ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA MANAGEMENT

PROIECT METODOLOGII MANAGERIALE

Graure Iuliana Georgiana

Seria B, grupa 129

Bucureti, 2015

Cuprins
Capitolul I: Diagnosticare JCR CHRISTOF CONSULTING SRL...........................................3
1.1 Caracterestici tipologice ale firmei...........................................................................3
1.2 Situatia economico-financiara..................................................................................4
1.3 Sistemul de management i componentele sale......................................................7
1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial..............................................................7
1.3.2 Subsistemul decizional.......................................................................................7
1.3.3 Subsistem informaional...................................................................................13
1.3.4 Subsistem organizatoric...................................................................................17
1.3.4.1 Organizare procesual..................................................................................17
1.3.5 Subsistem resurse umane................................................................................20
Capitolul II: Analiza viabilitii economico-financiare i manageriale JCR CHRISTOF CONSULTING
SRL, punct de lucru VIDELE.................................................................................21
2.1 Analiza viabilitii economice.................................................................................21
2.1.1 Consideraii generale.......................................................................................21
2.1.2 Analiza potenialului intern...............................................................................21
2.1.3 Analiza cheltuielilor.......................................................................................... 25
2.2 Analiza viabilitii manageriale......................................................................................... 26
2.2.1 Analiza subsistemului metodologic...............................................................................26
2.2.2 Analiza subsistemului decizional......................................................................28
2.2.3 Analiza subsistemului informaional.............................................................................30
2.2.3.1. Analiza componentelor sistemului informaional..........................................30
2.2.3.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
informaional............................................................................................................. 31
2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric.................................................................32
2.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
organizatoric............................................................................................................. 32
2.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice...............34
2.2.4.3 Analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii
organizatorice........................................................................................................... 36
2.2.5 Analiza subsistemului resurse umane..............................................................37
2.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte...................................................37
2.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe...................................................................40
Capitolul III: Recomandri...................................................................................42
3.1 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate...................................42
CAPITOLUL IV. Reproiectarea sistemului decizional....................................................................................44
Bibliografie................................................................................................. 47

Capitolul I: Diagnosticare JCR CHRISTOF CONSULTING SRL

1.1 Caracterestici tipologice ale firmei
Societatea JCR CHRISTOF CONSULTING SRL este o societate cu rspundere limitat
nfiinat n 1966 de ctre Johann Christof, iar n 1988 a fost nfiinat JCH. Compania are o
istorie destul de ndelungat. Spectrul larg de servicii al companiei s-a extins continuu i s-a
adaptat cerinelor clienilor. n 2005, societatea austriac se nfiineaz i n Romnia, ca
partener contractual al OMV/Petrom.
Sediul companiei se afl n Judeul Prahova, Str. Trandafirilor 49A Brazii de Sus. Dar cel mai
important este faptul c toate punctele de lucru lucreaz individual fa de sediul mama.
Tipul de activitate:

activiti de inginerie i consultan tehnic legate de acestea;

conceperea i ncheierea altor proiecte in domeniile construciei de instalaii;

serviciilor industriale, tehnologiei EMSR, tehnologiei energetice i de mediu;

in domeniul serviciilor petroliere, solutii EPC, lucrari de utilizare i ntreinere,

servicii de oprire, service, tehnologia sudurii, construcii conducte, tehnologie pentru
pompe i compresoare, instalaii la cheie;

soluii manageriale, managamentul tranziiei;

echipamente i logistic pentru conducte i extracie titei, curatare a conductelor.

Furnizorii sunt att locali ct i din alte ri, cum ar fi Austria, Germania, Frana.
Punctul de lucru VIDELE se ocup de mentenan.

1.2 Situaia economico-financiar

Voi prezenta n continuare situaia principalilor indicatori economico-financiari ai punctului
de lucru care face parte din societatea JCR CHRISTOF CONSULTING SRL.
Perioada 2011-2013.

Tabel nr. 1.1 Principalii indicatori economico-financiari

Nr Crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Indicator

UM

An 2011

An 2012

An2012 / An2011

An 2013

An2013 / An 2012

Capital social
Capital propriu
Capital permanent
Venituri totale
Cheltuieli totale
Cifra de afaceri
Profit brut
Profit net
Pierdere
Active totale
Active fixe
Active circulante
Stocuri
Creante
Datorii
Datorii pe termen scurt
Numar salariati
Fond salarii
Productivitatea muncii
Salariu mediu
Rotatia stocurilor
Rotatia creantelor
Rotatia datoriilor
Rotatia activelor circulante
Durata recuperarii creantelor

mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei
nr
mii lei
mii lei/sal
mii lei/an
rotatii/an
rotatii/an
rotatii/an
rotatii/an
zile

200
9.156.356
11.847.723
25.298.361
24.736.601
23.277.397
561.760
521.312
0
25.547.818
1.176.552
24.371.265
4.666.042
18.639.035
15.390.467
14.564.356
96
199.514
242472.89
2078.27
4.99
0.96
1.51
0.96
292.268

200
10.300.377
12.544.158
60.709.419
59.226.153
60.153.523
1.483.266
1.144.021
0
25.974.127
2.812.503
23.161.624
3.181.290
17.836.149
14.499.990
13.670.004
140
283.512
429668.02
2025.09
18.91
2.60
4.15
2.60
108.226

100%
112%
106%
240%
239%
258%
264%
219%
102%
239%
95%
68%
96%
94%
94%
146%
142%
177%
97%
379%
272%
274%
272%
135.159

200
10.636.343
12.590.098
26.638.963
26.011.430
25.194.002
627.533
335.966
0
26.609.580
5.509.849
21.099.730
4.614.351
14.671.225
13.970.057
12.964.600
129
251.290
195302.341
1947.984
5.460
1.19
1.803
1.194
212.550

100%
103%
100%
44%
44%
42%
42%
29%
102%
196%
91%
145%
82%
96%
95%
92%
89%
45%
96%
29%
46%
43%
46%
716.840

27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
39
40
41
42
43
44
45

Raport creante/datorii
Rata rentabilitatii costurilor
Rata rentabilitatii veniturilor
Rata rentabilitatii activelor
Rata rentabilitatii economice
Rata rentabilitatii capitalului permanent
Rata rentabilitatii financiare
Rata autonomiei financiare
Rata indatorarii
Rata datoriilor
Marja profit brut
Marja profit net
Solvabilitate globala
Solvabilitate patrimoniala
Fond de rulment propriu
Fond de rulment permanent
Fond de rulment total

%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%

121%
2%
2%
91%
2%
6%
6%
77%
168%
151%
2%
2%
166%
36%
7.7824
10.671.171
24.371.266

123%
3%
2%
232%
6%
14%
11%
82%
141%
415%
2%
2%
179%
40%
3.6624
9.731.655
23.161.624

102%
110%
110%
254%
260%
235%
195%
106%
84%
274%
102%
85%
108%
111%
0.4706
-133%
-137%

105%
2%
2%
95%
2%
6%
3%
84%
131%
180%
2%
1%
190%
40%
1.9304
7.080.249
21.099.731

85%
96%
96%
41%
41%
41%
28%
103%
93%
43%
101%
70%
106%
101%
0.5271
-96%
-0.934590487

1.3 Sistemul de management i componentele sale

1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere,
funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional,
informaional i organizatoric subsistemul metodologico-managerial evideniaz, la nivelul
JCR CHRISTOF CONSULTING SRL, pe punctul de lucru Videle, urmtoarele aspecte mai
importante:
Sisteme de management:
Management prin obiective: regsit sub forma unor liste de obiective pentru
fiecare divizie n parte;
Managementul prin bugete, concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea
bugetului de venituri i cheltuieli, includerea n planul de afaceri pe termen
lung a principalelor directive privind bugetul;
Managementul participativ intreg personalul, nu numai managerii
desemnati, contribuie si influenteaza asupra deciziilor. Managerii au
responsabilitatea finala pentru luarea deciziilor si raspunderea pentru ele, dar
membrii personalului care sunt afectati de acele decizii li se cere in mod active
sa furnizeze observatii, analize, sugestii si recomandari in procesul executive
de luare a deciziilor;
Metode i tehnici de management:

diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoesc bilanul
contabil;
edina, metod frecvent folosit, mai ales la nivel nalt (conducere,
management, etc.);
tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce
sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu;
delegarea, folosit pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai i
pentru evitarea ncrcrii inutile a directorilor, managerilor, efilor de secie.

1.3.2 Subsistemul decizional

Mai jos sunt prezentate deciziile ce au fost luate:
Tabel nr.1.2 Situaia deciziilor luate n intervalul 2013-2015

Decizia 1:

Aprobarea bilanului contabil pe anul 2014 Director General

Decizia 2:

Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul

2014 Director General

Decizia 3:

Aprobarea efecturii de investiii masini pentru mbuntirea condiiilor de

lucru pentru salariai 2013 Director General
7

Decizia 4:

Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului

2014 Director General

Decizia 5:

Hotaraste asupra cumpararii aparaturilor pentru testele antialcool 2014

Manager Site

Decizia 6:

Hotaraste asupra schimbarii&cumpararii echipamentului de protectie 2013 Manager Site

Decizia 7:

Decizia de a cumpara detectoare de gaze pentru fiecare echipa de muncitori

2015 Manager site

Decizia 8:

Verificarea personalului de catre Manager Site prin iesirile de teren de doua, trei
ori/ saptamana 2013- Manager Site

Decizia 9:

Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii (trimiterii n omaj) a unor

salariai din compartimentele din subordine 2014 Director General

Decizia
10:

Decizia de a crea un fond de premiere (I, II, III) pe baza feedback-ului de la

toate nivelurile ierarhice 2013 Manager Site, Director General

ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate scoate n eviden situaia prezentat n tabelul numrul 2.3.
Tabel 1.3 ncadrarea tipologic a deciziilor
Natura variabilelor implicate
Decizia

1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia
10
Total (%)

Orizontul de timp i influenta

asupra firmei

Numrul de criterii decizionale

Periodicitatea adoptrii

Amploarea
competenelor
decidenilor

Cert

Incert

Risc

Strategic

Tactic

Curent

Unicriterial

Multicriterial

Unic

Aleatoare

Periodic

Avizat

Integral

2
*
*
*
*
*
*
*
*
*

6
*
*
*
*

9
*
*
*
*
*
*
*
*
*

10

11

12
*
*

13

14
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

*
100%

*
%

30%

70%

*
*

*
*
*

*
%

100%

*
*

20%

40%

40%

*
10%

90%

ncadrarea deciziilor pe funciile managementului este redat n tabelul 2.4.

Table nr. 1.4 ncadrarea deciziilor pe funciile managementului
Funciile managementului
Nr. crt.

Decizia
Previziune

Organizare

Coordonare

Antrenare

Control-evaluare

Decizia 1

2
3
4
5
6
7

Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

10

Decizia 10

Total (%)

Procesul de
management
7

*
*
*
*
*
*
*
*

50%

10

30%

20%

ncadrarea deciziilor pe funciuni este redat n tabelul 2.5.

Tabel nr.1.5 ncadrarea deciziilor pe funciuni
Funciunile managementului
Nr. crt.

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Decizia

1
Decizia
1
Decizia
2
Decizia
3
Decizia
4
Decizia
5
Decizia
6
Decizia
7
Decizia
8
Decizia
9
Decizia
10
Total
(%)

Cercetaredezvoltare

Producie

Comercial

Personal

Financiarcontabil

Societatea
comercial
n ansamblul
su
7

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
-

10%

80%

10%

ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentat n tabelul 2.6.

Tabel nr. 1.6 ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi
11

Cerine de raionalitate
Nr. crt.

Decizia

1
Decizia
1
Decizia
2
Decizia
3
Decizia
4
Decizia
5
Decizia
6
Decizia
7
Decizia
8
Decizia
9
Decizia
10
Total
(%)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Fundamentare
tiinific

"mputernicirea"
deciziei

Integrarea
n
ansamblul
deciziilor
4

50%

100%

100%

90%

Oportunitatea
deciziei

Formularea
corespunztoare
a deciziei

Consiliul de administraie are urmtoarele atribuii:

stabilirea direciilor principale de activitate i de dezvoltare ale societii;

aprobarea structurii organizatorice i a Regulamentului de Organizare i

Funcionare

numirea i revocarea directorilor i stabilirea remuneraiei acestora;

supravegherea activitii directorilor;

stabilirea sistemului contabil i de control financiar i aprobarea planificrii

financiare;

propunerea i avizarea participrii la constituirea de noi persoane juridice, ori

la asocierea cu alte persoane juridice sau fizice.
Directorul General are urmtoarele competene:

elaboreaz, propune i implementeaz strategia de dezvoltare a firmei;

reprezint societatea n relaiile cu tere persoane, fizice sau juridice;

asigur planificarea, coordonarea i controlul tuturor operaiunilor societii, n

condiii de eficien economic;

identific i aloc resursele financiare, informaionale, umane i materiale ale

societii, n scopul realizrii obiectivelor propuse;
12


numete, suspend sau revoc directorii executivi i efii compartimentelor
funcionale;

coordoneaz elaborarea, implementarea i realizarea bugetului anual al firmei;

mputernicete directorii executivi s exercite unele atribuii din sfera sa de

competen;

negociaz contractele individuale de munc;

identific i implementeaz soluii de cretere a eficienei i productivitii n

cadrul societii;

negociaz i ncheie contracte;

aprob achiziionarea de bunuri;

supervizeaz personalul angajat n vederea obinerii de rezultate performante;

asist Consiliul de administraie n stabilirea politicilor operaionale i de

personal i n conturarea strategiei generale a societii;

stabilete i aprob msuri pentru protecia mediului i securitatea muncii.

1.3.3 Subsistem informaional

Subsistemul informaional este componenta managementului organizaiei care organizeaz

datele i informaiile n fluxuri informaionale i le transmite prin circuite informaionale
acolo unde este nevoie de ele, n cadrul organizaiei.
Subsistemul informaional este evideniat prin prisma componentelor primare:

date

informaii

fluxuri i circuite informaionale

proceduri informaionale

mijloace de tratare a informaiilor

Pentru analiza acestui subsistem, se vor prezenta principalele subactiviti ale procesului de
producie desfurate n cadrul societii.
n baza referatului de necesitate se elaboreaz Bonul de consum, realizat n 2 exemplare, pe
msura lansrii sau eliberrii materialelor din magazie pentru consum de compartimentul care
efectueaz lansarea sau de alte compartimente ce solicit materiale pentru a fi consumate.
Acestacircul la persoanele autorizate s semneze acordarea vizei de necesitate (ambele
exemplare), la persoanele autorizate s aprobe folosirea materialelor, la depozitul de
materiale (pentru eliberarea cantitii prevzute) i la compartimentul financiar -contabil
(unde se arhiveaz).
Recepia materiilor prime i a materialelor, n depozitul de materiale, se face pe baza Notei de
intrare-recepie.
13

Aceasta se ntocmete de ctre gestionarul depozitului n 3 exemplare. Un exemplar rmne

la depozit, unde se arhiveaz. A doua not de intrare-recepie se transmite serviciului
financiar contabil, unde se nregistreaz, apoi este trimis gestionarului bazei de date pentru
nregistrare, n vederea calculrii stocurilor, iar la final se ntoarce la contabilitate, pentru a fi
arhivat. Al treilea exemplar se transmite Managerului Site, unde se arhiveaz. n afar de
nregistrarea n baza de date, ntregul proces se realizeaz manual.
Evidena stocurilor de materii prime i a materialelor se face cu ajutorul Fielor de magazie.
Acestea se elaboreaz de gestionarul depozitului n 2 exemplare. Primul exemplar este
arhivat de gestionarul depozitului. A doua fi de magazie este trimis Managerului Site, din
motive de securitate, pentru a fi verificat,apoi arhivat. Fia de magazie se elaboreaz
manual.
n cazul compartimentului financiar-contabil, se elibereaz urmtoarele documente:
Tabel nr. 1.7 - Documente elaborate de biroul financiar-contabil
Nr Denumirea
Tipul
Periodicitate
crt. documentului documentului
elaborat

Emitent/Beneficiar

Utilitate

1.

Bilant contabil Tipizat

(raportare
semestriala si
anuala)

Semestrial/Anual Serviciul financiarcontabil/Director

General, Consiliul de
administratie

2.

Balanta de
verificare
sintetica
lunara

Tipizat

Lunar

Serviciul de
Operationala
contabilitate/Serviciul
financiar-contabil

3.

Balanta de
verificare
sintetica
anuala

Tipizat

Anual

Personal/ Biroul
financiar-contabil

Operationala

4.

Balanta
analitica
lunara a
fiecarui cont

Tipizat

Lunar

Biroul financiarcontabil/ Biroul

financiar-contabil

Operationala

5.

Ordinal de
plata

Tipizat

Ori de cate ori

este nevoie

Biroul financiarcontabil/ Oricare alta

terta parte

Operationala

6.

Dispozitie de

Tipizat

Ori de cate ori

Biroul financiar-

Operationala

14

Decizionala

plata, incasare
7.

Nota de
contabilitate

Tipizat

este nevoie

contabil/ angajatii

Lunar

Biroul financiarcontabil/ Biroul

financiar-contabil

Operationala

Tabel 1.8. documente indosariate in cadrul serviciului financiar-contabil

Nr.
Crt.

Denumire
document
indosariat

Tipul
Periodicitate Emitent/Beneficiar
documentului

1.

Bon de
consum

Tipizat

Ori de cate
ori este
nevoie

ef compartiment/Alte Operationala
compartimente,Serviciu
financiar-contabil

Nota de
intrarereceptie
pentru
materii
prime si
materiale

Tipizat

Ori de cate
ori este
nevoie

Gestionar deposit/
Biroul financiarcontabil, gestionare
baza de date, Manager
Site

Operationala

3.

Aviz de
insotire a
marfii

Tipizat

Ori de cate
ori este
nevoie

Depozit produse/
Beneficiar produs

Operationala

4.

Bordero de
intrari si
iesiri

Tipizat

Ori de cate
ori este
nevoie

Secretariat/ biroul
financiar-contabil

Operationala

5.

Nota de
predare

Tipizat

Zilnic

Sectii productie/sectii
de mentenanta/ alte
sectii, depozit, birou
financiar-contabil

Operationala

6.

Procesul
verbal

Tipizat

Ori de cate
ori este
nevoie

Secretariat/ sectii, birou Operationala

financiar-contabil
Decizionala

15

Utilitate

Decizionala

7.

Extrasul de
cont

Tipizat

Zilnic (daca
se fac
operatii
bancare)

Biroul financiarcontabil/ Director

General, director
executiv

Operational

8.

Statele de
plata

Tipizat

Lunar

Manager site/casier,
Birou financiarcontabil

Operational

9.

Nota de
intrarereceptie
pentru
mijloacele
fixe

Tipizat

Ori de cate
ori este
nevoie

Sectii/ sectii, birou

financiar-contabil

Operational

Decizional

Decizional

Societatea dispune de 6 calculatoare si un laptop ASUS, 4 imprimante, matriceale i cu jet de

cerneal, doua fax-uri Canon Laser, un scanner, router wireless ASUS, telefon. Si 6 camere
de filmat, puse strategic peste tot in curtea punctului de lucru.
Documentele utilizate de ctre JCR CHRISTOF CONSULTING, de asemenea tipizate sunt:
Facturile: se ntocmesc atunci cnd societatea presteaz servicii;
Ordinele de plat: se ntocmesc atunci cnd societatea efectueaz plata pentru
bunurile cumprate de la furnizori;
Registrul jurnal de intrri i ieiri: se ntocmete zilnic pentru a cunoate valoarea i
nivelul resurselor materiale intrate i ieite;
Dispoziie de plat ctre casierie: se ntocmete pentru plata de numerar din casieria
unitii de ctre persoanele din unitate sau din afara ei;
tatele de salarii: se ntocmesc pentru plata salariilor, a indemnizaiilor de concediu de
odihn, a indemnizaiilor de concediu medical.
Ordin de deplasare: se ntocmete pentru deplasarea personalului i pentru achitarea
cheltuielilor aferente;
Decontul de TVA: se ntocmete pentru a se determina TVA-ul de plat la sfritul
lunii;
Nota de contabilitate: este documentul justificativ de nregistrare n contabilitatea
sintetic i analitic, ntocmit n baza documentelor justificative;

16

 Fia pentru operaiuni diverse: se ntocmete pentru inerea evidenei analitice a

conturilor de furnizori, debitori, creditori etc. ;
Registrul jurnal: este documentul obligatoriu de nregistrare cronologic i sistematic
a micrii patrimoniului unitii;
Balana de verificare: se ntocmete pentru verificarea exactitii nregistrrilor
contabile;
Registrul inventar: se ntocmete la sfritul anului i nregistreaz grupat rezultatele
inventarierii patrimoniului;
Decizia de imputare: se ntocmete n urma constatrii unei lipse de gestiune; este titlu
executoriu n recuperarea pagubei.
Declaraii conform prevederilor legale: privind comisionul datorat la ITM, declaraii
privind contribuia la fondul de asigurri de sntate, asigurri de stat, omaj.
Adeverine: privind sporurile de care au beneficiat angajaii din societate, alte
adeverine pentru perioada lucrat, salariile.
Raportri la Comisia Naional de Statistic: rapoarte privind locurile de munc
vacante, salariul mediu.
Fie fiscale: privind impozitul pe salarii aferent anului precedent.
Este de precizat faptul c fiecare din situaiile informaionale la care am fcut referire se
delimiteaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, numr
exemplare, particulariti constructive i funcionale ale subdiviziunilor organizatorice
implicate, form de prezentare etc. ; aceste elemente dau consisten sistemului informaional
al componentelor procesuale i structurale ale societii. n mod firesc, toate aceste aspecte
trebuie s se regseasc n unele documente organizatorice, precum Regulamentul de
organizare i funcionare (ROF) i fiele de post.
Aplicaiile de birotic i soft-urile sunt formate din: Microsoft Office 2010, sistemul de
operare Windows Professional, n cadrul compartimentelor funcionale sunt utilizate diverse
programe specifice activitii compartimentului de referin (programe de contabilitate, de
eviden a personalului, de gestiune, diverse baze de date).
1.3.4 Subsistem organizatoric
Subsistemul organizatoric ia forma organizrii procesuale i organizrii structurale.
1.3.4.1 Organizare procesual
n ceea ce privete organizarea procesual, se poate observa existena celor 3 funciuni ale
ntreprinderii n cadrul societii (cercetare-dezvoltare, personal i financiar -contabil).
Procesele de cercetare-dezvoltare sunt incluse n cadrul altor birouri. La nivel de birouri
atribuiile nu sunt suficient delimitate. La nivel de posturi, sarcinile, competenele i
17

responsabilitile sunt specificate, dei uneori se poate semnala ambiguitatea exprimrii. S-a
constatat faptul c fiele de post sunt actualizate corect i nu exist nclcri ale
sarcinilor,competenelor i a responsabilitilor. Referitor la sistemul categorial de obiective
i corelarea acestora cu funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, s-a observat faptul c
exist, la nivelul societii o delimitare clar.
Pentru studiul asupra organizrii structurale s-au analizat datele obinute din statutul
organizaiei, din regulamentele de organizare i funcionare, din organigram i din fiele de
post.
Regulamentul de organizare i funcionare este construit dup un model complet i are o
structur i un coninut corespunztoare.

organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcional. (Grafic 1)

fiele de post respect triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini

competene responsabiliti) (Anexa 1)
Grafic 1 Organigrama punctului de lucru Videle

18

19

1.3.5 Subsistem resurse umane

n tabelul de mai jos se poate observa mprirea personalului pe compartimente pe anul
2014:
Tabel 1.9.
Nr. Crt.

Personal

Numar 2014

1.

Total personal, din care:

117

2.

Personal de management

3.

Personal de executie

113

4.

Muncitori

109

5.

6.

7.

Direct productivi

100

Indirect productivi

Personal cu studii superioare:

10

Tehnice

Economice (femei)

Personal cu studii medii:

106

tehnice

60

economice

altele (liceu teoretic)

41

Personal cu pregatire generala (femei)

Din cate se poate observa, doar 5 femei dintr-un personal de 117 sunt angajate la aceasta
firma, iar cea mai mare pondere o are personalul cu studii medii, si anume 90,59% din totalul
personalului.

20

Capitolul II: Analiza viabilitii economico-financiare i manageriale

JCR CHRISTOF CONSULTING SRL, punct de lucru VIDELE
2.1 Analiza viabilitii economice
2.1.1 Consideraii generale
Aceasta este o etap de mare importan dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz
premisele fundamentrii punctelor forte, punctelor slabe i a cauzelor ce le genereaz.
2.1.2 Analiza potenialului intern
Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficiena
utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Acestea vor fi analizate n subcapitolul de
fa.
Un element de evideniere a eficienei firmei l reprezint respectarea corelaiei dintre
principalele obiective i rezultatele obinute n realizarea lor. Dou dintre aceste corelaii sunt
de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori cantitativi:
ICA IFs INs , unde:
ICA este indicele cifrei de afaceri;
IFs - indicele fondului de salarii;
INs indicele numrului de salariai.
O alt corelaie este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi indicatori importani
de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu.

IW I S , unde:
IW - este indicele productivitii muncii;

I S - indicele salariului mediu.

Aceti indicatori sunt calculai i interpretai n tabelul nr. 2.1

21

Tabel nr. 2.1 Indicatorii corelaiilor

2013/
2012/

2012

Nr.
crt.

Indicator

u.m

2011

2012

2011 (%)

2013

(%)

CA

mii
lei

23.277.397

60.153.523

258%

25.194.002

42%

Ns

pers.

96

140

146%

129

92%

mii
lei/sal

242.472,89

429.668,02

177%

195.302,341

45%

Fs

mii
lei

199.514

293.512

147%

251.290

86%

S mediu

mii
lei/sal

2.078,27

2.096,51

101%

1.947,984

93%

1
2
3
4
5

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, situaiile dintre cele dou intervale 2012-2011 i
2013-2012 sunt foarte diferite. n primul caz corelaiile se respect i sunt foarte bine
evideniate, n timp ce n urmtoarea perioad ele nu se mai respect. Astfel avem:

ICA > IFs > INs n (2012-2011) adic 258% > 147% > 146% i IW < I S n (2012-2011) adic
117% < 101%.

ICA < IFs < INs n (2013-2012) adic 42% < 86% < 92% i IW < I S n (2013-2012) adic 45% <
93%.
Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin cifra de afaceri la 1000 de lei
mijloace fixe.

22

Tabel nr. 2.2 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

Nr.
Crt.
0
1
2
3

2011

Indicator (lei)
1
Mijloace fixe
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri la 1000 lei mij.
Fixe

2012

2013

2
1.176.552
23.277.397

3
2.812.503
60.153.523

4
5.509.849
25.194.002

19,7844

27,5617

4,5725

In perioada 2011-2012 se observ o cretere a indicatorului cifr de afaceri la 1000 de

lei mijloace fixe, de la 19,78 de lei la 27,56, acesta scade mult n urmtoarea perioad
ajungnd la valoarea de 4,57 lei n anul 2013.
Utilizarea eficient a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regul general

devansarea indicelui nzestrrii tehnice (IGI) de ctre indicele productivitii (IW): IW IGI .
Aceti indicatori sunt calculai n tabelul nr. 2.3.

Nr.
Crt.

Indicator

U.M.

2011

2012/2011

2012

2013/2012

2013

0
1
2

1
Mijloace fixe
Numr salariai

2
lei
persoane

3
1.176.552
96

4
239%
146%

5
2.812.503
140

6
196%
92%

7
5.509.849
129

Grad de
nzestrare
tehnic

lei/salariat

19.457,96

143,1%

27.835,32

119,9%

23.213,12

Productivitate

lei/salariat

242.472,89

177%

429.668,02

45%

195.302,
34

Dup cum se poate observa, devansarea indicelui gradului de nzestrare tehnic de

ctre indicele productivitii are loc numai n perioada 2011-2012.

Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul

indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor.

23

a) Viteza de rotaie a activelor circulante (a stocurilor) se exprim prin numr de

rotaii (Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) i durata unei rotaii (D=360/Nr).

Tabel nr. 2.4 Durata unei rotaii a stocurilor i numrul unei rotaii

Nr.
crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

Cifra de afaceri

mii lei

23.277.397

60.153.523

25.194.002

Stocuri

mii lei

4.666.042

3.181.290

4.614.351

Rotaia stocurilor

nr. rot.

Durata unei rotaii

Zile

4,99

18,91

5.46

72

19

66

Pentru conducerea unei ntreprinderi, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o

importan deosebit, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor ct mai
rapid posibil. Aadar, se poate aprecia c avem o situaie favorabil, ntruct numrul de zile
n care stocurile realizeaz o rotaie complet a sczut de la 72 zile n anul 2011 la 66 zile n
anul 2013.
b) Durata recuperrii creanelor, calculat cu formula: DRC= (Creane/ Cifr de
afaceri)* 365, este evideniat n tabelul nr. 2.5.
Tabel nr. 2.5 Durata recuperrii creanelor
Nr.
crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

Creane

mii lei

18.639.035

17.836.149

14.671.225

Cifra de afaceri

mii lei

23.277.397

60.709.419

26.011.430

Durata recuperrii creanelor

Zile

292

108

212

Valorile ideale ale indicatorului se situeaz ntre 0 i 30 de zile. La punctul de lucru Videle
valorile de recuperare a creanelor sunt cu mult peste cele considerate normale.

2.1.3 Analiza cheltuielilor

24

Un indicator important al eficienei firmei l constituie nivelul costurilor, analiza

volumului, structurii i dinamicii acestora reprezentnd un punct cheie al diagnosticrii.
Bilanul contabil i alte documente avute au permis obinerea unor informaii din acest
domeniu al costurilor. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor
totale a nregistrat valorile prezentate mai jos.
Tabel nr. 2.6
Nr. Crt.

Indicatori (%)

2010/2009

2011/2010

Dinamica cifrei de afaceri

258,4

41,9

Dinamica cheltuielilor totale

239,4

43,9

Dinamica profitului brut

264

42,3

Se constat o scdere att a cifrei de afaceri, ct i a cheltuielilor totale i a pierderii.

De observat c indicele cheltuielilor total este inferior indicelui cifrei de afaceri.
Prezint interes pentru analiz i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor:
RCh= (Ch/CA) x 100 i reprezint cheltuielile la 1.000 lei cifr de afaceri.
Nivelul acestuia a fost de:
2009: 106,268 lei
2010: 98,458 lei
2011: 103,244 lei
Se constat o mbuntire a nivelului cheltuielilor la 1.000 lei cifr de afaceri n anul
2010 fa de anul 2009, situaie explicat de creterea mai rapid a cifrei de afaceri fa de
costuri i o nrutire n anul 2011 fa de anul 2010. O soluie n acest domeniu poate fi
promovarea managementului prin obiective i bugete, axat pe determinarea costurilor.

Analiza rentabilitii se axeaz pe formula clasic Rezultate=Venituri Cheltuieli, iar

prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se
ajunge la analiza ratelor rentabilitii, indicatori calitativi de eficien economic.
Analiza ratelor rentabilitii
Tabelul 2.7: Indicatori de rentabilitate
Nr.
crt.
1
2

Indicatori

2009

2010

2011

Rata rentabilitii veniturilor (Rv)

Rata rentabilitii economice (Re)

2,41
4,74

2,47
11,82

2,49
4,98

25

Formule utilizate:
Rv= (Profit brut / Cifra de afaceri) x 100
Re= (Profit brut / Capital permanent) x 100
Analiznd datele din tabelul precedent se constat:
Examinarea informaiilor din tabelul precedent atest o situaie pozitiv din
punct de vedere economic pentru aceasta ,,zon a analizei, n sensul c firma a
nregistrat profit n fiecare din anii intervalului de timp investigat;
Fiecare din ratele rentabilitii exprim n mod diferit interesele principalilor
stakeholderi (investitorii,managerii, acionarii, sindicatele);

2.2 Analiza viabilitii manageriale

2.2.1 Analiza subsistemului metodologic
La nivelul punctului de lucru Videle se utilizeaz integral sau parial, unele metode i
tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii
normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care
se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte eseniale menionate n continuare:
a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i tehnici de management
la care se apeleaz n desfurarea activitilor este destul de mare. Cele mai utilizate
n practica managerial a firmei sunt:

- edina, cea mai frecvent utilizat metoda de management, respect regulile de

desfurare impuse de managementul tiinific. Se desfoar la nivel de secie, de divizie
i de top management. edina la nivel de top management dureaz n general 1-1.5 ore,
materialele necesare se distribuie din timp participanilor, se cunoate ziua i ora exact la
care are loc, ct i persoanele participante. edina la nivel de secie se desfoar, n
general, n ziua de luni a sptmnii, pe ef formaie, durata de desfurare este de
aproximativ 30 de minute (ntre orele 7:30-8:00). Fiecare ef formaie executant stabilete
ordinea de zi i informeaz muncitorii din subordinea direct (~10- 15 la numr) asupra
elementelor eseniale ce trebuie urmrite n activitate. Predomin edinele de informare
(la nivel de secie/ divizii) i cele decizionale (divizii/ top management), dar se ntlnesc
i celelalte categorii: armonizare, exploatare, eterogene. Se desfoar, n funcie de
coninut, sptmnal sau la interval de dou sptmni;
- delegarea, utilizat frecvent, la toate nivelurile ierarhice, ncepnd cu managementul
de nivel superior i mediu, cu scopul de a fluidiza activitile desfurate, de a folosi mai
raional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea i iniiativa executanilor/
subordonailor;
managementul prin obiective, regsit sub forma listelor de obiective la nivelul
fiecrei divizii, mpreun cu programele de aciune, termenele prevzute, bugetele alocate
i metodele utilizate n acest scop. Obiectivele sunt incluse, n final, n planul de afaceri
pe termen lung al societii. n funcie de participarea la ndeplinirea obiectivelor i de
26

performane, salariaii sunt recompensai. Se poate afirma c aceast metod de

management este corect folosit i n conformitate cu cerinele managementului tiinific;
-

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur

previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale
componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul ca important instrument managerial asigur, n expresie financiar,

dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de
gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul
bugetat al acestora.
Etapele de utilizare ale managementului prin bugete sunt :
b) Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune ;
c) Elaborarea i fundamentarea bugetelor ;
d) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune ;
e) Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor ;
f) Evaluarea activitilor centrelor de gestiune.
Avantajele managementului prin bugete sunt multiple: asigur o disciplinare economic a
componentelor procesuale i structurale ale firmei, pe fondul evidenierii clare i corecte a
contribuiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create
premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional
adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Limitele principale ale managementului prin bugete sunt: valoarea, fundamentarea, lansarea
i urmrirea execuiei bugetelor, precum i greutile referitoare la adoptarea sistemului
informaional
Acest sistem de management este aplicat de managementul firmei la nivel empiric, fr a se
lua n considerare etapele de utilizare ale acestuia sau alte aspecte teoretice.
-

Managementul participativ - intreg personalul, nu numai managerii desemnati,

contribuie si influenteaza asupra deciziilor. Managerii au responsabilitatea finala pentru
luarea deciziilor si raspunderea pentru ele, dar membrii personalului care sunt afectati de
acele decizii li se cere in mod active sa furnizeze observatii, analize, sugestii si
recomandari in procesul executive de luare a deciziilor;

Tabloul de bord (anexa 2) este folosit sub forma unor situaii informaionale de
sintez ce sunt valorificate de dou persoane: Manager Site si Directorul pe punctul de
lucru Videle;

b) La nivelul firmei sunt utilizate i alte sisteme, tehnici i metode specifice de management,
dar acestea nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apeleaz la
27

managementul prin proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante n care uneori sunt
implicai i specialiti din afara firmei (consultan n domeniu) i care necesit un volum de
munc mai mare, implic, de asemenea, costuri, i au un termen limit de finalizare.

2.2.2 Analiza subsistemului decizional

Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 50% sunt decizii de organizare, 30%
sunt de antrenare, 20% sunt de control-evaluare. ntre deciziile analizate, cele de previziune,
coordonare i cele legate de procesul de management n ansamblul su nu se regsesc. Poate
fi un aspect negativ, dar, totui, explicabil, avnd n vedere c nu au fost analizate decat 10
decizii.
Pe funciuni ale firmei observm c ponderea cea mai mare o au deciziile de personal (80%)
- ceea ce denot accentul pus de companie pe resursele umane - urmate de cele privind
funciunea financiar-contabil (10%), si de producie (10%). Nu aveam decizii ce se refer la
firm n ansamblul su i cele referitoare la funciunea de cercetare-dezvoltare , indicnd
preocuparea relativ mai sczut a firmei pentru activitile inovaionale, dar cum am spus
sunt puine decizii analizate.
a)

Din punct de vedere tipologic s-au nregistrat ponderi ridicate ale

deciziilor:

dup natura variabilelor implicate:

o certe (100%) - care implic variabile controlabile, caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie;

dup orizontul de timp i influena asupra firmei:

o tactice (70%) - care se refer la o perioad de 1-2 ani i care, totui, au
implicaii directe asupra componentelor procesuale i structurale de
mare importan n economia firmei;
o deciziile strategice au o pondere relativ ridicat, n total (30%), ceea
ce indic faptul c nu se neglijeaz aspectele pe termen lung, se
realizeaz strategii, planuri i programe i se arat interes pentru
dezvoltarea viitoare a ntreprinderii;

dup numrul de criterii decizionale:

o n exclusivitate multicriteriale, problemele decizionale lund n
considerare elementele de influen din mediul ambiant;

dup periodicitatea adoptrii:

28

o periodice (40%) - se adopt la anumite intervale i respect ciclicitatea

proceselor manageriale i de producie;
o aleatoare (40%) - dificil de anticipat, se adopt la intervale neregulate;
o unice (20%) - adoptate de regul, o singur dat in viaa
organizaiei;

dup amploarea competenelor decidenilor:

o integrale (90%) adoptate din iniiativa decidentului, fr a mai fi
necesar avizul ealonului ierarhic superior.

b)

Din punct de vedere calitativ observm respectarea, de ctre majoritatea

deciziilor, a unor cerine precum:

fundamentarea tiinific
Aceast cerin presupune deinerea de ctre personalul managerial att a cunotinelor,
metodelor, tehnicilor i desprinderilor necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice
economiei de pia1. Deciziile satisfac parial acest parametru calitativ n sensul c managerii
utilizeaz, n fundamentarea lor, metode decizionale specifice (arborele decizional, utilitii
globale, metode de optimizare n condiii de incertitudine), dar nu la un nivel foarte avansat.
mputernicirea deciziei
- adoptarea acesteia de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este
nscris n mod expres. Aceast cerin este ndeplinit 100% n cazul deciziilor analizate,
ntruct ultimul cuvnt l au numai persoanele mputernicite i fr un acord prealabil al
acestora nu se poate trece la urmtoarea etap (implementarea).
integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice
-att pe orizontal, ct i pe vertical. Presupune: corelarea deciziilor luate de fiecare
manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare i corelarea cu deciziile
referitoare la celelalte activiti ale ntreprinderii similare activitii implicate cu care se afl
n relaii de independen2. Cerin respectat prin faptul c obiectivele deciziilor analizate au
o contribuie esenial n realizarea obiectivelor pe termen lung ale firmei.
oportunitatea deciziei
Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a
fi posibil obinerea de efect economic maxim3. Deciziile satisfac parial acest parametru
calitativ n sensul c se pierde timp din momentul aprobrii efective a unor decizii pn n
momentul operaionalizrii acestora, ceea ce afecteaz negativ efectele scontate.
1

O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.205
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.205
3
Idem
2

29

formularea corespunztoare a deciziei

Acest criteriu de raionalitate presupune ca decizia adoptat s conin o serie de
parametrii care s o fac comprehensibil. n felul acesta se creeaz premise favorabile pentru
aplicarea corect a deciziei. La nivelul superior al societii comerciale ce reprezint
subiectul acestui studiu, consider c nici una dintre deciziile analizate nu respect acest
criteriu, neavnd precizate, direct sau indirect, toate cerinele urmtoare:
-

Obiectivul decizional;
Modalitatea de realizare a acestuia;
Decidentul;
Data adoptrii;
Data aplicrii;
Locul aplicrii;
Responsabilul cu aplicarea deciziei.
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul c acestea,
concretizate n adoptarea i aplicarea de decizii strategice i tactice, trebuie s fie structurate
n mai multe etape:
- Definirea problemei decizionale;
- Stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale;
- Stabilirea variantelor decizionale;
- Stabilirea variantei optime;
- Aplicarea deciziei;
- Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.

2.2.3 Analiza subsistemului informaional

2.2.3.1. Analiza componentelor sistemului informaional
a) informaiile vehiculate n sistem
Datorit complexitii activitii desfurate i a dimensiunii companiei, cantitatea de
informaii vehiculat n cadrul acesteia n general i al departamentelor, seciilor n particular
este foarte mare. Exist tendina de neglijare a anumitor aspecte eseniale tocmai din cauza
multitudinii de documente. Este necesar o atenie sporit i implicare n vederea
prentmpinrii unor distorsiuni precum redundana, distorsiunea, suprancrcarea circuitelor
informaionale. La nivelul fiecrei secii se ncearc gestionarea ct mai eficient a
documentelor informaionale (prin perfecionarea sistemelor informatice i a instruirii unui
numr ct mai mare de personal) direct legate de aceasta i care i influeneaz activitatea n
mod decisiv. Un aspect pozitiv l constituie existena majoritii documentelor i n format
electronic (crearea de arhive, eviden, transmitere i cutare rapid).

30

b) fluxurile i circuitele informaionale cele din urm reflect traiectul pe care l

parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar 4; fluxurile
informaionale se refer la cantitatea de informaii vehiculat.
Structura ierarhic spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favoriznd
circulaia rapid a deciziilor i informaiilor pe vertical, de sus n jos i invers. Comunicarea
este ierarhic, comunicare care se face direct, folosind informaiile orale/ verbale, fiecare
comunicnd direct cu eful su direct. Alt avantaj ar fi buna nelegere i automat mai buna
executare a sarcinilor de ctre salariai, fiecare cunoscndu-i eful i atribuiile foarte clar.
Societatea are o central proprie, astfel c n orice moment se poate lua legtura cu
alte departamente, iar cei de pe teren sunt dotai cu radio-emitoare. Fluxul informaional
este, deci, i orizontal.
c) procedurile informaionale sunt bine puse la punct ntruct exist reguli clare i
etape prestabilite n toate departamentele n ceea ce privete culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea i arhivarea informaiilor. Se pot accesa din reea, accesul fiind liber
pentru toi utilizatorii, iar gestiunea lor este asigurat de existena unei baze de date.
d) mijloace de tratare a informaiilor
Sunt, n mare parte, automatizate, n cadrul firmei folosindu-se computere, Internet, email. Firma dispune i de Intranet, ceea ce ajut la o mai bun circulaie a informaiilor din
interior, se garanteaz sigurana documentelor vehiculate, distribuia i accesarea
informaiilor interne realizndu-se exclusiv de persoanele conectate la reea.
2.2.3.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere i func ionare a
sistemului informaional
informaiile se primesc i se trimit n doua moduri: pe suport de hrtie (de
exemplu: note interne, rapoarte) i n format electronic (mailuri);
documentele se ntocmesc de mai multe ori pe zi datorit faptului c sunt
necesare pentru o bun desfurare a activitii diviziei i constau n solicitri de termene de
aprovizionare materiale, termene de finalizare, termene de asigurare scule i dispozitive, etc.;
cantitatea de informaii este foarte mare, dar, totui, bine gestionat;
Comunicarea are loc descendent, ascendent i orizontal n conformitate cu
cerinele managementului tiinific5;
informaiile se transmit folosind formulare tipizate (cele din urm sunt arhivate
ntr-o baz de date n funcie de coduri specifice).
n mod normal, informaiile trebuie distribuite de ctre director la nivel de manageri
de departamente, acetia din urm avnd responsabilitatea de a le transmite mai departe la
nivelurile inferioare. Un punct negativ l constituie faptul c circuitul informaional nu este
continuat ntotdeauna de manageri. O msur n acest sens ar fi transmiterea direct a
anumitor informaii de interes general de ctre director i spre ealonul inferior.
4

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006,
p.188
5
tefan, Nedelea (coord.), Managementul organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2008, pp. 344-345.

31

Un aspect pozitiv este c informaiile importante referitoare la calitate, organizare,

proceduri, etc. se aduc la cunotin pn la nivel de muncitor n cadrul edinelor de banmeeting.

2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

2.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a
sistemului organizatoric
n tabelul 2.11 sunt prezentate principiile care trebuie respectate pentru o bun
funcionare a organizaiei, mpreuna cu explicaiile acestora i msura n care au fost
respectate n firma analizat.

Tabel nr. 2.11

Nr.
crt.

Principiul

0
1

1
Principiul
supremaiei
obiectivelor

Principiul unitii de
decizie i aciune

Principiul
managementului
participativ

Principiul apropierii
conducerii de
execuie

Principiul
interdependenei
minime

Cerinele principiului
2
Conceperea i
funcionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor fundamentale
i derivate ale firmei
Fiecare titular al unui post
de conducere sau execuie
i fiecare compartiment s
fie subordonat unui singur
ef
Constituirea i
funcionarea de organisme
participative de
management i crearea de
condiii organizatorice
necesare implicrii
salariailor n derularea
proceselor manageriale
Necesitatea proiectrii
unui numr ct mai redus
de niveluri ierarhice care
s asigure suplee
structurii organizatorice
Definirea obiectivelor
derivate, specifice i
individuale, a sarcinilor,
32

Elemente de respectare/ nerespectare a

principiului
3
Principiu respectat i demonstrat prin analiza
activitilor firmei, care se afl n strns
legtur cu obiectivele de realizat.

Principiul este respectat; nu exist duble

subordonri.

Organismul participativ de management

existent este CA. Mai mult, fiecare salariat este
ncurajat i poate aduce propuneri de
mbuntire a anumitor aspecte din activitatea
firmei, propuneri ce sunt analizate i dispuse
spre aprobare la nivel de secie, departament,
divizie, unit, n funcie de importana acestora.
Numrul de niveluri ierarhice este 6, normal
pentru o ntreprindere de dimensiuni mari.

Posturile i compartimentele nu depind unele de

altele n maniera n care ar putea fi afectat
autoritatea sau concentrarea sarcinilor,

Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice

Principiul
concordanei dintre
natura postului i
caracteristicile
titularului de post

Principiul
flexibilitii structurii
organizatorice

Principiul definirii
armonizate a
posturilor i
funciilor

10

Principiul crerii de
colective
intercompartimental
e

competenelor i
responsabilitilor
subdiviziunilor
organizatorice trebuie
astfel efectuat nct s se
reduc la minim
dependena dintre ele
Formalizarea structurii
organizatorice n
documente specifice:
ROF, organigrama, fie de
post

Corelarea coninutului, a
cerinelor posturilor de
management i execuie
cu o serie de
particulariti, de
caracteristici profesionale
i manageriale ale
ocupanilor acestora
Necesitatea adaptrii
permanente a structurii
organizatorice la
modificrile ce intervin n
variabilele exogene ce
influeneaz firma i
managementul acesteia
Existena unor
interdependene ntre
posturi i funcii (acestea,
ca elemente de
generalizare a posturilor
n ceea ce privete
sarcinile, competenele i
responsabilitile ce le
revin)
Crearea i funcionarea
unor colective de
specialiti, recrutai din
diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
33

competenelor i responsabilitilor.

Organigramele sunt inute sub control de ctre

divizia Managementul Planificrii/
Management Planning i actualizate ori de cte
ori este nevoie, de obicei n fiecare an (evidena
lor se ine cu ajutorul unei baze de date). Fiele
de post sunt inute sub control de divizia
Managementul Resurselor Umane/ HRM
division i sunt ntocmite pe nivele ierarhice,
asigurndu-se acurateea informaiilor cuprinse.
ROF este stabilit de Directorul General.
Principiul este respectat, corelarea asigurnduse prin evaluri periodice a persoanelor
ncadrate pe diferite posturi.

Principiu respectat; aa cum am menionat i

mai sus, organigramele sunt actualizate ori de
cte ori este nevoie, de obicei n fiecare an. n
cazul n care o anumit structur nu da rezultate
dup maxim 6 luni, se fac reorganizri.

Armonizarea se realizeaz ntruct posturile

sunt bine descrise, nu exist omiteri sau
neclariti, iar n cazul n care se dorete
schimbarea unor puncte eseniale ce ajut la
realizarea mai bun a obiectivelor se fac
adugiri. Funciile nu sufer modificri n timp.
Ele se regsesc n organigram.

Se creeaz aa-numitele task force team, n

funcie de anumite conjuncturi (cnd exist o
anumit problem de rezolvat ce necesit
diferii specialiti de la diferite departamente).
Ei studiaz problema i propun mbuntiri
consemnate ntr-un raport care este analizat la

11

Principiul variantei
optime

12

Principiul
permanenei
conducerii
Principiul economiei
de comunicaie

13

14

Principiul eficienei
structurii
organizatorice

caracter inovaional
Alegerea celei mai bune
variante de structur
organizatoric din mai
multe variante posibile
Existena unui nlocuitor
al managerului, n lipsa
acestuia
Stabilirea componentelor
structurii, astfel nct s se
reduc la strictul necesar
volumul informaiilor
nregistrate, transmise,
prelucrate i interpretate
Compararea eforturilor
reclamate de funcionarea
structurii cu efecte
generate de aceasta i
obinerea de eficien6

nivel de management.
Numai la nivel de ntreprindere se fac mai
multe propuneri din care se alege varianta
optim. Deliberarea poate dura chiar o lun,
dou. n cazul n care nu d rezultate dup
maximum ase luni, se reia procesul.
La nivelul fiecrei divizii exist delegare de
autoritate, specificat n fia postului.
Principiu parial respectat.

Este n curs de desfurare un program privind

evaluarea departamentelor i diviziilor, dar baza
de evaluare nu este nc pus la punct. Doar
anumite criterii au fost fundamentate (rata
prsirii companiei, rata concediilor medicale,
volumul produciei realizate, etc.).

2.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele analizate sunt regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele

de post.
Regulamentul de organizare i funcionare este ntocmit astfel nct s nu existe neclariti
sau omiteri a unor lucruri eseniale.
Regulamentul este ntocmit de Directorul General i adus la cunotina tuturor angajailor.
Face parte din contractul semnat ntre management i sindicate i se afieaz n locuri vizibile
pentru toi salariaii.
CAPITOLUL I
Dispozitii generale ( 6 articole)
CAPITOLUL II
Protectia, Igiena si Securitatea in Munca (20 articole)
CAPITOLUL III
Respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a
demnitatii ( 8 articole)
6

I. Verboncu, I. Popa, op. cit., pp.192-195

34

CAPITOLUL IV
Drepturile si obligatiile angajatorului, Drepturile si obligatiile salariatilor si Reguli concrete
privind disciplina muncii in unitate
Angajator: (2 articole)
Salariat: (11 article)
Organizarea timpului de munca (2 article)
Munca suplimentara (1 articol)
Repausul saptamanal (1 articol)
Consemn la domiciliu (1 articol)
Munca de noapte (4 articole)
CAPITOLUL V
Clauzele contractuale (6 articole)
Evaluarea performantelor profesionale si formarea profesionala a salariatilor (10 articole)
CAPTOLUL VI
Solutionarea cererilor sau a reclamatiilor individuale ale salariatilor (6 articole)
CAPITOLUL VII
Abaterile disciplinare si sanctiuni aplicabile (7 articole)
CAPITOLUL VIII
Reguli referitoare la procedura disciplinara (16 articole)
Reguli privind utilizarea sistemului de comunicare si software (6 articole)
Protectia maternitatii la locul de munca (6 articole)
CAPITOLUL IX
Dispoziii finale (12 articole)
Regulamentul Intern al S.C JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL a fost redactat n trei
exemplare originale.

Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic.
Avantajele acestei structuri sunt:
35

asigur studierea aprofundat a problemelor ce trebuie analizate;

deciziile sunt de calitate superioar;
se creeaz compartimente i funcii specializate.
Dezavantajele sunt:
prelungirea circuitelor informaionale i distorsiunea informaiilor;
Organigrama rspunde cerinelor de coninut ale managementului tiinific, cuprinde deci
elemente precum posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i
relaii organizatorice.
Fiele de post sunt elaborate pentru toi angajaii societii, adaptate la specificul activitilor
i nu la anumite persoane. Deoarece eful direct le ntocmete pentru toi subordonaii direci
(ntocmite pe nivele ierarhice), se asigur acurateea informaiilor, sunt complete, clar definite
(pentru c se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilitile, activitile ce trebuie realizate,
competenele necesare). Aria larg de responsabiliti specificate au menirea de a elimina
orice confuzie ulterioar. Sunt de asemenea incluse, aa cum este normal, descrierea postului,
gradul de subordonare i cerinele profesionale.

2.2.4.3 Analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii

organizatorice
Dup cum am menionat mai sus, S.C. JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL are n
componena structurii organizatorice elemente precum posturi, funcii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.
Posturile sunt bine definite, prin ntocmirea unor fie corespunztoare necesitilor firmei,
fie ntocmite la nivel de unit, divizie, departament, secie (pe nivele ierarhice). Se asigur,
astfel, completitudinea informaiilor cuprinse. Dac ar fi s ne referim la triunghiul de aur
al organizrii, putem constata mai degrab un triunghi drept n sensul c responsabilitile
sunt mai numeroase dect sarcinile i competenele. Aceasta duce i la o cretere a
obiectivelor individuale. n general, fiecare angajat i cunoate atribuiile de lucru i nu
exist ntreruperi n realizarea lor.
Funciile de management i execuie sunt specificate n organigrama pe societate i pe divizii
(de exemplu: funcia de asistent manager, ef de sectie, manager site, director, etc.). Sunt
stabilite de ctre divizia Managementul Planificrii/ Management Planning Division.
Numrul de niveluri ierarhice este 6, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni mari.
Ponderile ierarhice - numrul de salariai condui nemijlocit de un manager 7 - sunt adaptate
7

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.211

36

particularitilor firmei, iar n general mrimea lor se ncadreaz ntre 3-4 subalterni.
Ponderea crete pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, ponderea celor dou fiind aproximativ
egal, manifestndu-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit modificri
semnificative n timp, firma fiind nevoit s se adapteze la cerinele pieei, la anumite
standarde, deci s evolueze. Relaiile organizatorice predominante sunt de autoritate,
respectiv de tip ierarhic.
2.2.5 Analiza subsistemului resurse umane
Abordarea resurselor umane se poate face din cel puin dou puncte de vedere. Pe de o parte,
ca dimensiune i structur, i, pe de alta parte, din prisma eficienei utilizrii personalului.
Se poate observa c n intervalul de timp analizat (2011-2013), numrul de personal a
nregistrat o cretere de 33 salariai (de la 96 la 129). Creterea numrului de salariai se
datoreaza inregistrarii unui nou punct de lucru in apropiere.

2.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

Analiza viabilitii economice i manageriale ne conduce la depistarea unor puncte forte i
slabe. n tabelul nr. 3.12 se prezint analiza punctelor forte ale S.C. JCR- CHRISTOF
CONSULTING SRL punct de lucru Videle

37

Tabel nr. 2.12 Puncte forte

Nr.
crt.

Puncte forte

Termen de comparaie

Cauze

Efecte

Observaii

Domeniul economico-financiar
1

Respectarea corelaiilor:

> IFs > INs adic

258% > 147% > 146%
2012-2011 IW > I S adic 117%
2012-2011 ICA

<101%

Creterea cifrei de afaceri la 1000 de lei

mijloace fixe n perioada 2011-2012.
Scderea duratei de rotaie a stocurilor de la
72 la 66 zile.

Dinamica nregistrat
de cifra de afaceri,
productivitatea muncii,
fondul de salarii i
salariul mediu

Dinamica cifrei de
afaceri i a mijloacelor
fixe.

Valorile din anii

precedeni.

Dinamica ascendent a
indicatorilor de volum i
de eficien, utilizai n
corelaiile menionate;
Scderea numrului de
salariai;
Orientarea spre latura
calitativ,
intens
a
proceselor de munc.

Dinamica cifrei de afaceri i

a stocurilor.

Scderea duratei recuperrii creanelor de la

292 la 212 de zile.

Valorile din anii

precedeni.

Scderea creanelor i
creterea cifrei de afaceri pe
perioada analizat.

Creterea productivitii muncii, ntre anii

2011 i 2012

Nivelul realizat n anul

2012

Accent pus pe latura

calitativ a proceselor de

Premise
pentru
consolidarea
ntreprinderii;
Asigurarea
elementelor
motivaionale atractive
pentru salariai.

Creterea cifrei de afaceri i

scderea mijloacelor fixe.

38

Creterea eficienei
utilizrii mijloacelor
fixe.

Imobilizarea pe
perioad mai scurt a
fondurilor cu stocurile.

Corelaia obiectiverezultate este foarte

important ntruct
evideniaz utilizarea
resurselor umane i,
n general, eficiena
firmei.

Lichiditate mai mare.

Efecte favorabile asupra

activitii firmei (respectarea

Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului
activitii.
Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului
activitii.
Existena unor
obiective realiste i

munc (printr-un control

mai riguros al proceselor,
materiale utilizate de
calitate superioar, utilaje
performante, etc.);
Creterea volumului de
producie, creterea cifrei
de afaceri;
Domeniul managerial
6

Utilizarea unui numr ridicat de metode i

tehnici de management ( delegarea, edina,
managementul prin obiective)

Cerinele
managementului
tiinific

Respectarea complet sau parial a tuturor

principiilor de concepere i funcionare a
sistemului informaional

Cerinele
managementului
tiinific

Respectarea majoritii principiilor de

concepere i funcionare a sistemului
organizatoric

Cerinele
managementului
tiinific

39

termenelor contractuale, crete

capacitatea firmei de a realiza
noi comenzi de nave, etc.)

Necesitatea unei bune

funcionri a firmei i
evoluiei sale;
Necesitatea ndeplinirii
obiectivelor propuse;
Implicarea conducerii de
nivel superior n
promovarea i utilizarea de
instrumente manageriale
evoluate.
Orientarea spre
performan a
managementului;
Necesitatea unei bune
funcionri a sistemului
informaional impus de
complexitatea activitilor
desfurate;

Orientarea spre
performan a
managementului;
Necesitatea unei bune

Creterea gradului de
fundamentare a
deciziilor strategice i
tactice;
Utilizarea mai bun a
timpului de munc a
managerilor.

Corelarea cu sistemul
decizional i
organizatoric;
Buna valorificare a
informaiilor primare;
Crearea condiiilor
pentru asigurarea
unei eficiene ridicate
a sistemului
informaional
Continuitate n
desfurarea
proceselor
decizionale;

motivarea salariailor
prin recompensare n
funcie de
contribuie.

funcionri a sistemului
organizatoric impus de
complexitatea activitilor
desfurate;
Existena unui sistem
riguros de obiective.

ncadrarea posturilor
cu persoane ale cror
studii sunt n
conformitate cu
cerinele;

2.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe

Tabel nr. 2.13 Puncte slabe
Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de comparaie

Cauze

Efecte

Observaii

Domeniul economico-financiar
1

Nerespectarea corelaiilor:

2013-2012 ICA < IFs > INs adic 42% <

86% > 92%

2013-2012 IW < I S adic 45% <

93%

Funcionarea nc greoaie a unor componente

ale sistemului informaional n ciuda utilizrii
unor programe informatice eficiente specifice
domeniului firmei

Dinamica nregistrat
de cifra de afaceri,
productivitatea muncii,
fondul de salarii i
salariul mediu

Nivelul utilizrii
programelor n firmamam

Creterea numrului
salariailor fr creterea
activitii firmei
Mriri de salariu care nu
au fost bazate pe creterea
eficienei muncii
Domeniul managerial

Volumul mare de
documente vehiculate;
Timpul pierdut cu
distribuirea documentelor/
control ineficient al
documentelor;

40

Reducerea
competitivitii
firmei.

ntrzieri n
executarea
sarcinilor de
lucru i n
adoptarea unor
decizii;

Exist riscul apariiei unor

deficiene precum:
distorsiunea informaiilor,
suprancrcarea circuitelor
informaionale.

Unele programele sunt n

curs de implementare

Dificulti n utilizarea resurselor umane

disponibile pentru proiecte complexe

Capacitatea firmei

Comunicarea slab ntre

departamente;
Contracte avantajoase
material.

Capitolul III: Recomandri

3.1 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate
41

ntrzierea
proiectelor i
costuri
suplimentare ale
acestora;
Gestionarea nc
greoaie a
arhivelor de
documente.
ntrzierea unor
lucrri.

Dup o analiz amnunit a viabilitii economice i manageriale a S.C JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL - punct de lucru Videle,
se desprinde, deci, necesitatea aplicrii urmtoarelor msuri ce se recomand cu scopul eliminrii deficienelor majore semnalate ca fiind
prezente n situaia actual:
Tabel nr. 3.1 Recomandri
Nr.
crt.

Recomandare

Cauza avut n vedere

Resurse

Efecte

Observaii

Domeniul economico-financiar
1

Corelarea creterilor salariale

cu creterea productivitii
muncii

Nerespectarea corelaiei dintre dinamica

productivitii muncii i dinamica
salariului mediu

Departamentul de
resurse umane

Reducerea costurilor
Asigurarea unei dezvoltri
sustenabile a firmei

Control al resurselor materiale

prin implementarea politicii
de reducere a costurilor la
toate nivelurile

Risipa de materiale, cheltuieli mari

aferente acestora

Programe de
informare a tuturor
salariailor despre
aceste decizii, de
responsabilizare a
acestora n
utilizarea
materialelor.

Reducerea cheltuielilor
materiale

Crearea premiselor
economice i manageriale
necesare pentru
eficientizarea firmei;
Valorificarea la un nivel
nalt a necesitilor i
oportunitilor mediului

Domeniul managerial
3

Modernizarea i mbogirea
instrumentarului managerial
prin promovarea i utilizarea
unor sisteme, metode, tehnici
moderne de management

Familiarizarea sczut a unor

manageri cu concepte, aspecte
metodologice;

42

training-uri;
apelarea la firme
de consultan n
management
dotare cu
echipamente
informatice necesare.

Necesitatea unor
programe de
instruire a
salariailor.

ambiant.
4

Obinerea unor informaii cu

privire la produsele i
tehnologiile firmelor de profil
din strintate i transferul de
know-how

Achiziionarea de tehnic de
calcul, programe i sisteme de
gestionare a bazelor de date

Atitudinea ostil fa de nou a

unor salariai (Rezistena
personalului la schimbri de
esen);
Informaii srace despre
concuren - ceea ce afecteaz
gradul de competitivitate al
firmei n comparaie cu cele din
alte ri.
Preocuparea sczut a unor
manageri pentru acest aspect;
Necesitatea valorificrii la un
nivel nalt al informaiilor, dar i
a creterii gradului lor de
vehiculare.

Buget pentru
achiziionarea unor
cataloage, pliante,
oferte.

Investiie pentru
achiziionare;
Instruirea
personalului ce le
va utiliza.

43

Evaluarea concurenilor
externi din punct de vedere
al produselor;
Creterea competitivitii
produselor sub aspect
tehnic.

mbuntirea
subsistemului
informaional;
Vehicularea mai rapid a
informaiilor;
Utilizarea unor metode i
tehnici moderne de
conducere;
Creterea gradului de
adaptare la cerinele pieei;

Informaiile fac
posibil o evaluare
realist a poziiei
firmei n peisajul
concurenial i a
competitivitii
produselor realizate.

CAPITOLUL IV. Reproiectarea sistemului decizional

n cadrul sistemului decizional S.C JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL s-ar putea
realiza unele mbuntiri pe baza unei reproiectri. Acestea vizeaz:
Structurarea activitii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele
structurii organizatorice: inferioar, medie si superioar;
Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup metodologii specifice;
Descentralizarea managerial n interiorul firmei prin apariia centrelor de
profit i astfel necesitatea modificrii tipologiei deciziilor adoptate;
Fundamentarea tiinific a deciziilor, mputernicirea corespunztoare,
adoptarea i aplicarea i integrarea n timp util a deciziilor adoptate;
Folosirea unui instrumentar specific situaiei decizionale: de certitudine,
incertitudine i risc;
Pentru restructurarea pe vertical a sistemului decizional s-a acionat pe mai multe
planuri:
A. Delimitarea competenelor decizionale acordate n funcie de poziia ierarhic
a managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor postului
respectiv i subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora,
nivelul competenei profesionale i manageriale propriu-zise a managerului n cauz.
Competena decizional presupune:
Competena acordat, numit autoritate, reflectat de libertatea decizional de
care se bucur ocupantul postului;
Competena propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile i aptitudinile i
deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-i exercita, n condiii normale
autoritatea. Aceasta implic att competena profesional cat i de competena
managerial.
Funciunile manageriale existente la nivelul societii i plasarea lor pe niveluri ierarhice
este urmtoarea:
Nivelul 1- administratori
Nivelul 2- coodonatori
Nivelul 3- executani
Competenele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n:
Comune se regsesc n toate posturile dar cu intensiti i complexiti
diferite n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc
Formularea de propuneri referitoare la strategia i politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
Propuneri privind motivarea personalului
Luarea de msuri pentru operaionalizarea strategiei i politicii Societii
Propuneri privind structura i coninutul bugetului firmei i bugetelor
elaborate pe centre de gestiune
Propuneri privind maniera de culegere, nregistrarea, transmiterea i preluarea
informaiilor ce dau consisten unor machete ale tabloului de bord
Specifice care sunt difereniate pe manageri n funcie de poziia ierarhica pe
care se afl.
Directorul general adopt decizii strategice i tactice prin care se asigur ndeplinirea
obiectivelor fundamentale i a celor derivate de gradul I cuprinse n strategia
Societii i se refer la :
Stabilirea centrelor de gestiune care vor funciona n cadrul societii
Stabilirea preurilor serviciilor de mentenan
44

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care i-o propune societatea

comercial n perioada urmatoare
Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri
Stabilirea structurii sortimentale a serviciilor innd seama atat de criteriul
eficienei cat ine de cerinele pieei
Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dup
diagnosticarea strii existente n cadrul Societii
Hotarate asupra modaliltilor de exercitare a controlului ndeplinirii
obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie i subordine
ncadrarea i concedierea personalului
Aprobarea nivelului de salarizare
Aprobarea normativelor de consum
Aprobarea programelor de restructurare tehnologic
Aprobarea programelor de :
Reducere a costului serviciilor
Crestere a productivitii muncii
Efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaie a utilajelor utilizate
B. Amplificarea autoritii decizionale a managerilor. Modificarea s-a obinut
prin:
Descentralizarea managerial n interiorul firmei ca urmare a nfiinrii
centrelor de gestiune.
Promovarea managementului de tip participativ
Astfel apar noi competene care pn acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate
printre care creterea autonomiei decizionale i operationale a centrelor de gestiune i a altor
subdiviziuni organizatorice.
Participarea la fundamentarea i elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
Determinarea elementelor motivaionale la nivel de centru de gestiune i
component al acestuia
Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor acestora
Promovarea unor modaliti manageriale specifice care s permit realizarea
obiectivelor asumate prin propriul buget
Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse n funcie de cerinele impuse de realizarea obiectivelor.
Schimbrile tipologice se refer la creterea sau scderea ponderii unor categorii de
decizii, n care sunt implicai managerii situai la anumite niveluri ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent, este necesar creterea ponderii deciziilor n condiii de risc i
incertitudine. Acest lucru este dictat de raiuni comerciale i tehnologice-ptrunderea pe noi
piee, achiziionarea de tehnologii, asimilarea n fabricaie a unor servicii noi. Existena
mediului contextual instabil, complex i turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezint
premise ale fundamentrii i adoptrii de decizii n condiii de risc i incertitudine.
Pentru mbuntirea calitii deciziilor se impune s rspund urmatoarelor cerine:
a. Creterea gradului de fundamentare a deciziilor
Transmiterea i valorificarea de informaii pertinente referitoare la domeniile
conduse. Este necesar respectarea urmatoarelor condiii impuse informaiilor:
dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
Fundamentarea tiinific a deciziilor este condiionat de instrumentarul
decizional folosit n adoptarea acestora

45

b. mputernicirea deciziilor
c. Integrarea oricrei decizii n ansamblul deciziilor societii este posibil prin
elaborarea sistemului de obiective la nivel de firm i subdiviziune organizatoric.
d. Oportunitatea deciziilor este asigurat prin aplicarea acestora ntr-un interval
de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
Pentru creterea calitii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor
decizionale strategice dup mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe
etape:
Definirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea deciziei
n cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activ a
managerilor i specialitilor n:
Culegerea i interpretarea unei game variate de informaii referitoare la
caracteristicile tipologice, piaa, implicaii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale
Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale, prin luarea n considerare a
obiectivelor firmei i a variabilelor contextuale ce influeneaz direct i indirect,
problema decizional
Stabilirea i caracterizarea complex a variantelor decizionale
Folosirea unor metode i tehnici adecvate de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
informaiilor, de stimulare a creativitii ori a unor metode decizionale corespunztoare
naturii situaiei decizionale n care se nscrie problema.

46

Bibliografie
1. Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005.
2. Ghenea, M., Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, Bucureti 2011.
3. Nedelea, .(coord.), Deac, V., Gheorghe, I., Gavril, T., Lefter, V., Nacu, I.,
Nedelcu, M., et.al, Managementul organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2008.
4. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura
Tribuna Economic, Bucuresti, 2001.
5. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001.
6. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei-teorie i aplicaii, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001.

7. S.C. JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL - punct de lucru Videle

47