DIFERENȚIERI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ÎNTRE
CORPORAȚIILE JAPONEZE ȘI CELE AMERICANE
MASTERAND
Mecu Denis-Mihai
Managementul in Japonia
Factori culturali
Printre cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit
prin shintoism se numara: un respect al vietii, o profunda apreciere a frumusetii si puterii
naturii, iubirea puritatii si a curateniei, preferinta pentru simplitate si simbolism in estetica.
Daca in SUA etica protestanta a accentuat autoincrederea, independenta si bunastarea
individuala, in Japonia etica bazata pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si
budhism, a produs una dintre societatile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalista
care a stat la baza industrializarii, organizarii economiei si managementului japonez.
Stilul managerial
Sistemul de angajare in cadrul companiilor japoneze
Managementul japonez acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea
personalului fiind privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor
personale necesare integrarii in fata cunostintelor si calitatilor profesionale. Sistemul de
angajare practicat in Japonia raspunde favorabil uneia dintre aspiratiile fundamentale ale
salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de munca.
Utilizand sistemul de rotatie in departamente sau prin formarea educationala conform
nevoilor companiei, compania ii comunica potentialului anagajat: ”Avem incredere in tine
si credem ca tu esti persoana de care avem nevoie pentru urmatorii 50 de ani”, ceea ce
amplifica sentimentul datoriei manifestat de lucrator pentru a rasplati increderea acordata.
Sistemul de salarizare si promovare
In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si
vechimea sa in munca. Diferentele de salariu intre cei cu studii superioare si medii sunt
insa mici, criteriul in motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati in
companie reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, incadrarea
pe functii si promovarile. De remarcat este faptul ca salariile cresc foarte rapid, odata cu
vechimea in intreprindere. De regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decat
la angajare. Pe langa salarii, angajatii primesc si prime, reprezentand ca marime, in medie,
de 2-3 ori salariul lunar si se acorda de doua ori pe an, in functie de profitabilitatea
intreprinderii si performantele individuale. In plus, ei beneficiaza de sporuri pentru munca
grea, munca periculoasa si ore suplimentare si se primesc suplimentari de salarii in functie
de situatia familiala. O alta categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de
imprumuturile cu dobanda redusa acordate de intreprinderi salariatilor lor, dobanzile mari
de care beneficiaza salariatii care isi depun economiile in firma in care lucreaza, atribuirea
de case etc. Pentru pozitiile manageriale intervine si o alta modalitate specifica de motivare
sub forma bugetului de cheltuieli proprii, pe care acesta il utilizeaza pentru a asigura buna
desfasurare a activitatii in compartimentul condus si pentru a favoriza relatiile firmei cu
alte companii.
Promovarea angajatilor are loc intr-un ritm lent din cauza aplicarii principiului
„nenko joretsu” care desemneaza sistemul de promovare bazat pe varsta si experienta.
Acest sistem permite companiilor sa rasplateasca acei angajati care au aratat loialitate de-
a lungul vietii fata de anagajator. Numai dupa o lunga perioada de observatie, compania va
putea analiza punctele slabe si forte ale noului angajat ce poate fi plasat apoi intr-o pozitie
care ii va permite dezvoltarea la maxim a abilitatilor sale profesionale. Dupa aproximativ
10 ani este atins primul nivel al procesului de promovare cand angajatului i se va permite
sa aleaga un „succesor” pentru a-l pregati personal, in aceeasi maniera in care si el a fost
instruit.
Pregatirea interna a personalului are loc in principal prin rotatia posturilor cand
mobilitatea personalului este foarte ridicata si schimbarile de posturi sunt frecvente.
Firmele japoneze considera ca pregatirea continua face parte din sarcinile de lucru ale
angajatilor si ca un angajat trebuie sa fie pregatit nu numai pentru postul sau curent, ci
pentru toate posturile ce corespund nivelului sau ierarhic.
Relatia cu sindicatele
Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile
japoneze o reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facand parte doar
personalul angajat permanent. In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii,
la care sindicatele pot sa adere. Cu toate ca, in general, obiectivele urmarite de catre
muncitori si de catre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter
adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta inseamna ca
sindicatele constituite pe companie au in vedere circumstantele in care trebuie sa se
realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile angajatilor.
Valuarea acordata principiului „wa” in cadrul companiei se regaseste chiar si in
cadrul confruntarilor cu managementul companiei, din moment ce sindicatele sunt
considerate co-parteneri care urmaresc maximizarea beneficiilor angajatilor. Desi grevele
nu constituie un fenomen des intalnit, atunci cand au loc, se iau masuri stricte ca
manifestatiile sa nu stanjenesca desfasurarea normala a procesului de munca, acestea
intamplandu-se, de obicei, dupa program sau in week-end.
Procesul de luare a deciziilor
Intelegerea procesului de luare a deciziilor din sistemul japonez, la fel ca si multe
dintre practicile managementului japonez necesita intelegerea in primul rand a culturii
nationale. O buna parte din cultura japoneza si, ca atare, si baza relatiilor de lucru , pot fi
explicate conform principiului “wa” care semnifica pace si armonie. Acest principiu
influenteaza grupurile de lucru, structura de baza a stilului de lucru si management din
Japonia, acordand o mare importanta cooperarii, managementului participativ, rezolvarii
problemelor prin consens si luarii deciziilor ce vizeaza o perioada lunga de timp.
Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi
Practica manageriala in Japonia se bazeaza pe consensul stabilit in cadrul
organizatiilor, cunoscut sub numele de Ringi. Acesta este considerat ca fiind una dintre
trasaturile cele mai reprezentative, care inglobeaza toate virtutile managementului nipon,
de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu inaintea
intereselor individuale. Sistemul Ringi se prezinta ca un proces care evolueaza de jos in
sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor
in care este adus la cunostinta, in sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.
Astfel, daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu
o problema si doreste sa prezinte o solutie, este necesar si acordul departamentului din care
face parte inainte de a prezenta sugestiile managerului general. Cand se atinge consensul
se trece la prezentarea formala a propunerii ceea ce presupune folosirea unui document
numit RINGI SHO pe baza caruia managerii implicati pot aproba sau respinge anumite
propuneri. Acest document ajunge in final la managementul de varf in vederea autorizarii
formale si a deciziei finale de implementare. Dezavantajele majore ale sistemului Ringi
constau in desfasurarea sa deosebit de lenta precum si in faptul ca sistemul nu poate
functiona in situatii de incertitudine, ci doar in medii foarte stabile.
Managementul in Statele Unite ale Americii
Factori culturali
Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia americana: „Cand omul
serveste (lucreaza) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el pretuieste munca,
sinceritatea si rugaciunea astfel incat sa poata dobandi mantuirea”. Astfel, ideologia
puritana timpurie a consolidat aparitia ordinii sociale in SUA prin acordarea importantei
cuvenite fiecarui gen de munca. Asadar,valorile culturale americane specifice,
individualismul si accentuarea auto- interesului, baza sistemului de valori a majoritatii
americanilor, eficienta si pragmatismul, libertatea si patriotismul sa creeze imaginea
poporului american peste tot in lume.
Din perspectiva organizationala, americanii prefera sa isi satisfaca propriile
interese trecand peste obiectivele sau principiile insuflate de companie. Societatea
americana manifesta o distanta mica fata de putere. Inegalitatile au fost abolite pe masura
ce angajatilor de pe nivelele inferioare le-a fost data o responsabilitate sporita in ceea ce
priveste luarea de decizii pe cont propriu si posibilitatea de a pune la indoiala viziunea
managementului superior. Americanii au de asemenea un grad redus de evitare a
incertitudinii care inseamna ca nu evita sau nu se simt amenintati de situatiile incerte,
ambigue. Cultura americana subliniaza aspectul cantitativ al vietii si de aceea este privita
ca fiind extrem de materialista, si dezinteresata in cultivarea relatiilor pe termen lung;
aceasta poate explica intr-o oarecare masura si de ce tot mai multe acte de frauda au fost
raportate in SUA spre deosebire de Japonia unde domina o mentalitate cu totul diferita fata
de bunastarea companiei.
Stilul managerial
Stilul de management are la baza modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reusita
individului si a profitului pe termen scurt, precizand ca manifesta o tendinta puternic
autoritara, determinata de ideologia ca statutul unei persoane este stabilit in exclusivitate
de propriile performante in munca.
Comunicarea interna in organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de informatii pe
suporturi scrise, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise
sunt omniprezente in cadrul firmei. Reuniunile in intreprinderile americane prezinta unele
particularitati: sunt centrate pe un obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii
precise si sunt conduse de un presedinte de sedinta care nu este neaparat la cel mai inalt
nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscuta de mediere. Intregul proces de
comunicare este influentat si de distanta redusa fata de putere.
Sistemul de angajare
Pe masura ce organizatiile s-au implicat tot mai mult in schimburi internationale
si au loc fluctuatii ale fortei de munca, angajarea pe durata vietii este de domeniul trecutului
in corporatiile americane. Americanii sunt recrutati cu rapiditate si sunt eliberati din functie
tot atat de rapid. Insa a fi concediat nu reprezinta un stigmat. Americanii au tendinta de a
schimba frecvent firma si locul de munca, motiv pentru care firmele prefera sa schimbe
personalul in functie de nevoi, in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. Aceasta politica
este reflectata de faptul ca cele mai mari investitii in resursele umane sunt orientate catre
domeniul selectiei si recrutari
Sistemul de promovare are la baza calitatile, nivelul de pregatire si vechimea
personalului. Varsta managerilor de varf sprijina concluzia conform careia experienta joaca
un rol important in promovarea in functii de conducere. Rezultatele unui studiu au
demonstrat ca 75% dintre managerii de varf aveau cel putin 45 de ani cand au fost
promovati.
Relatia cu sindicatele
In SUA exista doua tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei
si sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. Relatiile sindicate - management
au fost intotdeauna tensionate iar angajatii sunt in continuare atrasi de afilierea la aceste
sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa negocieze cu managerii
companiilor de pe o pozitie de egalitate. Ele au avut o contributie deosebita la imbunatatirea
conditiei muncitorilor, in principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extra-
salariale si a imbunatatirii mediului de munca. Datorita dezvoltarii puternice a sectorului
industrial, a productivitatii crescute si a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au
avut capacitatea sa satisfaca cererile privind cresterea recompenselor monetare si
nemonetare ale salariatilor. Cele mai sensibile arii de influenta se refera la salarii si la
conditiile de lucru unde predomina ca si criterii vechimea la locul de munca si
performantele dobandite.
Procesul de luare a deciziilor
In prezent, la nivelul marilor companii americane exista un trend catre
descentralizarea procesului de luare a deciziilor. Americanii considera ca trebuie sa se
renunte la stilul autocrat de luare a deciziilor in care top managerilor le revenea
responsabilitatea de a lua majoritatea hotararilor importante. In ultimul timp se acorda tot
mai multa atentie investirii cu o responsabilitate mai mare managerilor de filiale care sa
respecte urmatorul protocol: primul pas il reprezinta recunoasterea problemei cu care se
confrunta si necesitatea luarii unei decizii; apoi, decidentul va trebui sa identifice criteriile
de luare a deciziilor, adica sa determine ce anume este relevant si folositor pentru o decizie
corecta. In a treia etapa trebuie identificat cel mai relevant criteriu care arata importanta
efectelor sale, apoi trebuie sa intocmeasca o lista cu alternativele viabile care pot fi aplicate
pentru rezolvarea impasului si analizate in mod individual. Ultima etapa o constituie
alegerea celei mai bune variabile dintre cele expuse.
Analiza comparativa
In compararea stilului de management japonez cu cel din SUA este absolut
necesara o privire mai atenta a diferentelor culturale, a stilurilor de comunicare si a
contextelor in care cele doua forte economice au ajuns antagonice.
Un studiu realizat de Laurie Dennis in 1995 a pus in lumina cateva dintre
principalele diferente culturale dintre janonezi si americani. Pe scurt, acestea sunt
prezentate in tabelul nr.1 din Anexa III.
Din acest tabel reiese faptul ca japonezii depasesc americanii in ceea ce priveste
atentia deosebita acordata educatiei, familiei, eticii la locul de munca si relatiilor de durata
precum si orientarii pe termen lung in luarea aproape oricarui gen de decizii. Singurul
domeniu in care americanii detin o superioritate clara se refera la diferenta dintre sexe care
este cu mult diminuata in timp ce in societatea traditionalista a Japoniei, 76% dintre femei
considera ca datoria lor pe viata este de a fi o sotie buna si o mama inteleapta.
Tabelul nr.1 reda in mod structurat diferentele esentiale dintre cele doua stiluri de
management:
Stilul de management japonez Stilul de management american
1. Angajarea pe termen lung si securitatea 1. Nesiguranta locului de munca si
locului de munca; mobilitatea fortei de munca;
2. Evaluarea si promovarea au loc intr-un 2. Acordarea de sanse egale pentru
ritm lent; patrunderea in nivelele superioare;
3. Nespecializare si joburi flexibile prin 3. Specializare la locul de munca;
intermediul rotatiei in departamente si
training;
4. Consecinte drastice pentru luarea deciziei 4. Decizii luate in mod individual;
in mod individual;
5. Responsabilitate colectiva; 5. Responsabilitate individuala;
6.Control implicit, informal; 6. Control explicit si formal;
7. Grija pentru angajati este pe primul plan; 7. Grija pentru bunastarea angajatului este
secundara productivitatii;
8. Comunicare deschisa si reducere a 8. Comunicarea in plan vertical este extrem
structurii ierarhice; de limitata;
9. Stimularea la nivel de grup ; 9. Factor motivant de natura monetara;
aIn ceea ce priveste comunicarea, fluxul liber si rapid de informatii este ingreunat
in momentul luarii deciziilor. In cazul unei culturi inalt contextuala, caracterizata prin
legaturile apropiate si puternice dintre oameni, fluxul de informatii este informal iar retelele
de comunicatii se bazeaza pe relatii de termen lung. Americanii pot da cu usurinta detalii
referitoare la viata privata insa, in cazul japonezilor se constata ca sunt extrem de retrasi si
preocupati in a nu lasa sa se distinga adevaratele lor sentimente, astfel incat se ajunge chiar
la situatia in care stilul de viata al americanilor este considerat o invadare a intimitatii de
catre japonezi. In ceea ce priveste abordarea comunicarii, este utilizat conceptul de
„ningensei” care, conform Helen Deresky, subliniaza preferinta japonezilor pentru
umanitate, reciprocitate, neincredere in cuvinte si logica analitica.
Tabelul nr. 2 prezinta sumar diferentele dintre stilurile de comunicare ale celor
doua state analizate- Japonia si SUA:
Stilul”Ningensei” de comunicare in Stliul ”Adversarial” de comunicare in
Japonia S.U.A
Comunicare indirecta verbala si non-verbala Comunicare directa verbala si non-verbala
Comunicare prin prisma relatiilor Comunicare referitoare la sarcinile de lucru
Non-confruntare Pro-confruntare
Comunicare ambigua Comunicare ”direct la subiect”
Feed-back intarziat Feed-back- imediat
Negocieri lente si pe termen lung Negocieri pe termen mai scurt
Se comunica prin putine cuvinte Se comunica prin mai multe cuvinte
Orientare fata de grup Manifestare individuala
Prevazator si atent Increzator
„Soft logic” „Hard, analitical logic”
Evitarea luarii deciziilor in public Decizii luate in public in mod frecvent
Decizii luate prin dobandirea consensului Decizii luate pe baza regulii majoritatii
complet (ringi si nemawashi)
Imbinarea comunicarii in afaceri cu Comunicare in afaceri separat de
comunicarea in cadrul unui grup,in comunicarea in cadrul unui grup, in
societate. societate
