Liderazgo, comunicación efectiva y resolución

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Únicamente con la aceptación, los conflictos empezarán a transformarse. El rechazo se disolverá y dejará de atraparte. Si realizas una tarea con amor, cualquiera que sea, ésta dejará de convertirse en una carga para ser una bendición." RAIMON SAMSÓ

Psicologia Politica, 1990

Se está produciendo un gran proceso de cambio, pero nadie ha descrito completamente su impacto en la cultura política actual. En las democracias actuales la irrupción de los Mass Media en la escena política ha originado el espectáculo de la politica. Es necesario analizar las relaciones entre personalización del liderazgo, espectacularidad de la política y su contenido, teniendo presente la incidencia de factores como el tipo de parlamento, tipo de liderazgo y competición política, y la dinámica de los partidos. Sólo una sociedad artículada con sus propias asociaciones resistirá a la personalización del liderazgo y a la espectacularidad de la política.

PRESENTACiÓN e· 1.11. ¿Cómo utilizo el lenguaje no verbal? 3° 2. Liderazgo 32 2.1. ¿Qué significa ser líder? 32 2.2. Principios y valores 34 2-3. ¿Cómo podemos ser siempre uno mismo? 38 2·4· Personal mastery 47 4. 1. Definición, elementos y factores de éxito en una negociación 66 4. 2 . Resolución alternativa de confiictos (alternative dispute resolution, ADR) 73 4·3 El proceso de negociación: estrategias y tácticas 75 4·4· Las negociaciones en un mundo globalizado 86 4·5· Preparación y estructuración de negociaciones 93 4. 6. Herramientas para la preparación y el desarrollo de negociaciones 95 Resumen 99 Ejercicios de autoevaluación 101 Glosario 109 Bibliografía 111 INTRODUCCiÓN e La mayor parte de acciones encaminadas hacia un objetivo están basadas en la comunica z ,o ción. Si analizamos el uso del tiempo que tenemos, nos percataremos de que una parte U importante de la jornada laboral está dedicada a la comunicación. Sin embargo, si esta últi <C U ma es importante en nuestra vida profesional, lo es igualo más en nuestra vida privada. o U w Ante la comunicación existen dos actitudes opuestas: la primera es la que mantiene que las Z 1..lJ palabras se las lleva el viento, que los hechos son hechos y que, por consiguiente, la comu o V1

Cuaderno 33 | Centro de Estudios en Diseño y Comunicación (2010). pp 61-72 ISSN 1668-5229 61 Marcelino Garay Madariaga Comunicación y liderazgo: sin comunicación no hay líder

Hágale a cualquier grupo de ejecutivos esta pregunta "¿Qué hacen los líderes efectivos?" y escuchará una variedad de opiniones. Los líderes establecen estrategias, motivan, crean una misión, construyen una cultura. Después pregunte "Qué deberían hacer los líderes?" Si el grupo es suficientemente maduro, probablemente reciba una respuesta: el único trabajo del líder es obtener resultados. Pero ¿cómo? El misterio sobre lo que pueden o deben hacer los líderes para generar los mejores rendimientos de su gente data de largo tiempo. En los últimos años, ese misterio ha originado todo un segmento de la industria: literalmente miles de "expertos en liderazgo" han hecho carrera a partir del testeo y coaching de ejecutivos, todos en la búsqueda de crear gente de negocios que pueda transformar los objetivos salientes -sean estratégicos, financieros, organizacionales o los tres juntos-en realidad. Todavía, el liderazgo efectivo escapa a muchas personas y organizaciones. Una razón es que hasta hace poco, prácticamente ninguna investigación cuantitativa ha demostrado qué comportamientos de liderazgo específicos obtienen resultados positivos. Los expertos en liderazgo brindan consejos basados en deducciones, experiencia, e instinto. A veces esos consejos dan en el blanco, a veces no. Sin embargo, nuevas investigaciones de la firma consultora Hay/McBer, que trazadas a partir de una muestra de 3.871 ejecutivos de todo el mundo seleccionados de una base de 20.000, resuelve gran parte del misterio del liderazgo efectivo. El estudio encuentra seis estilos distintos de liderazgo, cada uno de los cuales tiene su raíz en diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los estilos, individualmente, parecen tener un impacto único y directo en la atmósfera de trabajo de una compañía, una división, un equipo, y a su vez, en su desempeño financiero. Y , lo que es tal vez más importante, el análisis indica que los líderes con los mejores resultados no se apoyan sólo en un estilo de liderazgo, utilizan muchos de ellos en una misma semana -sin hilación y en distinta medida-dependiendo de la situación del negocio. Imagine los estilos, entonces, como un conjunto de palos de golf en el bolso de un jugador profesional. Durante el transcurso del partido, el experto elige los palos de acuerdo con lo que el tiro le demande. A veces tiene que evaluar cuidadosamente esta elección, pero en general es automática. Frente al desafío, el profesional rápidamente escoge la herramienta adecuada y, con elegancia, la pone a trabajar. Esa es la forma en que los líderes de alto impacto operan también. ¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno va a asombrar a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, sólo por el nombre y una breve descripción, probablemente resultará familiar para alguien que lidere, sea dirigido, o adopte ambos roles. Los líderes coercitivos demandan acatamiento inmediato. Líderes autoritarios movilizan a la gente hacia una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos construyen consenso a través de la participación. Los líderes marcapasos esperan excelencia y automanejo. Por último, los líderes "coaching" desarrollan a la gente para el futuro. Cierre los ojos y seguramente podrá imaginar un colega que use alguno de estos estilos. Probablemente usted mismo emplee al menos uno. Lo nuevo de esta investigación son sus implicaciones para la acción. En primer lugar, ofrece una comprensión minuciosa sobre cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan los resultados y el desempeño. En segundo lugar, ofrece una guía clara sobre cuándo un manager debe intercambiar los estilos. Sugiere además que ese intercambio flexible es un buen consejo. Es nueva también la conclusión del estudio de que cada estilo de liderazgo nace de un componente diferente de la inteligencia emocional.

regunte a cualquier grupo de gente de negocios, "¿qué hacen los lideres más eficaces?", y obtendrá una amplia gama de respuestas. Los líderes fijan la estrategia; motivan; crean una misión; construyen una cultura corporativa. Luego pregunte, "¿qué deberían hacer los líderes?". Si el grupo es experimentado, es muy probable que escuche la siguiente: el trabajo singular del líder es obtener resultados. ¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para obtener el mejor desempeño de su gente es antiguo. En años recientes, ese misterio ha generado toda una industria: literalmente, miles de "expertos en liderazgo" han hecho sus carreras a partir del examen y entrenamiento a ejecutivos, buscando generar hombres de negocios que pueden convertir en realidad objetivos audaces, -sean éstos estratégicos, financieros, organizativos, o los tres-.

El año 1995 Daniel Goleman publicó el libro "La inteligencia emocional" (1) y tuvo una gran popularidad como best seller y además aprovechó de convertirse en gurú. Luego publicó, junto a Boyatzis y McKee "el líder resonante crea más", donde profundiza sus ideas sobre liderazgo e IE.