ひとりのプレーヤーからリーダーに昇進したら、その役割は大きく変わります。チームとしての成果を最大化するためにリーダーに求められる要素には、心理的安全性の醸成や適切な役割分担、明確な目標の共有など、あらゆるものが挙げられます。そんななか、世界最大級のグローバルコンサルティングファーム・デロイト トーマツ内で社員の人材開発にも携わる望月安迪さんは、「言行一致」「凡事徹底」こそが重要だと語ります。
構成／岩川悟 取材・文／清家茂樹 写真／石塚雅人（インタビューカットのみ）
【プロフィール】
望月安迪（もちづき・あんでぃ）
1989年生まれ。合同会社デロイト トーマツ コンサルティング部門 テクノロジー・メディア・通信（TMT）ユニット兼モニターデロイト ディレクター。神戸大学非常勤講師（新規事業開発）。飛び級で大阪大学大学院経済学研究科経営学・金融工学専攻修了、経営学修士（MBA）。2013年にデロイト トーマツ コンサルティング合同会社（現・合同会社デロイト トーマツ）に入社。長期ビジョン構想、事業戦略策定、新規事業開発、企業再生、M＆Aの他、欧州・アジアにおけるグローバル戦略展開、グループ組織再編にも従事。ファーム内で数％の人材に限られる最高評価（Exceptional）を4年連続で獲得、複数回の年次スキップを経てディレクター職に昇格。デロイト トーマツ グループを対象とした「ロジカルシンキング」研修講師を担当し、外部企業向けにも研修プログラムを提供。新卒・中途入社社員の採用や人材開発にも携わっている。著書に『目的ドリブンの思考法』『シン・ロジカルシンキング』（ともにディスカヴァー・トゥエンティワン）がある。Xアカウント（@andymochizuki）でコンサル式仕事術なども配信中。
個人の力を高めることが大前提
企業やチームという組織として成果を挙げるには、その組織に属する個々の力をつなげていくことが不可欠です。しかし、それ以前に個人個人がそれぞれの力を一定以上に高めていることが大前提となります。
私が新人だった頃、入社直後の研修でまず言われたのは、「チームワークに甘えることはやめてください」ということでした。「それぞれが個として自立しないと、プロジェクトのなかのある部分に問題が発生し、プロジェクト全体が停滞しかねない」というのです。
チームスポーツにも同じことがいえます。いくら仲がいいメンバーがそろっていても、個々の能力が平均以下であれば、チームワークのよさによってチームの総合力が平均点くらいにはなることはあるかもしれませんが、本当に強いチームにはなれないはずです。
だからこそ、まずは個人が力を高めることが前提となるのです。そのうえで個々の力をつなげていかなければなりません。なぜなら、個人でやれることには限界があるからです。個人が使える体力や時間はもちろん、スキルや知見といった部分にも限界があります。
かつてと比べ、いまはビジネスの課題が複雑化しているのですからなおさらでしょう。ひとりの優秀なリーダーが、各メンバーに「これをやれ」と正解を示して指示をすれば成果につながった時代は終わりました。リーダーひとりだけでは太刀打ちできない難解な課題に対しては、メンバーそれぞれがもつ知見や強みをつなげて対応していかなければならないのです。
部下ばかりに目を向けず、信頼できる上司から学ぶ
そして、リーダーとしてメンバーの力をつなげるために欠かせないものは、ちょっと昭和的な話になるかもしれませんが、むかしもいまも変わらず「信頼」です。信頼できないリーダーのために「自分の力を最大限に活かそう」と考えてくれるメンバーはいません。
では、メンバーの信頼を勝ち得るためには、なにが必要でしょうか？ 人によっていろいろな見方があると思いますが、私は「言行一致」なのだと考えています。このことは、私がまだ若かった頃に、「師匠」といえるようなマネージャーの姿から学んだことです。
逆に「言行不一致」で「言っていることとやっていることが違うじゃないか」と思うような上司に対して憤りの感情や不信感を覚えた経験は、多くの人にあるはずです。でも、私の師匠はそうではなく、まさに真逆の「言行一致」だったのです。
たとえば、あるプロジェクトのなかで「ここが最重要だ」というような資料の作成については、「ここは私がやりますよ」とマネージャー自らが担当し、そのクオリティーは完璧といえるものでした。しかも、こういうことが1回や2回あったということではなく、信念をもってつねに言行一致を貫き、かつ仕事の質を高く維持し続けていたのです。
そうしたことの蓄積によって、多くのお客さまからの信頼を得ている姿を目のあたりにすると、自然と部下のわたしもマネージャーを信頼しますし、「この人についていきたい」「この人みたいになりたい」と思うようになりました。
リーダーが部下の信頼を得ることを考える場合、どうしても部下との関係ばかりに目が向きがちです。しかし、部下の立場から「この人なら信じられると思えるのは、どうしてだろう？」と考えるのもとても有効ではないでしょうか。みなさんもぜひロールモデルとなるような上司の振る舞いに注目し、自分に取り入れてほしいと思います。
リーダー自身が、あたりまえのことをあたりまえにこなす
加えて、「凡事徹底」という意識ももってほしいと考えます。なぜなら、先の言行一致にもいえることかもしれませんが、仕事に対する上司の姿勢はメンバーに伝播するものだからです。
「源清ければ流れ清し」という故事成語を知っていますか？ 山の頂上にある泉が清らかならば下流の水も清らかに保たれ、逆に泉が汚れていれば下流の水も汚れるといった意味の言葉ですが、ビジネスシーンにあてはめるなら、リーダーの姿勢がチーム全体に波及するということになります。
たとえば資料をつくるにしても、リーダーが「まあ、これくらいでいいか」というような姿勢を日常的に見せていれば、メンバーも「あのリーダーに見せるなら、これくらいで問題ないだろう」と、仕事に対する姿勢が自然と緩み、成果物のクオリティーは低下する一方となるでしょう。
だからこそ、リーダーが凡事徹底を強く意識するのです。凡事徹底とは、「あたりまえのことをあたりまえのこととしてやり抜くこと」ですが、じつはそうするのは簡単ではありません。
会議をするにも、「会議の目的を明確にする」「アジェンダを設定する」「事前に資料を作成して出席者に配布する」など、「凡事」はいくらでも挙げられます。でも、それを妥協なくこなせている人がどれだけいるでしょうか。
ほかのタスクに追われ、あるいはたくさんの誘惑にさらされるなか、「まあ、当日に説明しても大きな問題はないだろう」「資料だって『遅れてすいません』と直前に渡しても怒る人はいない」というように、手を抜いてしまった経験は多くの人にあるはずです。
そこを、リーダーであるみなさんには妥協してほしくないのです。メンバーはリーダーの姿をつねに見ていて、無意識のうちにもその影響を受けます。決して簡単ではない凡事徹底をしっかりやり抜くリーダーの下であれば、それこそあたりまえのことをあたりまえのようにこなせる強いチームができ上がるはずです。
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清家茂樹（せいけ・しげき）
1975年生まれ、愛媛県出身。出版社勤務を経て2012年に独立。ジャンルを問わずさまざまな雑誌・書籍の編集に携わる。
