EL BALANCED SCORECARD Y EL MARCO LÓGICO

Este documento hace una reflexión frente al componente que le brinda la herramienta del (BSC) Balanced Scorecard, a los procesos de gestión administrativa, en tal sentido que se aporte a las organizaciones de hoy se constituyan en instituciones altamente competitivas. De igual manera, se presenta el aporte presentado por Kaplan y Norton para la evaluación de la gestión organizacional como nueva herramienta para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la organización.

Diseño e implementación de un sistema de control de gestión basado en la metodología del balanced scorecard y gestión por procesos en un instituto de capacitación del idioma ingles en la ciudad de Guayaquil, año 2007 Guayaquil -Ecuador 2008 AGRADECIMIENTO A mis tías Cecilia, Mercedes y Nelly las cuales me han apoyado en el transcurso de mi etapa universitaria. Pamela Hidalgo Farías Mi profundo agradecimiento a Dios, a mi familia y a todas aquellas personas que colaboraron para hacer posible este trabajo. Alexi Martínez Segura A Dios por darme la fuerza y constancia para cumplir mis objetivos, a mis Padres y hermanos por su apoyo incondicional Delia Terán Torres DEDICATORIA A mis padres por su esfuerzo y apoyo incondicional.

UN SISTEMA INTEGRADO DE INDICADORES DE GESTIÓN (BSCi PARA CREAR JOINT-VENTURES QUE SOBREVIVAN. “La aplicación de la medición ofrecida por el Balanced Scorecard puede reducir los riesgos de conformar Joint-Ventures y alianzas estratégicas”

Cuadro de mando: ¿qué es? Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo. Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo. El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no solo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios. Estructura de un Cuadro de Mando Integral Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio. Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional. 1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados. 2. Perspectiva de procesos internos Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.

Fue desarollado en 1969 por una consultora para la Agencia Internacional para el Desarrolloadoptada más tarde por GTZ en su método ZOPP (en Alemania); utilizadas actualmente por entidades financieras, organimos internacionales y diferentes paises.

El antecedente más reconocido del balanced scorecard es el tableau de bord que surgió en Francia, el cual presenta indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocios eran definidas y fijas.

The Balanced Scorecard is a useful tool for managing, translating the strategy in related objectives, measured through indicators related to the action plans, allowing improve productivity and reduce production costs. This management tool was implemented in a Peruvian industrial company Screen printing inks, with favorable productivity and costs results, it shows that not only large companies can use this kind of management tools, also medium and small companies can successfully implement the Balanced Scorecard, it is necessary to identify the critical success factors related to the increase in production costs from the perspective of internal processes, and from there, develop strategic indicators for the four perspectives of the Balanced Scorecard, to improve productivity in the company.

Jesús Quispe, 2019

Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innovar constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se está y en donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organización y contribuir así al logro de las metas.

Resumen El presente proyecto presenta el diseño e implementación de un sistema de control basado en Balanced Scorecard para incrementar el desempeño de una camaronera. El sistema de control aplicado en esta empresa es eminentemente estratégico porque plantea objetivos alcanzables y estrategias medibles a través del tiempo mediante indicadores que son monitoreados cada mes. El sistema de control es dinámico por lo que la organización debe revisar sus estrategias, verificar si lo indicadores deben ser replanteados, proponer nuevas iniciativas que ayuden el cumplimiento de los objetivos y verificar que cada responsable haga seguimiento a los resultados, otorgando acciones de mejoramiento continuo en el tiempo oportuno. Abstract The project presents the design and implementation of a control system based on the Balanced Scorecard in order to increase the performance of a shrimp company. This control system is eminently strategic because it establishes achievable objectives and measurable strategies throughout time by indicators that are monitored every month. The control system is dynamic, so this implies that the organization should check its strategies every year, verify if the indicators should be revised, propose new initiatives that help to the fulfillment of these objectives and verify that every person is tracking the results, in order to achieve the continuous improvement in the opportune.

Los grandes desafíos educacionales que asume el Proyecto Educativo Nacional exigen implementar una política curricular orientada a diseñar el currículo a nivel del sistema educativo nacional, centrada en una selección cultural con relevancia y pertinencia, que permita determinar los aprendizajes fundamentales, es decir, las competencias y las capacidades (conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes) que deben aprender todos los estudiantes del país. La tarea fundamental de la implementación de la política curricular es elaborar y construir, diseñar un currículo nacional y buscar la igualdad de oportunidades para todos los estudiantes. Por otra parte, la implementación del currículo nacional requiere de un sistema curricular que le otorgue organización, coherencia y eficacia en su desarrollo además, lo más relevante, hacer del currículo un instrumento legible, cercano y útil para el docente.

Mostrar el BSC y la Teoría de as Restricciones (TDR) como herramientas complementarias, se verán algunas razones y casos que lo demuestran. Igualmente mostrare elementos de la TDR que le sirven al BSC y viceversa. Finalizaremos mostrando un caso concreto de una empresa que ha utilizado conjuntamente la TDR y el BSC exitosamente para lograr sus objetivos estratégicos.

Los cambios que se están dando hoy en día en nuestros países, presionan para que las organizaciones de la salud, reduzcan sus costos y al mismo tiempo mejoren la calidad del servicio. Una alternativa para lograrlo podría ser re-examinar la forma como evalúan su desempeño y ver la necesidad de mirar más allá de los indicadores financieros. Iniciativas: Hace más de 30 años, un físico llamado Avedis Donabedian propuso un modelo para analizar la calidad de la salud, basado en estructuras, procesos y resultados. El definió estructura como el ambiente en el cual la atención de salud es suministrada, proceso como el método por medio del cual se suministra la atención y resultado como la consecuencia de la atención suministrada. Dos décadas después, las organizaciones de salud han venido aplicando procesos de calidad. Pero de acuerdo a Donabedian, como los procesos son limitados por las estructuras en las cuales operan. A la fecha, pocas organizaciones de la salud han logrado cambiar estas estructuras debido a que los gerentes de las mismas replicaron los modelos usados para el sector industrial. Reportes de desempeño (Tableros de Indicadores): En las organizaciones de la salud ha existido una tendencia hacia los reportes o tableros de indicadores que consideramos adecuada, pero que no es suficiente. Estos reportes no incluyen todos los indicadores necesarios para tomar decisiones adecuadas. En su mayoría estos reportes constan de indicadores clínicos y de costos que revelan solo una parte de lo que son las organizaciones de salud. Las organizaciones de salud no deberían verse con un reporte unidimensional (los estados financieros) o con un reporte limitado a dos dimensiones (resultados clínicos y costos). Necesitan desarrollar un reporte de múltiples dimensiones (los dueños, los empleados, los pacientes, los procesos) que conocemos con el nombre de Balanced Scorecard (BSC). Y en nuestro medio como Tablero Balanceado de Indicadores.