand 1998 Ralf Reichwald/Christina Bastian: Führung von Mitarbeitern in verteilten Organisationen 4 In diesen neuen Strukturen müssen Raum-und Zeitgrenzen mit Hilfe von Telemedien überwunden werden, um eine arbeitsteilige Leistungserstellung standortübergreifend möglich zu machen. Die mediengestützte, arbeitsteilige Leistungserstellung zwischen verteilten Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und/oder Organisationen bezeichnen wir als Telekooperation 4 . Verteilte Arbeits-und Organisationsformen werfen neue Fragen der Unternehmens-und Mitarbeiterführung auf. Verteilte Strukturen verlangen einerseits veränderte Instrumente der Koordination, der Planung und der Steuerung von Leistungsprozessen. Sie stellen andererseits auch veränderte Anforderungen an die persönliche Führung von Mitarbeitern. Es zeigt sich, daß traditionelle Führungsinstrumente nur noch bedingt wirksam sind, weil Mitarbeiter nicht mehr in direktem Zugriff stehen. Zuständigkeiten müssen neu geregelt werden, die Rollen der Führungskräfte, aber auch der Geführten, wandeln sich.

Der Beitrag behandelt die denkmöglichen Auswirkungen des Einsatzes von Kompetenzmanagementsystemen (KMS) auf die Motivation von Akteuren in Unternehmen. Der Erfolg eines solchen Systems hängt dabei wesentlich von der Akzeptanz der Akteure und der Integration in deren Arbeitsabläufe ab. Insbesondere wird untersucht, inwieweit KMS, die auf Ontologien basieren, vorteilhafter erscheinen als konventionelle KMS.

1998

Die Gesellschaften der Moderne befinden sich in einem tiefgreifenden Wandlungsprozeß, in dem sich die gewohnten Kontexte des Organisationslernens grundlegend und nachhaltig verändern. Durch diesen Kontextwandel werden zunehmend nicht nur scheinbar gesicherte Resultate, sondern vor allem auch erprobte und bewährte Wege bisherigen Organisationslernens in Frage gestellt. Dies bedeutet allerdings nicht, daß eine Veränderung der Lernkontexte automatisch auch zu einer Veränderung des