Portofoliu Control de gestiune

1.Cum se defineste controlul de gestiune al unei organizatii?

Controlul de gestiune al unei organizaţii înglobează aspecte pe termen lung, mediu şi scurt, cu implicaţii bine
determinate în sfera factorilor umani şi a obiectivelor şi sarcinilor de îndeplinit.
Pe termen lung, el se referă la planificarea strategică, care cuprinde un studiu complet al opţiunilor posibile, al
contabilităţii celor care sunt reţinute, o repunere în cauză a structurii întreprinderii şi în consecinţă, a cheltuielilor sale
de funcţionare şi a celor de capital.
Pe termen scurt, este vorba de controlul bugetar care reprezintă ansamblul tehnicilor de pilotaj care permit
orientarea gestiunii întreprinderii spre realizarea obiectivelor definite prealabil.

2.Prin ce se individualizeaza controlul de gestiune in raport cu alte forme de control care

se realizeaza la nivelul unei intreprinderi?

Orice organizaţie dispune de un ansamblu de dispozitive, care au rolul de a oferi o asigurare a calităţii deciziilor
şi acţiunilor, denumit control organizaţional.
Controlul strategic: presupune monitorizarea celor mai importanţi factori de mediu, ce pot afecta planurile
strategice ale unei firme, prin estimarea efectelor acţiunilor operaţional-strategice şi prin asigurarea aplicării
planurilor strategice, aşa cum au fost stabilite;
Controlul de gestiune: permite managerilor întreprinderii să se asigure că deciziile de pilotaj, luate în diferite
entităţi ale firmei, sunt diferite între ele şi concură la îndeplinirea obiectivelor strategice;
Controlul operaţional: implică supravegherea planurilor operaţionale, monitorizând zilnic rezultatele şi luând
măsuri corective atunci când acestea sunt necesare.

3.Care este legatura controlului de gestiune cu alte discipline din campul stiintelor de
gestiune?

Controlul de gestiune este in legatura cu contabilitatea financiara , el utilizand informatiile din aceasta , iar la
randul sau, furnizeaza elemente pentru evaluarile si inregistrarile din contabilitatea financiara.Controlul de gestiune
mai are legatura cu resursele umane, cu gestiunea financiaraa intreprinderii, cu cu contabilitatea de gestiune si cu
gestiunea productiei.

4.Care sunt instrumentele de informare utilizate pentru exercitarea controlului de

gestiune intr-o organizatie economica?

Pentru elaborarea unui sistem de control de gestiune, managerii utilizeaza diferite instrumente de informare,
care pot orienta actiunea si luarea deciziilor:
-informatiile privind planurile pe termen mediu si lung ,
-studii economice punctuale
-statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile curente
-contabilitatea financiara si analizele financiare
-contabilitatea de gestiune
-tablourile de bord
 -sistemul de bugete al intreprinderii

5.In ce consta misiunea controlului de gestiune in cadrul unei firme ?

Misiunea clasică a controlorului de gestiune consta în coordonarea procesului bugetar, în urmărirea lunară a
unor indicatori financiari proveniţi din surse contabile şi în calculul costului de producţie; linia dominantă era deci
una planificatoare şi financiară.
Literatura de specialitate atribuie şi alte misiuni, cum ar fi dezvoltarea sistemului de informaţii, în scopul
asigurării dialogului ierarhic şi animarea procedurilor. Meseria de controlor de gestiune este centrată pe colectarea,
difuzarea şi organizarea informaţiei de gestiune, de unde rezultă că misiunea postului este aceea de a administra
procedurile şi sistemul de informaţii al organizaţiei, de a le construi sau de a le ameliora.

6.Ce conditii trebuie sa indeplineasca informatia furnizata de controlul de gestiune?

Pentru a fi utilă în actul decizional, informaţia furnizată de controlul de gestiune trebuie să îndeplinească
următoarele caracteristici:
 sa fie fiabilă: adică să dea o reprezentare cât mai bună a realităţii;
 să fie actuală: adică furnizată în timp util;
 să fie completă: adică să indice toate elementele care să permită luarea deciziei;
 să fie pertinentă: adică să fie adaptată problemei vizate;
 să fie accesibilă pentru decidenţi.

7.Care sunt principiile fondatoare ale controlului de gestiune ?

Controlul de gestiune se bazează pe structuri şi responsabilităţi delegate.

Controlul tradiţional a fost orientat mai ales spre relaţia subordonaţi - superiori înscrisă într-o structură
organizaţională verticală clasică.
În acest context, principiile fondatoare ale controlului de gestiune sunt:
 principiul responsabilităţii (delegării), primirea de responsabilităţi de la un superior. Delegarea
presupune control, responsabilitatea implică justificare;
 principiul controlabilităţii performanţelor care revin structurii respective;
 principiul exhaustiivităţii presupune ca fiecare post din bilanţ şi din contul de rezultate, să fie afectat
unui centru de responsabilitate;

8.Explicati pozitia ierarhica a controlului de gestiune .

Exercitarea rolurilor şi conţinutul muncii de controlor de gestiune depinde de locul care îl ocupă în organigrama
întreprinderii. Pentru a putea asigura arhitectura sistemului informaţional, el trebuie să se situeze cât mai sus în
ierarhia întreprinderii. Rolul său depinde de interesul pe care îl are decidentul în ceea ce poate oferi controlorul de
gestiune. Pentru întreprinderile mici, cotidianul (termenul scurt) este întotdeauna mai presus de strategie (văzută ca
acţiune pe termen lung). Numărul angajaţilor este redus, deci nu există problema distanţei (nici geografice şi nici
ierarhice). În aceste condiţii, controlul de gestiune nu este util sau necesar în întreprinderile mici; în plus,
formalizarea procedurilor şi tehnicilor pe care le-ar presupune controlul ar fi prea costisitoare.
Odată cu creşterea mărimii societăţii, apare necesitatea întăririi funcţiei de control.
 Întreprinderile foarte mari se caracterizează prin diversitatea activităţilor, prin distanţe geografice mari şi
diferenţe culturale. În aceste condiţii, aplicarea principiului universalităţii controlului este indispensabilă, însă
dificilă. Asistăm astfel la o descentralizare a funcţiei de controlor de gestiune în toate subentităţile

9.Care sunt caracteristicile informatiei cost pentru a putea fi utila in procesul decizional?

Pentru a fi utilă în procesul decizional, informaţia cost trebuie să aibă anumite caracteristici:
 să fie oportună: să aibă proprietatea de a fi disponibilă în momentul deciziei;
 să fie fiabilă (demnă de încredere): să nu conţină erori sau elemente care să conducă la interpretări
eronate;
 să fie relevantă: să influenţeze deciziile utilizatorilor, facilitând evaluarea de către aceştia a
evenimentelor trecute, prezente şi viitoare, confirmând sau corectând evaluările trecute.

10.Care sunt dezavantajele costurilor complete?

Costurilor complete li se atribuie, în raport cu evoluţia mediului de afaceri şi a noilor tendinţe în modul de
organizare şi gestionare a întreprinderii, două mari dezavantaje:
a) includerea de informaţii nerelevante pentru procesul decizional deoarece metodologia costurilor complete
vizează alocarea întregii mase a costurilor asupra produselor şi devine astfel inevitabilă includerea unor elemente
nerelevante. Se spune chiar că una dintre cele mai dificile lecţii pe managerii trebuie să le înveţe este distincţia dintre
costurile relevante şi cele nerelevante, deoarece există numeroase decizii la care costul complet nu poate fi utilizat,
recomandările vizând îndeosebi utilizarea costurile parţiale.
b) repartizarea cheltuielilor indirecte pe baza unor chei de repartizare, nu întotdeauna obiective deteriorând atât
relevanţa cât şi fiabilitatea informaţiei „cost”.
Apare un fenomen numit „de subvenţionare” între costurile complete aferente diferitelor produse care au o bază
de repartizare comună, în care costurile aferente unui produs sunt alocate altuia, făcându-l pe acesta din urmă mai
puţin profitabil decât este în realitate.

11.Explicati nivelele de analiza ale Metodei ABC.

Explicarea metodei ABC ( Activity Based Costing) presupune abordarea a trei nivele de analiză: operaţie,
activitate şi proces.
Operaţia este primul nivel în descrierea procesului de muncă. Ea nu presupune calculul vreunui cost.
Operaţia este partea procesului de producţie, omogenă din punct de vede tehnologic, ce constituie obiectul unei
norme de muncă care trebuie executată într-un anumit interval de timp, de către un executant - individual sau colectiv
- pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu o înzestrare specifică în utilaje şi unelte de muncă.(Ex.:descărcarea unui
camion; sortare de documente contabile; etc.).
Activitatea: metoda ABC este focalizată pe calculul costurilor activităţilor. O activitate este un ansamblu de
operaţii ordonate şi legate între ele, în scopul atingerii unui obiectiv(colectarea documentelor contabile, sortarea lor,
înregistrarea în articole contabile, în Cartea-mare şi realizare balanţei de verificare).
Procesul reprezintă ansamblul activităţilor ce concură la realizarea unui obiectiv, la care participă mai multe
diviziuni (ateliere şi servicii). Întreprinderea este privită ca o reţea de procese transversale.
Metoda ABC calculează „costuri complete” pe care le denumim „costuri de producţie ale produselor vândute”
analogie cu metoda centrelor de analiză.
 12.Care sunt etapele metodei ABC?

Aplicarea metodei ABC presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Identificarea activităţilor din întreprindere:
Activităţile întreprinderii se obţin în urma chestionării responsabililor de departamente, diviziuni, secţii, etc.
Lista de activităţi reţinută, nu trebuie să fie prea detaliată pentru ca tratamentul contabil să nu fie complicat şi
nici costisitor. Nu trebuie confundate activităţile cu operaţiile elementare. De asemenea, lista nu trebuie să fie nici
prea succintă, întrucât trebuie păstrată omogenitatea activităţilor şi relaţia de dependenţă direct-proporţională vis-a-
vis de resursele consumate.
2. Afectarea resurselor pe activităţi: cheltuielile indirecte sunt, în general, înregistrate la nivel de divizii, fiind
apoi repartizate între activităţile fiecărei divizii. Afectarea poate fi directă sau prin suplimentare, cu ajutorul unor chei
de repartizare (inductori de resurse).
3. Regruparea activităţilor pe inductori: Matricea iniţială a inductorilor şi resurselor se simplificată printr-o
regrupare a activităţilor în centre de regrupare. Pentru fiecare centru de regrupare, se păstrează un singur inductor de
cost (inductor de activitate). Alegerea inductorilor trebuie să ţină cont de criteriul raţional de repartizare a
cheltuielilor indirecte, în calculul costului produselor.
4. Calculul costului unitar al inductorilor de cost: se efectuează prin raportarea totalului resurselor
consumate pe centru, la volumul inductorilor.
5. Imputarea costurilor inductorilor asupra produselor: costul complet al produsului vândut se obţine
adăugând la costul materialelor şi manoperei directe, cheltuielile indirecte ale centrelor de regrupare aferente unui lot
de produs fabricat şi vândut.

13.Definiti costul tinta si enumerati principiile de baza ale metodei costului tinta.

Costul ţintă sau costul obiectiv reprezintă un concept de gestiune a costurilor utilizat şi dezvoltat în
întreprinderile japoneze. La baza acestui nou concept au stat următoarele schimbări majore: necesitatea de a produce
serii mai mici de produse care să se adapteze mai bine la nevoile pieţei; introducerea noilor metode de organizare a
producţiei; introducerea unor tehnologii bazate pe automatizare.
Costurile ţintă se bazează pe regula conform căreia piaţa dictează preţurile de vânzare şi nu costurile
întreprinderii, deci trebuie urmărită analiza raportului valoare-preţ-beneficiu-cost.
Principiile de bază ale metodei Target-Costing (metoda costului-ţintă) sunt următoarele:
 calculul şi analiza costurilor se face pe produs.: fiecare produs constituie legătura naturală între piaţă
şi întreprindere, constituind, pentru aceasta, sursa ei de profit;
 calculul şi analiza costurilor se realizează pe durata ciclului de viaţă a produsului. Costul-ţintă
operează, în principal, chiar de la concepţia produsului şi poate fi revizuit în cursul diferitelor etape ale
ciclului de viaţă al produsului. Metoda costurilor-ţintă se bazează pe constatarea că în medie 80% din
costurile unui produs sunt angajate chiar de la concepţia sa.
 viabilitatea unui produs se măsoară în raport cu piaţa sub două aspecte principale: satisfacerea
clientelei şi un preţ care trebuie să fie competitiv. Preţul de vânzare nu mai reprezintă suma dintre costul
produsului şi o marjă (profit). În concepţia metodei, preţul de vânzare este o limită peste care nu se trece
datorită concurenţei. Costurile trebuie astfel să rămână chiar de la concepţia produsului, în mod
constant, sub acest „înveliş" care este preţul de vânzare. Dacă acest obiectiv nu poate fi respectat,
produsul va fi considerat neviabil.

14.Intre ce limite trebuie sa se situeze costurile tinta?

 Costul-ţintă se situează deseori între următoarele tipuri de costuri:
 costul admisibil: ce corespunde opticii pieţei şi unei logici funcţionale de realizare a produsului. Este
determinat în funcţie de concurenţă, prioritar după considerente comerciale;
 costul estimat: corespunzând unei logici organice de construcţie a produsului este determinat în funcţie
de mijloacele de producţie actuale şi de tehnologiile utilizate.
Poate fi stabilită următoarea relaţie între costul-ţintă şi tipurile de costuri prezentate: Costul-admisibil <
Costul-ţintă < Costul-estimat

15.Ce fel de intreprinderi pot folosi costul tintă?

Costul-ţintă sau costul-obiectiv reprezintă un concept de gestiune a costurilor, dezvoltat şi utilizat de

întreprinderile japoneze încă din anii 70. Face parte dintr-o abordare globală a managementului născut în Japonia,
fiind utilizat mai ales în industria de automobile.
În Japonia, adaptarea metodelor de analiză a costurilor s-a făcut punândule în legătură cu un management al
resurselor umane mai participativ. De altfel, întreprinderile japoneze au dezvoltat sinergiile interne între diferitele
funcţiuni. În acest context, s-a dezvoltat cu rezultate probante, o nouă logică industrială. Transpunerea acestui
management novator în ţările europene este posibilă, cu condiţia de a nu-l reduce la aspectele tehnice. Aceasta
înseamnă că nu este suficientă aplicarea noilor instrumente, mai adaptate contextului industrial actual.

16.Cum se calculeaza costul tinta?

Costul-ţintă se poate determina în diferite moduri, în funcţie de piaţa vizată, de gradul de concurenţă şi de tipul
de produs fabricat. Formula de calcul este următoarea:

Costul-ţintă = Preţul de vânzare concurenţial - Marja aşteptată

Considerând toate elementele de calcul ca obiective, ţinte de atins, relaţia se poate exprima şi astfel:

Costul-ţintă = Preţul ţintă – Profitul ţintă

17.Costul tinta este un cost de productie sau un cost complet?

Costul-ţintă poate fi astfel definit ca un cost de producţie estimat, calculat după un preţ de vânzare concurenţial
previzionat. Prin deducerea din preţul pieţei a unei marje (profit) aşteptate, se obţine costul care nu trebuie depăşit.
Acest costţintă este deci un cost previzional, determinat în perioada de concepţie a produsului.
El prezintă caracteristici diferite în raport cu costul standard care este mai mult un cost previzional anual
determinat după concepţia produsului, după ce particularităţile produsului şi elementele sale specifice au fost
determinate.

18.Ce determina alegerea unei anumite baze pentru calculul preturilor de cesiune
interna?
 Calculul preturilor de cesiune interna trebuie sa fie bazat pe anumite metode care trebuie sa fie rationale si
potrivite deoarece afecteaza pretul unitatilor implicate in procesul de cesiune interna.

19.Care sunt centrele de responsabilitate care calculeaza preturile de cesiune interna?

Centrele de responsabilitate care calculeaza preturile de cesiune interna sunt: Centrul cifra de afaceri, Centrul
de cost, Centrul de profit si Centrul de investiţii.

20.Care sunt caracteristicile si elementele de identificare ale centrelor de profit ?

Centrul cifra de afaceri:

Are ca obiectiv maximizarea vânzărilor. Responsabilii acestor centre trebuie să aibă posibilitatea să acţioneze
asupra ansamblului de elemente ale negocierii comerciale: preţ, remize, termene de plată. În general, delegare
autorităţii trebuie să se facă asupra relaţiilor cu piaţa în aval. Pentru asigurarea misiunii lor, responsabilii trebuie să
dispună de mijloace materiale şi umane pe măsură. Indicatorul de măsură a performanţei are în vedere nivelul cifrei
de afaceri pe client, pe regiune, pe produs.
Centrul de cost:
Principala misiune a acestuia este de a furniza prestaţii celorlalte centre la cel mai mic cost într-un termen dat şi
un anumit nivel al calităţii. Responsabilii de centru trebuie teoretic să fie în măsură să acţioneze asupra ansamblului
de factori ai costurilor, atât în organizarea producţiei, cât şi în alegerea furnizorilor
Delegarea autorităţii se referă la relaţia cu piaţa în amonte. Respectarea costurilor standard şi a normelor de
calitate permite aprecierea performanţei centrului.
Centrul de profit:
Acesta are ca obiectiv maximizare rezultatelor sau a marjelor. El cumulează caracteristicile celor două centre
precedente. Responsabilul unui veritabil centru de profit trebuie să fie în măsură să hotărască asupra costurilor şi a
cifrei de afaceri, în scopul rezolvării problemelor specifice şi atingerii rezultatului dorit. Delegarea autorităţii se face
pe elemente aferente pieţei în amonte şi în aval. Acţiunea asupra coşurilor, presupune că un centru dispune de
întreaga libertate în aprovizionarea din interior şi exterior urmărind condiţiile cele mai favorabile. Controlul cifrei de
afaceri impune, în egală măsură, libertatea alegerii clienţilor interni sau externa şi a preţurilor de vânzare. În realitate,
veritabile centre de profit nu există decât foarte rar. Delegarea autorităţii este foarte restrânsă. Indicatorul de
performanţă este un nivel al profitului exprimat în procente din cifra de afaceri.

21.Au libertate responsabilii centrelor in stabilirea preturilor de cesiune interna?

Argumentati.

M.P.O. constă în atribuirea responsabililor de unităţi descentralizate nu numai de sarcini, ci şi de obiective.

Acest sistem constituie o modalitate posibilă de descentralizare în măsura în care, direcţia generală lasă libertate
„centrelor de responsabilitate” în alegerea mijloacelor necesare realizării obiectivelor fixate. Centrul va fi judecat în
termeni de eficacitate, adică asupra capacităţii de a atinge obiectivele.

22.Care sunt obiectivele gestiunii intreprinderii prin bugete?

Obiectivele gestiunii intreprinderii prin bugete sunt:

 1. Previzionarea activităţilor financiare şi nonfinanciare: bugetele pot avea forme şi conţinuturi diferite; bugetul
nu are un formular standard; bugetul poate fi atât simplu cât şi complex; formatul efectiv al unui buget este stabilit de
cercul de specialişti care elaborează bugetul.
2. Informaţiile să fie pe cât posibil exacte şi relevante pentru utilizatori:
 prezentarea informaţiilor într-o ordine logică;
 prea multe informaţii ar putea afecta sensul şi exactitatea datelor;
 prea puţine date ar putea afecta efectuarea unor cheltuieli prea mici sau prea mari, din cauză că
utilizatorul nu a perceput limitele sugerate de document;
 bugetul nu este obligatoriu să fie echilibrat şi nu trebuie să conţină atât venituri cât şi cheltuieli;
 respectarea a două reguli de bază:
1.documentul începe cu un titlu clar care menţionează şi perioada;
2. clasificarea elementelor bugetate pe categorii şi prezentarea datelor unitare şi financiare într-o ordine
logică.
Un bun sistem de bugete are ca obiectiv obţinerea de informaţii relevante în scopul cunoaşterii, planificării şi
înţelegerii evenimentelor importante care se petrec şi afectează întreprinderea

23.Care sunt caracteristicile unui buget?

Bugetul unei organizaţii este important pentru succesul activităţii deoarece:

-obligă managementul să reflecteze asupra activităţii viitoare şi să planifice obiectivele şi evenimentele pe
termen scurt, mediu şi lung;
-implică colaborarea întregii echipe manageriale;
-prin compararea cu realizările efective face posibilă analiza performanţelor la toate nivelurile manageriale.

24. Descrieți principiile utilizate în elaborarea bugetelor.

Elaborarea sistemului bugetar al unei organizaţii se face având în vedere următoarele principii:
-principiul integrităţii sistemului bugetar: presupune ca bugetarea să ia în calcul toate aspectele activităţii
întreprinderii. Dacă există situaţii particulare care nu pot fi bugetate, procedura bugetară se va limita la un sistem
parţial de bugete;
-principiul supunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate din cadrul firmei: conform acestei convenţii,
delimitarea diferitelor bugete se face în funcţie de repartizarea autorităţii între diferiţi decidenţi din cadrul unei
organizaţii. Astfel spus, sistemul bugetar se construieşte pe organigrama şi funcţiile definite în cadrul întreprinderii,
precizând obiectivele şi / sau mijloacele fiecărui centru de responsabilitate. Fiecare buget trebuie să includă doar
elementele controlabile prin deciziile responsabilului acelui buget. Delimitarea bugetelor pe baza acestui principiu
permite evaluarea şi controlul performanţelor fiecărui responsabil din cadrul unei organizaţii;
-principiul menţinerii solidarităţii între diferite structuri organizatorice: identificarea clară a responsabilităţilor a
priori nu trebuie să altereze spiritul de echipă şi solidaritatea interdepartamentală necesară. Dacă responsabilul unui
buget va urmări doar realizarea obiectivelor prevăzute de acesta, fără să ţină cont de efectele acţiunilor sale asupra
altor departamente, se ajunge ca suma diferitelor „optime” locale să nu conducă la un „optim” global. Mai mult, la un
nivel inferior al ierarhiei, responsabilităţile nu sunt întotdeauna uşor de stabilit, de unde necesitatea unei
responsabilităţi colective;
-principiul înscrierii sistemului bugetar în cadrul politicii generale a întreprinderii: sistemul bugetar, care este o
proiecţie a obiectivelor pe termen scurt, nu trebuie să contravină obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii,
indiferent dacă sunt sau nu formalizate;
 -principiul cuplării sistemului bugetar cu politica de personal a întreprinderii: politica de personal trebuie să fie
conformă cu logica bugetară, deoarece reuşita sau eşecul activităţii de bugetare depinde, în mare parte, de modul cum
sunt abordate aspectele umane în construirea şi execuţia bugetelor. Identificarea responsabilului de buget şi a
personalului corespunzător este importantă pentru eficienţa sistemului bugetar. Un responsabil de buget trebuie să
asigure comunicarea cu diferite niveluri decizionale şi să coordoneze realizarea obiectivelor bugetare. Elaborarea
bugetelor trebuie făcută cu implicarea personalului responsabil de prevederile bugetare, prin aplicarea tehnicilor de
bugetare participativă. Succesul gestiunii bugetare depinde şi de motivaţia personalului;
-principiul actualizării previziunilor bugetare: bugetele trebuie privite ca instrumente orientative pentru
acţiunile managerilor, şi nu ca adevăruri „absolute”. Un buget trebuie actualizat atunci când circumstanţele avute în
vedere la elaborarea lui s-au modificat într-o manieră semnificativă. Actualizarea unui buget este subordonată
gradului de incertitudine a mediului aferent. În cazul întreprinderilor cu o structură organizatorică descentralizată,
ideea revizuirii unor bugete corespund unor planuri de acţiune aprobate de conducere şi sunt, în acelaşi timp,
angajamente ale responsabilităţilor de a realiza anumite obiective.

25. Care sunt etapele procedurii bugetare?

O procedură bugetară poate fi etapizată astfel:
-Stabilirea obiectivelor firmei pentru anul următor (adică a planului operaţional) de către direcţia generală şi
transmiterea acestora şi a informaţiilor privind mediul de afaceri către responsabilii centrelor de gestiune;
-Elaborarea unor bugete provizorii (prebugete) de către fiecare responsabil al centrelor delimitate în cadrul
întreprinderii şi alegerea unei variante considerată deziderabilă;
-Verificarea coerenţei bugetare: în această fază, bugetele provizorii elaborate pentru fiecare centru de
responsabilitate sunt grupate la nivelul conducerii generale pentru testarea coerenţei dintre diferitele componente ale
ansamblului bugetar; responsabilii centrelor de gestiune şi comitetul bugetar dezbat obiectivele şi mijloacele alocate
pentru realizarea acestora, realizându-se o adevărată „negociere” a obiectivelor şi mijloacelor aferente fiecărui buget.
Controlorul de gestiune are un rol foarte important în această fază, deoarece el verifică realismul ipotezelor şi
obiectivelor iniţiale, evaluează sensibilitatea rezultatelor la variabilele cele mai incerte şi se asigură de existenţa unei
„rezerve” la nivelul direcţiei generale, rezervă utilizabilă în cursul execuţiei bugetare în cazul unei conjuncturi
nefavorabile sau al unei situaţii de gestiune neprevăzute la nivelul entităţilor bugetate;
-Elaborarea bugetelor definitive şi transmiterea acestora către centrele de responsabilitate (bugetele sunt
detaliate în funcţie de gestionarea lor în timp şi în spaţiul organizaţional);
-Urmărirea execuţiei bugetelor şi actualizarea lor în funcţie de evoluţia mediului de afaceri şi a realizării
obiectivelor.

26. Prezentați componentele sistemului bugetar al unei întreprinderi.

La nivelul întreprinderii distingem 4 categorii de bugete:

-bugete de exploatare în care se includ:
-bugetul de vânzări;
-bugetul cheltuielilor de distribuție, de publicitate și al serviciilor;
-bugetul producției;
-bugetul aprovizionărilor.
-bugetul de investiții;
-bugetul cheltuielior generale;
-sintezele bugetare care cuprind bugetele de trezorerie și situațiile financiare previzionale.

27. Clasificați și prezentați principalele metode de previziune a vânzărilor.

 În funcţie de natura factorilor reţinuţi ca fiind la originea fenomenului, distingem:
-metode cantitative: se bazează pe studiul unor date statistice cifrate. Ele permit evidenţierea unor regularităţi
susceptibile a se produce, de la care pornind se pot face previziuni. În această categorie un loc distinct îl ocupă
metodele cauzale;
-metodele calitative: recurg de asemenea la date cifrate, dar se bazează întro mare măsură pe intuiţie.
În funcţie de criteriul temporal, distingem:
-metodele endogene: nu reţin decât timpul ca variabilă explicativă a evoluţiei fenomenelor;
-metodele exogene: integrează şi alte variabile decât timpul.
Evoluţia unui fenomen este dedusă din evoluţia altor fenomene.

28. Care sunt principalele criterii de defalcare a vânzărilor?

Principalele criterii de defalcare a vânzărilor sunt:defalcare pe perioade, centre de vânzare, regiuni, produse sau
categorii de produse.

29. Care sunt constrângerile ce afectează bugetul de producție?

Planificarea producţiei porneşte de la confruntarea ansamblului previziunilor de vânzări cu anumite constrângeri

interne legate de producţie, cum ar fi:
-capacităţile de producţie sunt considerate nemodificabile pe termen scurt;
-resursele umane disponibile sunt limitate;
-anumite costuri de producţie nu trebuie depăşite;
-trebuie respectate anumite termene.

30. Care sunt etapele în bugetarea cheltuielilor cu personalul?

Bugetarea cheltuielilor cu personalul este adesea un proces complex şi complicat.

Se vor parcurge următoarele etape:
-Previzionarea cheltuielilor salariale în efective constante;
-Ajustarea cheltuielilor cu eventualele creşteri salariale;
-Ajustarea datelor cu incidenţa mutaţiilor prevăzute;
-Luarea în calcul a cheltuielilor sociale.

31.Care sunt componentele fundamentale ale unui stoc?

Componentele fundamentale ale unui stoc sunt:

-elementele fizice;
-elemente necorporale, legate de procesul informațional și decizional.

32. Care sunt cele mai importante tipuri de decizii pe care le implică realizarea unei
investiții?

Cele mai întâlnite decizii ce implică realizarea unei investiţii, sunt:

 -Decizii ce vizează reducerea costurilor;
-Decizii ce vizează extinderea;
-Decizii care se referă la selectarea imobilizărilor;
-Decizii de alegere între închiriere, recurs la leasing sau cumpărare;
-Decizii ce vizează înlocuirea unui utilaj;
-Determinarea sumelor totale pe care întreprinderea le solicită pentru a le investi;
-Determinarea modului în care aceste investiţii vor fi finanţate.

33.Ce se înțelege prin decizii de verificare?Dar prin decizii de preferabilitate?

Decizii de verificare sunt cele care testează dacă un anumit proiect îndeplineşte o serie de standarde prestabilite
de acceptare.
Deciziile de preferabilitate îşi impun selectarea unuia sau mai multor proiecte de investiţii dintr-un portofoliu de
mai multe proiecte concurente.

34. Care este rolul bugetului de trezorerie în gestiunea firmei?

Scopul întocmirii bugetului de trezorerie este acela de a proiecta intrările şi ieşirile de lichidităţi ale
întreprinderii, adică încasările şi plăţile, astfel încât să realizeze o gestiune a trezoreriei care să permită evitarea
situaţiilor de dificultăţi sau chiar imposibilitatea de plată, ca şi un eventual excelent de trezorerie incorect gestionat.

35.Ce reprezintă mediul de operare în timp real?

Just in time sau JIT este un ansamblu de tehnici cantitative şi calitative de gestiune şi dincolo de aceasta,
aproape o soluţie globală de management strategic operaţional.

36.Realizați o comparație între mediul de operare tradițional și mediul de operare în timp

real.

În mediul de operare în timp real se propune să se producă sau să se cumpere produsul/serviciul cerut numai în
cantitatea şi calitatea necesară, în timp util, pentru a fi disponibil în locul dorit, iar în mediul de operare tradiţional,
combinarea principiilor de izolare în raport cu mediul şi cu omogenitatea, conduce la formarea de sectoare omogene.
Aceste sectoare sunt secţiile de producţie şi secţiile de servicii. Totuşi aceste separări sunt periculoase şi trebuie pus
în funcţiune un limbaj comun, cel al contabilităţii.

37. Descrieți conceptele fundamentale ale mediului de operare în timp real.

Implementarea unui mediu operaţional JIT impune întreprinderii crearea unui sistem operaţional care să
cuprindă următoarele elemente:
a. Eliminarea stocurilor;
b. Sistem de planificare şi programare a producţiei pull-through;
c. Fracţionarea loturilor;
d. Reglarea rapidă şi necostisitoare a utilajelor;
e. Crearea unor celule de lucru flexibile;
f. Formarea unei forţe de muncă policalificată;
 g. Menţinerea unor nivele ridicate ale calităţii proceselor.

38.Care sunt tehnicile de tratare a informației privind gestiunea firmei într-un mediu
inflaționist?

Deoarece inflația alterează calitatea informației contabile utilizează în actul de decizie, în literatura de
specialitate și în practica întreprinderilor din țările care au trecut prin inflație sunt prezentate 2 categorii mari de
metode de tratare a inflației în contabilitate:
-metode care iau în calcul evoluția nivelului general al prețurilor, fiind, de fapt, conturi istorice indexate,
numite și metode bazate pe conversie sau contabilitate în putere de cumpărare constantă;
-metode care iau în calcul evoluția prețurilor specifice, numite și metode bazate pe evaluare sau contabilitate în
valori actuale.

39. Ce diferență există între risc și incertitudine?

Deseori teoreticienii fac distincţie între risc şi incertitudine. Astfel, Frank Knight consideră că „riscul” este
incertitudinea măsurabilă, în timp ce „incertitudinea” se referă la incertitudinea nemăsurabilă. În fapt, ceea ce ne
spune Knight este că diferenţa între risc şi incertitudine rezidă tocmai în calitatea informaţiei pe care un decident o
deţine într-o anumită situaţie. În situaţiile riscante, informaţia este parţială, adică variabilele sunt cunoscute însă cel
puţin una dintre ele este aleatoare, în timp ce în situaţiile incerte informaţia este incompletă (cuprinde variabile certe
sau aleatoare însă există cel puţin o variabilă care nu poate fi cunoscută). În această a doua situaţie, ceva influenţează
problema, însă nu putem şti ce anume.

40.Ce se înțelege prin valoare așteptată?

Valoare aşteptată: în cazul unei alternative de acţiune ale cărei rezultate nu se cunosc cu certitudine, dar se
poate preciza o distribuţie a probabilităţilor, valoarea aşteptată reprezintă media ponderată a profiturilor.

41.Ce este arborele decizional?

Un arbore decizional reprezintă o diagramă care arată variantele de acţiune şi posibilele rezultate pentru fiecare
variantă alternativă. Fiecare dintre acestea este reprezentată de o ramificaţie care se poate dezvolta în numeroase alte
subramificaţii, corespunzătoare altor alternative sau unor posibile rezultate.

42.Care sunt limitele luării deciziilor în condiții de incertitudine?

Modelul luării deciziilor în condiţii de incertitudine, este un model ce prezintă anumite dezavantaje:
-are la bază probabilităţi subiective, adică acele probabilităţi stabilite pe baza judecăţii personale a managerului
-gradul de subiectivitate presupus de alegerea probabilităţilor este dublat de atitudinea faţă de risc pe care ar putea-o
adopta managerul.
Această „atitudine” poate fi deseori manipulată, atrăgându-i pe manageri în diferite scheme de stimulare, care
fac legătura între remuneraţia lor şi bunăstarea întreprinderii. Astfel, un manager a cărui atitudine generală era aceea
de aversiune faţă de risc poate deveni sensibil la proiectele mai riscante dar în acelaşi timp mai rentabile;
 -finalmente, întreaga metodologie a deciziei în condiţii de incertitudine se bazează pe teoria probabilităţilor,
care presupune că un eveniment va avea loc de suficient de multe ori pentru a-i putea calcula frecvenţa apariţiei sau
producerii. Nu este însă cazul afacerilor, unde cea mai mare parte a deciziilor sunt luate o singură dată.

43. Care sunt particularitățile cu care se confruntă organizațiile nonprofit în măsurarea

performanței?

Măsurarea performanţei în organizaţiile non-profit. Performanţa este de cele mai multe ori judecată prin tripla
ei valenţă:
- Economicitate: se urmăreşte minimizarea consumurilor de resurse (a intrărilor în sistem);
-Eficienţă: se are în vedere optimizarea raportului dintre intrări şi ieşiri (consum de resurse/rezultate);
-Eficacitate: se compară ieşirile cu obiectivele.

44.Care sunt indicatorii specifici metodei direct-costing?

Indicatorii specifici metodei direct-costing sunt:

-punctul de echilibru;
-factorul de acoperire;
-intervalul de siguranță;
-indicele de siguranță dinamic;
-indicele de prelevare;
-coeficientul de volatilitate sau levierul operațional;

45.Enumerați avantajele și dezavantajele metodei costurilor directe.

Avantajele metodei:
-permite luarea deciziilor, precum modificarea gamei sortimentale a produselor, fără a modifica însă structura
de bază;
-alocând asupra produselor numai cheltuielile directe, elimină definitiv arbitrariul din procesul de repartizare a
cheltuielilor indirecte, care sunt acoperite din marjele degajate pe fiecare produs.

Dezavantajele metodei:
-nu oferă o informaţie utilă previziunilor;
-volumul costurilor indirecte este tot mai mare într-o întreprindere şi tocmai acestea nu fac obiectul calculaţiei
în logica metodei;
-stocurile sunt evaluate la cost parţial.