ただでさえ忙しい立場にあるリーダーは、部下に対してつい「正解を教えたほうが早い」と考えがちです。しかし、そのことにより「指示待ち人間」ばかりが育ってしまっては、長期的に見れば組織にとってマイナスとなることは明白です。「自走する部下」を育てるにはどうすればいいのでしょうか。「伝える力【話す・書く】研究所所長」でライター／インタビュアーの山口拓朗さんは、「質問により部下をマネジメントする」という手法を強くすすめます。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人（インタビューカットのみ）
【プロフィール】
山口拓朗（やまぐち・たくろう）
1972年生まれ、鹿児島県出身。伝える力【話す・書く】研究所所長、インタビュアー、山口拓朗ライティングサロン主宰。出版社で編集者・記者を務めたのち、ライター＆インタビュアーとして独立。年齢、性別、職種を問わず、27年間で3800件以上の取材・執筆歴がある。現在は、執筆や研修を通じて「言語化」「質問力」「文章力」「読解力」「要約力」「傾聴力」など実践的なビジネススキルを提供。2016年からアクティブフォロワー数400万人の中国企業「行動派」に招聘され、北京ほか6都市で「Super Writer養成講座」を23期開催。中国、台湾、韓国など海外でも25冊以上の著書が翻訳されている。10万部を突破した『「うまく言葉にできない」がなくなる 言語化大全』（ダイヤモンド社）、『読解力は最強の知性である』（SBクリエイティブ）、『思い通りに速く書ける人の文章のスゴ技BEST100』（明日香出版社）など著書多数。最新刊は2025年12月発売の『12歳までに身につけたい「ことば」にする力 こども言語化大全』（ダイヤモンド社）。
令和のリーダーに求められる「部下を動かす質問力」
かつての昭和の職場では、上司が「いいから言われたとおりにやれ」と指示し、部下はそれに従うのが日常の光景でした。上司の言葉は絶対であり、組織のなかでは「考える」よりも「従う」ことが評価された時代だったというわけです。
しかし、平成を経て令和となったいま、働き方も価値観も大きく変わりました。終身雇用や年功序列の仕組みは揺らぎ、慢性的な人手不足が続くなかで、人材の流動性はかつてないほど高まっています。転職はキャリアアップの手段となり、「どんな会社で働くか」だけでなく「どんな上司と働くか」という点も重視されるようになりました。
そのような環境のなかで、従来の「命令型マネジメント」を続けていれば、むしろ優秀な人材ほど離職していきます。チームを預かるリーダーとして、メンバーが安心して意見を言い合い、自発的に動ける環境をいかにつくるかが問われているのです。
そこで重要な鍵となるのが、「質問」です。質問には、自分に向ける「自問」と、他者に向ける「対人質問」のふたつの側面があります。前者は自己理解を深め行動の質を高めるためのものであり、後者は相手を理解したり相手からアイデアや意欲を引き出したりするためのものです。
とくにリーダーにとっては、後者に関連する「相手を動かす質問力」が不可欠です。質問を投げかけられた人は、その答えを探そうと自然に思考を働かせます。「これをやれ」と指示されて動くよりも、「どうすればいいか」を自ら考えたときのほうが、主体性とモチベーションは格段に高まります。リーダーの役割は、ただ指示をしたり部下を正解へ導いたりすることではなく、考えるきっかけとなる問いを与えることへと変わっているのです。
リーダーが絶対に避けなければならない「責任転嫁質問」
そのような効果的な質問をするためにはどうすればいいのか？ そこでまずは、NGの質問から考えていきます。いくつかありますが、その代表格となると、部下に責任を転嫁する質問です。
「なぜ君が対処しなかったんだ？」
「どうしてこんな初歩的なことを見逃したんだ？」
このような「責任転嫁質問」は部下の防御反応を生み、建設的な対話を妨げます。そもそもリーダーの重要な仕事には、「なにかあったときには責任をとる」ということも含まれますから、これでは部下から「格好悪い上司」とみなされ、信頼や尊敬を失ってしまうことになるでしょう。
ですから、たとえば「どの段階で想定との違いが出てきたと思う？」「対処が遅れた要因はどこにあるかな？」「確認の仕組みをどのようなかたちにすれば見逃しを防げそう？」というように、個人ではなくあくまでも仕事のプロセスにフォーカスし、責任の追及ではなく原因解明と改善策構築、さらにはそこから部下の成長につながる質問を投げかけるべきでしょう。
「あなたはどうしたい？」が生む自走力
また、本人に考えさせ、自走する部下を育てるという意味では、少し広い質問になりますが、「今回の件、あなたはどうしたいと思っている？」という問いかけが効果的であると考えます。
部下自身、なんらかのプロジェクトに携わったのなら、「仕事だからやるのがあたりまえ」と考えます。そのなかで、リーダーとして「このプロジェクトの最終的な目的はなんだろう？」「障害が生じるとしたら、どのようなものが想定できる？」「どんなスタッフを巻き込んで協働すれば効果的かな？」といった質問を投げかけ、プロジェクトの成功の可能性を高めることももちろん大切です。
しかし、あえて一歩踏み込んで、「今回のプロジェクトの件、仮に、何の制限や制約もないとしたら、あなたならどう進める？」と質問してみたらどうでしょう。おそらく部下は「仕事だからやるのがあたりまえ」「自分はプロジェクトの一員にすぎない」といった意識から離れ、ゼロベースで思考し、アイデアを出すことができるでしょう。
プロジェクト一員としての、決められた役割内から手立てを考えるだけでなく、「自分にしかできないやり方でこのプロジェクトを活性化させられるのでは？」「過去の成功体験や世のなかの常識にとらわれることなく、より大きな成果をあげられる方法があるかもしれない」などと考え、いつもとは違う、自由な視点からキラリと光る意見やアイデアを生み出すかもしれません。
さらに、主体的に考える習慣が身につくことにより、部下は「与えられた仕事をこなす」姿勢から、「この仕事を通じて自分は何を成し遂げたいのか？」「会社や社会にどう貢献したいのか？」という視点へと意識が広がります。「受け身」から「主体」への意識のシフト。こうして部下は、与えられた役割を超えて、自ら未来を切り拓いていく “自走社員” へと成長していくのです。
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清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
