CUPRINS

Cap. 1 ORGANIZAREA CA PROCES DE DIVIZIUNII A MUNCII........................................................ 2 1.1 Diviziunea vertical i orizontal ....................................................................................................... 4 Cap. 2. CONINUTUL STRUCTURII ORGANIZATORICE ................................................................... 5 2.1 Componentele structurii organizatorice ............................................................................................. 5 2.1.1 Posturile ...................................................................................................................................... 5 2.1.2 Funciile....................................................................................................................................... 6 2.1.3 Sfera de autoritate ...................................................................................................................... 6 2.1.4 Compartimentele ........................................................................................................................ 6 2.1.5 Nivele ierarhice .......................................................................................................................... 7 2.1.6 Relaiile organizatorice (interumane) ........................................................................................ 8 2.2 Formalizarea structurii organizaionale ............................................................................................. 8 2.2.2. Descrierea postului sau fia postului ......................................................................................... 9 2.2.3. Organigrama ............................................................................................................................ 10 2.2.4 Procedurile i tehnicile administrative asociate ....................................................................... 11 Acestea sunt........................................................................................................................................ 11 2.3 Tipuri de structuri organizatorice .................................................................................................... 11 2.3.1 Concepia lui Harrington&Harrington .................................................................................... 11 2.3.2 Organigrama funcional ......................................................................................................... 12 2.3.3 Organigrama pe centre de profit ............................................................................................... 12 2.3.4 Organigrama matriceal .......................................................................................................... 12 STUDIU DE CAZ: S. C. ARCELOR MITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. ........................... 13 Cap. 3 PREZENTAREA ORGANIZAIEI .............................................................................................. 13 3.1. Sectorul de activitate ....................................................................................................................... 13 3.2 ISTORIC: nfiinare, evoluie, privatizare ....................................................................................... 14 3.3 Cultura organizaional .................................................................................................................... 16 3.4 Funciunile organizaiei i compartimentele pe care le realizeaz .................................................. 21 Cap. 4. MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI ....................................................................................... 25 4.1. Structura organizatoric .................................................................................................................. 25 4.2. Personalul organizaiei .................................................................................................................... 35 BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................ 36 ANEXE ...................................................................................................................................................... 36

Cap. 1 ORGANIZAREA CA PROCES DE DIVIZIUNII A MUNCII

H. Mintzberg [Min - 82] caracterizeaz structura organizatoric ca fiind un mijloc de diviziunea muncii ntre un anumit numr de sarcini i de coordonare ntre acestea. W. R. Plunket [Plu - 85] consider sistemul organizatoric al unei firme ca fiind sistemul osos al ntregi firmei, cel care face legtura ntre activitate i autoritate. A.D. Chandler [Cha - 85] consider c structura organizatoric este o schem a cilor ierarhice i de comunicare ntre diferite niveluri i cadre administrative, informaiile necesare circulnd prin intermediul acestora. Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim pentru desfurare de activiti ale firmei n condiii de eficien i profitabilitate. Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele:1 Dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile ce se produc n interirul firmei i n afara ei; Indentificarea intercondiionrilor. Organizarea interprinderii reprezint unul dintre aspectele fundamentale ale modelarii. Din organigrama si din regulamentul de funcionare putem obine tot ceea ce avem nevoie pentru aceasta activitate. Intereseaz att organizarea funcionala ( pe departamente, roluri i relaii) ct i organizarea fizic i rspndirea geografica a diferitelor uniti din subordine.2 Schimbri previzibile n exercitarea funciei de organizare:3 Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate astfel nct grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai flexibile i independente n rezolvarea problemelor; Configuraia organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative, Posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei persoane; Diminuarea autoritii va reduce n mod semnificativ ierarhia, birocraia se va diminua, iar transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid. Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor

1 2

Panainte C. Nica, Managementul firmei, [Link] , Chiinu, 1994, p. 22 Ioan I. Andone, Mikel Vergara, Vasile Daniel W. Pvloaie, Modelarea afacerii, Ed. Tipo Moldova, Iasi, 2010, p.208 3 Panainte C. Nica, Op. cit., p.22

in mod indirect, materiale, informaionale, cunotine i financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su. n cadrul organizrii delimitam doua subdiviziuni principale. Mai nti , organizarea de ansamblu a organizaiei concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Aceste dou componente de baz ale sistemului de management asigur structurarea organizaiei n vederea obinerii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte este exercitat de managementul superior al organizaiei, condiionnd sensibil eficiena procesului de management n ansamblul su. A doua categorie major este reprezentat de organizarea principalelor componente ale interprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producia, personal. Aceast component major realizeaz managementul mediu i inferior, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie si de management supuse organizrii i a volumului de munc. n firma modern organizarea nregistreaz o dezvoltare deosebit deoarece s-a conturat organizarea ca o disciplina tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. Dintre acestea menionm: analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, organigrama. Aadar, funcia de organizare prezint un dublu caracter: funcie a domeniului i domeniu de sine stttor.4 Principiul diviziunii muncii argumentat de Adam Smith n lucrarea The Wealth of Nations accentueaz ideea c munca specializat asigur o eficacitate maxim, n timp ce, autori precum Hammer i Champy consider c acest principiu rmne valabil i astzi, el reflectnduse n procesul de structurare a unei firme. Aadar, ncepnd cu Adam Smith i pn mai recent, fie c este vorba de Peter Drucker, fie de Harrington & Harrington, problema organizrii muncii ntr-o companie a crescut mult n complexitate deoarece alturi de ali factori (misiunea propus, strategii construite, poziia pe pia, perioada parcurs pe ciclul propriu, tehnologii utilizate) organizarea structural a unei firme rmne dependent de mrimea ei reprezentat de numrul de salariai .5 A organiza activitatea unei firme nseamn o diviziune a muncii att pe vertical ct i pe orizontal.

4 5

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei,Ed. Economic, Bucureti,2007, pag. 25 Aurel Burciu, Introducere n management, [Link], Bucureti, 2008, pp 271, 273

1.1 Diviziunea vertical i orizontal

Diviziunea verticala a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum si a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme reprezentat de piramida organizaionala dinspre vrf spre baza ei.6 Principiile teoretice care stau la baza organizrii pe vertical a organizaionale:7 a) Principiul delegrii de autoritate de ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele; b) Principiul universalitii responsabilitii de la managerii de prima linie pn la seful executiv; c) Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate; responsabilitatea pentru aciunile proprii i ale subordonailor nu poate fi mai mare sau mai redus dect autoritatea delegat; d) Principiul unicitii conducerii; cu ct sunt mai clare raporturile ntre superior i subordonat cu att se reduce riscul apariiei de aciuni contradictorii. e) Principiul nivelului de adoptare a deciziilor; ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Diviziunea orizontal a muncii ine seama de faptul c munca specializat este mai eficient, c pe msur ce crete numrul de salariai al unei firme, devine obligatoriu mprirea acestora pe grupuri, echipe de lucru prin ncadrarea lor n posturi/funcii i compartimente Aadar, diviziunea orizontal const n partajarea piramidei organizaionale n posturi, funcii i diverse compartimente (secie, atelier, fabric, birou, serviciu), pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente. Sfera de cuprinderii a muncii este dat de numrul de lucrtori sau operaii distincte ct i de frecvena cu care aceasta se repet in cursul realizrii sarcinilor pentru un post de munc sau un compartiment. Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post de munc sau unui compartiment are libertatea s-i planifice i organizeze propria activitate. Sfera de cuprindere i profunzimea muncii constituie punctul de plecare pentru ierarhizarea posturilor i compartimentele.
6 7

piramidei

Panainte C. Nica, Managementul firmei, [Link] , Chiinu, 1994, pag.233 Panainte C. Nica, Op. cit, pag.234

Principiile organizrii viznd departamentarea unei firme sunt urmtoarele:8 a) Principiul echilibrului; pentru a fi eficienta, o firma trebuie sa asigure echilibrul intre diferite obiective. b) Principiul flexibilitii, cu ct structura unei firme este mai flexibil cu att ea rspunde mai repede la schimbrile cauzate de ndeplinirea obiectivelor si strategiilor. c) Principiul facilitailor oferite de relaiile de conducere.

Cap. 2 CONINUTUL STRUCTURII ORGANIZATORICE

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice

organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele: Postul; Funcia; Ponderea ierarhic; Compartimentul; Nivelul ierarhic; Relaiile organizatorice.

2.1 Componentele structurii organizatorice 2.1.1 Posturile Posturile de munca sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor. Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Definirea postului presupune precizarea tuturor elementele care condiioneaz existena lui:9 Volumul sarcinilor; Autoritatea; Responsabilitatea; Legtuturile. Echivalentul a ceea ce numim job descripsion se intalneste in unele lucrari sub sintagma de fia postului, respectiv o sinteza a ceea ce inseamna sarcinile individuale ale titularului, competentele si responsabilitaile pe care urmeaza sa le aiba salariatul alaturi de cunostinte necesare pe post, pozitionarea in organigrama.10

8 9

Panainte C. Nica, Managementul firmei, [Link] , Chiinu, 1994, pag.235 Aurel Burciu, Introducere n management, [Link], Bucureti, 2008, pp 279 10 E. Burdu, Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p.285

Posturile pot fi impartite in doua categorii:11 Posturi de conducere care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi; Posturi de execuie care au responsabiliti i autoritate limitate neimplicand coordonarea altor posturi. 2.1.2 Funciile n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiune de post i noiunea de funcie dar din punct de vedere teoretic, prin funcie desemnm un numr de posturi ce au caracteristici similare sau apropiate i se gsesc n organigram sub aceeai denumire. Distincia este necesar deoarece n majoritatea organizaiilor de afceri pentru aceiasi functie pot exista mai multe posturi distincte astfel nct posturile i funciile reprezint esena activitii de organizare structural a oricrei companii.12 Funcia reprezint activitatea administrativ pe care o posteaz cineva permanent ntr-o instituie n schimbul unui salariu; totalitatea sarcinilor de serviciu realizate de un salariat este cea mai simpl subdiviziune a societii. Funciile se delimiteaz prin componente, autoritatea i responsabilitile conferite salariatului care le realizeaz i care este exprimat n general prin denumirea respectivei funcii. Structura de organizare a societii asigur codiiile ca fiecare angajat, n functia pe care o deine s-i poat pune n valoare cunotinele profesionale i s dea curs legturilor de cooperare dintre compartimente.

2.1.3 Sfera de autoritate Sfera de autoritate, numit in unele lucrari norm de conducere, pondere ierarhic, sau span of control reprezint numrul persoanelor conduse de ctre un manager. Numeroi specialisti apreciaz ca marimea optima a ponderii ierarhice pentru un manager de organizaie mare sau mijlocie este de 20-30 de muncitori pentru un ef de echip.13

2.1.4 Compartimentele Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt dezvoltate aceluiai manager.

11 12

Panainte C. Nica, Managementul firmei, [Link] , Chiinu, 1994, pag.236 Aurel Burciu, [Link]. p.279 13 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei,Ed. Economic, Bucureti,2007, p.309

O apreciere a lui Peter Drucker este faptul c o structur organizatoric este cu att mai bun, cu ct ea este mai simpl; altfel spus, un compartiment odat creat n organigram va tinde n mod inevitabil s ii autoconserve existena i privilegiile de care dispune.14 Compartimentele unei firme se pot grupa dup diferite criterii, cel mai adesea ntlnind clasificri de tipul:15 Dup natura activitii ndeplinite, pot exista compartimente de: pregtirea, programarea i urmrirea produciei; aprovizionare, personal. Dup participarea n managementul zilnic, pot fi compartimente funcionale (cercetare dezvoltare, de producie , comerciale) cat si compartimente operaionale (fabrici, ateliere), ntlnite n companiile productoare, Dup amploarea obiectivelor de ndeplinit, ceea ce va nsemna n mod implicit un anumit volum de activitate i un anumit numr de salariai necesari, pot exista: Grupe, birouri, servicii direcii, divizii pentru compartimentele funcionale; Secii, ateliere fabrici, echipe de lucru pentru compartimentele operaionale. Specific organizaiilor, datorit progresului tehnico-tiinific i a internaionalizrii activitilor, este tendina de cretere a importanei i dimensiunii compartimentelor funcionale (management, marketing organizare) concomitent cu diminuarea mrimii compartimentelor operaionale datorit creterii gradului de automizare a utilajelor, a informatizrii.

2.1.5 Nivele ierarhice Posturile i compartimentele din unitile economice se afl ntr-o strict ordonare, att pe plan vertical, ct i orizontal. Succesiunea de relaii (legturi) ierarhice ntre posturi i compartimente aflate la diferite niveluri ierarhice formeaz, linia ierarhic, prin care circul n mod ascendent i descendent informaiile necesare desfurrii procesului de management. Nivelul ierarhic, ca o component principal a structurii funcionale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeai distan ierarhic de managementul superior al unitii. Numrul de niveluri ierarhice existente n structura funcional a unitii economice este influenat de anumii factori, printre care mai importani sunt: dispersarea teritorial; mrimea i dimensiunea unitii economice; gradul de specializare i integrarea prelucrrii produselor; nivelul de pregtire i experiena personalului. Organizaiilor moderne le este specific tendina de asigurare a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce in ce mai puine

14 15

Aurel Burciu, Introducere n management, [Link], Bucureti, 2008, pag.287 Panainte C. Nica, Managementul firmei, [Link] , Chiinu, 1994, pag.287

organizaiile care sunt structurate pe un numai mare de niveluri ierarhice, nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa.16 2.1.6 Relaiile organizatorice (interumane) Relaiile reprezint legturi ce se stabilesc, n mod obinuit, ntre posturile i compartimentele unei firme, respectiv ntre diverse grupuri/echipe de munc. Putem discuta despre relaii formale n structura unei organigrame , relaiile care deriv din ierarhiile i canalele de comunicaie pe care le impune organigrama , ct i despre relaii formale ce se stabilesc ntre diverse puncte din structura organigramei, fie vertical, fie orizontal, lateral. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mprii n:17 Relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente; Relaii de cooperare, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; Relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente. 2.2 Formalizarea structurii organizaionale Una din accepiunile sub care se ntlnete conceptul de organizare este aceea de rezultat sau produs final al procesului de organizare. Pentru a asigura o bun funcionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este nsoit de o descriere a componentelor i de instruciunile privind alimentarea, pornirea, oprirea, ntreinerea i exploatarea. Toate aceste explicaii i instruciuni sunt cuprinse n cartea tehnic a produsului respectiv. n mod asemntor, pentru structura organizaional a firmei, descrierea funcionalitii i instruciunile privind delimitarea i repartizarea atribuiilor, sarcinilor, responsabilitilor i competenelor ntre posturi, funcii i compartimente se realizeaz prin intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, descrierea postului, organigrama i proceduri i tehnici administrative asociate. 2.2.1 Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) Cunoscut sub denumirea de manual al firmei este cel mai cuprinztor document de prezentare a structurii organizaionale a firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie
16 17

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei,Ed. Economic, Bucureti,2007, pag.310 Panainte C. Nica, Managementul firmei, [Link] , Chiinu, 1994, pag.

mecanismul de funcionare al firmei, prin precizarea atribuiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin diferitelor posturi i funcii i a relaiilor organizatorice dintre componentele primare a structurii organizaionale a firmei. R.O.F. este structurat n mai mute pri i capitole. Prima parte contureaz o imagine de ansamblu asupra organizrii i funcionrii firmei, prin prezentarea domeniului i obiectului de activitate, a tipului i a statului juridic a firmei, a obiectivelor generale i atribuiilor firmei i a nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente. O alt parte este dedicat managementului firmei i prezint att atribuiile organelor de management participativ (Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie etc.) ct i sarcinile, competenele i responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii generali, manageri pe domenii de activitate). O parte este dedicat prezentrii compartimentelor funcional i operaional ale firmei. Pentru fiecare compartiment sunt prezentate att obiectivele specifice i atribuiile proprii ct i relaiile cu celelalte compartimente i cu mediul extern. Relaiile fiecrui compartiment cu celelalte compartimente i cu mediul sunt descrise din perspectiv informaional i se reprezint grafic sub forma diagramelor de relaii. Diagramele de relaii pot fi generale dac surprind legturile cu alte compartimente i cu mediul sau de detaliu dac precizeaz i documentele care se vehiculeaz pe traseele legturilor respective. n Romnia, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor ntreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat nfiinate dup 1989, elemente specifice ROF-ului se regsesc n contractul i statutul firmei. 2.2.2. Descrierea postului sau fia postului Acesta cuprinde n detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a ndeplini corect sarcinile postului ocupat. Coninutul descrierii postului cuprinde att prezentarea postului ct i cerinele fa de ocupantul postului i poate fi prezentat schematic n figura

Descrierea postului
Prezentarea postului Denumire compartiment Obiective individuale Sarcini Competente Responsabilitati Relatii Conditii de munca Alte aspecte spacifice Cerintele Postului Studii, spacializari Experienta Aptitudini Comportament .s.a.

Fig.1 Schema descrierii postului Descrierile de posturi se elaboreaz i se actualizeaz periodic de managerii compartimentelor pentru toate posturile aflate n subordine. Acetia pot solicita asisten de specialitate de la managerii specializai pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodic a descrierilor de post i de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor si cu obiectivele firmei depind in mod hotrtor flexibilitatea, eficiena i competitivitatea structurii organizaionale.

2.2.3. Organigrama Este reprezentarea grafic a structurii organizaionale formale a firmei. Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaionale formale a firmei i de suport de analiz a concepiei si funcionalitii structurii formale a firmei. Din perspectiva pragmatic remarcm c majoritatea firmelor, n funcie de strategiile promovate i situaia lor pe pia la un moment dat, recurg n mod curent la proiectarea succesiv a organigramelor. Dup opinia lui Desser, n activitatea de structurare organizatoric a unei companii trebuie s se aib n vedere, n primul, rnd obiectivele propuse de organizaie i analiza logic realizat de ctre decideni; ali factori precum mediul extern i tehnologiile
10

utilizate vor avea o anumit influen asupra tipului de organigram trasat. Dup opinia lui Cerco, structura formal a organizaiei este influienat de patru categorii de fore, anume: 18 Fore care depind de manager; Fore care depind de sarcini; Fore care depind de mediu; Fore care depind de subordonai. 2.2.4 Procedurile i tehnicile administrative asociate Acestea sunt cunoscute i sub denumirea de regulament de ordine interioar (ROI), au menirea de a concretiza funcionarea fiecrui compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru i a regulilor de ordine interioar. Prin promovarea i utilizarea unor proceduri i tehnici administrative asociate se formalizeaz anumite elemente suport ale sistemelor informaionaldecizionale ale managementului firmei. Toate compartimentele menionate anterior alctuiesc un tot unitar care concretizeaz i descrie din perspectiv formal produsul procesului de organizare structura organizaional a firmei.

2.3 Tipuri de structuri organizatorice 2.3.1 Concepia lui Harrington&Harrington Conform cu Harrington&Harrington, n evoluia structurilor organizatorice s-au manifestat patru etape majore:19 Organizarea pe vertical, n afaceri s-a aplicat n anii 1950 in companiile americane si echivaleaz cu organigrame relativ birocratice; in prezent, acest tip de organizare este mai rar ntlnit; Organizarea birocratic, in acest caz firma ii definete bine regulile dup care va funciona; Organizarea descentralizat, n acest caz, marile companii s-au partajat n uniti mici de profit, fiecare unitate fiind subordonat unui manager, devenind mai adaptabil la cerinele clientului; Organizarea tip reea: n acest caz, accentul se pune pe clieni i nu pe funciunile interne ale firmei, deci ntreaga organigrama se concepe n funcie de necesitile clienilor.

18 19

Aurel Burciu, Introducere n management, [Link], Bucureti, 2008, p.289 Aurel Burciu, Introducere n management, [Link], Bucureti, 2008, p.294

11

2.3.2 Organigrama funcional Acest tip de structur poate fi utilizat, cu bune rezultate, n firmele mici i mijlocii cu o singura afacere, n care activitile principale sunt bine definite.

2.3.3 Organigrama pe centre de profit Organigrama intreprinderii structurate pe centre de profit mbrac de cele mai multe ori forma organizrii divizionale. Aceasta se caracterizeaz prin faptul c primele nivele ierarhice nu sunt modelate dup aceleai activiti (ca n cazul organizrii clasice pe criteriul funcional), ci dup domenii de afaceri. Acestea sunt tocmai centrele de profit, respectiv centrele de cost. Avantajele formei divizionale de organizare constau n capacitatea de adaptare la noi produse, noi clieni sau noi piee de desfacere, despovrarea vrfului intreprinderii de efii de compartimente, o bun perspectiv asupra pieei prin existena centrelor de profit orientate pe produs, ca i prin buna posibilitate de dezvoltare a personalului de la generaliti experimentai, ca efi divizionali, pn la poziia de conductori n comitetul de conducere al ntregii intreprinderi. Organizarea compartimentului n cadrul formei divizionare de organizare ca centru de profit are puternice influene motivatoare asupra personalului.20 2.3.4 Organigrama matriceal n acest tip de organigram se pune accent deosebit pe rezolvarea sarcinii i presupune, n general o dubl subordonare. La un moment dat, se folosete nfiinarea unui post temporar (exemplu: Director de proiect) al crui ocupant se va preocupa de realizarea numai a sarcinii respective (ex.: proiect) i care va avea n subordine temporar oameni din mai multe compartimente. Observai c n acest fel, organizaia devine mult mai flexibil i n acelai moment pot fi atacate mai multe direcii de activitate.21 Structura organizatoric a interprinderii reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o mare msur funcionalitatea acesteia, modul de utilizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i a profitului. n condiiile n care nterprinderiile i desfoar activitatea ntr-un context politic i ndeosebi economico -social aflat ntr-o continu modificare, influieneaz n mod hotritor soluiile adoptate n proiectarea structurilor organizatorice.22

20

[Link] 24&mod=arhiva 21 [Link] 22 Dan Vasile, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Ed. Economic, Bucureti,1993, p.129

12

STUDIU DE CAZ: S. C. ARCELOR MITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. Cap. 3 PREZENTAREA ORGANIZAIEI
3.1. Sectorul de activitate Denumirea Societii este: S. C. ARCELOR MITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. Adresa: Localitate / jude : IAI, IAI; Strada: Chiinului, nr. 132; Cod potal: 700180; Prefix: 0232; Telefon: 203201 / 203205; Fax: 203300 / 203400; Adres internet: [Link]; Forma juridic: Societate pe Aciuni; Numrul de nmatriculare la Registrul Comerului: J 22/ 278/ 1991; Stare Societate: NREGISTRAT n data 28 Noiembrie 1992; Codul de identificare fiscal: 1973479; Codul CAEN: 2722; Obiect de activitate: Tuburi (evi) din oel; Profile formate la rece; Profile parapete zincate pentru autostrzi i alte categorii de drumuri. Capitalul Societii: 32.232.402,50 lei; Sector de activitate (Ministerul i direcia general de care aparine): Ministerul Industriei i Resurselor; Salariai: 520; S. C. ArcelorMittal Tubular Products Iai S. A. este o Societate Comercial pe aciuni de naionalitate romn. Societatea i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile legilor romne i ale Actului Constitutiv. n orice factur, ofert, comand, tarif, prospect i alte documente emannd de la Societate se vor meniona denumirea, forma juridic, sediul, numrul de nmatriculare la
13

Registrul Comerului, codul unic de nregistrare i capital social, din care cel efectiv vrsat potrivit ultimei situaii financiare aprobate. Denumirea Societii va fi urmat de cuvintele Societate pe Aciuni sau S. A. Sediul Societii este n Romnia, localitatea Iai, Calea Chiinului nr.132, judeul Iai. Sediul poate fi schimbat n alt localitate din Romnia sau din strintate doar pe baza Hotrrii Adunrii Generale Extraordinare a Acionarilor, potrivit legii. Societatea poate decide nfiinarea de filiale, sucursale, reprezentane, agenii sau alte sedii secundare n ar i/sau n strintate. 3.2 ISTORIC: nfiinare, evoluie, privatizare Societatea (fosta S. C. TEPRO S. A. IAI) este cel mai important productor de tuburi, evi, profile tubulare formate la rece i accesorii pentru acestea, din oel sudate longitudinal, cu o prezen activ att pe piaa extern ct i pe cea intern. n anul 1963, oraul Iai a devenit un centru al metalurgiei prelucrtoare, datorit intrrii n funciune a primului laminor de evi la ntreprinderea Metalurgic Iai. Societatea Comercial TEPRO S. A. Iai (actualmente S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A.) a preluat integral, patrimoniul fostei ntreprinderi Metalugice Iai n anul 1991, prin reorganizare conform Legii 15/1990. De atunci i pn n prezent, uzina s-a dezvoltat continuu, prin mrirea capacitilor de producie, diversificare, dar i prin adaptarea la standardele internaionale de produse i de sisteme de calitate. Situarea n zona industrial a oraului Iai este un avantaj, deoarece i asigur accesul la toate utilitile procesului de producie (energie electric, energie termic, gaz natural, abur, ap industrial i potabil). Pentru S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IASI S. A., anii din urm au fost foarte dificili. n anul 1998 societatea a fost privatizat, iar pachetul de aciuni a fost cumprat de ctre firma ceh Zelezarny Veseli AS. Aceast aciune a fost nefavorabil, deoarece noul proprietar nu a respectat prevederile din Contractul de vnzare-cumprare, fapt pentru care n anul 2000 acesta a fost reziliat. Societatea a fost preluat fr capital de lucru, cu datorii fiscale i comerciale foarte mari, aceasta fiind i o consecin a managementului defectuos efectuat de ctre reprezentanii firmei cehe Zelezarny Veseli AS. De asemenea, clienii externi tradiionali ai societii au fost preluai de alte firme ale proprietarului, S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IASI S. A. pierzndu-i astfel piaa de desfacere extern care putea absoarbe cca 70-75 % din producia societii.
14

Aceast situaie s-a agravat de la an la an. n prima jumatate a anului 2003, lipsa disponibilitilor a dus la blocarea procesului de aprovizionare cu materii prime necesare produciei. Tot n acelai an, n luna iulie, societatea a fost privatizat din nou, firma ARCELORMITTAL HOLDING N. V. (fosta LNM Holdings NV) a cumprat pachetul majoritar de aciuni, acesta fiind i un lucru benefic innd cont c principalul furnizor de materie prim este ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS GALAI (fosta MITTAL STEEL GALAI), care face parte din acelai grup. ARCELORMITTAL HOLDINGS N. V. are cea mai mare extindere global i este cel mai mare productor de oel la nivel mondial. Societatea a luat natere din unirea Ispat International N. V. i LNM HOLDINGS N. V. i ulterioara achiziie a International Steel Group, fiind prezent pe 4 continente, n 14 ri. ARCELORMITTAL HOLDINGS N. V. deservete toate industriile consumatoare de oel, precum i industria auto, de maini-unelte, construcii. n anul 2004, ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS a avut venituri de 22,2 miliarde de dolari i livrri de oel n valoare de 42,1 milioane de tone. Aciunile companiei sunt tranzacionate la Euronext Amsterdam i New York Stock Exchange, avnd simbolul MT . ARCELORMITTAL HOLDINGS N. V., n Romnia detine ARCELORMITTAL GALATI-cea mai mare companie privata din tara si cel mai mare productor integrat de oel precum i societile ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI, ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS HUNEDOARA, ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS ROMAN. S.C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. dispune de capaciti de producie ce permit fabricarea de evi din oel sudate longitudinal, profile formate la rece i parapei de protecie pentru autostrzi, utiliznd ca materie prim benzile laminate la cald i la rece din marci de oeluri diferite de provenien german, ruseasc i italian. Aceste capaciti de producie sunt ntr-o singur locaie, pe Calea Chiinului nr. 132 Iai. n prezent activitatea societii este structurat pe urmtoarele secii de producie: Secia evi Profile Parepei, cu o capacitate proiectat n flux continuu de 109,300 t/an i care cuprinde 14 linii de producie pentru diferite sortotipodimensiuni; Secia a III-a, cu o capacitate proiectat n flux continuu de 195,000 t/an i care cuprinde 2 linii de producie: linia 114 i linia 220; Secia a IV-a, cu o capacitate proiectat n flux continuu de 108,000 t/an i care cuprinde linia 89; Secia a V-a, cu o capacitate proiectat n flux continuu de 32,100 t/an, capacitate generat n amonte de capacitile de mai sus.
15

Primului laminor de evi, importat de la firma italian Innocenti, i s-au adugat, pe rnd: mai multe laminoare de evi sudate i profile, puse n funciune ntre 1972-1975; n perioada 1974-1975 este pus n funciune laminorul 89, formare i reductor alungitor la cald, de producie Mannesmann; laminorul 114, formare i reductor alungitor la cald - import URSS, pus n funciune n 1974-1975; n 1974-1975 este pus n funciune laminorul 220, formare i reductor alungitor la cald import URSS; secia de zincare la cald prin imersie, de concepie i execuie integral romaneasc, pus n funciune n 1979; laminorul de benzi laminate la cald, instalat iniial la Hunedoara i apoi mutat la Iai, dup multe modernizri, mai ales n partea de acionri electrice, pus n funciune n 1984; ntre 1988-1992 este pus parial n funciune secia de benzi laminate la rece; linia de profile tip parapete de protecie pentru autostrzi, pus n funciune n anul 1997, proiectat i executat la ARCELORMITTAL i alte investiii de anvergur mai mic, dar care au mbogit calitatea i sortimentaia. 3.3 Cultura organizaional 3.3.1. Sistemul de valori al organizaiei Tradiia acestei firme este de mai bine de 40 de ani n domeniul siderurgic. Aceast valoare tradiia a fost, este i va fi atins prin derularea continu a activitii firmei S. C. ARCELO MITTAL IAI S. A. n domeniul siderurgic, urmrind n viitor i orientarea spre alte domenii. Lundu-se n calcul anii de tradiie se dovedete i se va dovedi c S. C. ARCELORMITTAL IAI S. A. este o firm respectabil, care lucreaz eficient i eficace. Respectul: Datorit acestei valori, directorii i salariaii au deplina consideraie i respect unii fa de alii, fa de clieni, fa de acionari, fa de parteneri i fa de comunitate. Pentru o organizaie, respectul este foarte important, iar cei din aceast unitate in cont de acest aspect. Acesia au respect att fa de client, fa de acionari, fa de parteneri, ct i fa de comunitate; au respect pentru salariai prin condiiile pe care le ofer, prin salarii, prin posibilitatea de afirmare, de promovare i prin faptul c ei lucreaz n echip ca o mare familie. Salariaii organizaiei respect clienii oferindu-le o gam variat de produse de foarte mare calitate. Asigur garanie i un transport sigur pentru produsele oferite. Exist respect i pentru acionari, dar i pentru parteneri respectndu-i promisiunile, datoriile, i sunt deschii spre colaborri. Au respect i pentru comunitate, astfel ncercnd s nu afecteze linitea public i mediul nconjurtor ntr-un mod negativ.

16

 Asigurarea calitii: S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii. Organizaia, cu o cultur a calitii se caracterizeaz prin: mesajele sunt preluate activ de la clieni n scopul mbuntirii continue a calitii; managerii sunt n egal msur implicai n mbuntirea continu a calitii; organizarea de traininguri pentru a se asigura la toate nivelurile ierarhice oameni cu aptitudini i cunotiine corespunztoare; recompensele i provocarea se bazeaz pe contribuia fiecruia la mbuntirea calitii; produsele fabricate respect standardele romneti (STAS, SR-EN) ct i standardele internaionale (DIN, ASTM, BS, GOST). Spirit de echip: Oamenii sunt ceea ce are ntreprinderea mai de pre. Toi sunt o echip, cu aceleai valori, urmrind aceleai eluri i mprtind unii altora toate cunotinele dobndite n cadrul echipei, promoveaz talentele i recompenseaz calitile. Pentru S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A este foarte important ca toi cei din cadrul unitii s fie o familie, s se cunoasc i s comunice ntre ei, s asculte opinii i s-i dea i sfaturi. Toi sunt o echip n care nu exist prea multe reguli i nenelegeri i care lucreaz mpreun, astfel obinnd i rezultate foarte bune. n aceast firm exist o atmosfer antrenant i armonioas. Angajaii consider c nu sunt concureni, ci parteneri de echip. Integritatea: Calitatea muncii se bazeaz pe conduit i principii morale solide. Angajaii de la ARCELORMITTAL consider c nu vor obine calitate fr caracter i integritate. Implicarea n organizaie, angajamentul ferm fa de promisiuni i obiective st la baza realizrilor angajailor. Acetia sunt convini c succesele lor se datoreaz n primul rnd faptului c i respect promisiunile fcute. Angajaii sunt oameni activi care tiu s mbine munca cu timpul liber. Pentru a oferi ceea ce au reuit s realizeze, acetia i respect promisiunile prin implicare i colaborare, dovedind astfel c sunt o echip eficient. Fiecare membru al acestei organizaii se implic eficient prin realizarea sarcinilor stabilite.

17

 Druire profesional: Firma S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. dispune de un personal calificat, cu o puternic druire profesional, atribute puternice, meninerea prestigiului firmei att pe plan naional, ct i internaional. Firma are succes datorit personalului educat cu o puternic druire profesional, calificat i eficient. Un lucru important pentru ca o firm s prospere este ca oamenii alei pentru anumite funcii este s pun suflet n tot ceea ce fac. Deschidere ctre colaborare: Firma se afl ntr-o continu cretere cu principalii parteneri, furnizori, angajai, clieni i acionari. Colaborri ale firmei: Colaborri cu partenerii prin schimbul de idei, opinii i resurse; Colaborri cu furnizorii prin achitarea datoriilor fa de acetia; Colaborri cu angajaii prin comunicarea sarcinilor, oferindu-le condiii bune i relaii de prietenie; Colaborri cu clienii prin faptul c le ascult cerinele, opiniile i le ofer tot ceea ce este mai bun; Colaborri cu acionarii prin asigurarea siguranei aciunilor acestora i prin realizarea de profit. Confidenialitatea fa de beneficiari este o valoare esenial pentru orice tip de organizaie i este foarte important s se ofere aceast siguran beneficiarilor. Att pentru produsele, ct i pentru serviciile oferite de ctre organizaie, se cere un anumit grad de confidenialitate, astfel unii beneficiari cer acest lucru, iar salariaii trebuie s le ofere toata sigurana. Inovaia: Pentru a putea face lucrurile din ce n ce mai bine, angajaii trebuie s se bazeze pe inovaie i calitate. Astfel, pentru a-i mbunti peformanele trebuie s caute continuu soluii. Acest lucru se realizeaz prin producerea de noi produse. Angajatii S. A. ARCELORMITTAL IAI doresc s obin produse unice pe pia i s personalizeze unele servicii, un exemplu ar fi serviciul de transport. Grija: Munca salariailor se bazez n mod continuu pe satisfacia clienilor i de aceea nevoile acestora trebuie puse mai presus de orice. Acestor salariai le pas de bunstarea clienilor i a comunitii n care activeaz i consider c doar prin implicare vor putea contribui la dezvoltarea unui mediu ct mai sntos n care vor putea crea o companie ct mai solid.
18

Grijile pe care le au cei din cadrul organizaiei sunt: Au grij fa de client prin produsele i serviciile pe care le ofer; Au grij fa de comunitate prin dezvoltarea mediului; Au grij fa de angajai prin: Salariaii ARCELORMITTAL beneficiaz de servicii medicale suportate de companie, dar i de pachete care cuprind toate tipurile de asigurri ce in de perioada de munc, precum i de asigurri n caz de deces sau invaliditate; Firma ofer angajailor tichete de mas i deconturi pentru gradiniile unde sunt educai copiii celor care lucreaz n companie; Firma pltete jumtate din valoarea biletelor de tratament i odihn, att pentru salariai, ct i pentru familiile acestora. Totodat compania achit i contravaloarea transportului. Motivarea angajailor: Satisfacia muncii este o condiie necesar a motivaiei. Oamenii muncesc nu doar pentru a aduce bani acas i a-i hrni familia. n procesul muncii ei aduc aspiraii, ambiii, nevoi de dezvoltare i mplinire profesional - planuri de viitor. Pentru a i le putea ndeplini, e nevoie de o organizaie care s respecte i s ncurajeze dezvoltarea personal, iniiativ, inteligen i contribuia individual a angajailor. Succesul firmei depinde foarte mult de motivarea angajailor, precum i de gradul de satisfacie al acestora pe care l ofer, bazate pe un sentiment de apartenen la grupul firmei. 3.3.2. Elemente ale culturii i ale relaiilor existente ntre acestea i sistemul de valori Orice tip de organizaie, indiferent de mrimea i domeniul de activitate a acesteia, trebuie s aib o cultur organizaional foarte bine conturat. ntmplri: Pentru S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. (fosta TEPRO) anii din urm au fost foarte dificili. n anul 1998 societatea a fost privatizat, pachetul de aciuni fiind cumprat de ctre firma ceha Zelezarny Vaseli AS. Aceast aciune s-a dovedit a fi neinspirat, deoarece noul proprietar nu a respectat prevederile Contractului de vnzare- cumprare de aciuni, fapt pentru care n anul 2000 a fost reziliat. Ca urmare a managementului defectuos efectuat de ctre reprezentanii firmei Zelezarny Vaseli AS, societatea a fost preluat fr capital de lucru, datorii comerciale i fiscale. De asemenea, clienii externi tradiionali ai societii au fost preluai de alte firme ale proprietarului, ARCELORMITTAL IAI practic pierzndu-i piaa de desfacere extern care putea absoarbe circa 70-75% din producia societii. Aceast situaie s-a agravat de
19

la an la an, lipsa disponibilitilor ducnd n prima jumatate a anului 2003 la blocarea procesului de aprovizionare cu materii prime necesare produciei. n anul 2003, n luna iulie, societatea a fost privatizat din nou, pachetul majoritar de aciuni fiind cumprat de firma LNM Holdings NV ( n prezent ARCELORMITTAL HOLDING NV), lucru benefic dac inem cont c principalul furnizor de materie prim este ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS GALAI ( fosta SIDEX GALAI) care face parte din acelai grup. Eroi : Eroul companiei este reprezentat de liderul de sindicat Virgil Shleanu care a fost asasinat pe data de 7 septembrie 2000 deoarece participnd la o edin a Consiliului de Administraie al societii, denumit Tepro Iai pe atunci, ia hotararea de a ataca n justiie toate hotrrile pe care directorii firmei le luaser. Simboluri: Liderul de sindicat amintit la eroi, a devenit un adevrat simbol pentru firma, iar n acest sens este de remarcat bustul din bronz amplasat n faa societii.

Figura nr. 2 Emblema Societii este constituit dintr-un simbol, cunoscut ca Semntura

ArcelorMittal, prezentat mai sus. Ea este compus dintr-un semn grafic (semnatura) de culoare portocaliu Pontone 1655 i numele ArcelorMittal este scris cu litere latine Vag Rounded, de culoare neagr. Emblema firmei ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. este recunoscut de toate sucursalele din ar i strintate care fac parte din grupul ARCELORMITTAL iar toate produsele sunt vndute sub marca ARCELORMITTAL. Slogan: Filosofia grupului ARCELOR MITTAL HOLDING din care face parte i ARCELORMITTAL IAI) Fora noastr cea mai mare const n calitatea oamenilor. Noi
20

aspirm i ncurajm, provocm i stimulm. Oamenii notri sunt cultura noastr. Pe lng filosofia grupului trebuie menionat i sloganul firmei, alt element al culturii organizaionale : Shaping the future of steel( Finisarea viitorului de oel). Sloganul simbolizeaz c viitorul este al celor puternici de oel i totodat cuvntul finisare se refer la o dezvoltare continu i complex a organizaiei privind toate domeniile: producie, comercializare, dotare tehnic, personal, relaii interpersonale, colaborare, comunitate. Modul de a se mbrca al angajailor: n ceea ce privete i alte elemente vizibile ale culturii organizaionale menionm modul de a se mbrca al angajailor din seciile firmei: uniforma albastr cu emblema firmei pe spate. Ca accesoriu la uniform, angajaii poart cti de protecie de diferite culori n funcie de seciile n care lucreaz. Ceremonii: Un alt element al culturii organizaionale l reprezint i ceremoniile organizate n cadrul firmei pentru promovarea angajailor, ct i cu ocazia unor evenimente speciale. Compania se mplica n toate evenimentele importante din viaa angajailor si. Nu exist un model, un tipar care sa fie urmat. Atunci cnd se petrece ceva, ncercm s gsim ceva care s plac i care s ajute i s fie adecvat momentului. De exemplu: Ziua metalurgistului srbtorit pe 8 septembrie cnd se ofer fiecrui angajat o prima; cu ocazia Srbtorilor Pascale cnd se organizeaz un picnic n aer liber; cu ocazia Srbtorilor de Crciun cnd au loc serbri n cadrul crora angajaii primesc cadouri; de asemenea la sfritul fiecrui an, mai exact luna noiembrie este organizat o ceremonie n care este ales cel mai eficient angajat al anului, premiat cu salariul pe dou luni. 3.4 Funciunile organizaiei i compartimentele pe care le realizeaz Dup cum se poate observa din organigrama, n cadrul unitii se regsesc urmtoarele funciuni: producie, de mentenan, comercial, de personal, financiar contabil i de aprovizionare. Aceste funciuni asigur realizarea obiectivelor unitii i fiecare n parte constituie obiectul de activitate a cel puin unui compartiment specializat. Funciunea de producie reprezint ansamblul de activiti de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestri de servicii n cadrul societii. Aceast funciune se refer la urmtoarele activiti: Programarea i lansarea produciei;
21

Fabricaia sau exploatarea, care const n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii i lucrri care fac obiectul de baz al activitii societii; Controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe ntregul flux al fabricaiei, precum i al produselor finite, potrivit metodelor, frecvenei i cu mijloacele prevzute n documentaia tehnic; Exploatarea instalaiilor i agregatelor energetice; Aplicarea normelor de securitate i sntate a muncii, precum i pentru prevenirea i combaterea polurii mediului nconjurtor; Organizarea i controlul produciei sub toate aspectele: realizarea ritmic a produciei, realizarea de produse de calitate superioar, reducerea consumurilor specifice de material, optimizarea stocurilor etc.; Transportul i manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, pe parcursul fabricaiei i n depozit, n vederea livrrii produselor; Urmrirea realizrii produciei i a celorlalte activiti auxiliare. Din punct de vedere organizatoric, funciunea de productie se grupeaz n trei activiti principale: a) Programarea, lansarea i urmrirea produciei cuprinde urmtoarele atribuii: Etalonarea calendaristic, la nivel de detaliu, a produciei prevzute; ncrcarea utilajelor i instalailor de producie; ntocmirea graficelor calendaristice privind lansarea produciei; Stabilirea sarcinilor pe secii, sectoare i locuri de munc; Elaborarea dispoziiilor de lucru; Supravegherea realizrii produciei.

b) Fabricaia reprezint componenta principal a funciunii de producie i cuprinde executarea produselor programate din resursele (materii prime, materiale) asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinelor de calitate i a termenelor stabilite. c) Controlul tehnic de calitate cuprinde urmtoarele atribuiuni: Stabilirea formelor i metodelor de control ethnic de calitate; Organizarea controlului inter operaional i inter fazic; Organizarea activitii laboratoarelor, standurilor de prob, etc.;

Verificatea calitii materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, precum i a produselor finite, etc.

22

Funciunea de mentenan reunete ansamblul proceselor de munc menite s asigure meninerea echipamentelor de producie n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice i morale a utilajelor i instalaiilor. Funciunea de mentenan cuprinde urmtoarele atribuii: Organizeaz activitatea din compartimentele de ntreinere i reparaii; Elaboreaz i fundamenteaz planul de revizii i reparaii preventive; Stabilete numrul de revizii tehnice; Organizeaz i efectueaz operaiile de ntreinere, reparaii curente i capital comform planului de reparaii; Organizeaz activitatea de modernizare a utilajelor, etc. Funciunea de mentenan cuprinde i activitatea de asigurare cu fluide energetice (abur, ap industrial, aer comprimat) n vederea funcionrii normale a proceselor de producie i n reelele de distribuie (conducte sau instalaii) care asigur transportul acestor fluide energetice la consumatori. n cadrul acestei activiti sunt reunite procesele de munc prin care se asigur din surse interne ale societii, aburul, aerul comprimat, apa industrial, energia termic, energia electric, etc. necesare desfurrii n bune condiii a proceselor de producie. Funciunea comercial cuprinde ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, activitilor de desfacere a produselor. Funciunea comercial cuprinde dou categorii de activiti: Desfacerea, care asigur livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora. n domeniul desfacerii, se desfoar o serie de activiti cum ar fi: ncheierea contractelor de vnzare pentru produsele fabricate de societate; Calculul mrimii stocurilor de produse finite; Participarea la diferite trguri i expoziii, etc. Activitatea de marketing cuprinde ansamblul aciunilor de studiere a pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentului consumatorilor, cu stabilirea celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor. Ea se concretizeaz ntr-o serie de funcii cum ar fi: Funcia de prospectare a pieei interne i externe pentru stabilirea potenialilor clieni ai societii i a nevoilor de consum; Funcia de adaptare a societii la dinamica pieei; Funcia de cretere a eficienei economice.
23

Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor n domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman. Principalele activiti care in de exercitarea funciunii de personal sunt: Asigurarea calitativ i cantitativ a forei de munc necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite; Selectarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului; Pregtirea i perfecionarea salariailor; Evaluarea personalului; Motivarea complex a salariailor pentru eforturi i rezultate superioare; Stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia, etc.; Rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariai-management si sindicate-patronat, protecia personalului, etc.; Activiti administrative, de secretariat i protocol. Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare desfurrii normale a produciei, nregistrarea i evidena n expresie valoric a activitii economice din cadrul ntreprinderii; urmrete utilizarea eficient a resurselor; desfurarea ritmic a activitii, semnaleaz fenomenele care influeneaz nivelul profitului i reducerea costurilor, etc. Funciunea financiar-contabil are implicaii n activitatea general de gestiune, n asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime i materiale, utilaje, etc. Activitile acestei funciuni se grupeaz n dou categorii: Activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare ale societii, la utilizarea facilitilor de ordin financiar, achitarea obligaiunilor financiare, contractarea de credite i rambursarea lor, ncasarea creanelor, dimensionarea corect a rezervelor, etc.; exercitarea unui control sever asupra respectrii disciplinei financiare. Activitatea contabil: asigur nregistrarea i evidena veniturilor i cheltuielilor, a materialelor i a produciei, calculul costurilor i determinarea rezultatelor financiare finale, evidenierea modificrilor patrimoniale n volum i structur; asigur elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil (crearea unui sistem de evidena macanic / electronic); asigur organizarea intern a evidenei contabile (asigurarea calitii, fiabilitii datelor contabile, asigurarea eficienei operaionale).
24

Funciunea de aprovizionare Activitatea de aprovizionare tehnico material, reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialele, echipamentelor de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului de producie. Activitatea de aprovizionare tehnico - material implic desfurarea urmtoarelor activiti : calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea produciei contractate; corelarea necesarului i graficului de aprovizionare, a comenzilor de furnizori cu volumul, structura i ealonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili, etc.; ncheierea contractelor de aprovizionare tehnico-material cu furnizorii; calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de producie; determinarea normelor de consum specifice de aprovizionare tehnico - material.

Cap. 4. MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

Sistemul de management al organizaiei23 poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. Sin cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari. 4.1. Structura organizatoric Structura unei organizaii este considerat cadrul sau scheletul acesteia. Structura organizatorica reprezint ansamblul de posturi si compartimente de munca care compun organizaia, modul de constituire, grupare si subordonare a acestora, precum si principalele legturi care se stabilesc intre ele in vederea asigurrii indeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale. n opinia lui O. Nicolescu, structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor previzionate"24. Din perspectiv managerial scopurile structurii sunt: clarific compartimentele si sarcinile posturilor, precum si responsabilii acestora; clarific ierarhia organizational; clarific canalele de comunicare; permite managerilor s aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan.
23

Niculescu, O.; Verboncu, I.; Manual virtual: [Link] 24 [Link]

Fundamentele

managementului

organizaiei,

25

Structura unei organizatii prezint trei caracteristici principale: specializarea - arat gradul de divizare si omogenitate a muncii n compartimente; coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente si indivizi; formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea functiilor si relatiilor. O structur organizational optim trebuie s ndeplineasc urmtoarele conditii: s reflecte obiectivele si planul de actiune; s oglindeasc autoritatea n msur s administreze ntreprinderea; s evidentieze cadrul de desfsurare al activittilor; s fie alctuit din persoane foarte bine pregtite. In general in varful structurii se vor afla departamentele importante in cadrul unitatii hoteliere, care se considera parte integranta a managementului organizatiei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului si consultantei pentru angajatii din cadrul unitatii hoteliere. Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama si fisa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament si a dispozitiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajatilor, se intocmeste regulamentul de ordine interioara. Structura este data, in mod normal, de activitatile societatii. S.C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. este organizat ntr-un ansamblu de compartimente de munc, funcii de conducere i relaii ntre acestea, constituie structura de organizare n scopul realizrii unei conduceri eficiente i stabilirii rspunderilor n desfurarea diverselor activiti. Structura de organizare i constituirea compartimentelor de munc, s-au stabilit de conducerea societii i s-au aprobat de Adunarea Generala a Acionarilor, potrivit principiilor generale de organizare. n structura organizatoric, se concretizeaz (capt o form concret) n mod distinct funciile unitii care asigur realizarea obiectivelor i fiecare n parte constituie obiectul de activitate a cel puin unui compartiment specializat. Aceste funcii sunt: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, asigurarea calitii i de personal. Principalele componente ale structurii organizatorice: Funcia (postul); Norma de conducere; Departamentele; Nivelurile ierarhice;
26

Relaiile organizatorice. 4.1.1. FUNCIA (POSTUL) Funcia reprezint activitatea administrativ pe care o posteaz cineva permanent ntr-o instituie n schimbul unui salariu; totalitatea sarcinilor de serviciu realizate de un salariat este cea mai simpl subdiviziune a societii. Funciile se delimiteaz prin componente, autoritatea i responsabilitile conferite salariatului care le realizeaz i care este exprimat n general prin denumirea respectivei funcii. Structura de organizare a societii asigur codiiile ca fiecare angajat, n functia pe care o deine s-i poat pune n valoare cunotinele profesionale i s dea curs legturilor de cooperare dintre compartimente. n vederea unei organizri ct mai eficiente a produciei, a muncii, a utilizrii raionale a personalului i a timpului de munc, se precizeaz atribuiile i obligaiile fiecrei funcii i locul de munc. Fia de descriere a funciei (a postului) cuprinde urmtoarele atribuiuni, ndatorii, condiiile de studiu i perioadele de testare, dar i alte cerine i caliti necesare executrii funciei n cele mai bune condiii. Sarcinile, atribuiunile i nivelul de autoritate stabilite fiecrui salariat sunt definite clar i precis. Pentru asigurarea unui randament sporit al activitilor, fiecrui salariat, executant sau conductor, va primi sarcini numai de la o singur persoan, de la un singur ef, pentru a putea rezolva operativ cel mai bine cerinele cotradictorii care pot aprea n procesul de prelucrare a acestora, ntr-un cadru de desfurare n care responsabilitile sunt clar stabilite. Responsabilitatea efortului pentru ndeplinirea unor sarcini de serviciu ale salariatilor este absolut i trebuie s fie nsoit ntotdeauna de autoritatea corespunztoare. Activitatea unui salariat, ncadrat ntr-un colectiv, asigur pe ct posibil, realizarea integral a uneia sau mai multe lucrri pentru a delimita responsabilitatea i aria de control a acesteia. Salariaii care vor ocupa funcii de conducere, pe lng competena profesional trebuie s aib capacitatea de conducere, de a ndeplini sau executa lucrri administrative i de a coopera cu alte compartimente. Pentru fiecare angajat, eful direct va ntocmi fie de apreciere, rapoarte de activitate corespunztoare cu activitatea i conduita fiecruia, iar productivitatea va fi apreciat pe grade: excelent, foarte bun, bun, satisfactoare i slab. Salariaii fiind recompensai pe msur, prin bonusuri sau promovri.

27

4.1.2. NORMA DE CONDUCERE Norma de conducere / ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai sau de compartimente aflate n subordinea nemijlocit a unei funcii de conducere. n cazul activitilor de baz sau auxiliare, norma de conducere considerat raional la treptele ierarhice este n medie de 15-30 de persoane, iar la cele superioare este n medie de 4 - 6 persoane sau compartimente (acestea din urm avnd maximum 2 persoane). Pe ansamblul structurii funcionale, norma de conducere este considerat optim dac la o funcie revin n medie de la 4 pn la 7 executani. Structura organizatoric aprobat n tendina Consiliului de Administraie asigur o norm de conducere pe ansamblu de aproximativ 7 executani la o funcie. [Link] (DEPARTAMENTE) DE MUNC Compartimentul reprezint o subdiviziune organizatoric format dintr-un numr de salariai subordonai unei autoriti unice care realizeaz n mod permanent un ansamblu relativ omogen de sarcini sau lucrri. S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. cuprinde urmtoarele tipuri de compartimente: 1) compartimente pentru realizarea activitilor de baz; 2) compartimente auxiliare activitilor de baz; 3) compartimente funcionale activitilor de baz. 1) COMPARTIMENTELE ACTIVITILOR DE BAZ: Compartimentele activitii de baz s-au constituit pe urmtoarele verigi organizatorice: a) Formaia de lucru; b) Sectorul de activitate; c) Atelierul de producie; d) Secia de producie. a) Formaia de lucru reprezint veriga organizatoric de baz a activitii de producie i este condus de un maistru. n cazul unor procese de producie de complexitate deosebit, formaiile pot fi conduse de ingineri sau subingineri. Formaiile de lucru (nr. de salariai) sunt stabilite n funcie de natura i specificul procesului de producie i de diviziunea muncii corespunztoare acestuia. Norma de conducere la acest nivel de organizare este considerat raional dac la o funcie de conducere revin n medie de la 15 pn la 30 de executani, iar numrul minim de
28

executani pentru construirea formaiilor de lucru se va folosi doar cnd este necesar o delimitare tehnologic, impus de realizarea produsului de baz. Conductorii formaiilor de lucru sunt ajutai de efii de echip, i sunt selecionai dintre muncitorii cu o nalt calificare, care concomitent cu lucrrile proprii rspund i de sarcinile unui colectiv de muncitori. b) Sectorul de activitate este construit din dou formaii de lucru, cu activiti similare care necesit o conducere unitar. Sectorul de activitate funcioneaz n cadrul seciilor de producie, auxiliare i n cadrul serviciilor care au n subordine un personal muncitor care execut activiti productive. c) Atelierul de producie este construit pentru desfurarea activitilor productive, similar sau omogene i a cror realizare necesit o conducere unitar i volumul de munc a mai multor formaii de lucru. Atelierele funcioneaz n cadrul seciilor de producie i sunt conduse de eful de atelier. La acest nivel de organizare, norma de conducere necesit minim 3 formaii de lucru. d) Seciile de producie cu activiti legate ntre ele din punct de vedere tehnologic, au fost constituite din ateliere i formaii de lucru, iar ntreaga activitate este coordonat de eful seciei respective. Fiecare secie de producie are activiti specifice i formaii de lucru pentru activiti de ntreinere mecanic, tehnologic i electric, care la rndul lor sunt coordonate de mecanicul i energeticul seciei. Norma de conducere n seciile constituite din ateliere pentru seful seciei este de minim dou ateliere sau minim ase formaii de lucru. n cadrul societii activitatea de baz este realizat de: Secia evi Profile constituit din: 2 formaii laminare evi; 1 formaie profile parapet; 1 formaie ntreinere tehnologic.

Norma de conducere pentru eful seciei este de 4 formaii de lucru. Secia a-III-a constituit din: 2 formaii laminare linie 220 mm / 114 mm; 4 formaii ajustaj i lcuire 220 mm; 1 formaie ntreinere tehnologic.

Norma de conducere pentru eful seciei este de 7 formaii.

29

Secia a IV a constituit din: 3 formaii laminare linie 89 mm; 3 formaii ajustaj i lcuire 89 mm; 1 formaie ntreinere tehnologic.

Norma de conducere pentru eful seciei este de 7 formaii de lucru. Secia a V a constituit din: 3 formaii zincare evi i profile; 3 formaii ajustaj evi i profile.

Norma de conducere pentru eful seciei este de 6 formaii. 2) COMPARTIMENTELE ACTIVITII AUXILIARE Compartimentele activitii auxiliare s-au constituit pe urmtoarele verigi organizatorice: a) Formaia de lucru; b) Sectorul de activitate; c) Atelierul de producie; d) Secia de producie. Compartimentele activitii auxiliare s-au constituit pentru realizarea unor activiti diferite de cele care constituie obiectul de baz al societii, corelate cu necesitatea realizrii unei activiti eficiente. n cadrul societii activitatea auxiliar este realizat de: Secia ntreinere i reparaii mecanice: atelier reparaii utilaj metalurgic; sector prelucrri piese; sector ntretinere mecanic, secii de producie;

Norma de conducere a efului seciei : 1 atelier i 2 sectoare. Secia ntreinere i reparaii electrice: sector reparaii utilaj metalurgic; sector C.H.P; sector poduri; sector ntreinere electric, secii de producie.

Norma de conducere a efului seciei: 4 sectoare. Serviciul Laboratoare: formaie laboratoare i ncercri mecanice; protecia mediului.
30

3) COMPARTIMENTELE ACTIVITII FUNCIONALE Structura de organizare a societii n funcie de volumul, complexitatea, importana i specificul activitii, cuprinde urmtoarele tipuri de compartimente funcionale: a) Sectorul; b) Biroul; c) Serviciul; d) Direcia sau divizia. a) Sectorul compartiment cu o activitate funcional, asigurat de minim un angajat TESA, are n componenta s i minim 30 de muncitori care s desfoare diferite activiti auxiliare. b) Biroul reprezint un compartiment funcional, constituit pentru ndeplinirea unor activiti sau lucrri omogene care necesit o delimitare organizatoric distinct i cuprinde minim 3 i maxim 5 angajai. c) Serviciul reprezint compartimentul funcional constituit pentru ndeplinirea unor activiti importante, care necesit o conducere unitar i are minim 5 i maxim 12 angajai. Dar se poate organiza serviciu i atunci cnd pe lng activitatea funcional cu minim 3 angajai, se desfoar i activiti auxiliare procesului de producie cu minim 50 de muncitori. d) Direcia sau diviza cuprinde mai multe servicii, birouri i sectoare ce ndeplinesc activiti complementare. n cadrul societii activitatea funcional este realizat de: Compartimente de program director: Departamentul Resurse Umane: Raionalizarea Resurselor Umane; Birou Securitatea Muncii; Sector administrativ; Transport auto. Audit Compartimente tehnice: Serviciul produciei; Proiectri investiii; Serviciul C.T.C.; Biroul Asigurarea Calitii; Laboratoare; Protecia mediului.
31

Compartimente comerciale: Serviciul expediiei; Serviciul export; Departament cumprri. Compartimente economice: Serviciul Financiar; Serviciul Contabilitate; Biroul Contabilitate de Gestiune; Biroul Costuri; Oficiul de calcul; Oficiul juridic.

4.1.4. NIVELELE IERARHICE Structura organizatoric este considerat optim i este edificat pe 4 pn la 6 trepte ierarhice de la directorul general pn la compartimentul de nivel cel mai sczut. Reducerea numrului de niveluri ierarhice asigur apropierea conducerii de execuie i scurtarea circuitelor informaionale, cu efecte pozitive asupra influenei i vitezei de circulaie a informaiilor, creterii ritmului lurii deciziilor i desfurrii activitilor, micorrii posibilitii de deformare a coninutului informaiilor. 4.1.5. RELAIILE ORGANIZATORICE Legatura ntre compartimente se stabilete n funcie de importana, frecvena legturilor ntre ele, autonomie funcional, competena efilor acestora i nivelul de specializare folosit n realizarea obiectivelor i atribuiunilor. n planul vertical al structurii organizatorice, activitile paralele i inutile, dar i cele ce se suprapun trebuie eliminate. Puterea de decizie i responsabilitatea trebuie s fie descentralizate i ct mai aproape de cei care execut problemele curente. Simplificarea la maxim a legturilor dintre compatimente face s intervina n circuitul informaional un numr minim de persoane sau compartimente. Reducerea numrului de compartimente simplific sistemul de legturi i conduce la creterea importanei celor meninute. Indiferent de volumul lucrrilor executate ntr-un compartiment, subordonarea lui trebuie s se fac n funcie de importana activitilor ce le desfoar.
32

Directorul General asigur conducerea S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A., ducnd la ndeplinire toate Hotrrile Adunrilor Generale a Acionarilor. Directorul General coordoneaz activitatea urmtorilor directori : Director Productie; Director Mentenanta; Director Resurse Umane; Director Calitate; Director Financiar; Departament Cumprri; Departament Marketing;

Director Audit Intern - compartimentul de program. Societatea este supus obligaiei legale de auditare. Auditorul financiar al Societii se desemneaz prin hotrrea Adunrii Generale Ordinare a acionarilor Societii, care va meniona i durata contractului de audit. Directorul Producie are n subordine activitatea compartimentelor care realizeaz funciunea tehnic i de producie: Planificarea produciei sector LPB-uri; Secia evi Profile; Secia a IIIa - Linia 220 / 114; Secia a IVa - Linia 89; Secia a -V a Zincare. Directorul Mentenan are n subordine activitatea compartimentelor care realizeaz funciunea mecano-energetic i mentenan : Proiecte, investiii i dezvoltare tehnologic; Secia Reparaii Electrice: Sectoare ntreinere Electric Secii Producie; Sectoare Reparaii Utilaj Metalurgic; Sector CHP; Sector poduri; Sectoare ntreinere Mecanic;
33

Sectia Reparaii Mecanice:

Atelier Reparaii utilaj metalurgic; Sector Prelucrri Piese.

Directorul Resurse Umane are n subordine activitatea urmtoarelor compartimente: Raionalizarea Resurselor Umane; Biroul Securitatea Muncii; Sector Administrativ; Transport Auto. Directorul cu Calitatea are n subordine urmtoarele compartimente: Biroul Asigurarea Calitatii; Serviciul Control Calitate (C.T.C.); Laborator; Protecia Mediului. Directorul Financiar coordoneaz activitatea urmtoarelor compartimente ce realizeaza funciunea financiar - contabil a societii: Financiar; Contabilitate General; Contabilitatea de Gestiune; Costuri; Oficiul Juridic; Oficiul de calcul. Departamentul de Cumprri coordoneaz urmtoarele compartimente care realizeaz funciunea comercial-cumprri a societii: Aprovizionare Material; Transport C.F.U.; Depozite Materiale. Directorul de Marketing coordoneaz urmtoarele compartimente care realizeaz funciunea comercial-vnzri a societii: Serviciul Export; Serviciul Vnzri; Depozite ncrcri.
34

Ataez ORGANIGRAMA SOCIETII n Anexa 1., pentru o mai bun reprezentare. 4.2. Personalul organizaiei Personalul Societii este angajat sau, dupa caz, concediat de ctre Directorul General. Directorul General stabilete i nivelul remuneraiei personalului Societii, precum i modul de plata a colaboratorilor externi. Angajarea personalului Societii se face n cadrul schemei de organizare, n principal pe baz de contracte de munc. Societatea va putea folosi n funcie de necesiti i colaboratori externi cu care va ncheia contracte pe baz de lucrri determinate. S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A. dispune la ora actual de 520 de angajai cu responsabiliti clar stabilite. Firma dispune personal calificat, eficient care lucreaz pe 3 schimburi pentru a onora comenzile la timp.

35

BIBLIOGRAFIE

Cri: 1. Andone Ioan I., Vergara Mikel,. Pvloaie Vasile Daniel W, Modelarea afacerii, Ed. Tipo Moldova, Iasi, 2010 2. Burciu Aurel , Introducere n management, [Link], Bucureti, 2008 3. Burdu, E. Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005 4. Dan Vasile, Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Ed. Economic, Bucureti,1993 5. Feren, E., Economia i managementul turismului, Ed. Politehnium, Iai, 2007 6. Maxim, E., Marketing, principii, practici, orizonturi, Ed. SedCom Libris, Iai, 2008 7. Nica Panainte C., Managementul firmei, [Link] , Chiinu, 1994 8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Managementul organizaiei,Ed. Economic, Bucureti,2007 9. Niculescu, O.; Verboncu, I.; Manual virtual: Fundamentele managementului organizaiei, [Link]

Site uri web: [Link] [Link] [Link] [Link] [Link] [Link] Regulamentul de organizare i funcionare a S. C. ARCELORMITTAL TUBULAR PRODUCTS IAI S. A.

ANEXE

36