MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca
opoziţie, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă
negativă.
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între
părţile implicate, perceput chiar de acestea.
Această definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni
în organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor,
dezacorduri privind aşteptările comportamentale ş.a.

Generatori de conflict
Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele unui
conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează
aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci când simptomul
conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea
acestui generator. Printre generatorii de conflict reţinem:
- Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului
creează competiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria
postului dacă un conflict distructiv devine o problemă.
- Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă,
resursele includ fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase.
Cu alte cuvinte, orice este valoros într-o organizaţie poate deveni o resursă
limitată. Uneori, aşa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiţia
distructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei de
resurse ca urmare a creşterii bugetului sau a angajării de personal adiţional.
- Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu
multe bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru
comunicarea liberă nu se va termina niciodată.
- Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţii
emoţionale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie
să ia în considerare şi capacitatea individului de a se adapta.
- Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general,
aceste generatoare duc la un conflict disfuncţional între manager şi
subordonaţii săi.
- Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului
în funcţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize de
personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizarea uneia
sau alteia la o nouă ocupaţie.
- Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie ierarhizate,
acest generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictul
disfuncţional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile,
sentimentele sau valorile subordonaţilor.

1
 Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict pot exista urmatoarele categorii
de conflicte:

 conflictul individual interior;

 conflictul dintre indivizi din acelasi grup;
 din grupuri diferite;
 din organizatii diferite;
 conflictul dintre indivizi si grupuri;
 conflictul intergrupuri;
 conflictul dintre organizatii.

MODELE DE CONFLICT

A) Conflictul latent este determinat de consecintele unor episoade conflictuale

anterioare. Printre acestea pot fi mentionate: insuficienta resurselor, dorinta de a avea
mai multa autonomie, deosebirile dintre scopurile personale si cele ale organizatiei etc.
Mediul extern influenteaza si el conflictul latent.

B) Conflictul inteles apare odata cu constientizarea existentei unor conditii

latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaza conflictul atata timp cat acest
lucru nu este evident. Conflictul se mentine intr-o stare latenta, cei implicati neacordandu-
i o importanta semnificativa. El se transforma in conflict resimtit numai atunci cand ne
orientam atentia asupra lui. Asadar, pot exista mai multe conflicte decat putem stapani si
de aceea conflictul inteles nu devine neaparat conflict resimtit.

C) Conflictul manifest se exprima prin comportament, reactiile cele mai frecvente

fiind apatia, atitudinea dramatica, ostilitatea deschisa sau agresivitatea. Managerii, prin
mecanismele pe care le au la indemana, pot sa preintampine manifestarea deschisa a
conflictelor.

Daca un conflict a fost solutionat, partile implicate se pot indrepta spre o

cooperare; in caz contrar, conflictul creste in intensitate, cuprinzand parti sau probleme
ce nu au fost implicate initial.

MODUL DE MANIFESTARE

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma

reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflicte de recunoastere.

Primul tip de manifestare apare atunci cand negocierea dintre sindicate si patronat
nu se poate solutiona, nu se poate ajunge la o intelegere si atunci este necesara
interventia unui mediator.

Cea de a doua forma de manifestare - reclamatia - se refera la protestele

angajatilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor
drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, solutionate repede deoarece exista norme
precise in acest sens.

2
 Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca
un drept a fost exercitat ilegal.

Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste

dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul
negocierilor colective.

STRATEGII IN GESTIONAREA CONFLICTELOR

Cunoscand esenta si cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cand
este necesar, pot sa orienteze desfasurarea conflictelor in cadrul unor limite controlabile.

Alegerea strategiei optime de gestionare a conflictului trebuie sa aiba in vedere

urmatorii factori:
- seriozitatea conflictului;
- factorul timp (daca trebuie rezolvat urgent sau nu);
- rezultatul considerat adecvat;
- puterea de care beneficiaza managerul;
- preferintele personale;
- atuurile si slabiciunile pe care le manifesta in abordarea conflictului

Metode de solutionare a conflictelor:

Evitare

- Problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit

mai presante
- Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele;
- Declansarea unui conflict este mai plauzibila decat rezolvarea problemei;
- Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva asupra
desfasurarii evenimentelor.
- Sunt necesare informatii suplimentare.
- Altii pot rezolva conflictul intr-o maniera mai eficienta.
- Problemele par a fi esentiale sau simptomatice.

Colaborare
- Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta majora.
- Cand obiectivul propriu este de a invata.
- Combinarea opiniilor contradictorii.
- Castigarea adeziunii tuturor prin luarea in considerare a mai multor interese
si realizarea unui consens general.

Competitie
- Cand rapiditatea decizionala este de o importanta vitala.
- In probleme importante, in care trebuie implementate actiuni nepopulare.
- In problemele vitale pentru firma, cand managerii sunt convinsi ca punctul lor
de vedere este corect.
- Impotriva celor care profita de atitudinea ingaduitoare.

3
 Compromis

- obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui conflict este prea mare.
- oponentii cu putere egala sunt hotarati sa puna in aplicare idei care se exclud
reciproc.
- pentru realizarea temporara a unui echilibru.
- pentru asigurarea unei retrageri "onorabile", atunci cand colaborarea sau
competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor
interese.

Acomodare

- Cand se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte.

- Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata.

- Pentru a obtine credit social in perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai
importante.

- Pentru a minimiza pierderile.

- Cand situatia este scapata de sub control.

- Cand armonia si stabilitatea sunt esentiale.

Alti autori sustin ca in gestionarea conflictelor pot fi utilizate urmatoarele strategii:

Ignorarea conflictului - daca exista pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea

managerului de a-l aborda poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile
manageriale.

Tolerarea conflictului - daca conflictul nu este foarte puternic si se considera ca

va duce la cresterea performantelor organizationale el poate fi tolerat; responsabilitatea
managerului este de a tine in permanenta sub observatie conflictul pentru ca acesta sa
nu devina distructiv.

In literatura de specialitate mai pot fi intalnite urmatoarele abordari in vederea

solutionarii conflictelor, din perspectiva actiunii managerului:

Retragerea - managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si

prefera sa nu se implice; aceasta strategie este periculoasa pentru ca poate da nastere
unor blocaje de comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala in organizatie.

Aplanarea - reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea

celor din jur, in loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va incerca sa
impace pe toata lumea.

Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai inainte,
doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la
constrangere, uzand exagerat de puterea cu care a fost investit.

4
 Compromisul - se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a
treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a

conflictului, luand in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de
cooperare interumana.

Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate

surveni dupa ce conflictul s-a declansat.

Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de catre o comisie de arbitraj a carei hotarare este definitiva. In cazul

conflictelor de munca, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor
care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o data pe an de catre Ministerul Muncii si
Protectiei Sociale, dintre specialistii in domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu
consultarea sindicatelor si a Camerei de Comert si Industrie;

Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate in cadrul
organizatiei. Aceasta necesita o participare activa a angajatilor intr-o comunicare atat pe
orizontala cat si pe verticala, care presupune mai multe niveluri:
participarea la locul de munca;
participarea in relatiile umane propriu-zise
cointeresarea lor financiara
In vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie;
sa adreseze criticile intr-o maniera constructiva ;
sa nu porneasca de la premisa ca stie ce gandesc sau ce simt ceilalti cu privire la
anumite subiecte importante;
inainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-l consulte sau
sa-l stimuleze sa participe la elaborarea lor;
sa incurajeze persoanele si grupurile care se angajeaza in dispute constructive;
sa incerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa
paraseasca terenul cu o oarecare demnitate.
Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind urmatoarele concluzii:
conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vietii organizatiilor;
cei mai multi oameni considera conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile,
in urma carora unii castiga in defavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolutia proceselor
organizationale si a pregati terenul pentru schimbare;
conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate, putand duce la un comportament creator;
in viitor este necesar ca managerii sa posede mai multe cunostinte despre
posibilitatile de rezolvare constructiva a situatiilor conflictuale.

5
 Conflictul organizaţional
Conflictul interpersonal – apare atunci când o persoană, un grup sau un
departament dintr-o organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.
În forma sa clasică, un conflict implică atitudini şi comportamente antagonice. În
ceea ce priveşte atitudinile, părţile în conflict îşi cultivă antipatia reciprocă, se consideră
reciproc nerezonabile şi dezvoltă stereotipuri negative despre oponenţi.
Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea
fizică.

Cauzele conflictului organizaţional

Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul organizaţional.
a) Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri
În organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica.
Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie
(de exemplu, producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-
manager). În plus, departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferenţele dintre
grupuri se pot accentua prin reale diferenţe de putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai
probabil, oamenii care se consideră ca aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei
din afara lui. Probabilitatea conflictului creşte pe măsură ce factorii la care ne vom referi
mai jos pătrund în relaţiile dintre grupuri.
Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca în echipă consideră drept un mare
succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependenţa
Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea
propriilor obiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vânzări este
dependent de cel de la producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate.
Doar astfel se poate păstra bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de
personalul de la vânzări pentru a primi comenzi în timp util. Comenzile urgente şi
personalizate încurcă planificarea producţiei şi fac ca departementul să fie rău văzut. În
contrast, cei de la vânzări şi cei de la administrativ nu sunt prea interdependenţi. Agenţii
comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi n-au pretenţii mari de la femeile de serviciu.
Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!
Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea
necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele.
Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependenţa înseamnă
că fiecare parte are o anumită putere asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din
ele să abuzeze de puterea sa şi să creeze antagonism.
Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună
bază de colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferenţe de putere, statut şi cultură
Conflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ în putere, statut şi
cultură.
Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte potenţialul
de conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B în atingerea
obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea
antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit în negociere. Un bun
exemplu este sistemul de control al calităţii din multe fabrici. Muncitorii din producţie sunt
foarte dependenţi de aprobările inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevărată.
Inspectorii pot avea propriul lor şef, birouri separate şi propriul lor cerc de prieteni (alţi

6
inspectori). În astfel de cazuri se poate ca muncitorii să-i trateze cu ostilitate, unul dintre
simptomele conflictului.
Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un
statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcţionare a
celor mai multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Sunt
situaţii în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în poziţia de a da
ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Restaurantele oferă un bun
exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine şi lansează solicitări bucătarilor cu un
statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă jigniţi de inversarea direcţiei clasice de
transmitere a influenţei. Apariţia „corespondenţei electronice” a dus la conflicte similare.
Cum secretarele stăpâneau subtilităţile poştei electronice, ele s-au aflat în poziţia de a
instrui directorii în privinţa posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem, iar unii dintre
ei au avut o atitudine defensivă în faţa acestei inversări de roluri.
Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o organizaţie,
ciocnirea dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor
care dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea costurilor ajung uneori în
conflict cu medicii care sunt foarte devotaţi asigurării unei mai bune îngrijiri a pacienţilor,
indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. În ambiguitate
se distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. În plus, este greu
să împarţi laude şi critici în conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce
răspunde. Dacă vânzările scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin”,
departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie
publicitară. Ca răspuns, cei de la marketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit”
este mai prost decât cel vechi.
Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre şefi şi
subordonaţi. Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice îi cere să
„descopere noi informaţii” va reacţiona negativ când şeful îi va spune că munca sa este
necorespunzătoare. Acest gen de însărcinări „cu final deschis” este susceptibil de
interpretări foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se
întâmplă însă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă în timpul manevrelor. Pot contribui
la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare
la calculator. Să ne gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri
administrative şi de cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă cum ambele
funcţiuni vor folosi din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici
poate erupe conflictul.

Procesul conflictual
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se
produc mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în chestiune are loc între
grupuri, cum ar fi departamentele organizaţiei. Dar, în mare parte, are relevanţă şi pentru
conflictul între indivizi. Mai precis, când începe conflictul, vedem că se derulează
următoarele evenimente:
„Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei
existente. Părţile încep să dosească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii
distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt
pedepsiţi şi se cere strictă conformare.

7
 Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi
condiţiilor restrictive.
În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propria
imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în a intra în conflict, se
impun în mod natural ca lideri.
Fără îndoială,vă daţi seama care este problema. Ceea ce începe ca o problemă
de interdependenţă, ambiguitate sau insuficienţă, escaladează până la punctul în care
procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. Elementele procesului
funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul conflictului se
autoîntreţine.

Stiluri de rezolvare a conflictului

Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime de feluri:

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii
folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile
sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor,
stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă,
acest stil poate fi dezirabil, atunci când:
(1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se
justifică timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict;
(2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa
de conflict în perioada respectivă;
(3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există
şanse mici de a realiza o schimbare;
(4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o

abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil
încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea
presupune putere coercitivă. Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea
departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate
acestea, există situaţii în care forţarea poate fi necesară, atunci când:
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă;
(2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea
organizaţională şi supravieţuirea;
(3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i
opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar
neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în
direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general,
acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune
sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:
(1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care
trebuie evitată cu calm;
(2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen
scurt;
(3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot
fi rezolvate aşa de uşor.
Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de

8
cooperare. Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare
atunci când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor
părţilor şi caută un rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă
următoarele caracteristici:
(1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai
creativă dacă este gestionat corespunzător;
(2) au încredere în ceilalţi;
(3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei.
Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când:
(1) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea
de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
(2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei;
(3) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru
rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig;
(4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar
între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de
concesii. Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare
a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se
demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care
oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a
compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat
cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă
atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte.
Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre
părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2)
nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile conflictuale
sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De
aceea, confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice
preţ, unii vor să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie
îndatoritori, iar alţii vor să „împartă diferenţele”.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva
un conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de
intenţiile lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor.
Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci
o cerere; eu îţi răspund negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; ş.a.m.d.
În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a intervalului,
avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte
bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia
managerului.
Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până
ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această
categorie. Trebuie să ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt
aproape întotdeauna distructive. Conflictele constructive se află în partea de jos a
intervalului.
Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers,
dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se
generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare,

9
care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict.
Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de
recunoaştere a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de
folosire a tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.

Medierea conflictelor dintre angajaţi

Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în activitatea

organizaţiilor moderne. De vreme ce prezenţa conflictelor în sine nu este o problemă,
este important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod corespunzător pentru a
asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaţiilor. Abordate în
mod eficient, conflictele pot mări performanţele prin provocarea status quo-ului, prin
promovarea creării de noi idei, promovarea reevaluării obiectivelor şi activităţilor unităţii,
prin creşterea probabilităţii că unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relaţiilor
tensionate şi servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuţie din cadrul
companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului că, atunci când apar,
conflictele sunt abordate cu succes în organizaţii? La un anumit nivel, se poate
argumenta că este responsabilitatea fiecărui angajat să abordeze conflictele zilnice într-o
manieră mai degrabă constructivă decât distructivă. În timp ce o organizaţie poate aspira
la acest obiectiv, problema constă în faptul că angajaţii, grupurile sau departamentele
sunt adesea incapabile să rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu.
Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine în
conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia. Cercetările au demonstrat că managerii
acţionează frecvent ca mediatori în conflictele dintre angajaţi, privind o gamă largă de
probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea răspunderii,
neînţelegeri asupra politicilor promovate de către companie şi discriminări. Dată fiind
semnificaţia acestor probleme, este important ca managerii să intervină într-o manieră
care să contribuie la funcţionarea eficientă a organizaţiei. Dar, de cele mai multe ori,
aceşti manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrabă decât profesionişti foarte bine instruiţi.
Spre deosebire de „mediatorii” şi „arbitrii” profesionişti, aceşti manageri nu provin din
exteriorul organizaţiei sau al conflictului, dar au o relaţie în desfăşurare cu părţile aflate în
conflict. Efortul acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de
conducere a unităţii, rol ce presupune o experienţă privind interacţiunile şi relaţiile dintre
părţile implicate. Aceasta nu numai că limitează aplicabilitatea recomandărilor referitoare
la intervenţia managerilor, provenite din cercetarea efectuată de către arbitrii profesionişti,
dar evidenţiază şi dificultăţile pe care le au managerii în încercarea de a identifica cea
mai adecvată formă de intervenţie pe care să o folosească atunci când se află în situaţia
de a rezolva un conflict între subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe
manageri să aleagă strategia de intervenţie potrivită într-o situaţie conflictuală dată.
Totuşi, în realizarea acestui cadru, este necesară identificarea a ceea ce constituie o
intervenţie de succes, diferitele strategii de intervenţie puse la dispoziţia managerului şi
factorii-cheie de conjunctură care ar influenţa alegerea strategiei adecvate. Făcând
legătura între aceste trei componente, s-ar produce un cadru care să indice tipul de
strategie care să fie aleasă într-o situaţie dată, pentru a se ajunge la obţinerea cu succes
a unei decizii finale.

Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenţii

Ce semnifică o intervenţie de succes? În contextul organizaţional, cercetarea a
identificat o gamă largă de criterii pentru evaluarea calităţii intervenţiilor în situaţii
conflictuale. De exemplu, o intervenţie este considerată de succes atunci când:
- abordează şi rezolvă toate litigiile;

10
 - face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele deciziei finale.
În plus, este tot atât de important ca procesul de intervenţie să fie perceput ca fiind
cinstit, întrucât aceasta ar afecta angajamentul părţilor în litigiu implementa decizia finală.
Deşi criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizează numai o parte a situaţiei.
De exemplu, ar putea o intervenţie care satisface toate aceste criterii să fie considerată
una de succes dacă ar consuma în mod excesiv timp şi resurse şi ar da naştere la
întreruperi? Probabil că nu. Cu alte cuvinte, eficienţa cu care este întreprinsă o intervenţie
are, de asemenea, un rol în determinarea succesului intervenţiei. Totuşi, din nefericire,
este adesea extrem de dificil, dacă nu imposibil, să existe intervenţii care să fie
concomitent la înălţime în ceea ce priveşte eficienţa, satisfacţia şi caracterul cinstit. O
parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dacă sunt luate
laolaltă. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra părţilor în litigiu după
strângerea rapidă a informaţiilor poate spori eficienţa, dar ar afecta negativ criteriile
referitoare la satisfacţie şi la modul în care este percepută onestitatea, întrucât părţile în
litigiu pot să nu accepte decizia. În mod asemănător, a petrece mult timp căutând
informaţii şi facilitând discuţiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creşterea
satisfacţiei şi a perceperii onestităţii, dar nu garantează o decizie de înaltă calitate, care
să abordeze în mod eficient toate problemele în interesul major al organizaţiei (eficienţa).
Aceasta sugerează că, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de intervenţie,
trebuie identificate în primul rând criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile
enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenţii? Şi a cui perspectivă
trebuie avută în vedere – a părţilor în litigiu, a managerului care a efectuat intervenţia sau
a organizaţiei?
Dat fiind caracterul de perspectivă a acestui model, se poate argumenta faptul că
primează, mai degrabă, perspectiva organizaţiei decât interesele personale ale părţilor în
litigiu sau ale arbitrului. În definitiv, în acest caz, scopul este de a crea un set de
recomandări care să îndrume managerii în intervenţii de succes în conflicte, astfel încât
să aducă beneficii şi să sporească performanţele organizaţiei. În sens larg, o intervenţie
de succes ar fi una care satisface trei criterii:
- eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului înainte de
efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cu
discuţiile în contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a conflictului,
declin în productivitate datorat întreruperii producţiei sau pierderi rezultate din
nerespectarea termenelor).
- oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă la măsura
în care părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să implementeze rezolvarea
convenită care, la rândul său, le condiţionează mulţumirea faţă de decizia finală
şi perceperea onestităţii.
- eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictele sunt luate
în considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină seama de
obiectivele organizaţiei.
Rezumând, o intervenţie de succes este una în care: (a) conflictele sunt pe deplin
abordate pentru a da naştere la o rezolvare compatibilă cu obiectivele organizaţiei, (b)
decizia finală este oportună şi (c) părţile aflate în conflict se angajează să respecte
decizia finală.

Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri

Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziţia managerului atunci
când acesta acţionează ca arbitru? După cum s-a menţionat în introducerea la acest
capitol, managerul are o multitudine de variante; opţiunile variază de la impunerea unei
soluţii de rezolvare a conflictului până la încurajarea părţilor în litigiu să rezolve conflictul

11
pe cont propriu, cu numeroase diferenţe între acestea. Decât să se efectueze compilarea
unei liste lungi, nefolositoare, conţinând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele
dintre ele variază numai prin denumire), este mai util şi practic să se identifice principalele
tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de
asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru
realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării şi înţelegerii
strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deţinut de către arbitri
care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile şi activităţile implicate în
ajungerea la o soluţie de rezolvare) şi gradul de control deţinut de arbitru cu privire la
obţinerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind
două dimensiuni principale.

Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei

Se pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul
în care managerul stabileşte un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a
maximiza succesul intervenţiei? Evident, acest lucru atrage după sine evaluarea fiecărui
conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot
sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui
conflict. De exemplu, dacă una dintre caracteristicile distinctive ale conflictului constă în
presiunea impusă de timp, aceasta implică faptul că viteza este factorul primordial şi
strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o rezolvare nu pot fi atât de adecvate ca
alte strategii. Deşi ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil
al unui conflict, este important şi util să ne axăm numai pe caracteristicile esenţiale ale
conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerinţelor şi, de aici, să
deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt prezentaţi
şase factori care au fost identificaţi în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici şi
implicaţiile acestora pentru alegerea strategiei.
1. Importanţa conflictelor. Cât de important este conflictul? Un conflict este
important dacă este primordial pentru supravieţuirea sau funcţionarea unui grup sau
organizaţii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de
conflict atunci când importanţa conflictului este mare, decât atunci când este scăzută.
Atunci când importanţa conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă şi control
asupra rezultatului şi, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care
oferă părţilor în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume
influenţă managerială asupra rezultatului şi, de aici, va conduce la o soluţie benefică
pentru organizaţie. Totuşi, în acelaşi timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat
de către părţi, managerul trebuie să verifice dacă procesul se desfăşoară normal şi nu
unilateral, datorită puterii şi a altor diferenţe dintre părţi şi să se asigure că părţile în litigiu
consideră că au o anume influenţă în rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de
asemenea, să-şi păstreze un anume grad de control asupra procesului).
2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent
decât altele. Întrucât strategiile de intervenţie variază în funcţie de cât de repede conduc
la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul
intervenţiei. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu
trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat controlul deplin al părţilor asupra
procesului şi al rezultatului.
3. Natura conflictului. Constă conflictul în interpretarea, implementarea sau
executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operaţiuni din
cadrul organizaţional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi
proceduri, operaţiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe
tema „ce trebuie să fie sau se doreşte a fi”)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP)

12
este folosită aici pentru a identifica conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului
stau neînţelegeri sau ambiguităţi), în timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este
folosită pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenţia se concentrează pe
modificarea sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor şi un director de
marketing privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezintă un conflict
CLP. Un conflict între aceiaşi indivizi referitor la creşterea sumei maxime destinată
cheltuielilor de ospitalitate faţă de clienţi reprezintă un conflict CLM. În cazul unui conflict
CLP, părţile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din partea unui
arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări sau
aplicaţii. Aceasta evidenţiază faptul că o strategie de intervenţie care conferă arbitrului un
anume grad de control asupra rezultatului va fi eficientă pentru un conflict CLP şi, deci,
managerul (arbitrul) nu trebuie să folosească strategii care limitează controlul lui sau al ei
asupra rezultatului. Din contră, un conflict CLM ajunge să afecteze mai adânc emoţiile şi
valorile şi este imperativ ca părţile în litigiu să înţeleagă şi să accepte pe deplin orice
schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să îşi asume angajamentul
adaptării la schimbare. Într-o astfel de situaţie, managerul trebuie să influenţeze procesul
pentru a asigura desfăşurarea normală a acestuia, dar trebuie să lase rezolvarea finală
pe seama părţilor aflate în litigiu; şi anume, pentru a rezolva un conflict CLM, managerul
nu trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un control deplin asupra procesului, ci
un control mic asupra rezultatului.
4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu este
probabil ca ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest
fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele două părţi şi este
important deoarece strategii diferite de intervenţie au efecte diferite asupra relaţiilor dintre
părţi. Întrucât faptul că relaţiile de muncă dintre părţi sunt normale sau decurg pozitiv,
constituie unul din interesele majore ale organizaţiei. Trebuie aleasă, pentru orice dispută
existentă, o strategie de intervenţie care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul
că, dacă părţile sunt implicate într-o relaţie pe termen lung, apoi în interesul unui
angajament şi o cooperare pe termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părţile
în litigiu au un anume grad de influenţă sau control asupra rezolvării conflictului. Deci,
managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenţie care limitează controlul pe care
îl pot deţine părţile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume
influenţă asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii normale
şi cinstite. Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai interacţioneze
una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un control mai mare
asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor viitoare nu mai reprezintă o
preocupare.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părţile
să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager.
Aceasta, la rândul său, depinde de natura relaţiei dintre manager şi părţi, incluzând
gradul de putere pe care managerul îl are şi sentimentele de încredere şi loialitate ale
subalternilor. Este important de remarcat că, pentru obţinerea eficienţei pe termen lung în
cadrul organizaţiei, nu este suficient ca părţile în litigiu să declare doar acceptarea
rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării şi să nu continue să nutrească
sentimente de conflict sau să afişeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru
sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru
impunerea deciziilor finale şi să aleagă o strategie de intervenţie în consecinţă. O
probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună
o rezolvare a unui conflict, atunci părţile în litigiu nu şi-ar asuma angajamentul să o
respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenţie care nu permit deţinerea controlului
de către părţile în litigiu vor fi mai puţin eficiente decât acelea care permit părţilor un

13
anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată
de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-şi asume un control mai mare
asupra rezultatului şi să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcţie de
situaţia celorlalte atribuţii).
6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este
probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizaţiei
dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul
asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părţilor este la înălţime, atunci probabilitatea ca
părţile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizaţiei este şi ea mare;
dacă orientarea părţilor nu este la înălţime, atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce
priveşte alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părţilor este slabă,
atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de intervenţie care conferă subalternilor
angrenaţi în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că
managerul deţine un anume control şi poate contribui la rezolvarea finală şi că interesele
şi obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părţilor
este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un
anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia şi angajamentul.
Rezumând, statutul celor şase factori-cheie conjuncturali prezentaţi mai sus are
implicaţii pentru alegerea strategiilor şi ajută la îndeplinirea unuia sau mai multor din cele
trei criterii de succes privind intervenţia. Fiecare din aceşti factori poate fi reprezentat
printr-o întrebare care are două opţiuni de răspuns (mare/scăzut). Un manager care se
confruntă cu un anumit conflict poate diagnostica principalele imperative conjuncturale,
folosindu-se de răspunsurile la următoarele şase întrebări.
Întrebarea A: Cât de mare este importanţa acestui conflict pentru funcţionarea
eficientă a organizaţiei? (mare/scăzută)
Întrebarea B: Cât de important este să se rezolve (importanţă mare/ importanţă
scăzută)
Întrebarea C: Conflictul vizează interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor,
aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor,
aranjamentelor existente? (CLP/CLM)
Întrebarea D: Care este frecvenţa preconizată a viitoarelor interacţiuni, dintre părţi
în procesul muncii? (mare/scăzută)
Întrebarea E: Dacă ar urma să impuneţi o rezolvare a conflictelor dintre subalternii
(părţile aflate în litigiu), ce probabilitate ar exista ca aceştia să-şi asume angajamentul că
o vor respecta? (mare/scăzută)
Întrebarea F: Dacă ar urma să îi lăsaţi pe subalternii (părţile aflate în litigiu)
dumneavoastră să rezolve conflictul, ce probabilitate există că ei să ajungă la o rezolvare
compatibilă cu interesele organizaţiei? (mare/scăzută)

Formularea regulilor de luare a deciziilor

În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra
rezultatului şi procesului pentru fiecare factor (menţionat mai sus) indică momentul în
care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenţie. Această logică poate fi cuprinsă
într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli
reprezintă o serie de afirmaţii „dacă atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat)
care trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părţilor pentru a asigura
succesul intervenţiei, pentru un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor. Acest lucru,
la rândul său, implică faptul că anumite strategii pot fi eliminate din întregul set realizabil
(alcătuit din cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta
o decizie finală de succes în rezolvarea conflictului. De exemplu, dacă statutul
probabilităţii angajamentului este scăzut (şi anume, probabilitatea ca părţile aflate în litigiu

14
să se angajeze să respecte o rezolvare impusă de manager este scăzută), atunci
aceasta sugerează că managerul mediator trebuie să permită părţilor un anume control
asupra rezultatului. În scopul alegerii strategiei, aceasta elimină din setul realizabil
(Regula 5) cele două strategii care conferă arbitrului controlul deplin asupra rezultatului
(şi anume, SCD şi SCP). Pentru orice conflict dat, folosirea primelor şase reguli va
conduce la un set realizabil de strategii de intervenţie care să aducă cel mai mare succes
în rezolvarea conflictului. Ultima regulă, Regula priorităţii, dă posibilitatea alegerii pe baza
criteriului de maximizare a eficienţei. Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau
mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanţei conflictului, naturii
conflictului şi orientării părţilor în litigiu se concentrează asupra a cine controlează
rezultatul, astfel asigurându-se eficienţa rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp
şi regulile priorităţii se concentrează asupra necesităţii rapidităţii şi asupra costurilor
determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura relaţiilor,
natura conflictului şi probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării
acceptării şi angajamentului părţilor de a respecta rezolvarea, asigurându-se astfel
angajamentul asumat de părţile în litigiu.
1. Regula importanţei conflictului
Dacă importanţa conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie aleasă
trebuie să confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor
dimensiuni. În consecinţă, SCS este eliminată din setul realizabil.
2. Regula presiunii impuse de timp
Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci
strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control
asupra procesului. În consecinţă, SCS şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.
3. Regula privind natura conflictului
Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenţie
aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În
consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă
este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului
este scăzută, dar orientarea părţilor este ridicată (opţiunea o reprezintă SCM). Dacă
conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită
subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul şi
rezultatul). În consecinţă, SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepţie de la
regulă este atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea
angajamentului este ridicată şi nu este probabil ca părţile să interacţioneze frecvent în
viitor.
4. Regula privind natura relaţiilor
Dacă este probabil ca subalternii (părţile aflate în conflict) să aibă interacţiuni
foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un
anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din
setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp
este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părţilor este
scăzută (opţiunea o reprezintă SCP).
5. Regula probabilităţii angajamentului
Dacă probabilitatea ca subalternii (părţile aflate în litigiu) să se angajeze să
respecte rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenţie
aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În
consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.
6. Regula orientării părţilor în litigiu
Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează
alegerea strategiilor de intervenţie care oferă subalternilor (părţilor aflate în litigiu) un

15
control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părţilor în
calitate de criteriu final. Dacă orientarea părţilor este scăzută, strategia de intervenţie
aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În
consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părţilor este
ridicată, strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de
control asupra rezultatului. Deci, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.
7. Regula priorităţii
Dacă statutul conflictului bazat pe cele şase reguli anterioare sugerează că mai
multe intervenţii sunt eficiente, următoarele condiţii referitoare la prioritate trebuie să fie
respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când
presiunea impusă de timp este scăzută şi probabilitatea angajamentului este scăzută,
managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care îi permite lui/ei un control
maxim asupra procesului (astfel încât prin asigurarea unui proces normal şi cinstit,
angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar
probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi
permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante
interese ale organizaţiei să fie întotdeauna protejate) şi, în acelaşi timp, să ofere părţilor
cel puţin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp
este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care necesită cel mai
puţin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de
părţile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanţă redusă, managerul trebuie să aleagă
strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

Managementul conflictului prin negociere

Există mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor.
Am să vă reţin atenţia cu două dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de către manageri.
Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip
câştig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi. Negocierea
distributivă se află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor. În teorie, părţile vor
înclina mai mult sau mai puţin spre compromis.
Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că rezolvarea
problemei comune poate genera o situaţie de tip câştig/câştig, în care este mărit tortul
înainte de a fi împărţit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor şi cel
colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă. Negocierile distributivă şi integrativă
au loc simultan.
Din raţiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat:

a) Tactica de negociere distributivă

Negocierea distributivă este esenţialmente o negociere dedicată unei singure
chestiuni. Multe situaţii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. Să zicem că aţi
găsit o maşină la mâna a doua care vă place mult. Problema se reduce la preţ. Vreţi s-o
cumpăraţi pentru cel mai mic preţ rezonabil, în timp ce vânzătorul vrea să obţină cel mai
mare preţ rezonabil. (Sau aveţi o negociere de salariu cu un subaltern; el vrea să obţină
cât mai mult posibil iar dvs. vreţi să-i daţi atât cât să-l motivaţi, să nu vă sară ceilalţi în
cap şi, evident, cât vă permite bugetul.)
Ameninţări şi promisiuni. Ameninţarea constă în a sugera că veţi pedepsi cealaltă
parte dacă nu vă accepta poziţia. De exemplu, firma X poate să sugereze că va rezilia
celelalte afaceri cu firma Y dacă aceasta nu acceptă preţul. Promisiunile sunt pledoarii
care susţin că posibilele concesii făcute acum vor atrage recompense în viitor. Firma X
poate promite noi contracte dacă firma Y acceptă preţul propus. Bineînţeles, diferenţele
între ameninţări şi promisiuni pot fi subtile, ca atunci când promisiunea implică o

16
ameninţare dacă celălalt nu face nici o concesie.
Ameninţarea poate da ceva rezultate ca tactică de tranzacţionare dacă una dintre
părţi are asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii ameninţării, în special când
nu se prevăd noi negocieri sau când ameninţarea poate fi formulată într-un mod civilizat
şi subtil. Dacă puterea este mai echilibrată sau ameninţarea este grosolană, o
contraameninţare poate ruina negocierea, chiar dacă ambele părţi pot fi satisfăcute în
Zona de acord. Promisiunea dă rezultate când utilizatorului îi lipseşte puterea şi
anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte. Atât ameninţarea, cât şi promisiunea
funcţionează cel mai bine atunci când ele trimit semnale interpretabile despre poziţia dvs.
reală, despre ceea ce realmente contează pentru dumneavoastră. Coordonarea în timp
este esenţială.
Fermitate faţă de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigenţă – menţinerea pe
poziţia ţintă, oferind câteva concesii şi aşteptând ca partea cealaltă să se dea bătută?
Cercetările au arătat că unei astfel de tactici i se va răspunde cu aceeaşi monedă de
către oponent, mărind şansele unui „punct mort”. Pe de altă parte, li se va răspunde pe
măsură micilor concesii făcute la începutul negocierilor. Negociatorii buni folosesc
adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca să-şi justifice concesiile. De exemplu,
firma de consultanţă ar pretinde că poate reduce preţul dacă tipăreşte rezultatele pe o
hârtie inferioară.
Persuasiunea. Persuasiunea verbală sau dezbaterea este obişnuită în negocieri.
Adesea ea este un atac cu două vârfuri. Un vârf insistă asupra meritelor tehnice ale
poziţiei respectivului combatant. Firma de consultanţă îşi justifică preţul spunând „Avem
cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de încredere.” Celălalt vârf
de atac afirmă ostilitatea poziţiei. Aici negociatorul poate face un discurs despre
cheltuielile companiei sale în executarea comenzii.
Persuasiunea verbală este o încercare de a schimba atitudinea celeilalte părţi faţă
de poziţia ta ţintă. Practicanţii persuasiunii au eficienţă maximă atunci când sunt
percepuţi ca experţi, simpatici şi nepărtinitori. Problema evidentă în negocierile
distributive este parţialitatea – fiecare parte ştie că cealaltă îşi urmăreşte propriul interes.
Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participanţi imparţiali. Firma
de consultanţă de mai sus poate introduce mărturiile unor clienţi mulţumiţi. Oponenţii
aduc a treia parte la negocieri plecând de la premisa că aceştia vor procesa argumentaţia
cu imparţialitate.

b) Tactica de negociere integrativă

După cum spuneam înainte, negocierea integrativă respinge prezumţia că tortul
are o dimensiune fixă, făcând toate eforturile pentru o soluţionare colaborativă care să
promoveze interesele ambelor părţi. Din start este util, dar amar de acceptat că oamenii
arată o părtinire hotărâtă gândirii de tip „tortul este cât este”. Un bun exemplu găsim în
sectorul manufacturier nord-american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului,
cât şi a patronatului a adus daune însemnate competitivităţii globale a firmelor
manufacturiere.
Extinderea schimbului de informaţii. Cele mai multe dintre informaţiile schimbate în
tranzacţiile distributive privesc atacarea poziţiei celeilalte părţi şi încercarea de a
convinge cu privire la corectitudinea propriei poziţii. Cu alte cuvinte „taci din gură!”. Un
flux mai liber de informaţii este crucial pentru un aranjament integrativ. Bineînţeles că
problema este că noi toţi suntem predispuşi la puţină paranoia din teama că informaţia, o
dată dezvăluită, o să fie folosită împotriva noastră în tranzacţii. Aceasta înseamnă că
încrederea se clădeşte încet. După cum spuneam înainte, multe din comportamentele de
negociere tind să fie răsplătite cu aceeaşi monedă. Puneţi multe întrebări interlocutorului
şi ascultaţi răspunsurile. Aceasta contravine abordării „ţine-l de vorbă” ce caracterizează

17
cele mai multe negocieri distributive. Dacă totul merge bine, ambii parteneri încep să
evidenţieze adevăratele interese, nu doar poziţiile curente în negociere.
Încadrarea diferenţelor drept oportunităţi. La o negociere, părţile au de multe ori
preferinţe diferite în toate privinţele; de la coordonarea în timp a etapelor încheierii
contractului până la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusă să şi-l asume. În
mod tradiţional, astfel de diferenţe sunt încadrate la “bariere în calea negocierilor”. Însă
astfel de diferenţe pot servi ca bază pentru acorduri integrative, pentru că ele conţin
informaţii care pot să facă puntea între interesele reale ale fiecărei părţi. Imaginaţi-vă doi
colegi care negociază data de terminare a unui proiect ce trebuie predat la termen.
Datorită altor solicitări, unul dintre ei ar prefera să termine repede, celălalt ar vrea doar să
se încadreze în termen. În cursul discuţiei ei îşi dau seama că-şi pot împărţi munca astfel
ca unul să continue partea celuilalt, satisfăcând pe deplin ambele părţi (observaţi că
acesta nu este un compromis).
Reducerea costurilor. Şansa unui acord integrativ creşte atunci când puteţi reduce
în vreun fel costurile pe care cealaltă parte le asociază procesului. Presupuneţi că
negociaţi cu şeful dumneavoastră numirea într-un post nou şi mai interesant, dar lui îi
displace ideea, pentru că se bizuie pe capacitatea dumneavoastră pentru postul curent.
Punând întrebări adecvate (vezi mai sus) constataţi că ceea ce-l îngrijorează nu este
plecarea dumneavoastră, ci faptul că munca din actualul post nu va mai fi bine făcută.
Aveţi posibilitatea să îi comunicaţi că aţi pregătit un subordonat să facă faţă cerinţelor.
Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe în decizia de a vă lăsa să plecaţi pe un
nou post.
Sporirea resurselor. Reprezintă un mod de a ocoli sindromul „tortul este cât este”.
Nu este chiar aşa de improbabil pe cât pare, când înţelegi că doi parteneri, lucrând
împreună, pot avea acces la de două ori mai multe resurse faţă de unul singur. Am văzut
cândva două departamente academice încleştându-se pentru a obţine o aprobare de
angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie de finanţare. A considera
aşa ceva joc cu sumă fixă duce la situaţia în care un departament câştigă tot sau la
compromisul imposibil ca fiecare să ia câte o jumătate de angajat. Şefii celor două
departamente şi-au folosit influenţele reunite pentru a-l convinge pe decan să promită că
ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanţare şi în anul următor. Apoi cei doi au
dat cu banul să vadă cine va putea recruta imediat şi cine trebuie să aştepte un an. Acest
compromis minor a fost mai puţin important decât creşterea resurselor prin garantarea de
către firmă a unei linii de finanţare.
Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din părţi nu poate atinge obiectivul
de una singură. Obiectivele superioare reprezintă probabil cel mai bun exemplu de
creativitate în negocierile integrative pentru că ele schimbă întreaga perspectivă a
episodului de negociere. Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obţinute
numai prin colaborare.

c) Implicarea celei de-a treia părţi

Uneori, cea de-a treia parte intră în joc pentru a interveni în negocierile dintre
parteneri, mai ales atunci când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în situaţia de
a interveni în conflictul dintre doi angajaţi sau chiar dintre două departamente. În alte
cazuri implicarea celei de-a treia părţi se face chiar de la începutul negocierii. De pildă,
agenţii imobiliari servesc ca interfaţă între vânzătorii şi cumpărătorii de case.
Medierea. Procesul medierii are loc când o a treia parte, neutră, facilitează
ajungerea la un acord negociat. Medierea formală are o lungă istorie în conflictele de
muncă, relaţiile internaţionale şi consilierea maritală. Însă, prin însăşi definiţia sa,
aproape oricărui manager i se poate cere să joace din când în când rolul de mediator
informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau

18
atmosfera negocierii. Bineînţeles că asta depinde de situaţia specifică din acel caz. Dacă
există tensiune, mediatorul poate servi ca paratrăsnet pentru fulgerele mâniei sau poate
aduce umor. El poate ajuta partenerii să-şi clarifice interesele de bază, atât pentru ei
înşişi, cât şi unul faţă de celălalt. Din când în când este folositoare impunerea unui
termen sau sprijinirea părţilor să se consulte cu cei pe care îi reprezintă. Este adecvată şi
introducerea orientării spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre
tranzacţionarea integrativă.
Mediatorul poate interveni şi în conţinutul negocierii, marcând punctele de acord,
evidenţiind opţiuni noi sau încurajând concesiile.
Cercetările au arătat că medierea a înregistrat destule succese în rezolvarea
disputelor. Totuşi, mediatorii nu pot preface apa în vin, şi se pare că metoda funcţionează
cel mai bine când conflictul nu este intens şi părţile sunt hotărâte să folosească
negocierea pentru a-şi rezolva conflictele. Dacă mediatorul nu este perceput ca fiind
neutru sau dacă există disensiuni în priorităţile fiecărei părţi, negocierea nu mai merge
aşa de bine.
Arbitrajul. Arbitrajul are loc când celei de-a treia părţi i se dă autoritatea să impună
termenii stingerii unui conflict (deşi există şi un arbitraj fără obligativitate, pe care însă nu-
l discutăm aici). Chiar partenerii în dispută pot uneori să cadă de acord asupra necesităţii
arbitrajului, dar în general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la
solicitarea şefilor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a eşuat, şi
negociatorul trebuie să facă alocarea distributivă finală, neexistând loc pentru soluţii
integrative.

19