Video Portero Intelbras

La mayoría de nosotros hemos jugado a la lotería, a las quinielas o apostado por un caballo. Jugamos, ganamos o perdemos, sin que nos importe mucho lo que realmente pasa entre bastidores. Imagine por un momento que tiene que hacer una apuesta mucho más importante, que le han hecho responsable de decidir si se adquiere o no una participación de control en una importante empresa de juego. ¿Park Place Entertainment por ejemplo? ¿Sabía que …? Con ingresos de 1.110 millones de dólares en 2001, Park Place Entertainment es la empresa de juego en casinos más grande del mundo: tiene casi 30 complejos turísticos en cinco países, incluidas atracciones estelares como el Caesars Palace y Bally's de Las Vegas. La empresa también tiene participaciones en casinos en Canadá, Sudáfrica, y Uruguay. Parron Hilton, presidente de Hilton Hotels, es el propietario de alrededor del 8% de Park Place 1 .

Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nación: la disponibilidad de recursos y técnicas necesarias para la ventaja competitiva en un sector; la información que determina las oportunidades que se detectan y las orientaciones con que se despliegan los recursos y las técnicas; las metas que persiguen los propietarios, directores y empleados que están interesados en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todavía más importante, las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar. Según Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la gráfica a continuación: Figura 1 Los determinantes de la Ventaja Competitiva Fuente: Michael Porter. La Ventaja Competitiva de las Naciones. 1. Condiciones de los factores. La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. 2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. 3. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA CONDICIONES DE LOS FACTORES CONDICIONES DE LA DEMANDA SECTORES CONEXOS Y DE APOYO 1.2.1. Condiciones de los factores.

El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria. De su análisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas, permitiendo determinar la intensidad competitiva, junto con entender la dinámica entre las fuerzas, de negociación de clientes, proveedores, amenazas de sustitutos, amenaza de ingreso de nuevos competidores y la propia rivalidad que se desarrolla entre los competidores actuales.

Nuevas secciones que lo guiarán a lo largo del artículo:

En Chile, el consumo de cerveza ha ido incrementando en los últimos años. El 2016 se registra una ingesta per cápita de 46 litros. La industria cervecera de la Región de los Ríos es de carácter artesanal. La Región se conoce como "Capital cervecera" dentro de Chile, es la más próspera y con mayor auge en la construcción de la identidad productiva.

V ol um e n 1 / Nº 2 / e ne r o -fe br er o 199 9 143 d o n d e e s t á r a d i c a d a l a m a y o r p a r t e d e l a s e m p r e s a s q u e f a b r i c a n c o m p u -t adoras p ers onal es y est aci on es de t r a b a j o d e l m u n d o , e s l a s e d e d e s u línea de PCs y workstations; Massa-c h u s e t t s , q u e t i e n e u n a e x t r a o r d i n a -r i a c o n c e n t r a c i ó n d e l o s m á s r e n o m -b r a d o s c e n t r o s d e i n v e s t i g a c i ó n m é -d i c a y d e e m p r e s a s d e i n s t r u m e n t a l m é d i c o , e s l a s e d e d e l a l í n e a d e i n s -t r u m e n t a l m é d i c o d e H P . A m e d i d a q u e l a c o m p e t e n c i a g l o b a l anul a l as vent aj as c om parat i vas t radi -ci onal e s y ex pone a l as em pres as a l acom pet enci a con l os m ej ores ri va l es d e l m u n d o , c a d a v e z m á s m u l t i n a c i o -na l es est án t rasl ad and o sus sedes hacia los clusters más vitales y, por logener al , apel an a l as adqui si ci ones p a r a e s t a b l e c e r s e e n c a l i d a d de l o c a -l es. Nest l é, por ej em pl o, después deadqui ri r R ownt re e Macki nt osh, l l evósu nego ci o de con fi t uras a Yo rk, In-g l a t e r r a , d o n d e R o w n t r e e t e n í a s u s e d e o r i g i n a l , p r e c i s a m e n t e p o r q u e a l l í h a y u n p u j a n t e c l u s t e r d e a l i -m e n t o s . I n g l a t e r r a , c o n s u s g o l o s o s c o n s u m i d o r e s , n e g o c i o s m i n o r i s t a s de avanz ada, ex cel ent es a gen ci as de p u b l i c i d a d y m e d i o s m u y c o m p e t i t i -vas, cons t i t u ye un am bi e nt e m ás di -n á m i c o p a r a c o m p e t i r e n e l m e r c ado m as i vo de l as gol osi nas que S ui z a.P or l as m i sm as raz ones, Nest l é deci -d i ó m o v e r s u s e d e c e n t r a l d e a g u a e m b o t e l l a d a a F r a n c i a , que e s l a r e -gi ón m ás com pet i t i va de es a i ndus -t r i a . N o r t h e r n T e l e c o m r e u b i c ó s u s e d e d e c o n m u t a c i ó n c e n t r a l p a r a o f i c i n a s , t r a s l a d á n d o l a d e C a n a d á a l o s E s t a d o s U n i d o s , a t r a í d a p o r e l p u j a n t e c l u s t e r d e e q u i p o s p a r a t e l e -c o m u n i c a c i o n e s d e l p a í s . L a i d e a d e c l u s t e r s u g i e r e , t a m b i é n , q u e e s m e j o r u b i c a r e n un s o l o l u -ga r a l os grupos que real i z an act i vi -d a d e s r e l a c i o n a d a s , en v e z d e d i s t r ibui rl os en vari os. R euni r l as ár eas dei n vest i ga ci ón y d esar r ol l o, fabri cac i ó n d e c o m p o n e n t e s , m o n t a j e , m a r k e t i n g y s o p o r t e a l c l i e n t e pue-de f aci l i t ar e fi c i enci as i nt ernas en l a s a c t i v i d a d e s d e o b t e n e r y c o m p a r -t i r t e c n o l o g í a e i n f o r m a c i ó n . A d e -m á s , a g r u p a r a c t i v i d a d e s l e p e r m i t e a u n a c o m p a ñ í a e c h a r r a í c e s p r o -f u n d a s e n d e t e r m i n a d o s c l u s t e r s , l o c u a l m e j o r a s u c a p a c i d a d p a r a a p r ov e c h a r p o t e n c i a l e s b e n e f i c i o s . 2. Cómo comprometerse localmente. Ela d h e s i v o s o c i a l q u e m a n t i e n e u n i d o s a los clusters facilita el acceso a re-cu rs os e i nform ac i ón vi t al es. Ex pl o -t ar l os act i vos com pet i t i vam ent e va-l i o s o s que h a y e n un c l u s t e r e x i g e r e -l aci ones pe rso nal es, cont act o cara a c a r a , u n s e n t i d o d e i n t e r é s c o m ú n y l a condi ci ón de "l ocal ". La m era r eu -n i ó n f í s i c a d e e m p r e s a s , p r o v e e d o r e s e i n s t i t u c i o n e s c r e a e l p o t e n c i a l p a r a e l v a l o r e c o n ó m i c o , p e r o n o n e c e s a -r i a m e n t e a s e g u r a s u c o n c r e c i ó n . P ara m ax i m i z ar l os benefi ci os de p e r t e n e c e r a un c l u s t e r , l a s e m p r e s a s t i e n e n q u e p a r t i c i p a r a c t i v a m e n t e y l o gr ar