Gestion financiére

Ex 1 : Exercice sur augmentation de capital. Ex 2 : Etude de cas : cout du capital initial, valeur de l'entreprise, valeur de marché des dettes financières, comment endetter et désendetter un Beta. Ex 3 : Question de réflexion.

41 La difficulté d'apprécier le F.D.R., le B.F.G. ou la trésorerie, à partir du bilan, vient du fait que les durées de transformation en liquidités ou durées d'écoulement des éléments du B.F.R.ne sont Pa précisées. Ce cas illustre parfaitement les limites de l'analyse statique du F.D.R., du B.F.G.et de la trésorerie, à partir de situations patrimoniales arrêtées à un moment donné. Cependant, ce type d'analyse reste intéressant et largement utilisé pour apprécier par exemple l'évolution du B.F.G. dans le temps.

R. Anthony, père fondateur de la fonction CG a défini le contrôle de gestion comme étant : « un dispositif permettant aux managers de s'assurer que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l'entreprise » (Anthony, Dearden, 1984). Ainsi l'attention a surtout été portée sur l'objectif d'efficience, c'est-àdire sur la productivité, définie comme le rapport entre les ressources consommées dans l'entreprise et les objectifs de résultat poursuivis. L'acteur central du contrôle de gestion est donc, sans ambiguïté, le manager et non le contrôleur de gestion. Telle est la spécificité de ce domaine, car « si l'on peut dire que la comptabilité est ce que pratiquent les comptables, la pratique des contrôleurs ne recouvre qu'une partie du contrôle de gestion » (Bouquin et Pesqueux, 1999, p. 94). Bouquin (2001) illustre cette situation par un schéma 4 : Il confirme ainsi que « le contrôle de gestion, processus, ne peut être assimilé à ce que fait, dans une organisation donnée, le contrôleur de gestion. Certes, il intervient dans le processus de contrôle de gestion, comme son architecte et son animateur (Cas 1). Pourtant les contrôleurs de gestion sont souvent accaparés par d'autres tâches (Cas 2), très variées au demeurant, d'une entreprise à l'autre (comme la gestion financière, l'informatique, la comptabilité, etc.). Mais le processus de contrôle de gestion se déroule aussi sans contrôleur (Cas 3) » (Bouquin, 2001, p. 76). C'est donc commettre une grave erreur que d'imaginer que le contrôleur de gestion exerce le contrôle (Anthony, 1965, p. 28). Or, c'est le risque qu'encourent toutes les analyses qui, à partir d'un diagnostic sur le contrôle de gestion, en déduisent une conduite ou des pratiques à adopter pour le contrôleur de gestion 5. 4 Bouquin, Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, Paris, PUF, 5ème Ed, p: 76) 5 Thèse de C.LAMBERT op.cit. Le contrôle de gestion Ce que fait le contrôleur de gestion Cas 1 Cas 3 Cas 2 Figure 1: Sphère de contrôleur et sphère de contrôle. 6 S.BALLARD et A. BOUVIER, Management des entreprises en 24fichiers, Edition Dunod, p.5 7 Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, Management control systems, Eight Edition Irwin publications importants dans les sciences de gestion :  Le CG, qui constitue à la fois une discipline académique et un métier bien ancré dans les entreprises.  La performance organisationnelle, dont les évolutions récentes ont transformé bien des aspects pratiques et manageriels du contrôle de gestion. On parle de plus en plus du pilotage et mesure de la performance 11 .

Étape 2 : Évaluation des risques Quantifier les couts associes aux risques identifies : • Probabilité d'occurrence • Intensité possible : collecte de données, analyses statistiques Étape 3 : Choix d'une technique de gestion Quatre options fondamentales : • Eviter → ne pas prendre un risque • Prévenir → réduire la probabilité ou le montant des pertes • Absorber → assumer le risque, payer les pertes • Transférer → se débarrasser du risque (couverture, assurance, diversification)