UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢELE VIEŢII

„ION IONESCU DE LA BRAD”, IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA AGRICULTURĂ

PROIECT
DISCIPLINA MANAGEMENT
Fundamentarea strategiilor de dezvoltare a S.C. PAMBAC
S.A având ca obiect de activate panificație

Îndrumător, Student,
Asist. dr. Ștefan VIZITEU Coteață Andrei Dănuț

IAȘI
2022
 CUPRINS

CAPITOLUL 1. Prezentarea generală a agentului economic

1.1 Amplasarea administrativă, istoricul și descrierea firmei
1.2 Obiectul de activitate
1.3 Misiunea/viziunea și obiectivele firmei

CAPITOLUL 2. Piața și relațiile firmei cu piața

2.1 Programul și mixul de marketing
2.2 Clienții firmei
2.3 Furnizorii
2.4 Concurența

CAPITOLUL 3. Managementul și conducerea firmei

3.1 Structura organizatorică a firmei
3.2 Structura de producție a firmei
3.3 Strategia sortimentului de fabricație

CAPITOLUL 4. Analiza internă și externă a factorilor firmei

4.1 Descrierea factorilor interni și externi ai firmei
4.2 Calitatea materiilor prime și produselor finite
4.3 Indicatori tehnico-economici de utilizarea a capacității de producție

CAPITOLUL 5. Identificarea variabilelor strategice pentru firmă

5.1 Matricea SWOT
5.2 Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
5.3 Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)
5.4 Matricea TOWS
5.5 Analiza SPACE
5.6 Modelul PORTER
5.7 Matricea BCG
5.8 Modelul Artur D. Little

CAPITOLUL 6. Eficiența economică a firmei

6.1 Situația veniturilor
6.2 Situația cheltuielilor
6.3 Rezultatul net al exercițiului
6.4 Valoarea netă actualizată (VNA) și Rata internă de rentabilitate (RIR)

CONCLUZII
 CAPITOLUL I: Prezentarea generală a agentului economic

1.1 Amplasarea administrativă, istoricul și descrierea firmei

Pambac Bacău este o companie de morărit și panificație din România.

Pambac dispune de unul dintre cele mai moderne centre de morărit din România, inaugurat în
anul 2004, care include o moară de grâu, cu o capacitate de 800 tone pe zi, și un siloz de tratament și
amestec făinuri, cu o capacitate de aproximativ 2.500 de tone. De asemenea, centrul mai dispune de
un depozit de produse finite, cu o capacitate de depozitare de aproximativ 1.500 de tone. Valoarea
investițiilor realizate de companie în perioada 2004-2009 ridicându-se la aproximativ 50 milioane
euro. 

1.2 Obiectul de activitate

Pambac S.A. este o societate comercială cu producție diversificată în domeniul

morăritului, pastelor făinoase, panificației și amelioratorilor complecsi pentru panificație.
Domeniu de activitate: Fabricarea și comercializarea produselor de morărit și
panificație, a produselor de patiserie si zaharoase, a pastelor făinoase, precum si prestarea de
servicii, operatiuni de import-export in activitatea proprie.

1.3 Misiunea și obiectivele firmei

Principalele obiective ale firmei sunt următoarele:

- creșterea cifrei de afaceri;
- satisfacerea totală a clienților prin asigurarea unui raport calitate/preț cât mai avantajos;
- aplicarea unui sistem important de management;
- in viitor se urmărește o dezvoltare a producției.
 CAPITOLUL II: Piața și relațiile firmei cu piața

2.1 Programul și mixul de marketing

În economia de piață, orice organizație și în mod deosebit o organizație cu scop

lucrativ își concepe o politică proprie, prin care își desemnează direcțiile de evoluție în viitor,
precum și modalitățile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanența
pe piață și mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O componentă de bază a politicii întreprinderii este politica de marketing care-i oferă posibilitatea
receptării prompte și reale a semnalelor pieței și îi permite adaptarea rapidă la modificările apărute
pe piață, cu maximă eficiență. Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieței și să
aloce resursele de care dispune corespunzător cererii reale, poate
să sesizeze segmentele neacoperite de pe piață și avantajele comparative față de concurenți.
Politica de marketing reflectă concepția organizației cu privire la evoluția activității.
sale, opțiunile ei de ansamblu, principiile și normele ce o călăuzesc, precum și acțiunile concrete
prin care se asigură valorificarea potențialului sau corespunzător cerințelor pieței. Se exprimă printr-
un ansamblu unitar si coerent de: strategii, tactici și programe specifice de acțiune, care-i asigură
viziunea, pentru o anumită perioadă de timp și transpunerea în practică a orientărilor generale, a
opțiunilor și a elementelor ce le definesc.
Conceptul de politică de marketing integrează funcțiunile întreprinderii cu ajutorul cărora ea își
atinge setul de obiective strategice, prin stabilitatea regulilor ce guvernează repartizarea și
mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunzătoare și a unui ansamblu de măsuri concrete pe
care le are la dispoziție.
În politica de marketing, strategia deține locul central, pentru că derivă din obiectivele
organizației, indicând direcția activitații, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, sã
corespundă acesteia, să se înscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele și formele cele mai
potrivite, pentru ca in final să se regleze acordul intre necesitățile consumatorului și posibilitățile
organizației.
Tactica se află în raport de subordonare față de strategie, care ramâne stabilă o perioadă mai
îndelungată de timp, fiind baza formulării tacticilor ce se află în continuă schimbare, datorită
modificărilor condițiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant
2.2 Clienții firmei
 Clienții firmei se împart în două categorii:
 clienți interni (în principal pe piața din Bacău)
 clienți externi (firme din Republica Moldova)

2.3 Furnizorii

Furnizori de materii prime si materiale

 producători interni și externi de cereale, amelioratori;
Furnizori de marfuri alimentare pentru reteaua de magazine
 furnizori locali;
Furnizori de utilaje si piese de schimb interni si externi ( Italia, Germania).

2.4 Concurența

Din punct de vedere al concurenței, firma PAMBAC are parte de o concurență acerbă atât la nivel
local, cât și la nivel național. Din punctul meu de vedere, adevarații concurenți ai Pambac nu sunt
atât Băneasa, Dobrogea, Vel Pitar sau Titan, cât companiile care lucrează la negru. Evaziunea pe
piața de panificație a depășit 70%, in Romania existând circa 1.400 de mori.
 CAPITOLUL III: Managementul și conducerea firmei

3.1 Structura organizatorică a firmei

3.2 Structura de producție a firmei

3.3 Strategia sortimentului de fabricație

CAPITOLUL IV: Analiza internă și externă a factorilor firmei

4.1 Descrierea factorilor interni și externi ai firmei

4.2 Calitatea materiilor prime și produselor finite

4.3 Indicatori tehnico-economici de utilizarea a capacității de producție

 CAPITOLUL V: Identificarea variabilelor strategice pentru firmă

5.1 Matricea SWOT

Este o metodă de analiză utilizată în managmentul strategic ce oferă o imagine de ansamblu

asupra interprinderii, identificând punctele tari/ slabe, oportunitățile, amenințările aferente.

S-puncte tari W-puncte slabe

-varietate sortimentală -marketing ineficient
-piață largă de desfacere -tehnologie învechită
-produse 100% românești -lipsa contractelor cu străinătatea
-prețuri accesibile -resurse limitate de materii prime
-calitate ridicată -transport deficitar
-stabilitate financiară -lipsa spațiilor suficiente pentru depozitarea
-seriozitate în relație cu clienții cerealelor
O-oportunitățile T-amenințări
-absența concurenței la nivel local -concurență puternică la nivel național
-ritmul de dezvoltare a pieței -calamități naturale
-politica guvernamentală --sezonalitatea prețului la materia primă
- creșterea preferințelor consumatorilor pentru - evaziunea fiscală
pastele făinoase -fluctuațiile prețurilor
-fonduri europene -rata emigrației ridicate
- TVA scăzut la alimente -rata inflației

5.2. Matricea MEFI

Puncte tari Coeficient de imp Rating Pondere

-varietate sortimentală 0,2 3 0,6
-produse 100% românești 0,03 4 0,12
-prețuri accesibile 0,07 4 0,28
-calitate ridicată 0,15 3 0,45
-stabilitate financiară 0,1 3 0,3
-seriozitate în relație cu clienții 0,05 4 0,2
Subtotal 0,6 - 1,95

Puncte slabe
-marketing ineficient 0,17 1 0,17
-tehnologie învechită 0,07 2 0,14
-lipsa contractelor cu 0,06 1 0,06
străinătatea
-resurse limitate de materii 0,02 2 0,04
prime
-transport deficitar 0,05 1 0,05
-lipsa spațiilor suficiente 0,03 2 0,06
pentru depozitarea cerealelor
0,4 - 0,52
 5.3. Matricea MEFE

Tipul de factor Coeficientul de Rating Pondere totală

importanță
Oportunități - - -
Absența concurenței la 0,15 4 0,64
nivel local
Ritmul de dezvoltare 0,04 2 0,08
al pieței
Politica 0,02 1 0,02
guvernamentală
Creșterea preferințelor 0,12 3 0,36
consumatorilor pentru
pastele făinoase
Fonduri europene 0,13 2 0,26
TVA scăzut la 0,05 3 0,15
alimente
Posibilitatea realizării 0,03 1 0,03
unor alianțe
Subtotal 0,55 16 1,54
Amenințări - - -
Concurență puternică 0,15 4 0,6
la nivel național
Calamități naturale 0,13 3 0,39
Sezonalitatea prețului 0,014 2 0,028
la materia primă
Evaziunea fiscală 0,025 3 0,075
Fluctuațiile prețutilor 0,016 1 0,016
Rata emigrației 0,02 1 0,02
ridicate
Rata inflației 0,1 2 0,2
Subtotal 0,45 16 1,15
TOTAL 1 32 2,69

5.4 Matricea TOWS

 Reprezintă o extensie a matricei SWOT identificând strategiile posibile pe care interprinderea le
poate adopta în funcție de factorii identificați.

S W
[Link] sortimentală [Link] ineficient
[Link]ță largă de desfacere [Link] învechită
[Link] 100% românești [Link] contractelor cu
[Link]țuri accesibile străinătatea
[Link] ridicată [Link] limitate de materii
[Link] financiară prime
[Link] în relație cu clienții [Link] spațiilor suficiente
pentru depozitarea cerealelor
[Link] deficitar

[Link]ța concurenței la I. S1/O4 Creșterea productivității II. W1/O3 Propunere de legi

nivel local S2/O7 Extinderea pe piața W2/O2 Modificarea
[Link] de dezvoltare a internațională sistemului de distribuție
pieței
[Link] guvernamentală
[Link]șterea preferințelor
consumatorilor pentru
pastele făinoase
[Link] europene
[Link] scăzut la alimente
[Link] realizării
unor alianțe
-concurență puternică la III. S4/T1 Promovare agresivă IV. W6 /T4 Eliminarea
nivel național fraudelor
-calamități naturale W4/T2 Realizarea sistemului
--sezonalitatea prețului la de irigație
materia primă
- evaziunea fiscală
-fluctuațiile prețurilor
-rata emigrației ridicate
-rata inflației
5.5. Analiza SPACE

Poziția strategică internă Poziția strategică externă

AC “-1” -2 PI “+6”
Calcularea produselor -4 Profit potențial +4
Durata de viață a produselor -3 Stabilitate financiară +5
Cota de piață -5 Acces la finațare +4
Loialitatea clienților -5 Potențial de creștere +5
Scor mediu -3,5 Scor mediu +4,5
Total A x A x Scor +1

PF “+6” SM “-1”
Profitul +3 Rata inflației -6
Cifra de afaceri +4 Presiunea concurenței -4
Venitul +6 Cuantumul taxelor și impozitelor -3
Capacitatea de autofinațare +6 Existența produselor substituente -5
Scor mediu 4,75 -4,5
Total A x A x Scor +0,2
5
 5.6 Modelul PORTER

PUTEREA DE
NEGOCIERE A PUTEREA DE
INTENSITATEA
FURNIZOEILOR NEGOCIERE A
CONCURENȚEI CLIENȚILOR

EXISTENȚA
PRODUSELOR
SUBSTITUIBILE

5.7. Matricea BCG

 Este un instrument utilizat atât în managementul strategic cât și în marketingul ce
evidențiază pentru fiecare produs /domeniu de activitate strategică, poziția concurențială.

20
VEDETĂ DILEMĂ

Rata
creșterii
a
pieței

VACI DE LAPTE PIETRE DE MOARĂ

0 Cotă de piață relativă

10

5.8 Modelul Artur D. Little

 Este un instrument managerial ce se constituie într-o matrice de portofoliu, identificând tipul de
strategie posibil adoptat de către o interprindere.

ATRACTIVITATE

LANSARE CREȘTERE MATURITATE DECLIN

DOMINANTĂ DEZVOLTARE NATURALĂ

PUTERNICĂ

FAVORABILĂ
DEZVOLTARE SELECTIVĂ
NEFAVORABILĂ REORIENTARE

MARGINALĂ ABANDON