Misiunea de management de proiect 02

Cuprins

01. Introducere

02. Planificarea proiectului

03. Rolurile și responsabilitățile managerului de proiect în planificare

04. Programarea Proiectului

05. Instrumente de management de proiect

06. Concluzie

07. Referințe

Pagină1 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

PLANIFICAREA SI PROGRAMAREA PROIECTULUI

[Link]

Un proiect tipic implică o serie de activități, iar fiecare activitate necesită sprijin de resurse
umane. Aceste activități și resurse trebuie să fie planificate și programate în mod
corespunzător pentru a obține timpul și costurile optime ale proiectului. Această lucrare
propune un sistem de planificare și planificare a proceselor care se bazează pe conceptul de
planificare a proceselor utilizat în mod obișnuit pentru planificarea activităților de proiect. Un
sistem de planificare avansată oferă suport la toate nivelurile de planificare de-a lungul
lanțului de aprovizionare, respectând în același timp resursele limitate. Fiind una dintre cele
mai provocatoare probleme în managementul proiectelor, programarea a primit o atenție
considerabilă nu numai din partea cercetătorilor, ci și din partea practicienilor. În ultimele
câteva decenii, domeniul teoriei și practicii managementului de proiect a făcut progrese
uriașe înainte (Rory Burke2003). Cu toate acestea, pe măsură ce proiectele cresc în
complexitate, găsirea de programe realizabile care să exploateze eficient resursele limitate
continuă să fie o sarcină dificilă în managementul proiectelor.

Epoca modernă necesită o programare eficientă pentru a spori profitabilitatea oricărei

întreprinderi. Problema de programare a proiectelor cu resursă este o problemă generală de
programare care implică programarea activităților proiectului supuse unor constrângeri
temporale și constrângeri de resurse, astfel încât să se minimizeze durata totală a proiectului.
Constrângerile temporale constau de obicei în constrângeri de precedență, care implică faptul
că anumite lucrări trebuie finalizate înainte ca altele să poată fi începute. O constrângere de
resurse specifică faptul că fiecare job necesită o capacitate diferită de tipuri limitate de
resurse regenerabile în timpul procesării.

Activitățile sunt de obicei clasificate folosind regula de prioritate, care determină ordinea în
care activitățile sunt adăugate în program. Nu există nicio euristică constructivă care să
depășească toate celelalte euristici constructive având în vedere o varietate de criterii de
performanță diferite. Pe lângă regulile de prioritate, o altă componentă majoră a euristicii
constructive este schema de generare a orarului (SGS), care determină modul în care este
construit un program fezabil prin alocarea orelor de începere diferitelor activități. SGS serial
și SGS paralel constituie cele două scheme de bază de generare a programului. Când

Pagină2 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

construim un program fezabil, începem cu activitatea de pornire inactivă și programăm

treptat toate activitățile până când activității de sfârșit inactiv a fost atribuită o oră de început.
Acest lucru poate fi obținut cu ușurință prin inversarea tuturor relațiilor de precedență și
folosind lista de priorități inverse din rețeaua rezultată. Orele de pornire rezultate pot fi apoi
ajustate cu ușurință, astfel încât timpul de pornire al activității de pornire inactivă să fie egal
cu 0. În cele din urmă, aplicarea tuturor deplasărilor la stânga posibile va avea ca rezultat o
programare activă pentru instanța de problemă inițială. În acest scop, în planificarea
bidirecțională ar trebui utilizate atât listele de priorități înainte, cât și cele înapoi. În timpul
fiecărei iterații a schemei de planificare paralelă bidirecțională, este luat în considerare
punctul de decizie al fiecărei direcții cu cea mai mică diferență (Rory Burke2003). În caz de
egalitate, se iau în considerare ambele puncte de decizie. La fiecare punct de decizie,
activitățile sunt programate în ordinea listei de priorități înainte sau înapoi. Aceasta se
continuă până când nu mai pot fi programate activități pentru a începe sau a se termina la
aceste puncte de decizie. Apoi punctul de decizie este actualizat și are loc o nouă iterație până
când toate activitățile au fost programate. În cele din urmă, programul bidirecțional poate fi
tradus într-un program activ prin deplasarea activităților programate înapoi la stânga în
ordinea orelor de începere.

Pagină3 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

02. PLANIFICAREA PROIECTULUI

O responsabilitate majoră a managerului de proiect este planificarea inițială a proiectului.

Etapele incipiente ale proiectului trebuie cheltuite cu atenție stabilind un plan de bază care
oferă o definiție clară a modului în care proiectul va fi realizat la timp, la buget și la utilizarea
resurselor disponibile.

1. Initierea proiectului

La începutul unui proiect, trebuie elaborat un document de inițiere a proiectului (PID).

PID-ul conține:

 Care este starea proiectului recent?

 Obiectivele viitoare ale proiectului

 A venit să fie dus la proiect

 Orice zone excluse din proiect

 Orice constrângeri, cum ar fi bugetul sau resursele disponibile

 Orice interfețe dintre acest proiect și alte organizații sau o parte a organizației

 Orice declarație pe care se bazează PID-ul

 Planul de comunicare (rapoarte, întâlniri etc...)

2. Timp
Orarul este calendarul activităților implicate în realizarea obiectivului proiectului.
Proiectul va avea o dată finită de finalizare, fie stabilită de consorțiul bancar. Orarul
trebuie să includă acestea.

Pagină4 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

Planul de timp enumeră toate activitățile, care vor face ceea ce și cât timp este
planificat să dureze fiecare. Aceasta include datele de încheiere ale fiecărei etape a
ciclului de viață al proiectului și data estimată de finalizare a întregului proiect.

3. ROLILE ȘI RESPONSABILITĂȚIILE MANAGERULUI DE PROIECT ÎN

PLANIFICARE
Un manager de proiect este persoana care are responsabilitatea generală pentru planificarea și
execuția cu succes a unui proiect. Managerul de proiect trebuie să posede o combinație de
abilități, inclusiv abilitatea de a pune întrebări penetrante, de a detecta ipoteze neenunțate și
de a rezolva conflictele interpersonale, precum și abilități de management mai sistematice.

Managerii de proiect folosesc software de management de proiect, cum ar fi Microsoft

Project, pentru a-și organiza sarcinile și forța de muncă. Aceste pachete software permit
managerilor de proiect să producă rapoarte și diagrame în câteva minute, în comparație cu
câteva ore pe care le poate dura dacă nu folosesc un pachet software.

Rolul managerului de proiect cuprinde multe activități, inclusiv

 Planificarea și definirea domeniului de aplicare
 Planificarea și succesiunea activităților
 Planificarea resurselor
 Elaborarea programelor
 Estimarea timpului
 Estimarea costurilor
 Elaborarea unui buget
 Controlul calității
 Gestionarea riscurilor și problemelor
 Crearea de grafice și grafice
 Analiza de risc
 Realizarea beneficiilor
 Analiza de scalabilitate, interoperabilitate și portabilitate
 Documentație
 Conducere de echipă

Pagină5 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

 Influențare strategică

4. PROGRAMAREA PROIECTULUI
Aceștia sunt pașii importanți care trebuie luați în considerare în procedurile de programare.
 Stabilirea obiectivelor
 Determinarea resurselor disponibile
 Activități de secvențiere
 Identificarea relațiilor de precedență
 Determinarea timpului și costului activității
 Estimarea necesarului de material și muncitor
 Determinarea activităților critice

5. INSTRUMENTE DE MANAGEMENT DE PROIECTE

Diagrama Gantt
O diagramă Gantt este o diagramă cu bare populară care își propune să arate calendarul
sarcinilor sau activităților pe măsură ce acestea apar în timp. Deși diagrama Gantt nu a indicat
inițial relațiile dintre activități, acest lucru a devenit mai comun în utilizarea curentă,
deoarece pot fi identificate atât timpul cât și interdependența dintre sarcini.

Legături Cod Descriere Vizualizare diagramă Gantt

Predecesorul se termină și celălalt începe

Finish-Start FS

Sarcina începe în același timp cu predecesorul său

Cap coadă SF

Finish-Finish FF

Pagină6 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

Ambele sarcini se termină în același timp

Începutul predecesorului determină când pornește celălalt

Start-Start SS

Rețea logică
O rețea logică arată secvența activităților dintr-un proiect de-a lungul timpului. Arată ce
activitate precede sau urmează în mod logic o altă activitate. Poate fi folosit pentru a
identifica reperele și calea critică a unui proiect.

Diagrama PERT
PERT este practic o metodă de analiză a sarcinilor implicate în finalizarea unui proiect dat, în
special a timpului necesar pentru finalizarea fiecărei sarcini și identificarea timpului minim
necesar pentru finalizarea întregului proiect.

Structura de defalcare a produsului (PBS)

În managementul de proiect, o structură de defalcare a produsului (PBS) este o structură
arborescentă ierarhică exhaustivă a componentelor care alcătuiesc un livrabil de proiect,
aranjate în relație între părți. Un PBS poate ajuta la clarificarea a ceea ce urmează să fie livrat
de proiect și poate ajuta la construirea unei structuri de defalcare a lucrărilor.

Metoda de management al proiectelor PRINCE2 impune utilizarea planificării bazate pe

produs, o parte din care este dezvoltarea unei structuri de defalcare a produsului.
Structura de defalcare a muncii (WBS)
O structură de defalcare a lucrărilor (WBS) este o structură arborescentă ierarhică exhaustivă
a rezultatelor și sarcinilor care trebuie efectuate pentru a finaliza un proiect. Structura de
defalcare a lucrărilor este un instrument foarte comun de management al proiectelor și baza
pentru multă planificare a proiectelor.

Analiza căii critice

Pagină7 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

Analiza căilor critice ( CPA ) este un instrument de management de proiect care:

 Prezintă toate activitățile individuale care alcătuiesc un proiect mai mare.

 Afișează ordinea în care activitățile trebuie întreprinse.
 Arată ce activități pot avea loc numai după ce au fost finalizate alte activități.
 Arată ce activități pot fi întreprinse simultan, reducând astfel timpul total necesar
pentru finalizarea întregului proiect.
 Afișează când vor fi necesare anumite resurse – de exemplu, o macara care trebuie
închiriată pentru un șantier.

Pentru a construi un CPA, este necesar să se estimeze timpul scurs pentru fiecare activitate –
adică timpul necesar de la început până la finalizare.

Apoi CPA este întocmit pe baza unor dependențe precum: (Kelley JE 1963)

 Disponibilitatea forței de muncă și a altor resurse

 Termeni de livrare pentru materiale și alte servicii
 Factori sezonieri – cum ar fi vremea uscată necesara într-un proiect de construcție

Odată întocmit CPA, este posibil să vedeți CALEA CRITICĂ în sine – acesta este un traseu
prin CPA, care nu are timp liber (numit „ FLOAT ” sau „slack”) în niciuna dintre activități.
Cu alte cuvinte, dacă există vreo întârziere pentru oricare dintre activitățile de pe calea critică,
întregul proiect va fi amânat, cu excepția cazului în care firma face alte modificări pentru a
readuce proiectul pe drumul cel bun. Timpul total de-a lungul acestei căi critice este, de
asemenea, timpul minim în care întreg proiectul poate fi finalizat. Unele filiale din CPA pot
avea FLOAT , ceea ce înseamnă că există ceva timp liber disponibil pentru aceste activități.

Regulile cheie ale unui CPA

 Nodurile sunt numerotate pentru a le identifica pe fiecare și a arăta cea mai devreme
oră de început (EST) a activităților care urmează imediat nodul și cea mai recentă oră
de sfârșit (LFT) a activităților imediat precedente.
 CPA trebuie să înceapă și să se termine pe un „nod”
 Nu trebuie să existe activități de trecere în CPA

Pagină8 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

 Activitatea de Est este etichetată cu numele sau poate primi o etichetă, cum ar fi „D”.
 Activitățile de pe calea critică sunt de obicei marcate cu un „//” sau o linie întunecată

(Kelley JE, 1963)

Prima etapă în construirea unei rețele pentru un proiect este de a consulta experții tehnici și
de a rezuma informațiile pe care aceștia le oferă într-un tabel, ca în exemplul simplu următor.

Activitate Predecesorii Durată

A Nici unul 4 luni
B Nici unul 3 luni
C A 2 luni
D A, B 4 luni

Predecesorii impun constrângeri asupra proiectului: C nu poate începe până când A a fost
finalizat, în timp ce D nu poate începe până când A și B nu au fost finalizate.

Există două tipuri de rețele pe care le putem desena pentru acest proiect:

1. activitate pe săgeată (AOA)

2. activitate pe nod (AON)

Activitatea dummy (indicată prin linia punctată) este necesară în rețeaua AOA pentru a afișa
corect predecesorii, adică D depinde atât de A, cât și de B, dar C depinde doar de A. Rețelele

Pagină9 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

AOA au adesea nevoie de mai multe activități fictive. Rețelele AON nu au nevoie de
activități false.

În exemplul de mai jos

 Nodul este numărul 3

 EST pentru următoarele activități este de 14 zile
 LFT pentru activitățile precedente este de 16 zile
 Există 2 zile de flotare în acest caz (diferență între EST și LFT)
 Activitatea care urmează nodul este etichetată „D” și va dura 6 zile

Mediul cu probleme
În planificarea proiectelor cu resurse limitate (RCPS), obiectivul principal este reducerea la
minimum a duratei de lucru, luând în considerare constrângerile temporale și de resurse.
Pentru a ușura strategia de soluție, aceasta este în general modelată ca o problemă de vânzător
ambulant (TSP) cu constrângeri de precedență. În acest model, distanța parcursă între cele
două noduri (unde nodurile reprezintă activități) corespunde timpului de procesare a
nodurilor. Relația de precedență arată relația dintre două activități care sunt predecesoare și
succesoare reciproce. La rezolvarea problemei RCPS sunt luate în considerare următoarele
ipoteze:
1. Timpul de procesare al fiecărei activități ar trebui să fie predefinit.
2. Trebuie urmată relația de prioritate între activități, adică orice activitate nu poate fi
finalizată fără a-și desfășura activitatea precedentă.

Pagină10 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

3. Numărul maxim de resurse disponibile ar trebui să fie predefinit. Cu toate acestea, numărul
de resurse disponibile se va modifica în funcție de finalizarea și momentul începerii
activităților.
4. Nu ar trebui să existe întreruperi între activități.

6. CONCLUZIE

Planificarea și programarea proiectelor sunt procesul foarte important în fiecare proiect,

managerul de proiect este persoana cea mai responsabilă pentru aceste activități, așa că mai
întâi trebuie să aibă abilități bune de management și experiență bună. Managerul de proiect ar
trebui să aibă abilități bune de software, deoarece în prezent toate lucrările de planificare și
programare sunt computerizate și acel software ajută la economisirea timpului și a costurilor.
Micro Soft Project este software-ul renumit în întreaga lume, așa că a avea o experiență bună
în acest software poate fi un avantaj pentru un manager de proiect și echipa sa. Într-un
proiect, fiecare activitate depinde de oricine nu poate face planificarea sau programarea
lucrează individual, prin urmare lucrul în grup poate fi un avantaj. Prin actualizarea zilnică a
activităților, managerul de proiect poate identifica care activități sunt întârziate și poate
atenua acest lucru. Pentru un proiect de succes este importantă planificarea și programarea
corectă.

Pagină11 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

7. REFERINȚE

1. Rory Burke2003, Tehnici de planificare și control al managementului de proiect.

2. Lock D,[Link] de proiect. Ediția a 9-a Aldershot Gower.
3. Kelley JE (1963) Metoda căii critice: planificarea și programarea resurselor. În: Muth
JF, Thompson GL (eds) Industrial scheduling. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ
4. Bla ż ewicz J, Lenstra J, Rinnooy KA (1983) Scheduling subject to resource
constraints: Classification and complexity. Aplicație discretă Matematică 5:11–24
5. Alvarez-ValdEs R, Tamarit JM (1993) Poliedrul de planificare a proiectului:
dimensiune, fațete și teoreme de ridicare. Eur J Oper
6. Mingozzi A, Maniezzo V, Ricciardelli S, Bianco L (1998) Un algoritm exact pentru
problema de planificare a proiectelor constrânse de resurse bazată pe o nouă
formulare matematică.
7. Stinson JP, Davis EW, Khumawala BM (1978) Planificarea cu resursă multiplă
folosind ramuri și legături.
8. J Sched (2006) Integrarea cunoștințelor folosind spații problematice: Un studiu în
planificarea proiectelor cu resurse limitate
9. Babcock, D. (1996) Managing Engineering and Technology , Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall. Chen, J., K. Chu-hua și C. Madu (1995) O abordare a sistemelor de
sprijinire a deciziilor pentru ajustarea nivelurilor de disponibilitate a sistemelor
flotante de întreținere, Calculatoare și inginerie industrială .

Pagină12 de 13
 Misiunea de management de proiect 02

10. Expert Choice Inc. (2000) Procesul de rețea analitică,

[Link] . Fordyce, K., B. Gerard, R. Dunki-
Jacobs, R. Sell și G.
11. Sullivan (1992) Sistem de management al logisticii: un sistem avansat de sprijinire a
deciziilor pentru al patrulea nivel de decizie de expediere sau programare pe intervale
scurte, Managementul producțiilor și operațiunilor ,

Pagină13 de 13