CRM als Chance für das Marketing

2020

Das CRM-System ist in vielen Unternehmen ein intensiv diskutiertes Thema. Häufig bringt es den Protagonisten (Verkäufer, Kunde, Vertriebschef) nicht den Mehrwert, den es bieten könnte, wenn ein adäquates System effizient eingesetzt werden würde. Dieser Missstand muss für eine erfolgreiche Digitalisierung im B2B-Vertrieb beseitigt werden. Es ist dann meist nur ein schlechtes, langsames und benutzerunfreundliches Kundeninformationsablagesystem. Die Bezeichnung "Datengrab" wäre in vielen Fällen zutreffender. Die Auswahl und Akzeptanz eines CRM-Systems hängt maßgeblich davon ab, wer die Entscheidung über die Einführung getroffen und wer das System ausgewählt hat. Ist der IT-Verantwortliche gleichzeitig auch diesbezüglich der Entscheider, ist das Projekt meistens zum Scheitern verurteilt-es sei denn, er denkt kundenzentriert und ist mit den Abläufen im Vertrieb bestens vertraut. Doch das kommt eher selten vor. Geben Sie den Begriff "CRM-System" in Suchmaschinen ein, erhalten Sie bis zu 200.000.000 Ergebnisse. Wenn Sie aus diesen Ergebnissen eine Auswahl treffen möchten, haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie arbeiten die Ergebnisse sukzessive ab und wählen das beste System für sich aus, dafür dürfte allerdings Ihr Berufsleben nicht ausreichen. Oder Sie legen die wichtigsten Kriterien fest, die ein CRM-System erfüllen muss, und versuchen dann, im ersten Schritt mittels eines Pilotversuchs die Umsetzbarkeit im Unternehmen zu testen. Die Anforderungen in Bezug auf ein CRM-System sind normalerweise weder allzu kompliziert noch komplex und können in der Regel auf drei 3

2006

Abstract: Der Schwerpunkt dieses Arbeitsberichtes liegt bei der Thematik des Outsourcings von CRM-Prozessen. Untersucht wird dieser Sachverhalt nach einer theoretischen Einführung am Beispiel des schweizerischen Telekommunikationsmarktes. Dabei stehen entsprechende Möglichkeiten und Grenzen des CRM-Prozess-Outsourcings im Vordergrund. Zunächst wird das Thema CRM eingehend behandelt.

HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2008

Die qualitativ-empirische Studie zeigt, ob und welche Customer-Relationship-Management-(CRM-)Prozesse bei Telekommunikationsunternehmen ausgelagert werden. Die Entscheidungen für oder gegen ein Outsourcing lassen sich teilweise auf der Basis des Transaktionskostenansatzes begründen. Im Wesentlichen werden nur operative CRM-Prozesse ausgelagert. Dabei sind vor allem Prozesse von niedrigerer Komplexität und strategischer Bedeutung betroffen. Komplexere Prozesse werden nur dann ausgelagert, wenn sie nicht zugleich von hoher strategischer Bedeutung sind. Allerdings liefert dieses Modell nicht für alle Auslagerungsentscheide bezüglich CRM-Prozessen plausible Begründungen, weshalb weitere Motive und Gründe für ein CRM-Prozess-Outsourcing herangezogen werden.

Customer Relationship …, 2003

Die Popularisierung des Customer Relationship Management (CRM) hat eine Flut von Praktikern und Wissenschaftlern auf den Plan gerufen, die – mehr oder weniger unter dem Deckmantel des CRM – Ansätze und Methoden zum Kundenmanagement entwickeln und umsetzen. Auf Seiten der Praxis zeigt sich der "CRM-Hype" durch die steigende Anzahl an Angeboten von CRM-Konzepten, -Tools und -Anwendungen durch Unternehmen bzw. Spezialanbieter. Auf Seiten der Wissenschaft wird der CRM-Fokus durch die Fülle an Publikationen zum CRM bzw. Kundenbeziehungsmanagement deutlich, die in der letzten Zeit veröffentlicht wurden (für viele: Bruhn/Bunge 1996; Backhaus 1997; Bruhn 1999; Payne/Rapp 1999; Hennig-Thurau/Hansen 2000; Sheth/Parvatiyar 2000). Einige Forscher erheben das Konzept des CRM gar zum Paradigmenwechsel im Marketing (z. B. McKenna 1991; Kotler 1992; Grönroos 1994; Brodie et al. 1997), während sich andere auch die Frage stellen, ob es sich nicht nur um "alten Wein in neuen Schläuchen" handelt (Gummesson 1994, S. 18; Bruhn/Bunge 1996, S. 173). Mit letzterer Diskussion wird gleichzeitig die Berechtigung des althergebrachten Marketing thematisiert. Folgende Fragen können in diesem Zusammenhang gestellt werden: • Ersetzt CRM das traditionelle Marketing? • Ergänzt CRM das Marketing? • Ist CRM dem Marketing übergeordnet oder umgekehrt? • Ist CRM ein neuer Name für ein bekanntes Konzept? • Ist CRM ein vorübergehender Trend? • Ist CRM professionelleres Marketing? Pointiert ausgedrückt lassen sich obige Fragen in der Frage bündeln: Ist CRM ein besseres Marketing, welches das traditionelle Marketing verdrängt? In den nachfolgenden Ausführungen wird diese Frage diskutiert. Dabei wird zunächst in einer Gegenüberstellung sowohl das traditionelle Marketing gewürdigt als auch auf das CRM eingegangen. Anschließend wird resümiert, in welcher Weise die oben gestellte Frage zu beantworten ist.

Handbuch …, 2003

Die Diskussion, die sich aufgrund der Popularisierung des Customer Relationship Management-Konzeptes entfacht hat, rückt den Kunden wieder in den Vordergrund und stößt das Denken in Kundenbeziehungen erneut an (Grönroos 1994; Gummesson 1994; Berry/Parasuraman 1991; Berry 1995; Bitner 1995). Erste Ansatzpunkte einer Fundierung des Customer Relationship Marketing bzw. Managements finden sich im Dienstleistungssektor, dies nicht zuletzt auch deswegen, weil Dienstleistungen und Dienstleistungsqualität als essenzielle Elemente innerhalb des CRM zu werten sind (Christopher et al. 1993, S. 3 f.). Es ist jedoch zu betonen, dass ein Kundenbeziehungsmanagement mehrere Facetten hat. Vereinfacht gesagt, muss ein Unternehmen, in Abhängigkeit von Kundenbedürfnissen und –wert, abwägen, in welchen Geschäftsbereichen bzw. Kundengruppen es auf eine Gewinnung von Marktanteilen (market share) setzt und eher transaktionsorientierte Austauschbeziehungen stärker fördert und in welchen Bereichen ein individualisiertes Ausschöpfen des Kunden (share of wallet) durch relationale Austauschbeziehungen im Vordergrund steht. Dienstleister sollten sicherlich danach trachten, ihre Bemühungen auf langfristige Kundenbeziehungen auszurichten, aber dennoch sind die Überlegungen der Beziehungsgestaltung wichtiger Bestandteil. Eine zielgerichtete Umsetzung eines CRM in kundenorientierten Geschäftsmodellen und Managementkonzepten stellt Entscheidungsträger vor die Herausforderung, jene Funktionsbereiche ihres Unternehmens zu identifizieren, welche die ergebniswirksamsten Verbesserungspotenziale in Aussicht stellen. Als Maßstab dafür können die heute von Wissenschaft und Praxis vermittelten „Best Practices“ für das CRM herangezogen werden. Um eine Ausgangsbasis für CRM-Aktivitäten zu erhalten, ist ein Benchmarking der mit dem Kundenmanagement zusammenhängenden Bereiche eines Unternehmens sinnvoll. Die nachfolgenden Ausführungen erläutern die Bausteine eines Managementkonzepts zum CRM und stellen einige ausgewählte Ergebnisse einer Benchmarking-Studie zum CRM bei Schweizer Dienstleistungsunternehmen dar (ausführlich: Stadelmann et al. 2001).

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 2011

Der Einsatz mobiler Anwendungen birgt erhebliche Potentiale für eine effektive und effiziente Gestaltung von Geschäftprozessen im Bereich des Customer Relationship Management (CRM) und zur Unterstützung unterschiedlicher marktstrategischer Ausrichtungen. Der vorliegende Beitrag untersucht anhand einer explorativen quantitativen Studie den Nutzungsstand mobiler CRM-Anwendungen (mCRM) in den umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands und zielt auf die Entdeckung und Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Darstellung potentieller empirischer Regularitäten zwischen dem Einsatz solcher Systeme und bestimmten marktstrategischen Unternehmensausrichtungen ab. Dabei soll folgende Fragestellung beantwortet werden: Welche marktstrategische Unternehmensausrichtung lässt sich durch welche mCRM-Anwendungen unterstützen? Vor diesem Hintergrund werden in erster Linie strategische Ziele untersucht, die in engem Zusammenhang mit der Befriedigung von Kundenbedürfnissen stehen. Die empirische Untersuchung zeigt, dass mobile CRM-Anwendungen mit direkter Kundenansprache bisher nur von wenigen Unternehmen in einem eingeschränkten Branchenkreis genutzt werden und den befragten Unternehmen in marktstrategischer Hinsicht bisher vornehmlich der Vermittlung eines innovativen Images dienen. Anwendungen zur Unterstützung des Außendienstes sind weiter verbreitet und werden insbesondere zur Steigerung der Effizienz von Kundenprozessen und deren Effektivität vor allem im Hinblick auf die vermittelte Kundennähe sowie Produkt-und Servicequalität eingesetzt. Auf Basis dieser Erkenntnisse leitet der vorliegende Beitrag verschiedene Implikationen für die Unternehmenspraxis und die gestaltungsorientierte Forschung ab. JEL-Classification: M 15.

Nur wenn der funktionale, emotionale oder symbolische Nutzen einer Marke die spezifischen Bedürfnisse der Best Ager befriedigt, sind sie eine sinnvolle Zielgruppe für ein Unternehmen.

2019

In diesem Kapitel lernt der Leser die Grunde kennen, warum wir es fur notwendig erachten, Marketing neu zu denken und anders zu machen. Ein „weiter so wie bisher“ verbietet sich aufgrund der veranderten Rahmenbedingungen durch die verstarkte Internationalisierung und der Ausbreitung der Internetnutzung. Marketing wird von vielen Seiten herausgefordert. Globalisierung hat die regionalen Bedingungen grundsatzlich verandert und die Digitalisierung ist zur neuen Herausforderung geworden. Marketing hat ein negatives Image bei Kunden und Kollegen im Unternehmen. Das liegt zum einen daran, dass Marketing sein Versprechen der Kunden- und Marktorientierung nur selten einhalt und zum anderen daran, dass Marketing eher uberlistet und uberredet statt den Kunden uberzeugt.