Dr. Ronald Concer

Dark networks: la cartographie des réseaux clandestins

3 de avril de 2026
Dr. Ronald Concer | Dark Networks

Les dark networks constituent un champ de la science des réseaux (Social Network Analysis ou SNA) consacré à la cartographie des relations occultes. L’expression dark networks, librement traduite par réseaux clandestins, désigne des structures relationnelles secrètes et illégales. Souvent associées à des activités illicites telles que les groupes terroristes, les cartels ou les bandes criminelles, les dark networks renvoient aussi à des réseaux clandestins bénins, situés à la marge de l’autorité institutionnelle.

Comme dans tout domaine relevant de l’analyse des réseaux sociaux, l’objectif est de fournir des méthodes permettant de mettre en forme la structure sociale : modéliser l’interaction entre des personnes, des contrats ou des objets. La structure vise à éclairer le comportement des acteurs et sert d’instrument d’investigation pour explorer des phénomènes et traiter des problèmes. Dans le champ des réseaux clandestins, la préoccupation dominante porte sur la désarticulation d’environnements occultes, dont les groupes tirent avantage aux dépens de la société civile, que ce soit par des pratiques criminelles classiques, par un manque de transparence dans les transactions, par des faveurs indûment accordées, ou par tout acte contraire à l’ordre juridique.

Le premier repère de cette approche remonte à l’essai de Georg Simmel, « The Sociology of Secrecy and of Secret Societies », publié en 1906. Simmel y explorait la structure des sociétés secrètes, étude que Bonnie Erickson a prolongée dans les années 1980¹. L’intérêt pour le sujet s’est accru dans les années 1990, à partir de l’identification de vulnérabilités dans différents types d’organisations criminelles. Puis, en 1993, d’autres auteurs ont appliqué les méthodologies de la science des réseaux à l’examen de réseaux de conspiration industrielle². La popularité du thème s’est encore renforcée après les attentats terroristes du 11 septembre 2001, qui ont intensifié l’intérêt académique. Bien que les modèles les plus courants relèvent surtout des problématiques de criminologie, les réseaux bénins, parce qu’occultes, sont eux aussi classés parmi les dark networks. Un exemple de cette modalité est la Żegota³ : un groupe catholique qui a apporté son soutien à des Juifs en Pologne pendant l’occupation nazie. Bien qu’il ait agi au nom de l’aide humanitaire, il est considéré comme un réseau clandestin en raison de son affrontement avec la domination allemande durant les années 1940.

L’une des principales préoccupations dans la gestion des groupes clandestins réside dans la protection et la dissimulation de leurs membres. Dans le format consacré, tel que l’a décrit Georg Simmel, cela renvoie à des structures et à des pratiques organisationnelles fondées sur la hiérarchie. De telles structures tendent à rendre difficile l’accès à la direction, selon des modalités conventionnelles rappelant la mafia : les dirigeants ne seraient jamais identifiés ni accessibles, ce qui n’est pas sans évoquer la structure de l’entreprise au XXIe siècle. D’autres travaux ont toutefois montré qu’il existe des alternatives à la hiérarchisation. Lorsque l’objectif est de maximiser la dissimulation, les réseaux clandestins adoptent des structures décentralisées afin de privilégier la sécurité, même si cela réduit l’efficacité des opérations. Cette constatation apparaît dans les conspirations de fixation des prix examinées dans le secteur des équipements électriques lourds aux États-Unis. La modélisation a été réalisée au moyen des réseaux de communication : il a été révélé que les dynamiques de décentralisation privilégiaient la sécurité des personnes impliquées.

Les efforts visant à démanteler les dark networks deviennent d’autant plus ardus que ces réseaux ne présentent pas de structures statiques. La décentralisation, en plus d’assurer la dissimulation, permet d’améliorer l’adaptabilité face à des environnements marqués par une évolution rapide et par des défis inhabituels de résolution de problèmes. Le degré de difficulté du repérage augmente en fonction de la capacité de structuration de ces modèles, laquelle dépend de l’aptitude immédiate à répondre aux pressions environnementales. Al-Qaida illustre cette condition : un groupe initialement doté d’une chaîne de commandement intégrée verticalement a opté pour une structure décentralisée après la riposte directe des États-Unis contre l’Afghanistan à la fin de 2001.⁴

En raison de leur configuration variable et de leur nature changeante, la collecte de données fiables sur les réseaux clandestins est une tâche délicate. Le premier aspect tient à l’incomplétude des données, notamment en raison de l’occultation des opérations. Toutefois, les sources ouvertes sont extrêmement utiles pour toute enquête portant sur ces réseaux. L’abondance d’informations accessibles pose un autre défi aux analystes : savoir comment traiter les informations disponibles. Selon l’ancien directeur de la Defense Intelligence Agency des États-Unis, le lieutenant-général S. V. Wilson, 90 % des réalisations en matière de renseignement proviennent de sources ouvertes, tandis que seulement 10 % émanent du travail clandestin : « le véritable héros du renseignement est Sherlock Holmes, et non James Bond » !⁵

La prémisse centrale de l’étude en science des réseaux, et donc aussi des réseaux clandestins, est qu’aucun réseau n’agit de manière isolée. Ce facteur n’est souvent pas pris en considération par de nombreux praticiens. Ainsi, la relation entre Al-Qaida et divers États faillis s’explique par la nécessité de convertir des devises en diamants. Dès lors que les États-Unis ont imposé de sévères restrictions aux banques, en particulier celles d’Europe occidentale, ces pays ont offert un espace sûr aux opérations du groupe terroriste, en échange d’argent et d’armes⁶ . Dans ce contexte, le processus d’enquête se déploie par la convergence entre la cartographie des flux et celle des associations adjacentes, dans une action conjointe entre la personne chargée de la modélisation et le responsable organisationnel. En outre, la tâche de l’analyste consiste à définir les limites d’une telle vérification.

En somme, la désarticulation des réseaux clandestins ne se distingue en rien des méthodologies traditionnelles de la science des réseaux. L’analyse des réseaux sociaux est une approche exploratoire, en contraste avec les analyses numériques usuelles. L’objectif de la science des réseaux est de proposer un traitement investigatif fondé sur les relations cartographiées, et non de produire des solutions ponctuelles, typiques de la modélisation mathématique conventionnelle. Il convient également de souligner les progrès des logiciels d’analyse des réseaux sociaux : des outils auxiliaires destinés à faciliter le calcul et la visualisation.

La modélisation fondée sur la science des réseaux ne suit pas une logique d’automatisation à partir d’algorithmes prédéfinis et de réponses attendues toutes faites. Elle relève d’un effort intégré, marqué par une prudence extrême dans la mise en forme des relations entre les agents. Comparé aux solutions ponctuelles des « packages de solution », l’usage indiscriminé de mesures spécifiques conduit à l’échec d’opérations dangereuses dans le processus d’investigation. L’accent mis sur l’identification et la capture de cibles prestigieuses dans les réseaux occultes tend à produire des résultats de court terme pour le décideur, mais accroît en contrepartie de manière significative le niveau de décentralisation de ces réseaux, ce qui rend leur désagrégation complète encore plus coûteuse.

De manière générale, la cartographie des réseaux clandestins, y compris dans les contextes organisationnels, exige du temps et des coûts considérables. Le potentiel stratégique de ces modèles apporte de la transparence à tout champ difficile d’accès. L’usage de l’analyse des réseaux dans des opérations critiques, telles que la prévention des engins explosifs improvisés en bord de route (IEDs)⁷, la réduction de l’influence géographique des talibans⁸ et la capture de Saddam Hussein⁹, compte parmi les cas les plus notoires déjà recensés. Parmi les applications suggérées dans les contextes organisationnels figurent la cartographie des fraudes, l’appui aux programmes d’audit, la compliance et même l’ensemble très large des possibilités offertes par la criminologie.

Dark Networks | Dr. Ronald Concer

Références
1. Erickson, B. H. (1981) Secret Societies and Social Structure. Social Forces 60(1):188–210.
2. Baker, W. E.. Faulkner, R. (1993) The Social-Organization of Conspiracy: Illegal Networks in the Heavy Electrical-Equipment Industry. American Sociological Review 58(6):837–860.
3. Tomaszewski, I., Werbowski, T. (1999) Zegota: the Council for Aid to Jews in Occupied Poland, 1942-45 (Rev. ed.). Price-Patterson.
4. Sageman, M. (2008) Leaderless Jihad: Terror Networks in the Twenty-First Century. Philadelphia: University of Pennsylvania Press.
5. Flynn, M. T., Pottinger, M., Batchelor, P. D. (2010) Fixing intel: A blueprint for making intelligence relevant in Afghanistan. Center for a New American Security.
6. Raab, J., Milward, H. B. (2003) Dark Networks as Problems. Journal of Public Administration Research and Theory: J-PART, 13(4), 413–439.
7. Gjelten, T. (2010) U.S. ‘Connects the Dots’ to Catch Roadside Bombers. Morning Edition. Voir: http://www.npr.org/2010/12/03/131755378/u-s-connects-the-dots-to-catch-roadside-bombers
8. “Village Stability Operations (VSO)”
9. Wilson, C. (2010) Searching for Saddam: A Five-Part Series on How the U.S. Military Used Social Networking to Capture the Iraqi Dictator. Slate. Voir: https://slate.com/news-and-politics/2010/02/searching-for-saddam-a-five-part-series-on-how-social-networking-led-to-the-capture-the-iraqi-dictator.html
L’art des retrouvailles: contact, silence et fugue

17 de mars de 2026
des connexions personnelles aux problèmes d’accès organisationnels

Dr. Ronald Concer | Modélisation des problèmes complexes

Cette histoire mérite d’être racontée. La recherche opérationnelle nous apprend à rechercher de bonnes décisions ; toutefois, ni les chiffres ni les algorithmes ne rendent compte des motifs derrière les décisions inexplicables des adeptes de l’exil social.

Durant mes années de formation, j’ai eu le privilège de fréquenter la résidence des illustres pianistes José Eduardo Martins et Regina Coeli Normanha Martins, période durant laquelle j’ai reçu l’orientation musicale et intellectuelle que je considère comme l’un des moments culminants de ma trajectoire. L’année dernière, par un simple hasard en passant dans cette rue, je suis passé devant la maison des Martins. Quelle ne fut pas ma stupeur de constater que la maison venait d’être démolie.

Après de nombreuses années éloigné des activités artistiques, j’ai ressenti de la nostalgie et une urgente nécessité de connaître leur localisation. L’éloignement avec mes professeurs résultait d’un manque de contact. Le téléphone fixe avait été supprimé et je ne disposais d’aucun numéro de téléphone portable : à l’époque, ceux-ci restaient encore relativement rares et très réservés. Au fil des ans, j’ai multiplié les recherches sur Internet, par tous les moyens imaginables ; pourtant, aucun résultat concernant un contact.

Perplexe devant les décombres, je me suis immédiatement souvenu du blog du Prof. José Eduardo. J’ai ouvert le site et je suis tombé sur la publication la plus récente, « Tempo de Mudança » (Temps de changement)¹, qui relate les circonstances de la réinstallation résidentielle du couple. Toutefois, je n’y ai trouvé ni possibilité de laisser des commentaires, ni liens ni adresse électronique. Comment les retrouver ?

J’ai commencé à faire des associations : l’exercice automatique d’un auteur de la science des réseaux. Je n’ai pas localisé les sommets ni les arêtes. J’ai tenté une recherche combinant noms et autres particularités. Surprenamment, sans doute grâce à quelque chance d’un algorithme capricieux, j’ai trouvé une photographie montrant Regina aux côtés d’un médecin, possiblement un élève. La mémoire d’un pianiste est étonnante : il n’oublie jamais le moindre détail. Un souvenir lointain a resurgi, datant de plus de vingt ans. Après l’une de mes leçons, Regina disait que ce soir-là elle aurait un dernier élève : un médecin très assidu au piano, malgré son agenda professionnel. J’en ai déduit qu’il s’agissait de la même personne. J’ai pris contact et, enfin, renoué le lien avec Regina et José Eduardo : une réunion inoubliable.

Il est frappant de constater que, au cœur de l’ère numérique, beaucoup de personnes négligent simplement de rendre leurs coordonnées disponibles. Parfois cela tient à un oubli, à un déménagement soudain ; ailleurs, des courriels sont automatiquement dirigés vers les indésirables. Être connecté est presque toujours bénéfique et procure des moments surprenants : comme dirait le poète, « la vie est l’art de la rencontre »². Il est cependant curieux d’observer ces individus qui ne répondent pas au téléphone : « je ne décroche pas pour un numéro inconnu ». Et si c’était un prix ? Vous souvenez-vous de cette inscription que vous avez remplie pour le tirage ? Peut-être avez-vous gagné… mais l’on n’a jamais pu vous joindre ! Certains perdent des affaires ou des amitiés à cause d’un tel manquement — le simple fait de ne pas mettre à jour ou de ne pas publier ses coordonnées. Personnellement, les auteurs aiment recevoir des courriels (allo, lecteur !).

D’un autre côté, il y a ceux qui ne souhaitent pas être trouvés. Les barrières sont érigées de manière intentionnelle, certaines fondées sur des querelles ridicules, d’autres sur des motifs plus sombres. L’instance minimale commence par de petites divergences personnelles ou des ruptures amoureuses : des accès typiquement interrompus par la fonction « blocage » des applications. À un autre niveau, la gravité des relations renvoie à des situations où il y a absence de faits clairs, c’est-à-dire des problèmes complexes.

Des problèmes de cette nature sont typiques dans le milieu entrepreneurial. À la première instance, le manque de contact découle essentiellement de l’incompétence. Nombre d’organisations omettent de mentionner un numéro de téléphone ou une adresse électronique sur leurs sites web. En réalité, lorsque ces organisations possèdent un site : aujourd’hui, la plupart ont été remplacés par Instagram, ce qui oblige tout citoyen à demeurer actif sur ce service, indépendamment de sa volonté.

À un niveau supérieur, l’on suggère que l’absence d’accès résulte de motivations intentionnelles. Plusieurs organisations ne souhaitent pas le contact externe, principalement lorsque celui-ci vise la direction exécutive. Cette instance tend à qualifier les contacts externes d’ingérence dans les activités, voire de menace, sans envisager les bénéfices d’une possible nouvelle interlocution. Il y a des années, lorsque j’ai commencé à appliquer la Méthode Zeleny dans des organisations, je me souviens avoir obtenu avec difficulté le contact d’un certain PDG d’un groupe hospitalier à but non lucratif. Lors de la première réunion, l’individu m’a immédiatement demandé comment j’avais obtenu le contact. Les intentions de ce médiocre médecin en position de gestion sont alors apparues : il conditionnait l’application expérimentale de la méthode à l’opportunité de voir son portrait imprimé dans la revue Méthode Zeleny. Lorsqu’il s’est aperçu que la cartographie en réseau pouvait exposer les fragilités de sa gestion, il a annulé l’application.

Dans la même tonalité, les raisons — parfois sordides — qui justifient l’isolement sont nombreuses. Une partie affirme vouloir se préserver et impose un zèle excessif à l’égard de sa vie privée, sous la croyance comique et présomptueuse de pouvoir choisir à sa convenance les contacts avec des tiers. Ce faisant, elle écarte toute possibilité d’intervention étrangère dans ses domaines.

Les individus de cette modalité qui, dans une certaine mesure, ont une conduite moralement douteuse peuvent, peut-être, atteindre l’anonymat recherché. Dans certaines institutions, les cadres ne peuvent être aisément localisés parce que, par exemple, certains « hôtels » de séjour contraint interdisent les contacts téléphoniques et réduisent considérablement les heures de visite.

La décision de fournir des coordonnées est fort simple et comporte une composante morale. Pour ceux qui s’y adonnent, les avantages témoignés dans les retrouvailles et les connexions de la vie sont innombrables. À l’inverse, l’absence d’accès suggère la tentative d’écarter des événements que l’on souhaite dissimuler, peut-être nuisibles à sa réputation.

Heureusement, ce pianiste n’oublie rien.

Ronald Concer, Regina Normanha Martins, José Eduardo Martins

NOTE

Les images ont été générées par des systèmes d’intelligence artificielle à partir d’instructions textuelles et sont destinées exclusivement à des fins artistiques. La seconde image est un modeste hommage qui représente la réunion avec mes professeurs : Regina Coeli Normanha Martins et José Eduardo Martins.

RÉFÉRENCES
1. Texte disponible sur Blog José Eduardo Martins. http://blog.joseeduardomartins.com/index.php/2025/02/22/tempo-de-mudanca/
2. Vinícius de Moraes, vers de « O Samba da Benção », 1967.
Le commis voyageur et le problème pervers : la question morale dans les modèles de décision

10 de janvier de 2026

Nous pouvons classer les problèmes opérationnels en deux catégories : ceux qui admettent une solution réalisable et ceux qui n’en admettent pas. Nous traiterons ici du deuxième type.

Lorsqu’il est confronté à la fenêtre fatidique affichant le message « Le Solveur n’a pas trouvé de solution réalisable », l’utilisateur de Microsoft Excel est généralement stupéfait. Tout professionnel possédant au moins des notions de programmation linéaire suppose d’emblée qu’il existe des erreurs de formules, peut-être une saisie incorrecte des contraintes. Une deuxième explication usuelle invoque l’insuffisance de ressources au regard du modèle proposé. Ce sont là des réponses faciles. De tels conseils font partie du scénario suivi par les enseignants universitaires des cours de modélisation au service de la décision, lorsqu’ils dressent les étudiants à élaborer des feuilles de calcul et à appuyer sur des boutons dans un système pas-à-pas. Ces mêmes formateurs affirment souvent que, si les ressources font défaut, le problème n’admet pas de résolution, bien qu’il soit fort probable que l’enseignant lui-même ignore la définition de la « réalisabilité ». Au lieu de passer des heures à vérifier chaque cellule, l’enseignant devrait savoir que la plupart des erreurs attribuées à la « réalisabilité » prennent leur origine dans des facteurs absents de la feuille de calcul.

Cette catégorie se nomme « problèmes pervers » (wicked problem, dans l’original). Le problème pervers se manifeste dans une situation mal formulée dont les informations sont confuses et qui rassemble des clients distincts ainsi que des décideurs aux visions conflictuelles.¹ Le terme a été forgé par Horst Rittel pour décrire des systèmes aux ramifications multiples dont l’ensemble est intrinsèquement confus. L’appellation « pervers » fut adoptée pour signaler le caractère pernicieux de ces problèmes : fréquemment, les solutions proposées se révèlent plus nocives que les symptômes initiaux. Le manque de ressources n’est pas un argument suffisant pour justifier la viabilité d’un projet ou d’un problème. La recherche d’une solution consiste, en principe, en une tentative d’apprivoiser le problème pervers. Lorsqu’il existe des situations de conflit, le point de départ doit être l’effort d’atténuer le problème et, d’une certaine manière, de tendre vers un consensus. Ce n’est que lorsque les ramifications du problème pervers auront été dûment cartographiées et, dans une certaine mesure, contrôlées, que l’on pourra envisager l’emploi de solutions traditionnelles de modélisation numérique.

En revanche, certains préconisent de subdiviser les problèmes en parties plus petites afin de trouver, dans le fragment, une solution rationnelle et réalisable. Ce profil correspond à ceux qui insistent sur l’injection mécanique de solutions numériques et informatiques, soucieux en permanence d’apporter des « contributions », tout en transférant explicitement la responsabilité pour la portion du problème qui n’a pas été domestiquée. Ce modus operandi ne diffère pas du colporteur itinérant qui transporte des outils standardisés répondant à des besoins courants. Le colporteur cherche surtout à exposer une large gamme de solutions pour des problèmes ponctuels, tentant d’ajuster des produits disponibles à des situations qui ne sont pas idéales.

Le phénomène dépasse le cadre de la modélisation numérique. Le médecin qui reçoit un patient et prescrit sans délai des analgésiques ou une pommade pour soulager la douleur le fait pour atténuer les symptômes et non pour identifier la véritable nature du mal qui affecte le malade. Il en va de même pour le cuisinier dépendant des pré-mélanges et des ingrédients industriels, déjà dosés et combinés pour faciliter la production, sans connaître leur composition, ni savoir comment donner du goût ou comprendre les limites alimentaires de chaque convive. De même, le consultant typique propose des actions sans cartographier leurs retombées : « voyons jusqu’où cela va », pour ensuite, à une étape ultérieure, exiger de nouveaux honoraires en raison des conséquences incontrôlables qu’il n’a su prévoir.

Toute tentative d’adopter des « solutions analgésiques » avec la prétention d’apprivoiser un problème pervers naît condamnée à l’échec. Ces remèdes peuvent étouffer le grondement du problème pendant un temps, mais, tôt ou tard, une attaque surviendra. Apaiser les symptômes trompe facilement la victime ingénue. Face à un scénario de désespoir, tout individu insuffisamment préparé sera aisément abusé par le « professionnel » limité, voire malveillant, et en viendra à croire qu’il existe des progrès dans la situation. Voici, dès lors, l’élément périlleux de l’approche de résolution des problèmes : la question morale soulevée par Charles West Churchman dans un essai publié en 1967.

La question morale porte sur le mécanisme qui amène les gens à croire qu’une chose est d’un certain ordre alors qu’elle ne l’est pas. Le problème prend une densité morale lorsque ce sont les propres professionnels qui induisent en erreur et entretiennent consciemment la fiction face à la fragilité des personnes concernées. Le fondement de cette prémisse consiste à comprendre qu’un problème complexe fait partie d’un système unique et absolument indivisible. Considérons les remarques de Russell Ackoff : dans l’une de ses conférences, il a souligné que nous sommes composés d’un système appelé « la vie ». Dans ce système, aucune partie de l’organisme ne peut être décomposée en parties indépendantes : « l’être humain écrit ; la main n’écrit pas ; si vous croyez qu’elle peut le faire, coupez-la et placez-la sous une table et voyez ce qu’elle peut faire. »3

Pour de nombreux managers, ce principe moral est qualifié d’absurde. Les diplômés d’une formation académique orientée vers l’automatisme, ou ceux qui croient qu’il faut traiter seulement les problèmes « viables », estiment que si un problème ne peut être résolu dans sa totalité, il convient de le décomposer en parties plus petites. L’alternative qui respecte la moralité consiste à invoquer le principe d’honnêteté : informer le client que « nous ne parvenons pas à apprivoiser le problème dans son ensemble, seulement son grondement ». S’agit-il d’une déclaration d’incompétence opérationnelle ou d’une tentative de se dérober légalement à la responsabilité ? Quoi qu’il en soit, les deux réponses figurent dans la panoplie élémentaire du charlatan, revêtue d’un air théâtral et d’une manière dissimulée de se montrer collaboratif envers ses clients. Le charlatan sait mieux que quiconque que la malhonnêteté naît dans des environnements de franchise totale.

Les observations soulevées par Charles West Churchman invitent à une inflexion critique. Est-ce que nous, managers, remettons à plus tard les problèmes dits « non-viables » par manque d’orientation spécifique ou par carence de techniques managériales ? Bien que diverses hypothèses puissent être proposées en réponse à cette provocation, l’essentiel à considérer est le suivant : avez-vous appris suffisamment pour traiter les problèmes que vous devez résoudre ?

AVIS LÉGAL

Les images publiées ici sont générées par des systèmes d’intelligence artificielle à partir d’instructions textuelles et sont destinées exclusivement à des fins artistiques, illustratives ou conceptuelles. Il n’y a aucune intention de représenter, d’identifier ou de caricaturer des personnes réelles, vivantes ou décédées, ni de faire référence à des faits, événements ou situations concrets du monde réel. Toute ressemblance éventuelle avec des noms, personnes, caractéristiques, faits ou contextes réels est totalement fortuite et non intentionnelle. Sur l’image : allusion à Russell Ackoff (centre) et à l’auteur de ce blog (à droite).
La différence entre théorie et pratique : simplement la réinvention de la roue

21 de novembre de 2025

Ronald Concer: La différence entre théorie et pratique : simplement la réinvention de la roue

L’aisance intellectuelle du professionnel se distingue par son registre. L’usage excessif de jargon, pour une large part constitué d’emprunts à des langues étrangères ou d’expressions manifestement mal traduites, et même les divagations de postures conceptuelles convenues, témoignent d’une incapacité d’analyse et d’un manque de répertoire conceptuel sur des sujets que ces « professionnels » prétendent maîtriser. L’un des sommets de cette attitude se manifeste peut-être chez ceux qui insistent pour aborder n’importe quel sujet en le divisant entre théorie et pratique.

Peu importe, pour ce type de division soutenu avec conviction, les arguments qui la contestent. Ceux-ci posent une distinction nette entre la sphère « pratique », où les manifestations se produisent de façon concrète, et la couche « théorique », délimitée par le domaine conceptuel et supposée dépourvue d’applicabilité, dont le fonctionnement se réduit à ce qui « est sur le papier ». Les opportunités d’affaires se trouveraient dans la première modalité, puisqu’il s’agit du monde réel : celui des protocoles, des routines, des flux, du travail manuel, des réunions interminables, en somme de ce qui a été établi comme la « pratique ». Des actions récurrentes, éprouvées et qui, a priori, sont efficaces. Telle est la description fatidique du milieu de travail, le territoire du professionnel qui cumule des années d’expérience à exécuter des tâches répétitives et où « réside l’argent ».

Dans la seconde catégorie, expression littéralement appropriée à ceux qui défendent telle fragmentation, la théorie appartient exclusivement aux livres et habite les étagères poussiéreuses des bibliothèques éloignées des centres d’affaires. Celles-ci sont consultées par des savants excentriques qui passent leur vie « à ne faire que des études », confinés dans des cloîtres académiques, indifférents aux événements du monde profane. En amassant des montagnes de textes, ils reçoivent des félicitations de type « bravo pour la publication », puis se voient estampillés du sceau « ah, mais c’est académique, je n’en vois pas la place dans notre entreprise ». Cette division existe-t-elle, de manière péremptoire ? Et si elle existe, quel sens donner à tant d’études ?

Le point fondamental de cette discussion est d’exposer la genèse d’une théorie. Dans le domaine des sciences sociales appliquées, et plus particulièrement en sciences de gestion, une théorie se constitue principalement à partir de preuves empiriques. Le chercheur met à l’épreuve ses hypothèses et les documente par des expériences menées au sein des organisations, qui constituent leur laboratoire d’analyse légitime. Une étude académique détaille la relation entre A et B. Une autre explique de A à D. D’autres travaux couvrent des manifestations allant de B à F. Le résultat de cet ensemble de formulations testées est ce qui forme une théorie. Ainsi, une théorie offre une gamme d’enregistrements concernant les événements qui surviennent entre A et F. Il ne lui appartient pas de fournir une cartographie complète des possibles, ni d’anticiper avec exactitude tous les cas susceptibles de se produire dans un secteur donné ou selon un type d’organisation. Une théorie n’a pas cette prétention. Sa fonction est de présenter, aussi précisément que possible, un panorama des actions qui ont tendance à fonctionner, de celles qui ne fonctionnent pas, et des raisons de ces différences.

Contrairement à ce que soutient le récit traditionnel, il n’existe pas de frontière entre théorie et pratique, surtout dans le domaine de la gestion. Le développement théorique émerge précisément d’hypothèses testées. Cela permet au gestionnaire d’abréger les trajectoires : plus il connaît de théories, plus grand est l’éventail de réponses disponibles pour les problèmes de gestion.

L’alternative pour celui qui méconnaît ou méprise le développement théorique est de passer vingt ans de sa carrière à enfoncer des clous sur n’importe quelle surface. En persistant dans la fragmentation entre théorie et pratique, il est fort probable qu’il devienne spécialiste de l’enfoncement de clous. Combien de pièces de bois a-t-il abîmées avant de prendre conscience des limitations de résistance et de l’extraction des clous ? Et s’il avait su que, pour certaines structures, il est préférable d’installer une vis, parce que la robustesse et la durabilité y sont supérieures ? Il n’est pas nécessaire d’accumuler vingt ans d’essais et d’erreurs : il suffit de consulter celui qui l’a déjà réalisé ; cela, sans aucun doute, est prévu par la théorie. Peut-être que le professionnel se moque de gaspiller des milliers de surfaces ; peut-être que le budget pour comptabiliser les échecs est infini. Cette longue et fière expérience aurait pu se réduire à une seule occasion. Il convient aussi d’évaluer le niveau de compétitivité du professionnel qui accuse, au minimum, vingt ans de retard par rapport à celui qui maîtrise la théorie pertinente, compte tenu du fameux décalage entre l’adoption des techniques par le marché et les dates des publications scientifiques.

L’exemple le plus parlant est celui de la recherche opérationnelle elle-même, qui provient du prétendu « monde réel » : elle est née de l’application de connaissances scientifiques en soutien aux besoins militaires immédiats pendant la Seconde Guerre mondiale. La sociométrie a trouvé son origine dans l’observation des interactions entre enfants dans un établissement correctionnel dans les années 1930. Jacob Levy Moreno a utilisé des points disposés sur des lignes pour représenter les préférences individuelles et les dynamiques de groupe, germe fondamental de la science des réseaux.

La fraction des professionnels qui demeure prisonnière de cette dichotomie est la même qui recherche des solutions toutes faites et génériques pour des problèmes complexes. Cette espèce s’appuie sur ses intuitions, fruits d’une exécution exhaustive de tâches ponctuelles, pour tenter d’apporter des réponses à des situations qui sont, au mieux, routinières. Il s’agit du même groupe qui met des décennies à mener correctement un projet. L’échec de ceux qui persistent à proclamer la division entre « ceci est académique » et « ceci ne l’est pas » conduit peut-être, après de longues années et une certaine dose de chance, à l’unique résultat de réinventer la roue.
À la dérive dans la complexité : la dévotion aux solutions standardisées

7 de novembre de 2025

Il est impossible d’obtenir des résultats à partir d’un modèle, d’une formule, d’un algorithme, du machine learning, de l’IA ou de toute dénomination similaire face à des scénarios mal structurés. L’absence de structuration signifie conflits d’idées, absence d’objectifs clairs et niveaux d’incertitude qui entraînent la perte de contrôle des opérations : des conjonctures aggravées par l’attitude obtuse d’entrepreneurs et de dirigeants insuffisamment préparés.

On qualifie ce type de situation de problème complexe. En l’absence d’ordre, les informations sont éparses, contradictoires, les ressources ou le temps sont limités pour de nouvelles vérifications et, pourtant, des décisions doivent être prises. Ces dynamiques se caractérisent par des niveaux élevés d’incertitude, puisqu’il est impossible d’identifier ou d’interpréter précisément les comportements des dirigeants face à des circonstances adverses. Par conséquent, il est impossible de prévoir les actions individuelles ou collectives — qui peuvent aller d’une baisse de performance à la survenue de fraudes, voire à des crimes au sein de l’entreprise. Ce tableau se traduit par des problèmes de rotation du personnel, un passif social élevé et des litiges juridiques insolubles. D’autres cas se manifestent par l’incohérence dans la gestion de la trésorerie, des stocks et même par des caméras de surveillance « retournées » par des employés : autant d’indices de l’incapacité absolue de l’entrepreneur à former des équipes.

La somme de ces éléments, notamment dans les entreprises familiales, compose le répertoire des problèmes inextricables pour ceux qui persistent dans les solutions standardisées, les outils simplistes et jusque dans l’orgueil de l’entrepreneur. Pour faire face à ces contextes, il est fondamental de reconnaître les symptômes et leurs interconnexions, puis d’identifier leurs causes et de les intégrer afin de contenir les origines multiples des problèmes.

Pour expliquer ce phénomène, proposons l’illustration suivante. Imaginez, à cet instant, que quelqu’un souffre d’une crise aiguë de céphalée. Comment résoudre ce problème ? Généralement, il existe deux voies. Dans la première, la plus courante, on cherche immédiatement un médicament qui résoudra le tableau. Il est probable que le malade se rende à la pharmacie la plus proche et achète un analgésique. Après ingestion, il attendra 15 à 20 minutes : le temps que le médicament commence à agir. La douleur, en fait, s’atténuera. L’effet du soulagement persiste dans le corps environ six heures. Cependant, quelle garantie y a-t-il que, à l’issue de ces six heures, le malade ne souffrira pas à nouveau d’une céphalée ? De plus, quelle chance y a-t-il qu’aucun nouvel épisode ne survienne le lendemain ? Aucune. Il est fort probable que, lors de la crise suivante, le système se reproduise : le patient effectuera le même parcours à la recherche d’une solution ponctuelle, sans efficacité ni caractère définitif.

En revanche, on peut envisager une seconde voie. Et si, au lieu de chercher un analgésique, le malade optait pour un traitement ? Supposons qu’il consulte un médecin. Le médecin procédera, pour sa part, à un diagnostic détaillé : composé d’un entretien, d’une vérification des antécédents médicaux, d’une évaluation des signes et, peut-être, de quelques examens supplémentaires. Ainsi, le médecin pourra apprécier l’état de santé dans son ensemble. Après cette longue investigation, il pourra proposer plusieurs recommandations, telles que : activité physique, augmentation des heures de sommeil à des horaires appropriés, diminution de la consommation de caféine et boire davantage d’eau. En suivant ces indications de traitement, l’individu augmentera, par conséquent, sa capacité de concentration, deviendra plus sain, accroîtra son énergie physique et, qui sait, peut-être même son espérance de vie… outre le fait de réduire considérablement et de manière avérée les épisodes de céphalée !

Ce traitement n’est rien d’autre que la structuration d’une situation complexe. Il n’existe pas de solutions simples ou immédiates : les médicaments ne font que masquer les symptômes, sans pour autant résoudre le cas. Il en va de même lorsqu’on aborde la complexité en entreprise. Le traitement consiste en la cartographie de la situation, une manière de structurer le problème au lieu de rechercher une solution ponctuelle. Cette structure est impérative pour établir la maîtrise des faits : elle éclaire la situation et permettra aux responsables de contrôler le cours de l’entreprise.

La structuration permet de maîtriser des aspects subjectifs : vérifier les interrelations et donner un sens aux symptômes. En analogie avec la médecine, le médecin est parti d’une définition rigoureuse du problème. « Céphalée » est une notion multifonctionnelle. Il n’y a pas toujours une cause spécifique. Il peut exister une maladie non diagnostiquée qui conduit aux épisodes de céphalée. Dans les cas les plus graves, il peut s’agir d’une tumeur cérébrale : les médicaments n’apporteront pas de réponses. S’il s’agit d’une migraine, douleur très spécifique, l’origine est généralement familiale. Le médecin prescrit une série d’examens (IRM, bilan thyroïdien, etc.) pour que le patient puisse traiter les crises de manière préventive. Cependant, dans le cas d’une céphalée occasionnelle, si l’on opte pour le traitement plutôt que pour la solution générique, les gains — au-delà de l’assurance de la santé du patient — produiront divers bénéfices excédant le seul problème affronté.

Dans les cas d’entreprise, une définition rigoureuse consiste en l’étude des relations établies à partir de toutes les manifestations entre personnes ou faits. Tandis que le médecin prescrit des examens pour évaluer le tableau clinique, il revient au PDG de cartographier les manifestations afin d’obtenir un meilleur accès aux problèmes stratégiques, ceux qui impliquent de multiples décideurs et des origines indépendantes. Les solutions simples ne font que masquer les effets, sans identifier les causes — ce qui, en réalité, ne résout pas les problèmes. Cette dynamique est identique à la soumission aux techniques traditionnelles de résolution de problèmes : dans leur ensemble, elles présupposent des scénarios parfaits avec des objectifs déjà identifiés — conditions fort éloignées de la réalité entrepreneuriale. Souvent séduits par les promesses de solutions automatisées ou par des modes managériaux, les dirigeants deviennent prisonniers de « l’intuition », parfois assistée par des logiciels fondés sur la théorie des probabilités.

Dans ce panorama, enfin, il est essentiel d’évoquer un épisode récurrent pour quiconque travaille avec des modèles de décision : l’auto-diagnostic. Ici, l’entrepreneur a la certitude indubitable de savoir ce dont il a besoin pour prendre des décisions à propos du chaos qu’il a lui-même créé. C’est identique à celui qui insiste pour prendre du paracétamol alors qu’il souffre d’un anévrisme cérébral : « mais une fois je l’ai pris et ça a marché ! » ou « ah, mais c’est ce dont j’ai besoin, on m’a dit que c’est bon ! » Illusionné par quelque charlatan ou emprisonné par sa propre oligofrénie, l’entrepreneur, déjà en navigation dans des conditions tempétueuses, fait naufrage dans une ignorance congénitale et, surtout, se laisse porter vers des solutions standardisées.

Le lecteur attentif classera peut-être la description ci-dessus comme le comble de l’absurde. Cependant, sachez-le : il s’agit d’une situation véridique. L’automédication est une dépendance létale. Peut-être l’entrepreneur saisira-t-il le paracétamol au moyen d’un outil obsolète, tel un arbre de décision qui dérive sur la mer de la complexité. Dans certains cas, certains préfèrent se noyer dans la complexité, à la dérive sur la mer de l’incompétence.

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