MINISTERUL EDUCAŢIEI TINERETULUI ŞI SPORTULUI

AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI
FACULTATEA C.G.C.
Catedra: Evaluarea şi managementul imobilului

Lucrare de an
la disciplina

Management Strategic
Tema: Elaborarea planului strategic al companiei
,,Moldpolimetal”SRL

Au elaborat: [Link]-056 f/r Busuioc Olesea

Ciobanu Nicolae

A verificat: lect. superior Bejenaru Adrian

 Chişinău 2009
Cuprins
Introducere
Capitolul I: Fundamentarea procesului de planificare strategică
1.1 Profilul companiei
1.2 Misiunea firmei şi valorile ei
1.3 Lista valorilor firmei

Capitolul II: Analizele în procesul de planificare strategică

2.1 Analiza actorilor interni şi influenţa lor asupra firmei
2.2 Analiza actorilor externi şi influenţa lor asupra firmei
2.3 Analiza SWOT

Capitolul III: Elaborarea strategiei de firmă

3.1 Identificarea şi analiza problemelor strategice
3.2 Planul de acţiuni

Concluzie
Anexe
 Introducere

Organizaţiile contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, au devenit

competitive datorită calităţii strategiilor pe care le adoptă şi le aplică.
Condiţionarea decisivă a performanţelor, organizaţiilor de conţinutul strategiilor,
devenită, în ultimele decenii, evidenta pentru majoritatea agenţilor economici,
explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe având drept obiect
strategiile
Atât în plan teoretic, cât şi practic, strategia s-a impus ca o componentă
esenţială a managementului. Situarea sa în prim planul managementului
contemporan din ţările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizaţii.
Strategia se regăseşte cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta
economică de bază a economiei. Acesta nu înseamnă ca este mai puţin importantă
la nivel de economie naţională.
Realizarea unui management strategic eficient reprezintă unul din cele
mai importante aspecte ale cerinţelor managementului în general. Cei ce se află în
topul unei organizaţii, trebuie, în mod evident, să îndeplinească în bune condiţii
această sarcină, dacă vor ca afacerile lor să aibă succes. Într-o organizaţie modernă,
de orice mărime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activă a
managerului de la diferite niveluri.
Implementarea managementului strategic presupune atât determinarea
direcţiei viitoare a unei organizaţii, cât şi îndeplinirea deciziilor în vederea atingerii
obiectivelor acesteia.
Procesul de management strategic este aplicabil atât organizaţiilor mari,
cât şi celor mici, atât organizaţiilor aducătoare de profit, cât şi celor non-profit, atât
sectorului privat, cât şi celui public.
Procesul de management strategic ne ajută să ne asigurăm că toate părţile
componente ale organizaţiei funcţionează spre acelaşi scop.
 În condiţiile unei economii de piaţa cu un nivel înalt al concurenţii orice
companie încearcă să fie cu un pas înaintea concurenţilor utilizând diferite tehnici,
metode, instrumente, planuri etc. Unul dintre aceste instrumente este considerat şi
managementul strategic, care precaută dezvoltarea firmei pe o durată anumită de
timp, avînd obiective bine fixate şi un plan de acţiuni bine elaborat.
Trebuie de menţionat că orice întreprindere cât de dezvoltată nu ar fi este
necesar să facă o planificare a activităţii, care va ajuta la facilitarea comunicării şi a
participării, la acomodarea unor interese şi valori divergente, promovarea unei
implementări pline de succes. Planificarea în cauză este denumită – Planificare
strategică. Aceasta este acea modalitate, care stă la baza elaborării strategiilor şi
planurilor strategice, fiind necesară organizaţiilor cu diferite tipuri de activitate
(comerciale, necomerciale, de stat, instituţii nonguvernamentale etc.).
Scopul planificării strategice este de a produce decizii şi acţiuni
fundamentale care definesc ceea ce o companie este, ce face şi de ce o face.
Însă uneori nu are rost să se înceapă procesul de planificare strategică,
dacă sunt prea puţine şanse de a implementa această strategie, dar totuşi dacă se
hotărăşte de elaborat, acest proces trebuie să ţină cont de următoarele cerinţe:
1. Analiza mediului atât intern cât şi extern, cu evidenţa factorilor componenţi
ai acestor mediu;
2. Analiza SWOT (Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe),
Opportunities (oportunităţi), Threats (riscuri));
3. Identificarea metodelor şi tipurilor de strategii, alegerea strategiei optime din
punct de vedere calitativ din mulţimea strategiilor propuse;
4. Depistarea problemelor existente în prezent, cît şi a celor ce vor apărea în
viitor;
5. Analiza de perspectivă a activităţii, factorii de influenţă asupra activităţii etc.
În dependenţă de necesităţile firmei situaţia de pe piaţă şi alţi factori,
firma poate elabora şi implementa un spectru larg de strategii.
Cele mai frecvente şi generalizatoare tipuri de strategii utilizate sunt:
 Strategii globale – care se referă la ansamblul activităţii firmei şi se
caracterizează prin complexitatea înaltă şi implicarea unor resurse considerabile.
Acest tip de strategii se include în planuri şi programe ce vizează activitatea de
ansamblu a firmei.
Strategii parţiale – acestea se referă la unele activităţi specifice ale
firmei, se caracterizează prin concentrare cu prioritate asupra unor componente ale
firmei, folosesc resurse relativ limitate.
Pe lângă aceste tipuri de strategii de mai sus se cunosc şi alte tipuri de
strategii manageriale, inovaţionale, ofensive, de diversificare, de specializare,
independente, economice, etc., care la fel îşi au aportul său asupra activităţii firmei.
Această lucrare prevede elaborarea planului strategic de dezvoltare al companiei de
construcţii ,,Moldpolimetal”S.R.L. şi este efectuată cu scopul de elaborarea unui
plan strategic pentru firma dată, prevăzut pe perioada anilor 2008-2012, ce va
favoriza dezvoltarea afacerii în viitor cu obţinerea de rezultate remarcabile şi
diferenţiate faţă de concurenţi.
De asemenea lucrarea dată, va cuprinde profilul organizaţiei (statutul
firmei, elementele esenţiale referitor la activitatea firmei în general), misiunea
firmei, analiza mediului intern şi extern, analiza SWOT, identificarea obiectivelor,
identificarea strategiilor, plan de acţiuni, evaluarea strategiei, actualizarea
strategiei.
Prin elaborarea şi implementarea strategiei corecte în cadrul organizaţiei
se pot obţine rezultate performante cum ar fi:
- creşterea volumului de lucru;
- creşterea numărului de clienţi;
- creşterea cifrei de afacere;
- creşterea profitului etc.
Şi cel mai important, aplicarea unei strategii în cadrul firmei duce la
anumite priorităţi, acestea asigurând astfel depăşirea concurenţilor.
 Capitolul I
Fundamentarea procesului de planificare strategică
1.1 Profilul organizaţiei.
Societatea Comercială ,,Moldpolimetal”S.R.L., reprezintă o companie ai cărei gen
de activitate ca bază sunt ,,construcţiile, instalaţii şi reţele tehnico-edilitare” şi
comercializarea materialelor de construcţii”, acesta fiind confirmat prin Licenţa
seria A MMII Nr. 030915
Anul înregistrării 29.07.2003, data eliberării 29.11.2006
Firma s-a format în cadrul companiei ,,Eurohouse Holding”.
Este un partener sigur şi de încredere ce garantează executarea la timp şi
calitatea lucrărilor, pentru construcţia oricărui obiect cu orice complexitate
tehnologică compusă. De asemenea în cadrul companiei activează un magazin de
materiale de construcţii.
,,Moldpolimetal” S.R.L. a participă la construcţia unor ansambluri
arhitecturale, dintre care sunt: Complexul locativ ,,Victoriahouse”, situat în
sectorul Ciocana, com. Coloniţa, 7 km de oraş, zonă ecologică, complexul este
alcătuit din 9 blocuri, câte 20 de apartamente în fiecare bloc; 20 de locuri de
parcare în fiecare bloc, câte 5 etaje – parter, etajele 1,2,3,4 şi mansarda.
La moment este in construcţie şi proiectul în realizare a câtorva obiecte
mari cum ar fi: Complexul ,,Golden Park”, un cartier cu suprafaţa totală de 3,7 ha,
care este situat în sect. Ciocana, bd. Mircea cel Bătrân, în care se include: 8 blocuri
locative a câte 17nivele fiecare, 117 apartamente în fiecare bloc, apartamente cu
1,2,3 odăi, parcare auto în 3 nivele în subsol. Primele 4 nivele va fi destinat
spaţiilor comerciale: salon de frumuseţe, farmacie, stomatologie, sală de bowling şi
biliard, complex sportiv, hipermarket. Va fi construită şi o grădiniţă de copii cu 120
locuri, piscină sezonieră şi de iarnă.
Directorul general al S.R.L. ,,Moldpolimetal” este Mazur Corneliu.
 S.R.L. ,,Moldpolimetal”dispune de personal ingineresc calificat, atestat
în toate domeniile pentru îndeplinirea lucrărilor de construcţie, inclusiv 3 diriginţi
de şantier, 2 responsabili tehnici, 2 responsabili de îndeplinirea lucrărilor de sudură
şi 45 de muncitori specialişti calificaţi. Baza de producere şi aprovizionare este
amplasată pe [Link] lui Vodă nr. 100, şi este aprovizionată cu o schemă bună de
transport.
De asemenea am putea menţiona că cifra de afaceri pe ultimii 3 ani
(2006-2009) este de 85656,86 mii lei.
Specializările companiei:
Întreprinderea dată se manifestă prin următoarele specializări:
- Lucrări de edificare a structurilor la obiectivele de construcţie.
Firma execută lucrări de edificare a structurilor la obiectivele de
construcţie astfel garantînd executarea la timp şi calitatea lucrărilor pentru
construcţia oricărui obiect cu orice complexitate tehnologică compusă, acestea
fiind executate de personal calificat.
- Reparaţii şi finisare.
Firma îndeplineşte tot spectrul de lucrări de finisare şi construcţii şi
garantează executarea la timp şi calitatea lucrărilor date, acestea fiind executate de
personal calificat, ceea ce va îndreptăţi aşteptările clienţilor.
- Aprovizionarea.
Firma posedă de un depozit şi un magazin, servind drept bază de
aprovizionare cu materiale de construcţii pentru realizarea lucrărilor planificate sau
prevăzute în proiectele firmei.
- Partenerii.
Orice întreprindere indiferent de genul de activitate trebuie să conlucreze
şi să coopereze în anumite proiecte fie alte domenii de activitate cu anumite firme,
acestea avînd aceleaşi scopuri. În cazul cînd o firmă lucrează cu o altă firmă în
cadrul unui proiect investiţional, atunci ei sunt consideraţi parteneri în realizarea
acestui proiect, adică produc împreună un anumit volum de lucrări. De asemenea
fiecare întreprindere îşi creează şi consolidează diferite relaţii care au o mare
importanţă pentru întreaga perioada de activitate întreprinderii. Aceste relaţii se
pot face cu anumiţi furnizori, cu clienţii, cu băncile, cu companii de proiectare şi
alţi factori ce participă şi influenţează activitatea întreprinderii.

- Furnizorii.
Compania dată furnizează materiale de construcţii de la următorii
producători:
1. S.A. „ SUPRATEN „
2. „ MARSTEL GRUP „
3. S.A. „ TRANSADICON „
4. S.R.L. „ BICOMPLEX „
5. S.R.L. „ CAROLINA GUŢU „
6. S.R.L. „ SANTO – M „
7. S.R.L. „ AMMO „
8. „ 5 AQ INVEST „ S.R.L etc.

1.2 Misiunea firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea
cît mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor
dintre management, salariaţi şi context.
Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate
de utilizare a resurselor.
Rolul formulării misiunii constă în primul rînd în stabilirea unui climat favorabil
activităţii firmei şi în al doilea rînd dezvoltarea unui concept privind alocarea
resurselor firmei.
Misiunea ar trebui să clarifice scopul unei organizaţii şi să indice DE CE face
organizaţia ceea ce face. Pentru o definire cît mai corectă a misiunii unei firme este
necesar ca să răspundem la următoarele întrebări:
1. CE veţi face?
 2. PENTRU CINE veti face?
3. CUM veţi face?
4. DE CE veţi face?
5. UNDE veţi face?
Misiunea într-o altă accepţie, reprezintă una din componentele majore ale
strategiei organizaţionale pe lîngă obiectivele fundamentale, opţiunile
strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
La elaborare misiunii finale au fost propuse 5 variante posibile de misiuni:
1. să continuăm şi să dezvoltăm întreprinderea noastră, într-o manieră
controlată şi profitabilă.
2. de a oferi partenerilor noştri alternativa schimbării în contextul unui
mediu dinamic şi din ce în ce mai competitiv.
3. satisfacerea şi chiar depăşirea aşteptărilor partenerilor noştri, să tratăm
fiecare client ca şi cum ar fi prioritatea noastră nr. 1. Relaţiile noastre cu
clienţii vor fi profesionale, şi totuşi prietenoase şi vor reflecta standardele
etice la cel mai înalt nivel.
4. să creăm o imagine pe viaţă prin care clienţii să ştie că aşteptările lor vor
fi îndeplinite.
5. oferirea de produse şi servicii de calitate tuturor clienţilor. Concentrarea
pe relaţii de lungă durată cu partenerii care susţin menţinerea poziţiei
companiei pe piaţă. Asigurarea pe termen lung a creşterii profitului.
Misiunea stabilită pentru compania „ Moldpolimetal „ S.R.L. – crearea unei
imagini adecvate pe piaţă prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor, într-un mediu
dinamic şi competitiv spre realizarea unei activităţi controlate şi profitabile.

1.3 Valorile firmei.

Analizînd o întreprindere în ansamblul sau dificil de determinare care sunt
mijloacele de reuşită a unei sau alteia dintre strategiile generice: dominarea prin
costuri sau diferenţierea, precum şi posibilităţile de aplicare a strategiei pe întreaga
piaţă sau doar pe o nişă. De asemenea, este clar că determinarea avantajului
concurenţial se realizează în funcţie de valorile principale ale firmei.
Prin urmare pasul următor constă în determinarea valorilor principale asupra
cărora trebuie să se concentreze firma „ Moldpolimetal „ S.R.L. Aceste valori
determină ceea ce este important pentru firma dată. Valorile principale pot acoperi
aproape toate domeniile şi subiectele. Însă putem remarca ca valori a unei
întreprinderi ce pot fi diversificate în felul următor:
a) valori orientate spre client:
 Clenţii sunt „inima„ existenţei companiei.
 Ne vom pune ca scop principal satisfacerea necesităţilor clientului.
 Afacerile clienţilor noştri vor fi strict confidenţiali.
b) valori bazate pe calitatea servirii:
 Vom realiza doar acele sarcini pe care ştim cu siguranţă că le putem
îndeplini.
c) valori orientate către resursele umane.
 Vom căuta să atragem, să dezvoltăm şi să răsplătim cele mai bun idei, să
înconjurăm talentele pentru a asigura succesul viitor al angajaţilor noştri, ai
întreprinderii şi satisfacerea necesităţilor clienţilor.
 În cadrul firmei funcţionează un sistem de conducere adecvat.
d) valori orientate spre profesionalism:
 Personal calificat şi competent pentru realizarea obiectivelor fundamentale.
 Trebuie să tindem spre obţinerea unor rezultate ideale prin produsele şi
serviciile noastre de e piaţă, prin relaţiile interpersonale atît interne cît şi
externe, şi desigur mărimea profitul obţinut.
e) valori bazate pe calitate:
 Oferirea de produse şi servicii de calitate tuturor clienţilor.
 Capitolul II
Analizele în procesul de planificare strategică
2.1 Analiza actorilor interni şi influenţa lor asupra firmei
Sfera de acţiune a strategiei după cum se ştie poate cuprinde organizaţia
ca un tot întreg sau părţi importante ale acestui ansamblu.
Serviciile informaţionale operează în contextul a 2 medii: intern şi
extern. Amîndouă afectează modul în care serviciile informaţionale sunt conduse în
scopul furnizării de servicii către clienţii lor. Daca managerul şi personalul nu au o
viziune clară asupra acestor medii şi asupra impactului pe care îl au asupra
operaţiilor lor, munca le este în zadar.
Mediul intern – al organizaţiei cere aceeaşi atenţie în conducere ca cel
extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care îi
influenţează activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile
manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern, de asemenea
factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern.
Informaţia iniţială din mediul intern ţi extern trebuie să fie culeasă,
asimilată şi evaluată. Câteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza
SOWT, identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capacitate.
Orice întreprindere în cadrul activităţii sale influenţează într-un fel sau
altul interesele unor actori importanţi interni sau externi (Stakeholders). Şi prin
urmare orice manager ce elaborează o strategie e conştient de faptul că aceasta va
reflecta într-o anumită măsură interesele a cel puţin a unei părţi din ansamblul
actorilor.
Tipuri de stakeholderi:
1. interni/externi;
2. cu interese directe/indirecte;
3. primari/secundari.
 Prin urmare au fost identificaţi următorii actori interni:
 Managementul superior;
 Directorul General;
 Salariaţii;
 Personalul tehnic;
 Acţionarii.
În continuare vom efectua analiza factorilor interni şi influenţa lor asupra
firmei „ Moldpolimetal „ S.R.L.

2.2 Analiza actorilor externi şi influenţa lor asupra firmei

Mediul extern – cuprinde condiţiile exterioare în care serviciile
informaţionale operează. Cele mai multe organizaţii operează în medii complexe,
în schimbare, care în mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate
pentru a sigura supravieţuirea şi accesul.
Actorii externi sunt acei care influenţează activitatea unei organizaţii din
exterior.
Mediul extern în prealabil este dinamic şi este necesar să fie permanent
pentru a identifica noile relaţii, provocări şi incertitudini.
Evaluarea mediului extern este una din primele etape ale procesului de
planificare strategică. Aceasta permite managerilor să identifice schimbările,
tendinţele, oportunităţile, ameninţările, şi oferă de asemenea informaţii de bază
pentru late evaluări cum ar fi profitul de capacitate.
Determinanţii principali ai mediului extern sunt:
 Condiţiile economice;
 Resursele financiare disponibile;
 Situaţia geografică;
 Gradul de integrare tehnologică şi de inovare;
  Dezvoltarea istorică şi originea serviciului informaţional;
 Clienţii şi pieţele;
 Piaţa muncii şi relaţiile industriale;
 Disponibilitatea celorlalte resurse;
 Stratificarea industriei;
 Condiţiile cultural sociale;
 Climatul politic.
Aceşti actori destul de importanţi în cadrul activităţii firmei, fiecare din
acestea influenţând aceasta în felul său.

Prin urmare au fost identificaţi următorii actori externi:

 Statul;
 Banca;
 Furnizorii;
 Concurenţii;
 Beneficiarii;
 Inspecţia de Stat în Construcţii;
 Investitorii.
În continuare vom efectua analiza factorilor externi şi influenţa lor asupra
firmei SC„ Moldpolimetal „ S.R.L.
 Ce aşteaptă actorul de Ce trebuie să facem p/u Ce se va întâmpla Cum ne influenţează Ce dorim de la el, de Cît de
Act la noi? a îndeplini aşteptările dacă aşteptările nu actorul? ce avem nevoie de important
orul actorului? vor fi îndeplinite? el? este el p/u
noi?
1 2 3 4 5 6 7
S 1. Respectarea legilor 1. Sporirea vînzărilor; 1. Penalităţi; 1. Acordarea sau anularea 1. Investiţii în
impuse de stat; 2. Crearea de noi locuri 2. Înrăutăţirea subvenţiilor înlesniri; dezvoltarea ramurei; Foarte
t 2. Achitarea impozitelor de muncă; relaţiilor; 2. Control prin 2. Susţinerea
importa
şi taxelor la timp; 3. Să achităm la timp 3. Influenţa negativă corespunderea la producătorilor
a 3. Crearea locurilor de impozitele ; asupra imaginii standardele de calitate; autohtoni; nt
t muncă; 4. Lărgirea domeniilor de firmei; 3. Crearea condiţiilor 3. Politica fiscală
4. Dezvoltarea ramurii activitate; 4. Pierderea unor avantajoase de dezvoltare avantajoasă pentru
u de construcţii capitale ; 5. Lansarea produselor eventuale contracte. a antreprenoriatului; antreprenoriat;
5. Activitate eficientă; noi; 4. Legislaţia în vigoare ce 4. Simplificarea
l 6. Promovarea imaginii 6. Utilizarea ţine de activitatea firmei; procedurilor de
ţării. tehnologiilor înregistrare a
performante. întreprinderii
B 1. Situaţie financiară 1. Respectarea cerinţelor 1. Întreruperea [Link] unor condiţii 1. Pentru susţinerea şi
bună; din contract; contractului; avantajoase pentru asigurarea unei Importa
a 2. Solicitarea serviciilor; 2. De a avea o imagine [Link]ăţi; dezvoltarea întreprinderii ; activităţi eficiente;
nt
3. Parteneriat; bună; 3. Pierderea 2. Acordarea de noi 2. Acordarea
n 4. Încredere; 3. Stabilirea relaţiilor de garanţiilor; facilităţi; creditelor;
c 5. Garanţii; parteneriat. 4. Falimentarea 3. Cerinţele impuse; 3. Susţinere
6. Rambursarea la timp 4. Implementarea unor afacerii; 4. Dobînda; financiară.
a a creditului; proiecte investiţionale în 5. Creşterea datoriilor. 5. Termenul de achitare.
7. Imagine bună comun 6. Înrăutăţirea
3. Asigurarea condiţiilor relaţiilor;
de achitare. 7. Influenţa negativă
asupra imaginii firmei
1 2 3 4 5 6 7
F
1. Procurarea unor 1. Să dispunem de 1. Nu vor acorda 1. Prin acordarea 1. P/u aprovizionarea Foarte
u cantităţi mari de mijloace băneşti resursele materiale reducerilor; companiei cu
importa
materiale; 2. Să extindem activitatea necesare; 2. Publicitate; materialele necesare
r de producere; 2. Înrăutăţirea 3. Preţ; 2. Calitate înaltă la nt
2. Contracte de lungă
n durată; 3. Să acghităm la timp relaţiilor cu furnizorii; 4. Calitate; materiale;
3. Achitarea la timp a materialele; 3. Dificultăţi în 5. Înaintarea unor cerinţe ; 3. Preţ accesibil;
iz materialelor; 4. Să îndeplinim la timp procesul de producţie; 6. Metode de furnizare; 4.P/u desfacerea cu
4. Relaţii cît mai condiţiile contractuale; 4. Nu ne vor acorda 7. Termenii de furnizare succes a activităţii;
o avantajoase. 5. Să păstrăm relaţii servicii post-vânzare; 5. Metode şi tehnici
bune. acceptabili.
ri
i
C 1. Pierderea avantajului 1. Relaţii de parteneriat 1. Reducerea volumului 1. Pierderea
competitiv; cu alte firme contra vînzărilor; avantajului Foarte
o 2. Pierderea cotei de noastră; 2. Micşorarea cererii la competitiv;
importa
piaţă; 2. Cucerirea de noi produse semilare; [Link] stimularea
n 3. Producţie segmente de piaţă, 3. Folosirea noilor cumpărătorilor; nt
c necalitativă; prin diverse metode; tehnologii; 3. Pentru promovarea
4. Strategii 3. Aplicarea unei 4. Implementarea noilor şi orientarea pe piaţă;
u necompetitive; strategii de dezvoltare strategii. 4. Producţie
5. Pierderea canalelor de pe viitor; necalitativă;
r distribuţie; 4. Creşterea ponderii 5. Înrăutăţirea
6. Înrăutăţirea imaginei pe piaţă; relaţiilor cu clientela.
e firmei. 5. Apariţia unor
n produse noi de calitate
înaltă şi sporirea
ţi cererii la acestea.

i
1 2 3 4 5 6 7
I 1. Activitate 1. Să elaborăm 1. Înrăutăţirea relaţiilor; 1. Acordarea mijloacelor 1. Pentru acordarea
competitivă; strategii competitive; 2. Pierderea încrederii; financiare; mijloacelor financiare Foarte
n 2. Management flotant 2. Să implementăm 3. Lipsa mijloacelor 2. Avantajul competitiv al necesare;
importa
după caz; cu succes planul financiare; actorului; 2. Este cointeresat
v 3. Promovarea mărcii; strategic; 4. Imaginea negativă 3. Relaţiile actorului cu alţi pentru dezvoltarea nt
e 4. Ocuparea noilor 3. Promovarea faţă de alţi actori; actori foarte importanţi; activităţii;
sectoare de piaţă; produselor şi 5. Posibilitatea 4. Susţinerea managerială. 3. Dispune de relaţii
st 5. Obţinerea veniturilor serviciilor; falimentării. bune cu alţi actori.
mari la sfîrşitul [Link] aprofundat Datorită lui se
it perioadei de gestiune; al concurenţilor dezvoltă afacerea
6. Să avem încredere. noştri;
o 5. Colaborare directă
ri cu actorul dat;
6. S-ăi inspirăm
i încrederea.
 2.3 Analiza SWOT
Orice strategie este elaborată în baza unui studiu al factorilor firmei, aceasta
se face în plan intern şi extern. În scopul analizei şi cercetării detaliate mediului (atît
intern cît şi extern) frmei este utilizată analiza SWOT, care presupune identificarea a
4 tipuri de componente majore din cadrul firmei:
S – Strengths – Puncte tare.
W– Weaknesses– Puncte slabe.
O – Opportunities – Oportunităţi.
T – Threats– Pericole, riscuri.
Punctele tari şi punctele slabe sunt în relaţie cu factorii interni ai
organizaţiei, iar oportunităţile şi pericolele – cu factorii externi.
Punctele tari – reprezintă caracteristicile pozitive şi avantaje ale situaţiilor
sau tehnicilor utilizate din cadrul unei firme, dar cele care sînt obiectivile cunoscute
de toţi.
Punctele slabe – reprezintă caracteristicile negative şi dezavantaje ale
situaţiilor sau tehnicilor utilizate, fie acele elemente ce nu sînt dezvoltate la un nivel
dorit sau acele elemente ce trebuiau dezvoltate din cadrul unei firme. De asemenea
acestea reprezintă o greşeală, un defect în organizaţie care o împiedică să-şi realizeze
obiectivele. De exemplu, capacitatea tehnologică limitată poate împiedica serviciul să
satisfacă nevoile clienţilor.
Este adesea dificil pentru un manager să evalueze realizarea unui obiectiv
cunoscînd doar punctele tari şi slabe a firmei. Sunt necesare şi alte informaţii care pot
fi obţinute prin interviuri, chestionare, observare.
Oportunităţi – reprezintă anume acele elemente ce ar favoriza dezvoltarea
firmei în continuare, care ar fi bine să se realizeze (sînt reale şi pot fi realizate).
Oportunitatea este orice situaţie favorabilă din mediul extern al firmei. Poate fi o
tendinţă sau o schimbare care favorizează cererea pentru un serviciu care nu a mai
existat. Oportunitatea de obicei, permite serviciului să-şi sporească poziţia.
Pericole, riscuri – este o situaţie nefavorabilă în mediul extern al firmei
care poate fi un pericol potenţial pentru acesta sau pentru strategia acesteia. Poate fi o
barieră, o constrîngere sau orice altceva, care influenţează negativ activitatea firmei.
Aşadar aici se includ toate riscurile identificate în procesul de analiză.
Analiza SWOT – este un instrument care oferă managementului
pasibilitatea de a crea strategii prin care să valorifice punctele tari şi oportunităţile şi
să înlăture pericolele şi punctele slabe mediului intern şi extern. Analiza este folosită
pe scară largă în procesele de marketing cît şi în procesele a managementului firmei.
De asemenea reprezintă un instrument analitic folosit pentru evaluarea punctelor
forte, punctelor slabe, a oportunităţilor şi pericolelor la adresa unei companii,
comparativ cu cele ale competitorilor.
Rolul acestei analize constă în depistarea situaţiei existente la întreprindere,
avantajul constînd în posibilitatea luării deciziilor la momentul oportun.
În procesul de analiză Puncte tari-Oportunităţi vom putea da răspuns la
următoarea întrebare: Cum pot fi folosite punctele tari pentru a dezvolta
oportunităţile? În cazul analizei Puncte tari-Pericole: Cum pot fi punctele tari pentru
a concentra pericolele care au tendinţa de a împiedica îndeplinirea obiectivelor şi
urmărirea oportunităţilor? În cazul analizei Puncte slabe-Oportunităţi: Cum pot fi
depăşite punctele slabe luîndu-se în consideraţie dezvoltarea oportunităţilor? În
cazul analizei Puncte slabe-Pericole: Cum pot fi depăşite punctele slabe pentru a
evita pericolele care au tendinţa de a împiedica obiectivelor şi urmărirea
oportunităţilor?

Elementul important la analiza SWOT este formularea corectă a ideilor.

În continuare vor fi remarcate cele mai importante aspecte vizînd analiza
internă şi externă a firmei şi prin urmare iată cum va arăta analiza SWOT pentru
firma SC ,,Moldpolimetal”S.R.L.
 1. Analiza internă:

S (puncte tari) W (puncte slabe)

 Resurse financiare adecvate;  Lipsa unei planificări adecvate pe viitor;
 Atitudini concurenţiale bune;  Cifra de afaceri mică;
 Organizarea şi implimentarea unei  Nivel al profitabilităţii inacceptabil;
calităţi înalte la produse şi serviciile sale;  Numărul mare de personal în cadrul
 Personal calificat, cu experienţă; firmei;
 Edificii înalte, ei reprezintă imaginea  Lipsa unei strategii pe o durată
arhitecturală a [Link]şinău; îndelungată de timp.
 Un lider recunoscut pe piaţa
construcţiilor;
 Management adecvat;
 Utilizarea tehnologiilor noi avansate în
domeniul construcţiilor;
 Parteneri stabili atît în Republica
Moldova cît şi în Bulgaria, Belorusia,
Germania;
 Manual de asigurare a calităţii lucrărilor
de construcţie-montaj.

2. Analiza externă:

O (oportunităţi) T (riscuri)
 Cucerirea unor noi segmente de piaţă;  Creşterea ofertei;
 Lărgirea gamei de produse;  Apariţia concurenţilor noi cu produse
 Aplicarea unor noi tehnici şi metode de similare;
management;  Schimbarea nevoilor şi preferinţelor
 Identificarea noilor parteneri; consumatorilor;
 Noi genuri de activitate din ramura  Schimbarea anumitor legi de Guvern în
construcţiilor capitale şi nu numai din defavoarea ramurei construcţii-capitale;
acest domeniu;  Creşterea avantajului competitiv a
  Aplicarea altor tehnologii noi din concurentului faţă de noi;
domeniul construcţiei;  Instabilitate pe plan economic şi politic;
 Creşterea venitului consumatorului;  Alocarea unui număr de investiţii într-un
 Elaborarea şi implimentarea noilor proiect sau gen de activitate.
strategii de dezvoltare.

Concluzie: Ceea ce este plăcut la o analiză SWOT, este că îţi oferă o

perspectivă asupra conţinutului afacerii tale ca şi un designer liber profesionist, fie
preşedintele-director general al unei corporaţii multinaţionale. În primul rînd,
gruparea problemelor şi avantajelor pe baza celor patru categorii SWOT permite
identificarea mai simplu a unei strategii şi a unor modalităţi de dezvoltare a afacerii.
Analiza poate fi orientată spre marketing, publicitate, tehnologie, Internet şi chiar
spre educarea salariatului sau a clientului. Cooperînd cu clientul în pregătirea analizei
SWOT, vom ajunge să îi cunoaştem afacerea mai bine şi să preluăm un plan de
acţiuni, care să se concretizeze într-o afacere ulterioară pentru noi: din moment ce
este un exerciţiu realizat în cooperare, nu e nevoie să vinzi rezultatul clientului.
 Capitolul III
Elaborarea strategiei de firmă
3.1 Identificarea şi analiza problemelor strategice.
Orice proces de elaborare a strategiei unei firme începe de obicei cu
identificarea mai întîi a problemilor din cadrul firmei.
În primul rînd o problemă reprezintă o dificultate care apare în cadrul
firmei, care presupune anumite obstacole pînă la soluţionarea acesteia prin luarea
deciziilor corespunzătoare. În prealabil o problemă poate fi depistată la diferite nivele
ierarhice.
Problemele pot fi depistate numai în cazul dacă firma posedă un
management adecvat şi corespunzător persoane competente şi cu responsabilităţi
anumite în soluţionarea acesteia.
O problemă de obicei de la început poartă un caracter negativ, iar după
soluţionarea ei caracterul devine pozitiv prin rezultatul urmărit în rezolvarea ei.
Aşadar în urma studiului asupra activităţii companiei ,,Moldpolimetal”
S.R.L. au fost depistate următoarele probleme:
1. Costul ridicat al produselor firmei;
2. Lipsa unor metode adecvate de promovare;
3. Piaţă mică de desfacere;
4. Sistem financiar neechilibrat;
5. Organizarea neadecvată a personalului;
6. Numărul mare de personal;
7. Cifra de afaceri mică;
8. Slabă informaţie a potenţialilor clienţi;
9. Corupţia şi birocraţie.
10.
Aceste probleme îşi au specificul său asupra activităţii firmei, ele s-au
determinat în urma analizei şi evident în urma coordonării cu reprezentantul firmei
corespunzător. Aşadar analizînd problemele depistate la nivel de compania
,,Moldpolimetal”S.R.L. am determinat următoarele direcţii strategice şi obiectivele
acestora:
DS 1. Asigurarea unei eficiente politici de promovare pe piaţă.
DS 2. Asigurarea unui nivel înalt al calităţii.
DS 3. Reorganizarea adecvată a personalului firmei.
DS 4. Menţinerea stabilităţii financiare a firmei.

Prin urmare după definirea fiecărei direcţii strategice am elaborat în

continuare lista obiectivelor acestea de fapt reprezintă fundamentul de motivaţie şi
acţiune a oricărei strategii calitatea lor fiind foarte importantă pentru funcţionarea
viitoare a firmei. Obiectivele date au fost elaborate în baza problemelor identificate şi
analizate anterior şi desigur am ţinut cont de punctele slabe a firmei.

Obiectivele în cauză de asemenea pot fi distinse după importanţa pe care o

exercită pentru firmă. Aşadar în continuare vom distinge fiecare direcţie strategică cu
obiectivele componente ale acestora.

DS 1. Asigurarea unei eficiente politici de promovare pe piaţă.

Ob.1 Crearea unei imagini favorabile a firmei pe piaţă.
Ob.2 Identificarea noilor segmente de piaţă.
Ob.3 Crearea de noi game de produse şi servicii.
Ob.4 Promovarea produselor.

DS 2. Asigurarea unui nivel înalt al calităţii.

Ob.1 Perfecţionarea manualului de asigurare a calităţii existent.
Ob.2 Asigurarea unei calităţi percepute de clienţi.
Ob.3 Efectuarea controlului periodic asupra calităţii produselor.
Ob.4 Implimentarea unui sistem al localităţii conform standardelor.
 DS 3. Reorganizarea adecvată a personalului firmei.
Ob.1 Crearea condiţiilor favorabile de muncă.
Ob.2 Sporirea productivităţii muncii personalului.
Ob.3 Organizarea unor cursuri de perfecţionare pentru angajaţi.
Ob.4 Recrutarea personalului.

DS 4. Menţinerea stabilităţii financiare a firmei.

Ob.1 Planificarea activităţii financiare a firmei.
Ob.2 Crearea unor structuri organizatorice decizionale privind toate
aspectele activităţii financiare.
Ob.3 Organizarea nivelului de îndatorare.
Ob.4 Asigurarea unui ritm de creştere a profitabilităţii.

Concluzie: Strategia de bază a oricărei firme ar trebui să aibă ca scop

principal obţinerea poziţiei de lider pe piaţa întreagă sau pe anumite segmente pe
piaţă, astfel să obţină un avantaj competitiv în raport cu concurentul/concurenţii. Însă
pentru a obţine acest avantaj competitiv pe lîngă oportunităţile şi punctele tari a
întreprinderii, trebuie de realizat direcţiile strategice, iar mai apoi obiectivele acestora
şi corespunzător planul de acţiuni pentru acestea. Dar luînd în consideraţie aceste
condiţii compania va putea cu succes să realizeze scopurile propuse şi efectiv să
dezvolte principala direcţie a activităţii sale în condiţiile schimbării resurselor din
exterior.
Fiecare obiectiv identificat a fost supus unei analize ce conţine căile
practice de realizare a obiectivelor, obstacolelor/bariere ce pot influenţa negativ şi
iniţiative de evitare a acestor bariere.
Astfel calea practică este la un nivel ierarhic mai jos ca obiectul, iar
motivaţia este la un nivel ierarhic mai mic ca calea practică şi iniţiativile reprezintă
paşii ce trebuie de întreprins în vederea înlăturării abstacolelor.
 DS 1. Asigurarea unei eficiente politici de promovare pe piaţă

Nr.d/o Obiective Căile practice Bariere Iniţiative majore

1 Crearea  Îmbunătăţirea  Lipsa mijloacelor  Analiza
unei imagini relaţiilor cu financiare; concurenţilor;
favorabile a partenerii, cu
firmei pe clienţii;
piaţă
 Organizarea  Preţuri ridicate  Informarea
campaniilor de pentru servicii de clienţilor prin
publicitate; publicitate; serviciul mass-
media.
 Participarea la  Lipsa
expoziţii şi tîrguri. specialiştilor
calificaţi în
domeniul de
marketing
2 Identificarea  Diagnosticul pieţii şi  Resurse  Analiza
noilor determinarea căilor financiare clienţilor;
segmente de de cucerire a noilor insuficiente;
piaţă segmente de piaţă;

 Elaborarea şi  Lipsa experienţii  Analiza

testarea produselor în domeniul concurenţilor;
noi; cercetat;

 Studiul preferinţelor  Informarea  Folosirea

consumatorilor. insuficientă cu chestionarilor;
privire la
segmentul de
piaţă cercetat;

 Schimbări  Utilizarea unor

permanente pe metode specifice
piaţă; de investigaţie.

 Neclaritatea
răspunsurilor.
3 Crearea de  Folosirea pe larg a  Mijloace  Modernizarea
noi game de noilor utilaje; financiare periodică a
produse şi insuficiente; utilajului;
servicii
 Lărgirea serviciilor  Lipsă de  Promovarea
pe piaţa competenţă în noilor produse şi
construcţiilor; domeniul servicii;
inovaţional;
 Organizarea
 Ajustarea noilor  Nerecunoaşterea seminarelor cu
trăsături de servicii inovaţiei de către privire la
existente; clienţi. elaborarea ideilor
inovaţionale.
  Asigurarea cu
resurse necesare a
produselor şi
serviciilor noi create.

4 Promovarea  Perfecţionarea  Lipsa materiei  Organizarea

produselor departamentului de prime; promoţiilor de
marketing existent; promovare;
 Lipsa de bani;
 Determinarea  Editarea unor
gradului de influenţă  Lipsa de broşuri cu privire
a publicităţii asupra competenţă în la produsul nou
vînzărilor; domeniul elaborat;
marketing;
 Crearea şi  Utilizarea
amenajarea unor noi  Cultura panourilor de
spaţii pentru necorespunzătoa publicitate;
prezentările re a societăţii.
produselor.  Utilizarea
publicităţii TV,
on-line etc.

DS 2. Asigurarea unui nivel înalt al calităţii

Nr.d/o Obiective Căile practice Bariere Iniţiative majore

1 Perfecţiona-  Modificarea  Neconformitatea  Acumularea
rea documentelor de acestor informaţiei
manualului referinţă a documente; necesare;
de asigurare manualului de
a calităţii asigurare a calităţii;  Lipsa  Aprobarea
existente specialiştilor noului manual de
 Examinarea noilor calificaţi în asigurare a
tehnici de asigurare controlul calităţii. calităţii;
a calităţii;
 Elaborarea
 Elaborarea planului de
instrucţiunilor control al
calităţii. calităţii,
verificarea şi
încercările
necesare pe faze
de execuţie.
2 Asigurarea  Definirea nevoilor  Preţuri mari de  Performanţe
unei calităţi clienţilor referitor la execuţie a unui tehnico-
percepute de produs; produs de funcţionale a
clienţi calitate; produselor
 Executarea unui oferite;
produs acceptat şi  Modalităţi reduse
 perceput de clienţi; de informare a  Definirea unor
clienţilor; caracteristici ale
 Informarea corectă calităţii, care să
a clientului privind  Concepţii diferite reflecte cît mai
produsul. a clienţilor bine specificul
privind calitatea. produsului.
3 Efectuarea  Determinarea stării  Imposibilitatea  Stabilirea
controlului sistemului calităţii efectuării unor sarcinilor
periodic existent. controale persoanelor
asupra permanente; responsabile de
calităţii  Urmărirea unor controlul
produselor. elemente de  Cheltuieli calităţii;
referinţă pentru suplimentare;
dezvoltarea  Verificarea
sistemului calităţii;  Insuficienţă de permanentă a
timp; produselor —
 Identificarea şi servicii;
luarea deciziilor  Întreruperea
privind problemele procesului de  Controlul
apărute; producţie. materiei prime la
momentul
 Evaluarea periodică furnizării cît şi la
a calităţii momentul
produsului. punerii în operă;

 Asistenţă în
instituirea
controalelor
calităţii în
diferite puncte
ale procesului de
producţie.
4 Implimentar  Pregătirea  Iresponsabilitate  Înregistrarea
ea unui personalului privind a individuală a documentaţiei;
sistem al cerinţele lucrătorilor;
calităţii standardelor;  Corespunderea
conform  Accentul pe după cerinţele
standardelor  Modificarea calitate conduce standardului;
documentaţiei la reducerea
existente după productivităţii;  Asigurarea cu
standarde; echipamente
 Organizarea necesare de
 Funcţionarea unui necorespunzătoar inspecţie şi
laborator de e a tuturor încercări.
încercări şi analize activităţilor
cerute. referitoare la
calitate

DS 3: Reorganizarea adecvată a personalului firmei

Nr.d/o Obiective Căile practice Bariere Iniţiative majore
1  Crearea şi  Insuficienţă de  Automatizarea
menţinerea resurse procesului de
condiţiilor de igienă; financiare; producţie;

 Protejarea  Organizarea  Asigurarea şi

personalului de incorectă a aprovizionarea în
Crearea substanţe nocive; muncii, procesul
condiţiilor (încălcarea operaţional;
favorabile  Dotarea regimului de
de muncă personalului cu muncă, odohnă,  Instalarea
echipament de lucru instruire şi sistemelor de aer
necesar; instructare condiţionat în
necorespunzătoar oficii.
 Normarea timpului e).
de lucru conform
legislaţiei.

2  Îmbunătăţirea  Insuficienţa  Optimizarea

condiţiilor de resurselor structurii
muncă; financiare; organizatorice a
firmei;
 Automatizarea  Repartizarea
procesului de incorectă a  Remunerarea
Sporirea muncă; resurselor personalului în
productivi- disponibile; acord;
tăţii muncii  Organizarea
eficientă a  Personal  Tehnici (stiluri) şi
procesului de lucru. necalificat; metode moderne
de management;
 Stiluri de
organizare  Acordarea unor
învechite. adaosuri
suplimentare în
dependenţă de
muncă efectuată.
3  Găsirea persoanelor  Resurse  Editarea
(specialiştilor) care financiare periodică de noi
vor preda cursurile suplimentare; materiale
date; informative;
 Întreruperea
 Stabilirea locului şi procesului de  Organizarea
perioadei de lucru; Trainigurilor;
Organizarea desfăşurare a
unor cursuri cursurilor;  Nivelul scăzut de  Predarea
de intelect a cursurilor prin
perfecţiona-  Informarea personalului; forme, vizuale,
re pentru permanentă despre orale, scrise,
angajaţi tehnologiile noi.  Timp insuficient electronice.
a personalului
 pentru cursuri;  Evaluarea
rezultatelor şi
 Epuizarea şi cunoştinţelor
supraîncărcarea acumulate prin
personalului. testare.
4  Informarea  Cheltuieli mari  Desfăşurarea
salariaţilor prin pentru companie; continuă şi
diferite mijloace, sistematică a
afişe, note de  Neatenţia procesului;
servicii; persoanelor;
 Evaluarea
 Specificarea  Cunoştinţe potenţialului
Recrutarea conţinutului limitate în fiecărei persoane
personalului mesajului de domeniu şi a şi performanţele
recrutare; limbii străine; specifice funcţiei;

 Utilizarea planului  Acomodarea mai  Selecţia celor ce

de recrutare privind dificilă cu noile corespund cel
perspectiva cerinţe de mai bine la
profesională a serviciu; ocuparea
firmei. funcţiei.
 Formarea
grupurilor
conflictuale.

DS 4: Menţinerea stabilităţii financiare a firmei

Nr.d/o Obiective Căile practice Bariere Iniţiative majore

1  Gestionarea  Nerespectarea  Întocmirea unui
eficientă a resurselor obligaţiunilor plan de
financiare; fiscale şi reprezentare a
financiare; resurselor
 Otimizarea financiare;
Planificarea resurselor  Lipsa unor
activităţii financiare; metode şi tehnici  Controlul
financiare a de planificare; periodic şi
firmei  Stabilirea centrelor sistematic
de responsabilitate;  Capacitate activităţii
minimă de financiare.
 Menţinerea autofinanţare.
echilibrului
financiar.

2  Identificarea  Lipsa  Organizarea

problemelor managerilor întîlnirilor şi
Crearea decizionale; profesionişti; şedinţelor;
unor
structuri  Studii şi analiză;  Organizare  Procentul
 organizatori financiară îndeplinirii
ce  Alegerea neadecvată; planului;
decizionale alternativelor;
privind toate  Abaterea  Menţinere a unui
aspectele  Rezolvarea procentuală de la flux net pozitiv.
activităţii problemelor; plan a
financiare indicatorilor
 Evaluarea financiari.
premiselor.
3  Utilizarea creditelor  Influenţa  Îcheierea
bancare pe termen inflaţiei; contractului de
scurt şi mediu; leasing;
Optimizarea  Lipsa unui
nivelului de  Achiziţionarea în manager  Angajarea unui
îndatorare rate materiei prime financiar specialist
de la furnizor. calificat; calificat.

 Riscul valutar.
4  Alegerea variantei  Concurenţă  Stabilirea unui
optime de proiect; mare; algoritm de
producere -
 Creşterea cifrei de  Insuficienţa vînzare;
afaceri; resurselor proprii
a activelor  Optimizarea
Asigurarea  Creşterea circulante; resurselor;
unui ritm de rentabilităţii
creştere a financiare;  Volum scăzut al  Elaborarea
profitabilită- vînzărilor; politicii de preţ;
ţii  Desfăşurarea
normală a  Decalajul dintre  Utilizarea
procesului de mărimea materiilor prime
producţie profitului şi substituibile.
mişcarea
mijloacelor
băneşti.

3.2 Planul de acţiuni

 După stabilirea direcţiilor strategice, după stabilirea obiectivelor acestor
direcţii strategice urmează însăşi elaborarea planului de acţiuni. Aceasta prezintă o
desfăşurarea a problemelor strategice apărute în cadrul firmei analizate
,,Moldpolimetal” S.R.L. cît şi căile de dezvoltare a lor la timp şi respectiv numirea
persoanelor responsabile pentru implimentarea fiecărei acţiuni aparte.
Planul de acţiuni elaborat de noi vizează o perioadă viitoare de cinci ani. Pe
parcursul acestei perioade de timp vom încerca să identificăm şi să alegem soluţiile
optime care vor contribui la desfăşurarea normală a procesului de activitate a firmei
date. Prin urmare vom determina acţiunea şi respectiv perioada la care se prevede, cît
şi stabilirea responsabililor ce vor răspunde pentru acţiunea dată:

Plan de acţiuni 2009 2010 2011 2012 2013

I II III IV
DS 1. Asigurarea unei eficiente
politici de promovare pe
piaţă
Ob.1 Crearea unei imagini
favorabile a firmei pe piaţă.
Act 1.1 Îmbunătăţirea relaţiilor cu X X X X X X X X
partenerii, clienţii.
responsabil Manager pe resurse umane
Act 1.2. Organizarea companiilor de X X X X X
publicitate
responsabil Marketolog
Act 1.3. Participarea la expoziţii şi X X X
tîrguri
responsabil Marketolog
Act 1.4. Analiza concurenţilor X X X
responsabil Marketolog
Ob.2 Identificarea noilor segmente
de piaţa
Act 2.1. Definirea nevoilor clienţilor X X X
referitor la produs
responsabil Marketolog
Act 2.2. Elaborarea şi testarea X X X X X X
produselor
responsabil Laborator de testare a
 produselor
Act 2.3. Studiul preferinţelor X X X
consumatorilor
responsabil Departamentul marketing
Ob.3 Crearea de noi game de
produse şi servicii
Act 3.1. Folosirea pe larg a noilor utilaje X X X X X X
responsabil Departamentul de inginerie şi
tehnologic
Act 3.2. Largirea serviciilor pe piaţa X X X X X X
construcţiilor
responsabil Departamentul Marketing
Act 3.3. Ajustarea noilor trasaturi de X X X X X
servicii existente
responsabil Departamentul tehnic
Ob.4 Promovarea produselor
Act 4.1 Perfecţionarea departamentului X X X X X
de marketing existent
responsabil Departamentul marketing
Act 4.2 Determinarea gradului de X X X X X
influenţă a publicităţii asupra
vînzărilor
responsabil Departamentul Marketing
Act 4.3 Crearea şi amenajarea unor noi X X X
spaţii pentru prezentările
produselor
responsabil Marketolog
DS 2. Asigurarea unui nivel
înalt al calităţii
Ob.1 Perfecţionarea manualului de
asigurare a calităţii existent
Act 1.1 Modificarea documentelor de X X X
referinţă a manualului de
asigurare a calităţii
responsabil Departamentul de asigurare şi
control a calităţii
Act 1.2 Examinarea noilor tehnici de X X X
asigurare a calităţii
responsabil Departamentul de asigurare şi
control a calităţii
Act 1.3 Elaborarea instrucţiunilor X X X X
calităţii
responsabil Departamentul de asigurare şi
control a calităţii
Ob.2 Asigurarea unei calităţi
percepute de clienţi
Act 2.1 Definirea nevoilor clienţilor X X X X X X X X
referitor la produs.
Responsabil Departamentul Marketing
Act 2.2 Executarea unui produs X X X X X
acceptat şi perceput de clienţi
responsabil Departamentul de inginerie şi
tehnologie cu cel de marketing
Act 2.3 Informarea corectă a clientului X X X
privind produsul.
responsabil Departamentul Marketing
Ob.3 Efectuarea controlului
periodic asupra calităţii
produselor
Act 3.1 Determinarea stării sistemului X X X X X X
calităţii existent
responsanbi Departamentul de asigurare şi
l de control al calităţii
Act 3.2 Urmărirea unor elemente de X X X X
referinţă pentru dezvoltarea
sistemului calităţii
responsabil Departamentul de asigurare şi
de control al calităţii
Act 3.3 Evaluarea periodică a calităţii X X X X X
produsului
responsabil Departamentul de asigurare şi
de control al calităţii
Ob.4 Implementarea unui sistem al
calităţii conform standardelor
Act 4.1 Pregătirea personalului privind X X
cerinţele standardelor
responsabil Departamentul pe resurse
umane
Act 4.2 Modificarea documentaţiei X X X
existente după standarde
responsabil Departamentul de asigurare şi
de control al calităţii
Act 4.3 Funcţionarea unui laborator de X X X
încercări şi analize cerute
responsabil Laborator de testare a
 produselor
DS 3. Reorganizarea adecvată
a personalului firmei
Ob.1 Crearea condiţiilor favorabile
de muncă
Act 1.1 Crearea şi menţinerea X X X X X X X X
condiţiilor de igienă
responsabil Secţia privind securitatea
muncii
Act 1.2 Stabilirea locului şi perioadei
de desfăşurare a cursurilor
responsabil Departamentul pe resurse
umane
Act 1.3 Dotarea personalului cu X X X X X X X X
echipament de lucru necesar
responsabil Departamentul tehnologic
Act 1.4 Normarea timpului de lucru X X X X X X X X
conform legislaţiei
responsabil Manager secţiei de producţie
Ob.2 Sporirea productivităţii muncii
personalului
Act 2.1 Îmbunătăţirea condiţiilor de X X X X
muncă
responsabil Manager pe calitate
Act 2.2 Automatizarea procesului de X X X
muncă
responsabil Departamentul tehnic
Act 2.3 Organizarea eficientă a X X X X X
procesului de lucru
responsabil Manager secţia de producţie
Ob.3 Organizarea unor cursuri de
perfecţionare pentru angajaţi
Act 3.1 Găsirea persoanelor X X X X X
(specialiştilor) care vor preda
cursurile date
responsabil Manager pe resurse umane
Act 3.2 Editarea periodică de noi X X X X X
materiale informative.
responsabil Manager secţia de producţie
Act 3.3 Informarea permanentă despre X X X X X X
tehnologiile noi
responsabil Departamentul tehnic
 Ob.4 Recrutarea personalului
Act 4.1 Informarea salariaţilor prin X X X X X
diferite mijloace afişe, note de
servicii
responsabil Manager pe resurse umane
Act 4.2 Specificarea conţinutului X X X
mesajului de recrutare
responsabil Manager pe resurse umane
Act 4.3 Utilizarea planului de recrutare X X X
privind perspectiva
profesională a firmei
responsabil Manager pe resurse umane
DS 4. Menţinerea stabilităţii
financiare a firmei
Ob.1 Planificarea activităţii
financiare a firmei
Act 1.1 Gestionarea eficientă a X X X X X X X X
resurselor financiare
responsabil Manager pe finanţe
Act 1.2 Optimizarea resurselor X X X X X X
financiare
responsabil Manager pe finanţe
Act 1.3 Menţinerea echilibrului X X X X X X X X
financiar
responsabil Departamentul pe finanţe
Ob.2 Crearea unor structuri
organizatorice decizionale
privind toate aspectele
activităţii financiare
Act 2.1 Identificarea problemelor X X X X X
decizionale
responsabil Director general
Act 2.2 Studii şi analiză X X X X X X
responsabil Manager pe finanţe
Act 2.3 Alegerea alternativelor X X X X X
responsabil Manager pe finanţe
Act 2.4 Rezolvarea problemelor X X X X X
responsabil Director general
Act 2.5 Evaluarea premiselor X X X X X
responsabil Director general
Ob.3 Optimizarea nivelului de
 îndatorare
Act 3.1 Utilizarea creditelor bancare pe X X X X
termen scurt sau mediu
responsabil Manager pe finanţe
Act 3.2 Achiziţionarea în rate materiei X X X X X X
prime de la furnizor
responsabil Departamentul de logistică
Ob.4 Asigurarea unui ritm de
creştere a profitabilităţii
Act 4.1 Alegerea variantei optime de X X X X X
proiect
responsabil Manager pe proiecte
Act 4.2 Optimizarea resurselor X X X X X X X X
responsabil Manager pe finanţe
Act 4.3 Desfăşurarea normală a X X X X X X X X
procesului de producţie
responsabil Departamentul tehnologic şi de
producţie

În final au fost revăzute pericolele ce pot sta în faţa impementării obiectivelor propuse şi
posibilităţilor de aplanare a acestora:

Pericole Posibilităţi
- căutarea noilor pieţe de desfacere;

- adaptarea contractului la noile condiţii

prin renegocierea preţului, dacă se înregistrează
Instabilitatea economică naţională creşteri semnificative ale costurilor materiilor
prime, materiale;

- tinderea spre realizarea prevederilor con-

tractuale privind calitatea, cantitatea, termenele;

- alegerea unei valute etalon şi efectuarea

plăţii în funcţie de aceasta.
- propuneri de reificări a legislaţiei în vi-
goare;
Instabilitate politică
- participarea la adaptarea programelor
oficiale guvernamentale;
- colaborarea cu agenţiile oficiale guver-
namentale;
 - ajutorarea administraţiei publice să
elaboreze o strategie de dezvoltare durabilă.
- adaptarea rapidă la schimbare, alegerea
Modificarea preferinţelor direcţiei corecte a poziţiei firmei pe piaţă.
consumatorilor spre produse similare de
- investirea în tehnologiile noi;
altă provienenţă ca urmare a degradării
imaginii firmei. - ridicarea calităţii produselor, minimizarea
costurilor, competivitatea firmei.
- căutarea unui suport financiar cores-
punzător ;

- tinderea spre posibilitatea încadrării în

Pericolul de natură financiară diapazonul capitalului propriu;

- crearea unui mediu mai bun pentru

investiţii şi pentru accesul la capital;

- folosirea cît mai des posibil a avansurilor

clienţilor.
- colectarea interpretarea şi distribuirea
informaţiei despre concurenţii noi;
Lansarea de către concurenţă a unui
- a fi receptivi oricăror schimbări, pentru a
produs similar, mai ieftin şi/sau mai rămîne competitivi;
performant.
- crearea unui program eficient de mar-
keting;

- întărirea bazei de clienţi, produse, capital

adecvat de investiţii.
- îmbunătăţirea relaţiei cu pertenerii de
afaceri;

- recrutarea şi reţinerea celor mai buni

angajaţi;
Afectarea reputaţiei firmei şi
distrugerea imaginii şi a brăndului. - atragerea celor mai buni parteneri, atît din
rîndul furnizorilor de materii prime, materiale,
utilaje, tehnologii, cît şi din rîndul clienţilor;

- reducerea barierilor de penetrare şi dez-

voltare pe pieţe noi;

- garantarea nivelului preţurilor bunurilor şi

serviciilor.
Concluzii: Gruparea pericolelor şi posibilităţilor de aplanare permite
identificarea mai simplă a unei strategii şi a unor modalităţi de dezvoltare a afacerii.
Identificarea pericolelor este primul pas în desfăşurarea unei afaceri pe baze
conştiente, responsabile, înţelegînd prin asta procesul prin care în mod continuu şi
sistematic se identifică expunerile, la factori potenţial dăunători. Efectele posibile pe
care le poate genera manifestarea unui pericol sunt dintre cele mai diverse. Este
nevoie de foarte multă imaginaţie pentru a le intui şi de o abilitate uriaşă pentru a le
măsura, cu atît mai mult cu cît acelaşi efect poate fi, concomitent, rezultatul mai
multor cauze care se manifestă simultan şi uneori în dependenţă una de alta. Ca
urmare a apelării şi implimentării corecte a acestei strategii precum şi prin
fructificarea posibilităţilor ivite firma SC ,,Moldpolimetal''SRL, poate deveni în 2-4
ani una dintre cele mai puternice firme din municipiu şi poate chiar din ţară.

Concluzie
 În urma elaborării acestui plan strategic, am ajuns la concluzia că pentru
aceasta este necesar de stabilit mai întîi de precizat obiectivele pe termen mediu, se
determină volumul şi structura resurselor necesare, apoi determinăm modalităţile de
realizare a obiectivelor strategice, urmează planul de acţiuni şi în final stabilirea
responsabililor. Dar pentru aceasta este nevoie de pregătirea personalului firmei
privind schimbările ce urmează şi implicarea acestora în problemele curente ce
necesită rezolvare, informarea personalului privind obiectivele sau rezultatele ce
doresc obţinute, urmările, avantajele pentru firmă şi personal, care mai apoi va duce
la elaborarea şi implimentarea integrată a strategiei.
Planificarea strategiei apare ca un sistem de procese fundamentale şi logice,
cercetare şi analiza alternativelor existente. Planul strategic determină posibilităţile
reale a îndeplinirii strategiei generale prin combinarea iscusită a resurselor limitate.
Planul strategic elaborat pentru compania SC ,,Moldpolimetal''S.R.L. se
bazează pe informaţiile pe care ni le furnizează piaţa şi clienţii. Întrucît, planificarea
strategică este o componentă cheie a procesului general de administrare a unei firme,
trebuie ca revizuirea planului strategic să devină o parte indisolubilă a practicilor de
management la companie.
Cel puţin odată la şase luni, de preferat la fiecare trei luni, trebuie să
încercăm să realizăm o sesiune de revizuire strategică. În cadrul acesteia, vom analiza
toate componentele planului dat, ţinînd seama de schimbările care au avut loc pe
piaţă de la ultima sesiune de planificare. În urma acestor investigaţii, trebuie să ne
asigurăm că:
 Cunoaştem în mod corespunzător capacităţile clienţilor;
 Obiectivele şi misiunea firmei reflectă atît dorinţele cît şi posibilităţile companiei;
 Elaborarea şi promovarea unui produs nou este eficient pe piaţă;
 Clienţii definesc nevoile, avantajele şi criteriile de cumpărare;
 Structura firmei pe unităţi strategice de activitate este corespunzătoare şi
evaluarea lor reflectă situaţia reală existentă pe piaţă;
 Dispunem de resursele necesare asigurării succesului acţiunilor companiei.
 Dezvoltarea, succesul firmei se va datora cunoaşterii cît mai bine a
clienţilor, necesităţilor lor, pieţii şi nu în ultimul rînd a concurenţilor şi pieţei pe care
compania o ocupă.
Anexă