労働環境の変化とともに、「上からの指示は絶対」というトップダウン型一辺倒のマネジメント手法は過去のものとなりました。しかし、それに代わるマネジメント手法が確立されたわけでもなく、部下のマネジメントに苦手意識を持つ上司はあとを絶ちません。そればかりか、複数の外資系企業で主に人事畑を歩んできた安田雅彦さんは、「そもそも日本にはマネジメントがまともに機能している企業が少ない」とまで言及します。その原因はどこにあり、そしてどう改善していけばいいのでしょうか。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人（インタビューカットのみ）
【プロフィール】
安田雅彦（やすだ・まさひこ）
1967年生まれ、愛知県出身。株式会社We Are The People代表取締役、株式会社フライヤー社外取締役、ソーシャル経済メディア「NewsPicks」プロピッカー。1989年に南山大学卒業後、西友にて人事採用・教育訓練を担当、子会社出向の後に同社を退職し、2001年よりグッチグループジャパン（現ケリングジャパン）にて人事企画・能力開発・事業部担当人事など人事部門全般を経験。2008年からはジョンソン・エンド・ジョンソンにてSenior HR Business Partnerを務め、組織人事や人事制度改訂・導入、Talent Managementのフレーム運用、M&Aなどをリードした。2013年にアストラゼネカへ転じた後に、2015年5月よりラッシュジャパンにてHead of People（人事統括責任者・人事部長）を務める。2021年7月末日をもって同社を退職し、自ら起業した株式会社We Are The Peopleでの事業に専念。現在、約30社のHRアドバイザー（人事顧問）を務める。著書に『自分の価値のつくりかた』（フォレスト出版）がある。
日本の管理職のマネジメントスキルが伸びないわけ
日本の企業においては、上司から部下へのフィードバックやマネジメントがうまく機能していないとよく指摘されます。その要因はさまざまあるのですが、「管理職の仕事は部下を成長させることだ」とはいうものの、実際にはそれが管理職の責任として企業運営のデザインに組み込まれていないことが大きいでしょう。
私は、これまでのキャリアで、グッチグループジャパン（現ケリングジャパン）のほか、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ラッシュジャパンなど複数の外資系企業を渡り歩いてきました。それらの企業には、「マネジメントのクオリティーとリーダーシップでビジネスを安定成長させる」という基本姿勢があります。
そのため、「組織長は、自分のチームに与えられた課題を、部下にとって『背伸びしてやっと届く目標（ストレッチゴール）』という適切なかたちで割り振り、それによって部下の能力を伸長させ、かつ『頑張ろう』というエンゲージメントが育まれる」「そうした個々の能力の伸長によりチーム全体、ひいては会社組織全体の安定成長につながる」という考え方が浸透しています。
すると、自ずとプレイングマネージャーが少なくなっていきます。組織長の役割とは、チームに与えられた課題をこなすことです。その課題をどの部下にどのようなかたちで割り振ればいいかを考え、そして部下たちが成果を最大化するために働きかけなければなりません。それこそがマネジメントです。マネジメントという業務は、プレーヤーとして働きながら片手間でできるようなものではないのです。
一方、日本の管理職は、マネージャーと言われながらもほとんどがプレイングマネージャーです。すると、たとえば「わずか半年で複数人の部下が続けざまに退職した」というような、本来マネージャーとしては大失態といわれるような事態を招いたとしても、プレーヤーとして売上を維持していたらむしろ評価されるといったことすら起こります。
「プレーヤーとして結果を出しておけば問題ない」ということは、マネージャーとして部下を成長させることに対する責任感も切迫感も働きにくい構造であると言えます。そんなことでは、フィードバックを含むマネジメントのスキルがなかなか育たないのも当然なのではないでしょうか。
ネガティブ・フィードバック＝「叱る」ではない
ですから、マネジメントのクオリティーを上げようと思えば、組織構造そのものを変えるしかありません。ただ、とくにまだ若い読者のみなさんにとっては、組織全体を変えるということは現実的ではないでしょう。そこで、個人であってもマネジメントスキルを少しでも向上できるよう、いくつかアドバイスをしていきます。
まずは、そもそもフィードバックとはなにかということを知ってください。とくに、部下に苦言を呈するなどネガティブ・フィードバックの場合、叱る、責める、詰める、とがめる、戒めるなどと同じだととらえている人も多いようです。しかし、本来のフィードバックはそういった類のものであなく、それこそ頭ごなしに叱り飛ばすような行為では決してありません。
フィードバックの基本概念は、「『期待されているあなた』と『実際のあなた』の差分を示し、その差分を埋めていくことを成長の機会としてとらえさせること」です。
ですから、部下に対して「あなたには10点を期待している」ことを事前に共有したうえで結果が8点だったとしたら、「どうしてこの結果になったのだと思う？」「10点にするにはどうすればいいだろう？」「こうするのも手だと思うけれど、どう？」といった働きかけをしなければなりません。これが、本当の意味での「叱る」ということであり、ネガティブ・フィードバックなのです。
効果的なフィードバックに欠かせない3つの要素
この基本概念に加えて、効果的なフィードバックに必ず含まれる3つの基本要素も知っておくといいでしょう。これらはその頭文字をとって「EEC」と呼ばれます。
②Effect：及ぼす効果・影響
③Congrats／Change：ほめる／変更の提案
具体例を挙げてみましょう。
①事前に配った資料がわかりやすかったから（Example）、
②とても効果的でいい時間になりましたね（Effect）。
③本当に素晴らしかった、次回も同じスタイルでお願いします（Congrats）」
このように、なにがどのようによくて、今後どうすればいいかも部下にしっかり伝わります。
ネガティブなフィードバックの場合も同様です。
①スライドだけの説明だったから（Example）、
②参加者たちにはわかりにくかったようですよ（Effect）。
③次回からはちゃんと事前に資料を配ったほうがいいですね（Change）」
これもまたどのような問題があって、今後どうすればいいかが明白です。
「たったこれだけのこと？」「簡単そう」と思った人もいるかもしれません。でも、実際のフィードバックの場では、これらのうちいくつかが抜け落ちているケースがよく見られます。たとえば、こんな具合です。
変更の提案が抜けているために、どう改善すればいいか明確にはつかめません。
こちらも、事実と及ぼす効果・影響が抜けていて理由の説明が不十分です。
フィードバックの最終的な狙いは、相手の行動変容にあります。そのためには、部下が「なるほど、こういう結果になるからこうしなければならないのだな」と納得感をもたなければなりません。EECを上手に活用して、いいマネジメントを心がけてほしいと思います。
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清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
