Managementul competenţelor

1.Ce sunt competenţele?

Transformările organizaţionale, sociale şi tehnologice datorate mondializării

economiei, concurenţei acerbe pe piaţă, modifică radical mediul şi funcţionarea
internă a întreprinderilor. La aceasta se adaugă diversificarea gusturilor şi exigenţelor
clienţilor care cer înnoirea rapidă a produselor şi servicii personalizate, ceea ce ridică
în faţa întreprinderilor mai multe constrângeri.
Managementul competenţelor îşi datorează importanţa modificărilor rapide ale
mediului de muncă ( care cer competenţe precise în raport cu o situaţie de muncă ) şi
mai ales faptului că, în mod evident, competenţele manageriale şi organizaţionale
strategice ( cum ar fi capacitatea de a lucra în echipă, de a rezolva conflictele, de a-şi
păstra sângele rece în situaţii de stres) nu se pot învăţa la şcoală.
Primele principii de cercetare pentru identificarea variabilelor de competenţă
au fost formulate, în anii 60-70, de psihologul american McClelland .
Iată câteva definiţii ale competenţei:
• Competenţa este o capacitate repetată, fiabilă, recunoscută şi durabilă
care corespunde doar specificului organizaţiei;
• Competenţa este o înlănţuire de operaţii declanşate de un eveniment
particular(intenţia de a rezolva o problemă) care transformă inputurile
(resursele) în outputuri (performanţă).
• Competenţa este un sistem de organizare structurată care asociază în
mod combinatoriu câteva elemente heterogene, mobilizându-le integral.
• Competenţa constă în folosirea aptitudinilor şi trăsăturilor de
personalitate şi a cunoştinţelor dobândite cu scopul de a duce la bun sfârşit o
misiune specifică şi complexă, în concordanţă cu cultura şi strategia globală a
organizaţiei.
Indiferent de definiţia pe care o preferăm, un lucru devine tot mai sigur:
,,Competenţa este o resursă care vine să se adauge resurselor tradiţionale de producţie
(capitalul, munca şi pământul). Ea devine unica resursă semnificativă.”
( P.Drucker).

1
 Pentru o mai bună înţelegere, vom prezenta în continuare componentele
principale ale competenţei:
• Cunoştinţele: acestea pot fi teoretice sau practice şi sunt dobândite prin
formare iniţială şi continuă. Ele permit cunoaşterea unui fenomen, situaţii, a unei
organizaţii sau a unui proces, fac posibilă formularea ipotezelor şi permit
orientarea acţiunii.
• Priceperea de a pune în aplicare cunoştinţele, care se dobândeşte în şi
prin muncă, învăţare şi experimentare. Ea are o dimensiune universală, dată de
necesitatea cunoaşterii şi folosirii unor metode generale de rezolvare a
problemelor şi o dimensiune specifică, dată de utilizarea unui instrumentar
specific fiecărui domeniu de activitate.
• Comportamentul : acesta permite diagnosticarea corectă a situaţiilor,
evaluarea interlocutorului, adaptarea în raport cu ceilalţi. În această componenţă
includem comportamente psihice generale( aptitudini şi calităţi personale cum ar
fi capacitatea de a asculta, a munci în echipă, de a crea, de a decide), cât şi
comportamente etice, proprii profesiei .
• Disponibilitatea de a progresa: care face posibilă menţinerea
competenţei individuale şi dezvoltarea altor laturi ale acesteia .

2.Trăsături specifice ale concurenţei

Noţiunea de competenţă poate fi caracterizată pornind de la următoarele

trăsături :
• Competenţa defineşte mai degrabă un proces( pentru că desemnează o
realitate dinamică) decât o stare .
• Competenţa este un proces multimensional, complex, individual,
colectiv şi evolutiv, pentru că are nevoie de timp pentru a se naşte, a se dezvolta şi
a se îmbogăţi, în funcţie de diversitatea situaţiilor.
• Competenţa stă la baza unei performanţe economice şi sociale rezultate
şi recunoscute într-un context dat . Ea permite definirea criteriilor de performanţă,
atragerea şi alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor propuse.
• Competenţa este în totalitate orientată către acţiune. Definirea sa se
face în funcţie de scopul urmărit şi este legată de un tip de situaţie dată. Nu

2
 vorbim de competenţă în general ci despre competenţa pusă in acţiune, utilizată
într-o anumită muncă. Şi totuşi, nu putem afirma că o persoană care îşi părăseşte
locul de muncă îşi pierde instantaneu competenţa. În cele mai multe cazuri
asistăm la un transfer de competenţe către alte situaţii de muncă în care va fi
posibilă şi necesară mobilizarea şi utilizarea lor.
• Competenţa este plasată între individ şi organizaţie. Ea se creează şi se
dezvoltă în cadrul unei relaţii bipolare, stabilite între salariat şi mediul în care
acesta îşi desfăşoară activitatea.
• Competenţa are nevoie de o judecată externă şi trebuie validată de
piaţă sau de utilizatorii săi. Intervenţia unui expert exterior il ajută pe individ să-şi
expliciteze conduita, să descrie şi să judece orice competenţă.
• Competenţa este foarte apreciată într-un mediu instabil, reactiv şi
flexibil: cu cât diversitatea situaţiilor creşte, cu atât competenţa transformă şi
adaptează cunoştinţele, priceperea de a le pune în aplicare şi comportamentele.
• Organizaţia are un rol deosebit în atragerea şi dezvoltarea
competenţelor. Prin proiectele şi obiectivele pe care şi le fixează, organizaţia
creează pretextul, nevoia, cererea care duce la mobilizarea componentelor
competenţei.
Ea investeşte în competenţa şi favorizează, atunci când are interesul, atingerea
unui grad înalt de expertiză şi / sau formarea unor competenţe rare pe piaţa muncii.
• Competenţele trebuie să poată fi descrise şi inventariate la fel ca
oricare alte resurse. Ele trebuie să fie gestionate ca un portofoliu, să facă obiectul
unei previziuni şi planificări riguroase.
• Competenţa este o noţiune abstractă, ipotetică. Ceea ce vedem în jurul
nostru sunt doar manifestări ale acesteia la un moment dat, într-o circumstanţă
dată.
• Competenţa are un caracter perisabil şi de aceea trebuie în mod
constant înnoită.
3.Tipuri de competenţe şi noţiuni complementare
În scopul clarificării conceptului de competenţă este util să se facă
diferenţierea în raport cu alte noţiuni cu care ar putea fi confundat. Dintre acestea
reţinem:

3
 Capacitatea: aceasta este o promisiune de competenţa care se bazează pe
aptitudinile şi cunoştinţele individuale.
Calificarea: această noţiune se referă la actualizarea capacităţilor cerute de
post. Ea este produsul unui ansamblu de cunoştinţe şi caracteristici profesionale, este
valorizată de către o profesie în funcţie de situaţiile tip şi este recunoscută pe baza
unei diplome.
Astăzi, conceptul de competenţă tinde să includă, în acelaşi timp, calificarea
individului şi exigenţele locului său de muncă. În acest context, putem considera că,
în prezent, conceptul de calificare nu mai corespunde nevoilor organizaţiei şi că el
este înlocuit cu cel de competenţă. În acest context se verifică şi se susţine afirmaţia
potrivit căreia nu este neapărat competent cel care are o calificare înaltă .
Aptitudini şi trăsături de personalitate. Prezenţa lor facilitează formarea şi
dezvoltarea competenţelor. Aptitudinile şi trăsăturile de personalitate sunt bazate pe
diferenţele dintre indivizi în timp ce competenţele sunt legate de activităţile
profesionale, de misiunile sau rolul postului lor. Dobândite înainte şi pe durata
ocupării unui anumit post, aptitudinile permit caracterizarea individului şi explică
variabilitatea rezultatelor pe care el le obţine în executarea unei sarcini .
Expertiza . Aceasta reprezinta o parte a competenţelor totale ale persoanei care
privesc un anumit domeniu sau problema dată .
Potenţialul . Acesta înglobează trei dimensiuni :,, a putea“, ,, a şti “ şi ,, a dori
“, spre deosebire de competenţă, care vizează doar a doua componentă (,, a şti”).
Riscul de a alimenta confuziile prin folosirea acestor noţiuni este cu atât mai
mare cu cât competenţele se prezintă sub mai multe forme:
• Competenţele specifice sau cheie care corespund domeniului principal
de activitate al organizaţiei. Aceste competenţe privesc cele mai multe investiţii .
• Competenţele transversale care permit funcţionarea echipelor
transversale ce au ca obiectiv să găsească soluţii colective. Ele permit adoptarea
unor soluţii variate.
• Competenţele ,,prag”, minime indispensabile pentru un anumit nivel.
Studiind competenţele minimale care sunt prezente la primii 10 %, cei mai
buni manageri, au identificat două mari direcţii: supracompetenţele intelectuale( care
le permit să aibă perspectiva strategică, capacitate de analiză şi raţionament, de
planificare şi organizare) şi supracompetenţe interpersonal(care le permit să-şi

4
conducă colaboratorii, să aibă capacitate de persuasiune, sensibilitate interpersonală, o
bună comunicare, o mare adaptabilitate şi, în final, orientarea către rezultate, adică
dorinţa de a reuşi, sensul afacerii, energia şi iniţiativa care să le permită succesul).
• Competenţele individuale care se bazează, în primul rând pe
personalitate şi pe dimensiunea cognitivă. Ele pot include, prin extensie,
aptitudinile, centrele de interes şi trăsăturile de personalitate. Competenţele
individuale nu pot face obiectul unei învăţări, unei formări sau a unui transfer de
cunoaştere.
• Competenţele colective. Unii autori şi practicieni consideră
competenţele ca fiind un atribut al grupului şi nu un bun al persoanei. În această
optică, competenţele sunt dobândite printr-o învăţare colectivă.
• Competenţele organizaţionale sunt mai mult decât competenţe de grup
întrucât sunt ancorate în valorile comune şi în cultura organizaţiei şi condiţionează
, în mod decisiv, competivitatea acesteia .
Lista competenţelor întâlnite nu se încheie aici, deoarece criteriile după care se
împart acestea sunt tot mai numeroase. Cunoaşterea tipologiei competenţelor este
însă utilă pentru a înţelege specificitatea şi utitlitatea lor, avantajele pe care le creează
prezenţa şi exploatarea lor, modalităţile în care trebuie acţionat pentru dobândirea şi
dezvoltarea unor competenţe necesare.

4. Ce îşi propune managementul competenţelor

Managementul competenţelor este o dimensiune particulară a

managementului resurselor umane care încearcă să armonizeze, prin mobilizarea şi
îmbunătăţirea capacităţilor de acţiune ale salariaţilor, atât dezvoltarea competivităţii
unei organizaţii cât şi utilizarea eficientă a resurselor umane.
Dezvoltat în timp, managementul competenţelor se afimă ca fiind un proces
dinamic, care identifică competenţele într-un context specific, ţine seama de evoluţia
permanentă, le regrupează şi le utilizează în situaţii noi.
Managementul competenţelor nu urmează nici o reţetă universal valabilă ci
este un demers ,,specific” fiecărei organizaţii. Putem totuşi identifica mai multe
condiţii cerute de buna lui desfăşurare:

5
 • corectă cunoaştere a activităţii care să permită evidenţierea
problemelor şi a obstacolelor existente
• căutarea şi obţinerea adeziunii tuturor factorilor implicaţi;
• structurarea demersului de urmat;
• situarea competenţei globale a organizaţiei în prim planul
preocupărilor managerilor;
Pentru a contribui în mod favorabil la pregătirea deciziilor, managementul
competenţelor nu trebuie să se facă la modul global, pe segmente de personal.
Întreaga filosofie care stă la baza managementului competenţelor se bazează
pe câteva idei importante:
Responsabilitatea salariaţilor are un rol esenţial şi pornind de la ea
organizarea muncii trebuie revăzută astfel încât să permită creşterea performanţei
organizaţionale.
În prezent ne găsim în faza apariţiei societăţii bazate pe cunoştinţe,
competente şi calificări şi a unei ,,economii a cunoaşterii “, în care cheia
competitivităţii, a inovaţiei şi a rentabilităţii investiţiilor va depinde tot mai mult de
combinarea între muncă, capital şi cunoaştere.
Incertitudinea mediului intern şi extern al organizaţiei devine omniprezentă.
În această situaţie, în mod firesc, managerii mizează tot mai mult, pe profesionalismul
salariaţilor care acum este bazat mai degrabă pe capacitatea de a face faţă
incertitudinii, decât pe respectarea strictă a activităţilor circumscrise unui post de
muncă.
Activul imaterial al organizaţiei câştigă importanţă deoarece, pentru a fi
eficient, el trebuie să aducă inteligenţa în procesul de concepere, de producţie, de
comercializare, de comunicare sau de muncă.
Această nouă concepţie cu privire la productivitate, măsurată printr-o
performanţă globală iese din logica reducţionistă a diminuării costurilor şi intră într-o
logică de îmbunătăţire a valorii adăugate.
O schimbare profundă de atitudine socială din partea salariatului care să
susţină asumarea de responsabilităţi suplimentare şi în plus, să favorizeze:
• asumarea riscului de a greşi;
• creşterea autonomiei de acţiune;
• expunerea atât a competenţelor personale cât şi a eventualelor slăbiciuni;

6
 În înfăptuirea acestei schimbări, managerului îi revine o misiune extrem de
importantă : aceea de a transforma organizaţia pe care o conduce într-una care califică
, dacă :
• are reflexul de a se pune pe sine în cauză şi preocuparea de a-şi îmbunătăţi
propriile sale competenţe profesionale şi de comportament;
• orientează controlul mai degrabă către realizarea angajării decât către rezultate
;
• stimulează dorinţa celorlalţi de a învăţa şi de a dobândi experienţă;
• ştie să sporească sentimentul de apartenenţă al salariatului;
• este, prin ceea ce spune şi face un adept al relaţiei câştig – câştig, între el şi
salariat;
Implicarea mai multor categorii de actori , fiecare cu interese proprii:
Salariţii:
• -se preocupă de propria lor dezvoltare profesională şi personală;
• îşi cultivă spiritul de iniţiativă şi măresc gradul de autonomie;
• încearcă să ajungă la o bună cunoaştere de sine;
• îşi îmbunătăţesc perspectivele de carieră;
• se informează şi analizează ofertele de muncă ( actuale şi viitoare ) ale
organizaţiei;
• îşi dezvoltă motivaţii de rang superior;
Organizaţia:
• construirea şi conservarea capitalului de competenţe ale organizaţiei;
• creşterea gradului de polivalenţă a salariaţilor şi dezvoltarea unor competenţe
diversificate;
• adaptarea rapidă la mutaţiile de mediu şi reactivitate mare la solicitările pieţei;
• plata exclusivă a competenţelor efectiv mobilizate;
• îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite şi anticiparea nevoilor clienţilor;
• cunoaşterea mai bună a resurselor umane sub raport calitativ;
• procurarea la timp a competenţelor de care are nevoie pentru a menţine sau
dezvolta propriile activităţi;
• fidelizarea angajaţilor şi creşterea gradului lor de implicare;
Societatea , în ansamblul său :

7
 • interesele economice legate de nevoia de consolidare şi de integrare europeană
;
• interese culturale legate de corectarea unor comportamente şi afirmarea unor
valori durabile;
• interese sociale legate de îmbunătăţirea raporturilor sociale şi cresterea
gradului de inserţie profesională a românilor;

5. Limite, efecte şi bariere în practicarea managementului

competenţelor .

Răspunsurile oferite în prezent de modelele de management al competenţei

nasc întrebări şi generează efecte perverse, atât pentru indivizi cât şi pentru echipe şi
organizaţii, în ansamblul lor .
,,Coabitarea” salariaţilor cu un statut diferit în cadru aceleaşi organizaţii
determină probleme de coeziune, de coordonare, de control şi de constituire a
competenţelor colective. Fiecare subpopulaţie are preocupări, profile şi condiţii de
muncă tot mai contrastante, ceea ce transformă organizaţia într-un veritabil mixaj de
statute şi interese diferite. În aceste condiţii constatăm că :
- Personalul cu venituri reduse, a cărui pondere nu încetează să crească, face
dificilă motivarea sa prin instrumente manageriale clasice, cum ar fi managementul
carierei sau „ corporate management”. Inegalitatea de tratament dublată de o
insecuritate şi o instabilitate a locului de muncă se face în paralel cu o creştere a
responsabilităţilor şi cu preţul afectării stării de sănătate şi a echilibrului psihic .Acest
lucru poate duce la neangajare, desocializare, stres şi în consecinţă, afectează
constituirea şi actualizarea comptenţelor .
- Prezenţa personalului cu venituri reduse influenţează negativ moralul
celorlalte categorii de lucrători. Pe de o parte ei pot manifesta sentimente de
culpabilitate legate de situaţia lor „ privilegiată” sau temere legată de însăşi situaţia
lor viitoare şi revolta fată de planurile sociale existente .
- Legătura directă şi efectivă dintre angajat şi salariat slăbeşte, iar garanţia
contractuală tradiţională nu mai poate compensa efectele colaterale ale
muncii( surmenajul, izolarea, insecuritatea ... ).

8
 - Salariatul, mânat de propriile interese sau de cele ale organizaţiei poate ajunge
la saturaţie în urma înghiţirii, fără încetare a unor noi cunoştinţe şi experienţe care nu
mai au timpul să se integreze, să se consolideze, să fie asimilate în esenţa lor.
- Managementul competenţelor şi ideile pe care acesta se bazează sunt uneori
diferit întelese şi aplicate. Există organizaţii care pun în aplicare politici de
management al componenţelor fără a avea o definire precisă a acestui concept, riscând
astfel să conducă la o „ selecţie socială necontrolată” .
Practicarea managementului competenţelor presupune căutarea unor garanţii
care să ne ferească de riscul subiectivităţii în condiţiile în care politicile de
diferenţiere puse în aplicare se exercită în mod discret , informal .
- Managementul competenţelor crează riscul de a introduce în
organizaţie logica de piaţă, adică o cultură de schimbare permanentă care va
determina pe cei implicaţi să adopte comportamente , atitudini şi valori specifice unei
societăţi de consum .
Punerea în aplicare a managementului competenţelor se loveşte de bariere
tehnice, de operaţionalizare, organizaţionale şi manageriale.
Dintre acestea reţinem:
- Dificultăţile de identificare şi delimitare a esenţei resurselor de recunoaştere şi
valorizare a competenţelor dobândite, de punere în aplicare a unor proceduri de
evaluare, de negociere şi de enumerare adecvate .
- Deseori managementul nu se implică într-un proces de introducere a
managementului competenţelor pentru că abordează problemele prin prisma
termenului scurt şi al câştigurilor directe şi imediate de productivitate. În plus,
managementul se dovedeşte a fi reticent la modificarea raporturilor sociale
tradiţionale care pot atrage dupa sine, pierderea puterii. Cel mai adesea ei preferă o
relaţie ierarhică, în locul unei relaţii bazate pe co-responsabilitate, pe autonomie şi
polivalenţă .
Uneori, chiar salariaţii pot avea reţineri faţă de logica managementului
competenţelor şi pot frâna dezvoltarea sa. Această atitudine este generată de percepţia
unei mari exigenţe în materie de învăţare de noi roluri profesionale şi de sentimentul
unei influenţe nefavorabile asupra evoluţiei de carieră. Salariaţii pot prefera
negocierile sociale colective în locul soluţiilor individuale, personalizate .

9
 -Bulversarea „ identităţilor profesionale” ţinând seama doar de nevoile de
competenţe ale organizaţiei pot accentua dezinteresul salariaţilor . Ideea de a dezvolta
competenţe parţiale, fragmentate, creează sentimentul de superficialitate, de
nestăpânire a fenomenelor în profunzimea lor. În plus, grupurile de apartenenţă
tradiţionale se descompun şi lasă individul într-o izolare dureroasă. Logica
managementului competenţelor constă în a nega apartenenţele sociale şi profesionale
şi tinde să distrugă formele de sociabilitate care existau înainte între salariaţi .

10