a)
b)
c)
d)
VII. MANAGEMENTUL AFACERILOR
INTERNAIONALE
701. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o tendin a mediului de
afaceri internaional:
a) creterea ponderii investiiilor internaionale;
b) creterea volumului activitilor de comer exterior;
c) apariia unei tendine de regionalizare a afacerilor;
d) recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional.
703. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint un obiectiv
care determin firma s se angajeze n afaceri economice internaionale:
a) creterea vnzrilor;
b) achiziionarea de resurse;
c)
d)
principal
diversificarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere;
maximizarea riscului concurenial.
704. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o caracteristic ce
alctuiete specificul managementului internaional:
a) internaionalizarea i mondializarea managementului ce presupun existena unei stri de
spirit globale;
b) diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial ce prezint strategii i tactici de
afaceri specifice, bazate pe o abordare interculturalc) succesul rapid i necondiionat n afaceri;
d) particularitile producerii i transmiterii informaiilor n mediul internaional.
705. Printre elementele prin care cultura
afecta practicile de management nu se regsete:
a) centralizarea/descentralizarea deciziilor;
b) competen/incompeten;
a)
b)
unei
firme
internaionale
poate
rsplata individual/de grup.
nu
studiul comparativ al sistemelor naionale de management.
708. Printre
factorii
care
au
contribuit
afacerilor internaionale nu se regsete:
a) dezvoltarea tehnologiei;
b)
c)
d)
dezvoltarea
reprezint
dimensiune
care
fr
precedent
liberalizarea circulaiei la frontier;
tendina de regionalizare a afacerilor;
dezvoltarea acordurilor privind instituiile ce susin dezvoltarea economiei mondiale.
709. Care
dintre
urmtoarele
afacerilor economice internaionale:
a)
b)
c)
d)
la
nu
reprezint
caracteristic
definitorie
adncirea interdependenelor economice internaionale;
sporirea comerului mondial ntr-un ritm fr precedent;
diversificarea considerabil a componentelor i fluxurilor relaiilor economice internaionale;
creterea numrului de acorduri socio-politice ntre statele lumii.
710. Funcia
de
planificare
n
managementul
afacerilor
internaionale
reprezint funcia prin care:
a) se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i mijloacele necesare
realizrii lor;
b) se stabilesc structurile organizatorice, se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea
valorificrii optime a resurselor;
c) se urmrete definirea clar a atribuiilor pe oameni, stimularea i asigurarea unei motivaii
corespunztoare pentru personal;
d) se vizeaz urmrirea concordanei dintre rezultatele i obiectivele preconizate, cauzele
eventualelor neconcordane i luarea msurilor corective.
711. Planificarea strategic reprezint un proces de planificare pe termen:
a) lung de cea. 15-20 de ani;
b) mediu, cuprins ntre 1-3 ani;
c) scurt, de cel mult un an;
d)
nelimitat.
712. Planificarea tactic reprezint un proces de planificare pe termen:
a) lung de cea. 15-20 de ani;
b) mediu, cuprins ntre 1-3 ani;
c) scurt, de cel mult un an;
siguran/risc;
706. Care dintre urmtoarele variante
difereniaz o cultura naional de alta:
evitarea incertitudinii.
707. Managementul internaional reprezint:
a) managementul firmei la scar internaional;
b) managementul societilor multinaionale;
c) managementul organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu cultural complex;
d)
702. Totalitatea
conceptelor,
metodelor
i
instrumentelor
necesare
identificrii unor oportuniti de afaceri n mediul economic internaional j
a aciunilor de promovare, negociere, contractri i derulare a afacerilor
dintre parteneri ce aparin unor ri diferite reprezint:
a) managementul comparat;
b) managementul afacerilor internaionale;
c) managementul intercultural;
d) managementul global.
individualism/colectivism;
masculinitate/feminitate;
corect/incorect;
d)
nelimitat.
b)
c)
d)
713. Planificarea operativ reprezint un proces de planificare pe termen:
a) lung de cea. 15-20 de ani;
b) mediu, cuprins ntre 1-3 ani;
c) scurt, de cel mult un an;
d)
720. Una
constituie:
nelimitat.
714. Ansamblul coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv
prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare
(umane, materiale, financiare, informaionale, timp) reprezint:
a) planul de afaceri;
b) planificarea ca funcie a managementului;
c) coordonarea ca funcie a managementului;
d) planificarea strategic.
715. Punctul de vedere al conducerii despre ce trebuie
internaional i ce dorete s devin pe termen lung reprezint:
a) misiunea organizaiei;
b) strategia organizaiei;
c) politica organizaiei;
d) planul de afaceri.
716. Pentru
fi
eficient,
misiunea
firmei
internaionale
fac
organizaia
nu
trebuie
s fie realizabil;
s conin i obiective la nivel naional;
s fie motivant;
s fie specific fiecrei companii.
[Link] firmei se definete ca fiind:
a) un proces obiectiv de implicare n rezolvarea problemelor politice majore existente pe
plan mondial;
b) im proces obiectiv de cretere a implicrii firmei n operaiuni internaionale;
c)
d)
un proces de implicare n soluionarea diferendelor la nivel regional;
un proces de facilitare a liberei circulaii a forei de munc la nivel internaional.
718. Concepia, potrivit creia toate firmele urmeaz,
proces de internaionalizare dup un model standard, aparine:
a) principiului determinismului material;
b) principiul determinismului comportamental;
e) teoriei evoluiei uniliniare;
d) teoriei evoluiei ciclice.
cu
a)
b)
c)
d)
dintre
motivaiile
reactive
de
internaionalizare
avansul tehnologic de care dispune firma;
accesul la resurse;
reducerea costurilor;
presiunea concurenei.
721. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o
constituie:
a) implicarea managerial;
b) accesul la resurse;
c) reducerea costurilor;
d) scderea vnzrilor pe piaa intern.
722. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o
constituie:
ndeplineasc una dintre urmtoarele cerine:
a)
b)
c)
d)
principiul determinismului comportamental;
teoriei evoluiei uniliniare;
teoriei evoluiei ciclice.
necesitate,
719. Concepia,
potrivit
creia
internaionalizarea
firmei
este
secvenial, n care perioadele de evoluie stabil alterneaz cu
tranziie, aparine:
a) principiului determinismului material;
acelai
a)
b)
avansul tehnologic de care dispune firma;
c)
d)
reducerea costurilor;
dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii.
723. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o
constituie:
a) implicarea managerial;
b) dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii;
c)
d)
supraproducia;
reducerea costurilor.
724. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o
constituie:
a) implicarea managerial;
b) dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii;
c) proximitatea geografic fa de clieni;
d)
un
proces
perioade de
excesul de capacitate de producie;
avansul tehnologic de care dispune firma.
725. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o
constituie:
a) scderea vnzrilor pe piaa intern;
b) accesul la resurse;
c) apropierea fa de clieni;
d) excesul de capacitate de producie.
unei
firme
c)
d)
726. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o
constituie:
a) supraproducia;
b) reducerea costurilor de producie;
c) scderea vnzrilor pe piaa intern;
d)
733. Modalitatea de selecie a pieelor internaionale ce pune accentul pe
selectarea clienilor, apelnd la un sistem de filtrare a celor mai puini
atractivi parteneri poteniali de afaceri, reprezint:
a) abordarea de marketing;
b) selecia oportunist;
c) selecia sistematic;
d) abordarea relaional.
excesul de capacitate de producie.
727. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o
constituie:
a) presiunea concurenei:
b) excesul de capacitate de producie;
c) avansul tehnologic;
d) apropierea fa de clieni.
734. Modalitatea de selecie a pieelor internaionale ce pune accentul pe
evidenierea
unor
situaii
favorabile
aprute
pentru
organizaie
oarecum
ntmpltor,
fr
derularea
unui
proces
evaluativ
din
partea
acesteia,
reprezint:
a) selecia oportunist;
b) selecia relaional;
c) selecia necriterial;
728. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a'unei firme o
constituie:
a) presiunea concurenei;
b) excesul de capacitate de producie;
a) gradul de implicare managerial;
b) apropierea fa de clieni.
d)
729. Printre obiectivele tactice ale internaionalizrii firmei nu se numr:
atingerea parametrilor prognozai privind ponderea bunurilor i serviciilor produse n
(sau achiziionate din) strintate n totalul cifrei de afaceri;
a)
a)
b)
c)
abordarea nesistemic;
abordarea nesistematic.
creterea nivelului de dezvoltare economic a rii de implantare;
selecia nesistematic.
735. Care
dintre
variantele
urmtoare
nu
reprezint
oportunitilor existente pe piaa extern:
a) de a analiza nevoile i cererea solvabil de pe piaa respectiv;
b) de a analiza concurena din mediul de afaceri respectiv;
c) de a previziona viitoarele rezultate ale firmei;
d) de a determina restriciile privind accesul pe piaa aleas.
un
scop
al
analizei
realizarea sistemului de cretere prevzut;
realizarea cifrei de afaceri proiectate i a cotei de pia estimate.
730. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o form
diagnostic:
a) diagnosticul internaionalizrii iniiale;
b) diagnosticul resurselor umane;
c) diagnosticul implantrii;
d) diagnosticul multinaionalizrii.
analizei
731. Modalitatea de selecie a pieelor internaionale ce se bazeaz pe un
proces formal de luare a deciziilor n baza unor date statistice pentru
evaluarea potenialului pieelor reprezint:
a) abordarea sistemic;
b) abordarea sistematic;
c) abordarea nesistemic;
d) abordarea nesistematic.
732. Modalitatea de selecie a pieelor internaionale ce se bazeaz pe
apelarea de ctre organizaie la criterii subiective reprezint:
a) abordarea sistemic;
b) abordarea sistematic;
736. Grupul de operaiuni
exportului sau invers, reprezint:
a)
b)
c)
d)
care
importul
este
condiionat
de
efectuarea
contrapartida;
operaiuni de transfer tehnologic n raport cu vnzarea internaional;
operaiuni de export-import;
joint venture.
737. Vnzarea dreptului de folosin a cunotinelor tehnice brevetate de un
exportator unui beneficiar strin, contra unui pre, ce urmeaz s fie pltit
printr-o sum forfetar (dinainte stabilit) sau redevene (pli periodice):
a) licenierea;
b) fanciza;
c) subontractarea;
d) operaiuni de transfer tehnologic dintr-o ar n alta;
738. Operaiunile comerciale de
reprezentate de:
a) operaiuni de export-import;
b) contrapartida;
referin
ale
unei
firme
internaionale
sunt
c)
d)
barterul;
reexportul.
739. Care dintre urmtorii nu reprezint un factor cu influen deosebit
asupra opiunilor strategice ale organizaiei pe termen lung:
a) experiena pe care o posed firma n derularea unor activiti pe plan internaional;
b ) cultura corporaional a firmei, adic disponibilitatea existent pentru realizarea unei
deschideri spre piaa internaional;
c) mentalitatea existent la nivelul factorilor decizionali din firma;
d)
politica guvernamental n domeniul tarifelor vamale.
740. Care dintre urmtoarele nu reprezint un criteriu n selecia partenerilor dc afaceri
internaionali:
a) experiena acestora n afaceri internaionale;
b)
c)
d)
nivelul tehnologic de care dispune potenialul partener;
proximitatea geografic fa de clieni;
gradul de risc pe care acesta n prezint.
741. Serviciul al unei firme, implantat n strintate, care depinde n totalitate, din punct de
vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul sau de activitate este
identic cu cel al societii-mam reprezint:
a) filiala;
b) sucursala;
c) divizia internaional;
d) compartimentul.
742. Filiala este:
a) o firm cu capital propriu constituit de societatea-mam n strintate potrivit legislaiei
rilor de reziden;
b) o firm n care structura organizatoric i conducerea activitii nu sunt determinate de
condiiile mediului economic i de regimul juridic din ara de reziden;
c)
d)
o firm ce nu se integreaz n mecanismul economic al rii de reziden;
o divizie a unei firme n strintate.
743. Componenta organizatoric a firmei, format din totalitatea persoanelor care
desfoar activiti omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective
derivate i subordonate nemijlocit unui manager reprezint:
a) filiala;
b) sucursala;
c) departamentul;
d) grupul.
744. Structurile organizatorice internaionale sunt specifice:
a) firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii activitii internaionale;
b) firmelor care sunt implicate major n activiti pe piaa interiw
c)
societilor transnaionale;
d) corporaiilor multinaionale.
745. Dezavantaj al structurii organizatorice internaionale cu de export subordonat direciei de
marketing:
.
a)
b)
c)
gradul excesiv de independen al structurii organizatorice orientate spre piaa internaional;
d)
controlul asupra activitii departamentului de export este relativ limtat
dificulti n coordonarea i alocarea resurselor la nivel global;
lipsa unei relaii directe ntre departamentul de export i departamentele de producie, financiar,
cercetare-dezvoltare;
746. Crearea diviziei de relaii internaionale separ:
a) activitatea firmei pe plan intern de activitatea pe plan extern, coordonarea de ansamblu fiind
realizat de ctre directorul general al companiei
b) activitatea firmei pe plan intern de activitatea pe plan extern, coordonarea de ansamblu fiind
realizat de ctre directorul direciei de marketing
c) activitatea productiv de activitatea financiar a firmei, coordonarea de ansamblu fiind realizat
de ctre directorul general al companiei
d) activitatea productiv de activitatea de marketing a firmei, coordonarea de ansamblu fiind
realizat de ctre directorul general al companiei
747. Avantaj al structurii organizatorice globale pe produs:
a) adoptarea rapid a msurii de extindere a liniilor de productie pentru un anumit produs, fr
afectarea activitii altor sectoare ale firmei
b) sistemul informaional i comunicaional privind condiiile locale este extrem de rapid,
permind luarea operativ a unor msuri corective
c) activitatea firmei la nivel global poate fi condus i controlata, in mod direct i centralizat, de
un numr redus de manageri;
d)
eliminndu-se paralelismele funciilor specifice altor structuri globale, se realizeaz o
cretere a eficienei activitii firmei.
d)
un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice ce const n stabilirea relaiilor de
autoritate formal dintr-un departament.
748. Avantaj al structurii organizatorice globale geografice:
a) adoptarea rapid a msurii de extindere a liniilor de productie pentru un anumit produs, far afectarea activitii
altor sectoare ale firmei
b) sistemul informaional i comunicaional privind condiiile locale este extrem de rapid, permind luarea
operativ a unor msuri corective
c) activitatea firmei la nivel global poate fi condus i controlata, in mod direct i centralizat, de un numr redus de
manageri;
d) eliminndu-se paralelismele funciilor specifice altor structuri globale, se realizeaz o cretere a eficienei
activitii firmei.
749. Avantaj al structurii organizatorice globale funcionale:
a) adoptarea rapid a msurii de extindere a liniilor de producie pentru un anumit produs,
fr afectarea activitii altor sectoare ale firmei;
b) permite promovarea planificrii produciei n plan global;
c) sistemul informaional i comunicaional privind condiiile locale este extrem de rapid,
permind luarea operativ a unor msuri corective;
d) activitatea firmei la nivel global poate fi condus i controlat, n mod direct i centralizat,
de un numr redus de manageri.
750. Dezavantaj al structurii organizatorice globale pe produs:
a) multiplicarea modulelor funcionale la nivelul companiei;
b) o relativ scdere a eficienei prin prisma creterii costurilor;
c) responsabilitatea n ceea ce privete coordonarea activitii departamentelor
revine aproape integral directorului general;
d) fiecare departament regional este interesat de obinerea unui profit imediat, neglijndu-se
aspectele de perspectiv.
751. Dezavantaj al structurii organizatorice globale geografice:
a) multiplicarea modulelor funcionale la nivelul companiei;
b) o relativ scdere a eficienei prin prisma creterii costurilor;
a) responsabilitatea n ceea ce privete coordonarea activitii departamentelor,
revine aproape integral directorului general;
c) posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre departamente.
752. Departamentizarea reprezint:
a) un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice ce const n gruparea
activitilor care au caracteristici i funcii similare;
b) un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice ce const n gruparea
activitilor dintr-un departament pe anumite criterii;
c) un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice ce const n stabilirea
relaiilor dintre departamente diferite;
753. Dezavantaj al structurii organizatorice globale funcionale:
a) multiplicarea modulelor funcionale la nivelul companiei;
b) o relativ scdere a eficienei prin prisma creterii costurilor;
a) responsabilitatea n ceea ce privete coordonarea activitii departamentelor revine
aproape integral directorului general;
b) fiecare departament regional este interesat de obinerea unui profit imediat, neglijndu-se
aspectele de perspectiv.
754. Structurile organizatorice complexe reprezint:
a) modaliti de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii mediului
politic pe plan internaional;
b) modaliti de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii mediului
cultural pe plan internaional;
c)
modaliti de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii mediului
social plan internaional;
d)
modaliti de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii mediului
de afaceri pe plan internaional.
755. Care dintre urmtoarele nu reprezint un principiu de baz n organizarea activitii unei
companii internaionale:
a)
b)
c)
d)
departamentizarea activitilor;
delegarea autoritii;
realizarea legturilor de comunicare;
crearea unei culturi de sprijin pentru organizarea firmei.
756. Componenta de baz a unui proces de munc simplu sau complex, desfurat cu scopul
realizrii unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie unei singure persoane reprezint:
a) sarcina;
b) activitatea;
c) atribuia;
d) funciunea.
757. Din categoria factorilor externi care influeneaz alegerea structurii organizatorice
n cazul companiilor multinaionale nu face parte:
a)
b)
c)
d)
distana geografic;
tipul consumatorilor;
personalul organizaiei;
reglementrile guvernamentale.
758. Din categoria factorilor interni care influeneaz
organizatorice n cazul companiilor multinaionale nu face parte:
a) tipul consumatorilor;
b) personalul organizaiei;
c) nivelul implicrii economice;
d) cota de vnzri a companiei.
alegerea
structurii
759. Elementul care nu aparine procesului decizional n afacerile internaionale este:
a) mulimea criteriilor decizionale;
b)
c)
d)
mulimea variantelor decizionale;
mulimea consecinelor i a obiectivelor;
mulimea coordonatorilor.
760. Etapa care nu aparine procesului decizional n afacerile internaionale este:
a) recunoaterea corect a problemei;
b) implementarea deciziei;
c) urmrirea i evaluarea rezultatelor;
d) corectarea rezultatelor.
761. Care dintre urmtoarele variante reprezint o tehnic prin care se caut o soluie
novatoare de ctre un grup selectat cu atenie pentru a fi potrivit cu natura problemei de
rezolvat:
a) brainstormingul;
b) sinectica;
c) grupul nominal;
d) analiza SWOT.
b)
c)
d)
decizii strategice, tactice, operaionale;
decizii curente, pe termen lung;
decizii unipersonale, de grup.
764. Succesul unei companii multinaionale depinde de:
a) raportul dintre gradul de centralizare i cel de descentralizare a deciziei;
b) gradul de centralizare a deciziei;
c) decident;
d) tipul deciziilor luate.
765. Punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora este luat decizia reprezint:
a) mulimea variantelor decizionale;
b) mulimea criteriilor decizionale;
c) mulimea obiectivelor i a consecinelor;
d) rezultatul deciziei adoptate.
766. Care dintre urmtoarele nu reprezint o cerin de raionalitate a deciziei:
a) fundamentat tiinific;
b) oportun;
c) complet;
d) periodic.
767. Deciziile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este maxinv se cunosc variantele de
realizare a obiectivelor, variabile sunt controlabile' iar evoluia lor poate fi anticipat sunt decizii
adoptate:
a) n condiii de risc;
b) n condiii de certitudine;
c) n condiii de incertitudine;
d) n condiii necunoscute.
768. Deciziile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este mare parte a variabilelor nu pot
fi controlate, evoluia lor fiind dificil de antici at reprezint decizii:
a) n condiii de certitudine;
769. Deciziile ce vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an i se refera la probleme majore ale
activitii organizaiei, influennd ntreaga activitate a acesteia reprezint:
762. Criteriul care nu face parte din criteriile de clasificare a deciziilor n afacerile
internaionale este:
a) frecvena lurii unei decizii;
b) cunoaterea mediului decizional;
c) orizontul de timp;
d) orientarea zonal.
763. Dup frecvena/periodicitatea lurii unor decizii, acestea pot fi:
a) decizii unice, repetitive;
b)
c)
d)
a)
b)
c)
d)
n condiii de risc;
n condiii de incertitudine;
multicriteriale.
decizii tactice;
decizii unice;
decizii strategice;
decizii multicriteriale.
770. In care etap a procesului decizional se regsete momentul lurii deciziei:
a) selectarea alternativelor;
b) evaluarea alternativelor;
c) implementarea deciziei;
d) urmrirea i evaluarea rezultatelor.
771. Care dintre variantele urmtoare nu reprezint o cerin a comunicarii:
772. Care dintre variantele urmtoare nu reprezint o caracteristic a organizaiei
comunicante:
a) s fie deschis;
b) s fie evolutiv;
c) s fie simpl;
d) s fie orientat explicit spre finalitate.
773. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o form a comunicrii externe:
a) comunicarea extern operaional;
b) comunicarea extern strategic;
c) comunicarea extern de promovare;
d) comunicarea extern de adaptare.
774. Care dintre variantele urmtoare nu reprezint o cerin a comunicrii:
a) s fie orientat spre finalitate (scop);
b) s fie multidirecional;
s fie dezvoltat.
urmtoare
anunul n pres;
recrutarea din campusurile universitare;
recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc.
nu
reprezint
un
element
779. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o metod formal de recrutare:
a)
b)
c)
d)
afiarea posturilor;
anunul n pres;
recrutarea din rndurile angajailor concurenei;
recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc.
780. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint un criteriu de selecie a managerilor
internaionali:
a) aptitudinile tehnice i manageriale;
b) motivaia i dorina;
c) aptitudinile sociale;
d) aspectul fizic.
781. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint un criteriu de selecie a managerilor
s fie instrumental;
variantele
recomandrile angajailor;
recrutare:
a) afiarea posturilor;
b) anunul n pres;
c) recrutarea din campusurile universitare;
d) recomandrile angajailor.
a) s fie orientat spre finalitate (scop):
adaptat;
flexibil;
s fie unidirecional.
775. Care dintre
Ie comunicare:
a) receptorul;
b) emitentul;
c) mesajul;
d) managerul.
a)
b)
c)
d)
778. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o metod formal de
b)
c)
d)
c)
d)
777. Care dintre urmtoarele variante reprezint o metod informal de ecrutare:
al
776. Care dintre urmtoarele variante reprezint o metod informal de ecrutare:
a) afiarea posturilor;
b) anunul n pres;
c) recrutarea din campusurile universitare;
d) recomandrile angajailor.
procesului
internaionali:
a) maturitatea i stabilitatea emoional;
b) adaptabilitatea familiei;
c) cunotinele tehnice;
d) vrsta i sexul.
782. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint un criteriu de selecie a managerilor
internaionali:
a)
b)
c)
d)
aptitudini pentru limbile strine;
aptitudini diplomatice;
maturitatea i stabilitatea emoional;
capacitatea de a se descurca singur.
783. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint un program de pregtire a viitorilor
manageri internaionali:
a) prezentri ale mediului, folosite pentru a da informaii generale despre ara gazd;
b)
programe de cunoatere a potenialului geografic al rii gazd;
c)
d)
programe de orientare cultural;
programe de asimilare a culturii rii gazd.
784. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o
viitorilor manageri internaionali:
a) pregtirea managerului i a soiei acestuia nainte de plecare;
b) pregtirea la faa locului, n ara gazd;
c) pregtirea pe parcurs;
d)
etap
pregtirea
pregtirea pentru rentoarcerea n ar.
785. Care dintre urmtoarele
pregtire cultural:
a) pregtire informaional;
b) pregtire efectiv;
c) pregtire combinat;
d) pregtire n profunzime.
variante
nu
face
parte
din
metodele
de
786. Efortul sistematic de stabilire a standardelor de performan pentru obiectivele
planificate, de comparare a performanelor efective cu standardele predeterminate, de
determinare a abaterilor i de msurare a semnificaiei acestora, n vederea lurii tuturor
msurilor necesare asigurrii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea
obiectivelor reprezint:
a) activitatea de control;
b) analiza efectuat de management;
c) auditul firmei;
d) activitatea de prevedere.
787. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o etap fundamental n realizarea unui
control eficient:
a) stabilirea standardelor;
b) msurarea performanelor;
c) compararea rezultatelor cu standardele;
d) redefinirea standardelor.
788. Dup modul de efectuare, controlul poate fi:
a) preventiv, curent, de verificare;
b) direct, indirect;
c)
d)
curent, preventiv;
d)
al performanelor financiare, de calitate, profesionale.
al performanelor financiare, de calitate, profesionale.
789. Dup momentul efecturii, controlul poate fi:
a) preventiv, curent, de verificare;
b) direct, indirect;
c) curent, preventiv, operativ;
790. Dup obiectul activitilor de control poate fi:
a) preventiv, curent, de verificare;
b) direct, indirect;
c) curent, preventiv, operativ;
d) al performanelor financiare, de calitate, profesionale.
791. Printre elementele care asigur eficiena oricrui sistem de control se numr:
a) flexibilitatea;
b) complexitatea;
c) eterogenitatea;
d) omogenitatea.
792. n cadrul managementului american stilul managerial este:
a)
b)
c)
d)
participativ;
cu o tendin puternic autoritar;
contextual;
birocratic.
793. Dintre particularitile managementului american nu face parte:
a) gradul ridicat de universalism;
b) individualism accentuat;
c)
d)
acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor;
decizii manageriale de grup.
794. Sistemul Kanban reprezint:
a) o programare riguroas a fluxurilor de producie i un model de livrare la timp a unor pri
componente necesare fabricrii produsului;
b) o reea specific de organizare a companiilor japoneze;
c) un mod de a face afaceri doar cu companiile japoneze;
d) cea mai puternic reea de comercializare a firmei Toyota.
795. Printre particularitile managementului japonez nu se regsete:
a) percepia organizaiilor ca organisme;
b) un management participativ i decizii de grup;
c) analiza fenomenelor dintr-un singur punct de vedere;
d) acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup.
796. Printre particularitile managementului european nu se regsete:
a) este un management mult mai individualist fa de managementul japonez;
b) companiile sunt mai conservatoare dect cele din SUA;
a) procesele manageriale tind s reflecte deciziile fiecrui individ mai bine dect cele ale
grupului;
b) atunci cnd i promoveaz i comunic strategia, tind s aib o perspectiv mai redus.
797. Care dintre urmtoarele variante este adevrat:
a)
b)
etica i moralitatea nseamn acelai lucru;
cuvntul "etic" este folosit pentru problemele de ordin teoretic, iar cuvntul "moralitate"
pentru aspectele de ordin practic ale eticii;
c)
d)
etica este un concept neaplicabil n afaceri;
etica este n totalitate exponenta concepiilor morale religioase.
798. Care dintre urmtoarele variante este adevrat:
a) etica este perceput ca studiu al moralitii i al normelor de conduit;
b) etica reprezint modele de comportament acceptate n societate;
c)
d)
etica este un concept neaplicabil n afaceri;
a fi etic nseamn s respeci credinele religioase n societate.
799. Etica n afaceri reprezint:
a) set de principii sau argumente care ar trebui s guverneze conduita n afaceri;
a)
b)
c)
o tendin la mod pentru firme;
un subiect care nu poate fi demonstrat;
o aciune de promovare a unei companii internaionale.
800. Etica aplicat se refer la:
a) studierea eticii ca disciplin practic;
b) elemente de etic ce nu au legtur cu afacerile internaionale;
c)
d)
deciziile etice sau neetice elaborate de manageri;
realizarea unui cod de etic n firmele internaionale.
