CUPRINS

CAPITOLUL 1
PARTICULARITATI GENERALE ALE CONFLICTULUI.............................................2
1.1.SURSELE CONFLICTULUI..........................................................................................3
1.2.FORME DE CONFLICT.................................................................................................3
CAPITOLUL 2
CONFLICTUL LA NIVELUL ANGAJATILOR.................................................................6
2.1. TRATAREA PROTESTELOR I A RECLAMATIILOR SCRISE...........................6
2.2. TRATAREA PROTESTELOR CRONICE...................................................................7
2.3.VERIFICAREA RECLAMATIILOR.............................................................................7
2.4. CE SE INTAMPLA CAND MANAGERUL GRUPULUI NU ARE
AUTORITATAEA DE A CORECTA O PROBLEMA........................................................8
2.5. COMPLETAREA UNEI RECLAMATII OFICIALE..................................................8
2.6. PREVENIREA RECLAMATIILOR..............................................................................9
2.7. MEDIEREA DEZACORDURILOR............................................................................10
2.8. MOMENTUL ARBITRARII........................................................................................10
2.9. CAND MEMBRII ECHIPEI NU SE POT INTELEGE.............................................10
2.10. CUNOASTEREA ACTIUNILOR NECESARE ATUNCI CAND VORBITUL NU
AJUTA....................................................................................................................................11
2.11. STUDIU DE CAZ.........................................................................................................12
CAPITOLUL 3
CONFLICTUL LA NIVEL MANAGERIAL.....................................................................13
3.1.SISTEMUL DE MANAGEMENT UTILIZAT............................................................13
3.2. CAUZELE CONFLICTELOR.....................................................................................14
3.3. MODALITATI DE APLANARE A CONFLICTELOR.............................................15
3.4.STUDIU DE CAZ...........................................................................................................16
TBE ENGINEERING I PROIECTUL DE DISTRUGERE A AGENTULUI CHIMIC
.................................................................................................................................................16
BIBLIOGRAFIE:.................................................................................................................18

CAPITOLUL 1
PARTICULARITATI GENERALE ALE CONFLICTULUI

Conflictul constituie o realitate inevitabila a oricarei societati, este un fenomen

universal, fiind generat de procesul diviziunii muncii. Touraine, referindu-se la conflictele
intalnite n organizatiile economice, considera ca societatea se creeaza, se produce
traversand o serie de conflicte. El specifica ca aceste conflicte sunt prezente n viata oricarei
intreprinderi, conflictul fiind manifestarea vietii intreprinderii i el poate i intalnit oriunde
exista viata i libertate.
Conflictul apare ca un mecanism de reechilibrare a fortelor ce mentin i consolideaza
sistemele sociale. Conflictul este fundamental i se datoreaza n principal inegalitatii de
putere care exista intre oameni, grupuri, organizatii. Se indeplinesc astfel o serie de functii
pozitive n raport cu evolutia societatii:
-

permite ca sistemele sociale sa nu se pietrifice;

produce o serie de schimbari

consolideaza schimbarile n toate procesele de socializare.

In acest caz, termenul de conflict ia urmatoarele doua expresii:
1. Se refera la situatiile n care participantii vizeaza obtinerea, realizari ale unor
scopuri opuse, incompatibile sau membrii adera la o serie de sisteme de valori
contradictorii;
2. Se refera la situatia n care participantii vizeaza realizarea unuia i aceluiasi scop
pe care nu-l poate finaliza dect unul dintre ei.

Aceste doua situatii sunt doar potential conflictuale. Ele se convertesc n conflict cand:
-

una dintre parti incearca sa o controleze total pe cealalta, iar aceasta incercare de
controlare este scopul vizat i mijlocul prin care se tinde a realiza scopul propus;

scopul vizat implica necesitatea imperativa de a controla comportamentul

adversarului, de a-l neutraliza, de a-i produce pagube, de a-l elimina economic,
psihologic, chiar fizic.

Esentiala este puterea, adica posibilitatea pe care un individ/grup/organizatie o are de a

influenta conduita altui actor, de a modifica sau controla comportamentele i atitudinile sale.

1.1.SURSELE CONFICTULUI
1. Relatiile de munca existente ntr-o organizatie. Ele pretind subordonarea angajatilor
la autoritatea care i-a angajat;
2. Competitia pentru resurse limitate (ceea ce castiga unii, pierd ceilalti);
3. Ambiguitatea responsabilitatilor revenite membrilor organizatiei. Acestia nu prea
cunosc care le sunt sarcinile, obligatiile, i subordonatii nu cunosc care este
autoritatea careia ar trebui sa se adreseze sau sa se supuna;
4. Intreprinderea, prin faptul ca indivizii depind unii de altii n satisfacerea propriilor
nevoi i trebuinte;
5. Diviziunea muncii: dat fiind faptul ca indivizii sunt socializati n grupuri diferite,
aceasta face ca perceperea altor indivizi sa fie alterata. Aceasta alterare a perceperii
degenereaza intr-un conflict, deoarece exista aceasta tendinta ca oamenii sa-si
supraevalueze propriile norme, valori i sa le subevalueze pe ale altora.

1.2.FORME DE CONFLICT

A. Formele traditionale:
-

hartuirea verbala (repetarea obsedanta a revendicarilor la conducere);

delegatia (trimiterea unui grup mai mare de persoane pentru a sustine revendicarile,
implicit se porneste de la ideea ca grupul este mai puternic i mai eficient dect o
persoana);

defilarea (functie de descarcare tensionala);

franarea productiei (ca actiune directa, nemijlocita, publica, ca o actiune sustinuta

oficial);
3

intreruperea temporara a lucrului (are valoarea unui semnal de avertizare);

actiunea directa, nemijlocita, punerea n fata faptului implinit.

B. Forme actuale
-

greva, care poate fi:

generala (la nivelul organizatiei sau a societatii-paralizeaza intreaga activitate);
nelimitata (dureaza pana la solutionarea conflictului);
tip categorie (doar o anumita categorie de salariati);
de solidaritate;
circulara (care circula de la o categorie socio-profesionala la alta);
tip dop (un sector care este considerat strategic pentru intreaga organizatie);
surpriza (se declanseaza pe neasteptate, fara a se parcurge toate etapele);

ocuparea localului intreprinderii;

sechestrarea unor persoane.

Orice conflict are un cost:

1. obiectiv, care se concretizeaza n mobilizarea participantilor, cheltuieli diferite,
consum de energie fizica i psihologica;
2. subiectiv, ecourile asupra participantilor, evaluarea situatiei i a costurilor, intervine o
situatie n care conflictul este insuportabil pentru ambele parti (pentru cei care
protesteaza epuizarea resurselor materiale, pentru organizatie deteriorarea situatiei
economice).
Atunci cand costul subiectiv al conflictului devine insuportabil economic, psihologic,
fizic doar pentru una dintre parti, atunci cand relatiile sunt dezechilibrate, solutionarea se
face prin cedarea doar uneia dintre parti. Cand insa caracterul insuportabil al conflictului
exista de ambele parti, se recurge la alte modalitati de solutionare.
Exista trei modalitati de solutionare a conflictului: negocierea, medierea, arbitrajul.
Negocierea este o procedura de discutie stabilita intre partile adverse prin
intermediul reprezentantilor, al caror obiectiv este ajungerea la un acord acceptabil pentru
toti. Cand negocierea nu solutioneaza conflictul, se ajunge la o situatie de impas,
recurgandu-se la mediere.
4

Medierea este o negociere intre partile adverse, insa n prezenta unei a treia parti, cu
rol de a facilita gasirea unor solutii la conflict. Mediatorul este un catalizator, el nu impune o
anumita solutie i este ales de ambele parti. Daca nici aceasta modalitate nu solutioneaza
conflictul, se recurge la arbitraj.
Arbitrajul este o modalitate de rezolvare a conflictului n care ambele parti se lasa n seama
sau se supun judecatii unei a treia parti. Arbitrul detine toata puterea pentru formularea i
impunerea deciziei.

CAPITOLUL 2
CONFLICTUL LA NIVELUL ANGAJATILOR

Indiferent daca grupul unui manager este organizat ntr-o structura de tip
supervizor/angajat sau pe echipe, mentinerea functionarii la capacitate optima cere efortul
concentrat al tuturor.Este suficient ca unul din membrii grupului sa nu lucreze eficient pentru
a pune piedici indeplinirii obiectivelor intregului grup. Managerul, prin functia sa, trebuie sa
identifice problemele din primele stadii ale lor i sa corecteze situatia dinainte ca aceasta sa
degenereze, i astfel vor putea urma mari probleme.
Managerul trebuie sa-i consilieze pe membrii grupului,pentru depasirea barierelor
ctre buna performanta.Prin ascultarea lor cu atentie, prin discutii deschise i sfaturi
pertinente, un consilier ajuta la identificarea problemelor, lamureste neintelegerile i
planifica solutiile.
Totusi o solutie mai viabila este apelarea la specialisti n consiliere,care sunt
profesionisti n acest domeniu.

2.1. Tratarea protestelor i a reclamatiilor scrise

Managerul ajunge sa observe o problema abia atunci cand angajatul protesteaza.O
reclamatie reprezinta pentru manager un prim semnal de generare a unei probleme, o
semnalare a unei situatii n dezvoltare careia nu i s-a dat o mare importanta sau poate fi doar
o metoda de eliberare a suprapresiunii de ctre unul dintre angajati sau asociati.
In ceea ce urmeaza vor fi indrumari pentru a trata n mod optim protestele i
plangerile impotria inechitabilitatii, venite din parte unui membru a unui grup ctre un
manager.

2.2. Tratarea protestelor cronice

Unii din membrii grupului manageriat, se plang managerului n cauza n mod
permanent. Protesteaza impotriva temperaturii din incapere, impotriva sarcinilor atribuite,
impotriva a tot ceea ce i se spune i i se cere. n fiecare companie exista asemenea
persoane.Sunt admonestate pentru protestele facute. Dar totusi pentru protestele facute
managerul trebuie sa consume timp i nervi pentru a-l asculta.
O modalitate de a minimaliza acest tip de proteste este ca managerul sa-i acorde mai
multa atentie persoanelor protestatare,pentru ca deseori motivul acestor proteste este doar
dorinta de a se gasi n centrul atentiei.Vorbind cu ei, cerandu-le parerea i laudandu-i pentru
munca prestata, managerul le satisface nevoia de atentie i astfel angajatul n cauza va avea
mai putine motive pentru a protesta.

2.3.Verificarea reclamatiilor
Majoritatea reclamatiilor reprezinta semnale de avertizare care nu ar trebui ignorate.
Chiar n cazul n care o reclamatie pare sa nu aiba baza, ea trebuie verificata oricum. Nu
intotdeauna managerul detine toate informatiile i s-ar putea sa descopere fatete ale situatiei
de care nu era constient anterior.
Un manager trebuie sa urmeze urmatorii pasi pentru a descoperi ce se petrece:
1. Ascultare. Chiar daca o reclamatie pare sa fie nefondata, n mintea
reclamantului problema este serioasa.
2. Investigare. Nu trebuie luat nimic drept sigur. Trebuie defapt trecute n
revista cele inregistrate i sa se dialogheze cu cei care cunosc situatia.
3. Raportare ctre reclamant. Daca protestul nu este fondat,trebuie explicat
reclamantului cum s-a rationat.
4. Masuri. Managerul trebuie sa faca ceea ce trebuie facut,asta dupa o analiza
obiectiva i ct mai n detaliu.

2.4. Ce se intampla cand managerul grupului nu are autoritataea

de a corecta o problema
Se presupune ca reclamantul are dreptate: investigatiile facute de manager au aratat
ca reclamatia este fondata, dar acesta nu poate face nimic.In acest caz managerul grupului
trebuie sa aduca la cunostinta situatia sefului sau a persoanei care poate actiona.
Daca n atentia conducerii nu ajung reclamatii,nu inseamna ca ele nu exista. Ar putea
insemna ca linia de comunicare este blocata. Daca nimeni nu are grija de proteste i
reclamatii,acestea infecteaza mintea reclamantilor si,mai dereme sau mai tarziu,ori
deteriora starea de spirit,conducand la scaderea moralului. Managerul trebuie sa
mentina deschise canalele de comunicare

2.5. Completarea unei reclamatii oficiale

Atunci cand o companie are un contract cu sindicatul, procedurile de tratare a
reclamatiilor sunt clar evidentiate.
Companiile care nu au un acord cu sindicatul,deseori isi stabilesc propiile proceduri
de tratare a reclamatiilor angajatilor.
Iata o abordare tipica n 4 pasi:
1. Persoana care a facut reclamatia o discuta cu supervizorul direct sau cu liderul de
echip.La acest nivel trebuie facute toate tentatiele de rezolvarea problemei.
2. Daca nu reuseste solutionarea, persoanei trebuie sa i se acorde oportunitatea de a-si
prezenta problema la urma torul niel de conducere, fara teama de a fi sanctionata.
3. Daca reclamatia ramane n continuare nesolutionata,ar putea fi prezentata
managerului general sau unui manager special delegat(deseori directorul de la resurse
umane). De obicei,la acest niel se ajunge la un consens.

4. Desi arbitrajul este rar intr-un mediu nesindical,in unele companii conducerea ofera
posibilitateade a apela la oa treia parte mutuala agreatan n cazul n care compania i
reclamantul nu pot ajunge la solutinonarea problemei.
Supervizorul direct sau liderul de echipa trebuia sa joace rolul principal n acest
proces.Trebuia sa depuna toate eforturile pentru solutionarea problemei i sa nu se treaca de
pasul 1
Procedurile de depunere a reclamatiilor consuma timp i energie,care ar fi mai bine cheltuite
n activitatea de baza a echipei.

2.6. Prevenirea reclamatiilor

Tratarea reclamatiilor reprezinta o cheltuiala mare de timp i scoate angajatii din activitatea
productiva.
Masuri pentru prevenirea generarii reclamatiilor luate de ctre un manager:
-

sa aduca n mod regulat la cunostinta fiecarui membru al persolnalului performanta

obtinuta. Oamenii vor o reactie nu numai la nereusitele lor, ci i la succesele
realizate;

incurajarea asociatilor sa participe la toate aspectele de planificare i indeplinire a

actiitatii;

sa asculte ideile subalternilor;

sa faca doar promisiuni pe care le poate indeplini;

sa fie atent la iritarile minore i la problemele aparent neinsemnate, astfel sa le poata

corecta inainte ca ele sa devina insatisfactii majore;

sa rezolve problemele ct mai curand posibil;

2.7. Medierea dezacordurilor

In cadrul medierii, ambele parti isi prezinta pozitia fata de o problema i un mediator
lucreaza cu ele pentru a ajunge la o solutie reciproc satisfacatoare.
9

Medierea reprezinta abordarea preferabila, deoarece are o probabilitate mai ridicata

de a conducela un compromis de tip castig-castig. Cel mai negativ efect al folosirii
medierii este consumul de timp.

2.8. Momentul arbitrarii

Pentru a arbitra un conflict,un manager poate folosi urmatorii 5 pasi :
1. Strangerea de informatii. Managerul trebuie sa asculte ambele parti i chiar de a
investiga n mod independent pentru a obtine informatii suplimentare;
2. Evaluarea Informatiilor;
3. Studierea de alternative. Oare solutiile sugerate de cele doua parti sunt singurele
posibile? Se poate face un compromis;
4. Luarea deciziei;
5. Anuntarea ctre cele doua parti ale conflictului deciziei. Managerul trebuie sa se
asigure ca cei doi au inteles pe deplin;

2.9. Cand membrii echipei nu se pot intelege...

Daca doi din membrii unei echipe nu se plac ntr-o asemennea masura, incat le
afecteaza activitatea, seful grupului trebuie sa actioneze. Acest tip de animozitate isi are de
obicei radacinile intr-un conflict din trecut. n multe organizatii, n competitia dura i acerba
pentru avansare, unele persoane ii injunghie pe la spate pe ceilalti pentru a obtine puncte n
plus. Este foarte putin probabil ca managerul sa-i faca sa lucreze n armonie,din cauza
repulsiei profunde care contamineaza fiecare contac dintre ei.
Daca exista posibilatatea, transferati una sau chiar ambele persoane n departamente
diferite, care au putine contacte reciproce. Aceasta optiune nu este intotdeauna realizabila,
deoarece sunt necesare experienta i abilitatile celor doua persoane,ori s-ar putea sa nu exista
un alt departament unde cele doua persoane sa-si foloseasca abilitatile.

10

Managerul trebuie sa vorbeasca cu cele doua persoane. Daca incercarile de

convingere dau gres,managerul poate incheia cu anuntarea regulii: nu va cer sa va
placetiunul pe celalalt. Nu-mi pasa daca nu veti avea niciodata relatii n afara sericiului. Va
cer sa lucrati impreuna pentru a ne realiza telurile. Daca este necesar n urma acestei
directive, managerul poate lua masuri disciplinare.

2.10. Cunoasterea actiunilor necesare atunci cand vorbitul nu ajuta

Atunci cand problemele legate de munca sunt generate de dependenta de alcool i
droguri,sunt foarte putine lucruri ce poate face un manager,in afara de a incuraja persoana n
cauza sau de a insista de a intra intr-un program de reabilitare pe profil. Atunci cand cauza
reala deriva din factori emotionali de profunzime,este necesar un ajutor profesional.
Nu toate problemele care necesita asistenta profesionala sunt de natura psihologica.
Unele pot fi cauzate de starea sanatatiisau de grae incurcaturi financiare. Deseori,sunt
probleme de cuplu sau familiale...
Resurse de ajutor disponibile n cadrul comunitatii pentru asistenta a angajatilor:
-

Medici: daca o companie nu are propiul ei departament medical ori un cabinet

medical,spitalele din localitate sau societatile medicale ii pot furniza o lista de medici
specializati;

Psihiatri: acestia trateaza deficientele psihice grave;

Consilieri maritali i terapeuti de cuplu: acesti profesionisti trateaza problemele de

cuplu,dificultati cu copii i probleme corelate.

Consilieri financiari: aceste persoane ajuta oamenii sa-si stabileasca planurile de plati
ctre creditori,sa-si construiasca bugete i sa traiasca n limitele venitului lor.

11

2.11. STUDIU DE CAZ

Medierea dezacordurilor
Se presupune ca n cadrul unui anumit department al unei corporatii managerul da o
sarcina de lucru la doi membri, Alin i Simona,membrii ai departamentului condus de acesta.
Ei discuta proiectul i nu pot cadea de acord asupra modului n care trebuie indeplinit. Cei
doi se intorc la manager pentru a rezolva problema
Managerul ia hotararrea sa medieze dezacordul dintre Alin i Simona. Managerul
trebuie sa se asigure ca cei doi trebuie sa fie perfect constienti de procedura urmata. Succesul
este garantat doar n cazul n care toate partile implicate inteleg clar modul de abordare al
problemei.
Mai intai Simona expune cum vede ea situatia. Teoretic urmatorul pas este ca, la
randul sau, Alin sa-si expuna pozitia, dar nu se intampla asa. Managerul il roaga pe Alin
sa prezinte punctul de vedere al Simonei, asa cum il intelege el.
Motivul acestui pas este urmatorul: cand prima parte isi expune punctul de vedere
celeilalte parti, n mod obisnuit cealalta persoana asculta doar n parte. S-ar putea ca acea
pesroana sa se gandesca la ce-si propune sa spuna i cum sa darame contraargumenetele.
Fiind constient ca va trebui sa repete punctul de vedere al celuilalt, persoana devine
constienta ca trebuie sa asculte cu atentie.
In plus, punand punand persoana a doua sa repete punctul primeia, zonele de
intelegere gresita pot fi clarificate inainte ca a doua persoana sa-si prezinte punctul de
vedere. Este uimitor ct de des aceste tipuri de intelegeri gresite provoaca conflicte. Acelasi
proces este apoi repetat cu cea de-a doua persoana dupa ce-si expune punctul de vedere.
In tot acest timp,managerul ia notite, n calitate de mediator. Dupa ce fiecare si-a
prezentat punctul de vedere, managerul reciteste notitele impreuna cu cei doi. Managerul
poate spune: dupa cum vad eu problema , voi doi sunteti de acord asupra proiectului n
proportie de 80 %. Majoritatea disputelor au mai multe zone de acord dect de dezacord.
Prin identificarea acestor zone, managerul impreuna cu cei doi se pot concentra asupra
lucrurilor care trebuie rezolvate i care pot fi tratate pe rand.
Deoarece nu exista timp nelimitat pentru rezolvarea acestor probeleme, intalnirile de
genul acesta trebuie sa aiba o limita de timp. Daca nu s-au rezolvat toate problemele n limita

12

de timp, reine de datoria Simonei i a lui Alin de ale rezolva pe cele putine ramase. Deseori,
n urma stabilirii unui climat de compromis, un numar mare de subiecte pot fi rezolvate fara
prezenta explicita a managerului.

13

14

CAPITOLUL 3
CONFLICTUL LA NIVEL MANAGERIAL
3.1.Sistemul de management utilizat: managementul de proiect

Am considerat ca acest tip de management este cel mai predispus la aparitia

conflictelor datorita instabilitatii culturii organizationale. Poate fi o activitate unica i s-ar
putea sa nu se conformeze cu modul obisnuit al organizatiei de a functiona. Insa trebuie luat
n considerare ca fiecare proiect are macar un obiectiv concret. Acest obiectiv trebuie sa fie
facut cunoscut cu claritate intregului personal al proiectului i altor manageri al organizatiei
care vor avea conexiuni cu proiectul ca sa nu apara diverse interpretari. Aceasta este
principala cale de prevenire a conflictelor.
Pentru un astfel de caz cu siguranta trebuie folosit managementul prin obiective.
Managementul prin obiective reprezinta o abordare prin care se aliniaza obiectivele
proiectului cu obiectivele unor subunitati ale organizatiei. ntr-o abordare mai restransa, ar
trebui sa fie practicat intre managerul de proiect i personalul cheie din echipa sa. El implica
conversatii fata n fata intre managerul de proiect i fiecare subordonat-cheie, managerul de
proiect descriindu-si clar viziunea asupra obiectivelor i scopurilor proiectului i intrebandul pe muncitorul participant la proiect cum va sustine activitatile lui viitoare pentru a obtine
scopurile i obiectivele proiectului.Cei doi vor avea responsabilitatea de a analiza succesele
i insuccesele ulterioare n atingerea acestor obiective.
Majoritatea managerilor care au folosit managementul prin obiective cred ca este o
foarte buna procedura pentru a ajuta la orientarea subordonatilor spre cele mai inalte scopuri
i obiective ale managerului.

15

3.2. Cauzele conflictelor

Avand n vedere ca, desigur, cooperarea este situatia de dorit intre managerii care
contribuie la un proiect, de ce conflictele sunt mult mai frecvente dect cooperarea? De
multe ori conflictul apare din cauza rolurilor diferite ale managerilor. Managerul de proiect
determina cand i ce sa se faca n cadrul activitatii proiectului i managerul tehnic determina
n ce fel ajutorul va fi dat. De multe ori, exista resurse concurente, care necesita aceleasi
resurse, indiferent ca sunt umane sau materiale.
Cand managerul de proiect isi da seama ca multi dintre factorii importanti (resurse,
atitudini, valori, situatia interna a partilor, situatia ierarhica, perceptii) produce mai cu seama
conflict dect cooperare, este nevoie ca el sa gaseasca modalitati pentru a schimba acei
factori.
Unele dintre aceste conflicte apar n toate stadiile ciclului de viata ale unui proiect:
nasterea proiectului, stadii initiale, programul principal i finalizarea proiectului.
Cea mai mare parte a conflictelor apar din cauza programarii resurselor limitate. Pe
locul al doilea stau prioritatile, pe locul al treilea este forta de munca, pe locul al patrulea
opiniile tehnice, pe locul cinci procedurile administrative, pe locul sase conflictul de
personalitate, pe locul sapte costul. Toate aceste conflicte trebuiesc rezolvate i managerul de
proiect trebuie sa anticipeze aceste conflicte i sa aiba modalitati de rezolvare a lor.

3.3. Modalitati de aplanare a conflictelor

Rezolvarea conflictelor este un fenomen foarte studiat i rezultatele analizelor ar
trebui sa fie stiute de toti managerii de proiect. Situatii diferite necesita abordari diferite.
Spunem abordari i nu solutii pentru ca nu toate conflictele vor fi solutionate. Ele trebuiesc
abordate ntr-o asemenea maniera incat sa nu afecteze finalizarea proiectului.
Cai de rezolvare a conflictelor:
5. Retragerea retragerea dintr-o situatie reala sau potentiala generatoare de
neintelegeri;
6. Compromisul cautarea de solutii i negocierea, lucruri care aduc o doza de
satisfactie partilor care se afla n conflict;
16

7. Confruntarea infruntarea directa a conflictului, care implica o abordare de

rezolvare a problemei, care obliga partile sa-si rezolve neintelegerile;
8. Forta impunerea propriului punct de vedere n fata celuilalt. Caracterizata
adesea prin competitivitate i o atitudine castig-pierdere;
9. Diplomatia evitarea zonelor de neintelegere i evidentierea zonelor de
intelegere.
In studiile unor grupuri mari de manageri de proiect, confruntarea a fost cea mai
folosita metoda de abordare a conflictelor de toate felurile. Pe pozitiile doi i trei s-au situat
diplomatia i compromisul. Forta s-a situat pe locul al patrulea i retragerea pe ultimul loc,
desi 30% din manageri au afirmat ca folosesc cateodata aceasta metoda, n timp ce 40% au
afirmat ca nu o folosesc niciodata.
Abordarea conflictelor poate fi foarte stresanta mai ales daca sunt implicate forta sau
confruntarea. n general este mult mai usor sa scoatem la suprafata un conflict dect sa-l
lasam sa mocneasca. Conflictele neabordate pot duce la fortare de mana sau chiar sabotaj.
Este mai bine de obicei sa aducem conflictul la suprafata i sa il abordam. Conflictele
neabordate condul la marirea stresului muncitorilor, care deja sunt nemultumiti. Dar cel mai
stresat dintre toti ramane managerul de proiect.

3.4.STUDIU DE CAZ
TBE Engineering i proiectul de distrugere a agentului chimic
Pe 15 noiembrie 1999, Departamentul de aparare a SUA a incredintat companiei
TBEE un contract de 745.000$ pentru dezvoltarea unui dispozitiv care sa distruga
chimicalele daunatoare din munitiile Chemical Warfare, care sunt acum trecute n afara legii
de tratatele internationale. SUA detinea mari stocuri din aceste arme ca rezerve pentru a
impiedica orice inamic sa foloseasca arme chimice impotriva SUA. TBEE a petrecut deja doi
ani cercetand cum sa distruga aecste ingrediente active din armele respective. Noul contract
va da TBEE oportunitatea sa sparga gheata intr-un nou domeniu, acela al distrugerii de
arme chimice.
17

Contractul a fost negociat la uin pret fix, orice depasire de cost va trebui sa fie
suportata de TBEE. Cererea originala a fost estimata la 990.000$. Managementul din cadrul
TBEE a vrut sa castige cu orice pret acest contract. Oferta TBEE a fost de 745.000$ pentru a
putea patrunde pe noua piata.
Estimarea initiala de 990.000$ a fost grosier facuta pentru ca TBEE nu avea inca
stabilite standarde de munca om-ora n domeniul distrugerii armelor chimice i deci nu putea
face previziuni. Conducerea companiei era hotarata sa cheltuiasca 245.000$ din fonduri
proprii pentru a compensa ofera de 745.000$.
Pe data de 15 februarie 2000, costurile crescusera n asemenea masura, incat
depasirea lor s-a produs inaintea datei asteptate. Costurile anticipate pentru finalizare erau
atunci de 950.000$ i era foarte posibil sa urce dincolo de estimari. La momentul acela,
managerul de proiect a decis sa opreasca toate activitatile n anumite departamente
funcitonale, printre care era i analiza structurala. Managerul departamentului de analiza
structurala s-a opus cu tarie inchiderii activitatii inaintea testarii sistemelor electrice i
sistemelor pneumatice de inalta presiune.
Managerul de analiza structurala (MS): Va expuneti unui risc daca inchideti acum
activitatea de executie a acestei comenzi. Cum veti sti daca hardware-ul poate rezista la
tensiunile care vor fi impuse n timpul testului? n fond, testul este programat pentru luna
viitoare i probabil ca eu pot termina analizele pana atunci.
Managerul de proiect (MP): Va inteleg nelinistea, dar nu pot sa risc o depasire de
cost. Seful meu se asteapta sa ma incadrez n costurile stabilite. Designul uzinei este similar
cu unul pe care deja l-am testat, fara sa detectam nici o problema structurala. De aceea,
consider nenecesara analiza dumneavoastra.
MS: Numai fiindca doua dispozitive sunt similare, nu inseamna ca vor avea aceeasi
performanta. Pot aparea diferente structurale majore.
MP: Presupun ca riscul este al meu.
MS: Da, dar imi fac griji cand ma gandesc ca o greseala poate afecta integritatea
departamentului meu. Stii, lucram cu programari i n conformitate cu timpul i banii alocati.
Dai un exemplu prost, taindu-ne bugetul fara o justificare reala.
MP: Iti inteleg nelinistea, dar trebuie sa stopam tot ce se poate stopa atunci cand
depasirile de costuri sunt inevitabile.

18

MS: Nu voi face aceasta analiza daca trebuie sa depasesc bugetul. Imi voi concedia
oamenii maine. Dar, ar trebui sa fii atent: oamenii mei nu vor fi prea incantati sa munceasca
la un proiect care poate fi imediat amanat. S-ar putea sa am greutati sa strang voluntari data
viitoare.
Dispozitivul a fost finalizat i s-a incadrat n limita admisa de conducere, dar pe
seama unor costuri psihologice ale unui manager de proiect foarte ingrijorat, la momentul
testarii. Un alt cost a fost pierderea loialitatii managerului departamentului de analiza
structura.

19

BIBLIOGRAFIE:
1. Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2003
2. Nica, Panaite C. Managementul conflictelor n Managementul resurselor umane/
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura
Economic, 1998
3. Stoica-Constantin, Ana. Conflictul interpersonal. Iai: Editura Polirom, 2004
4. Hinescu, Arcadie ; Ciocoi, Larisa. Managementul negocierii conflictelor. n:Revista
de comer, v. 6, nr. 5, 2005

20

ANEXA 1
Raport asupra Interveniei Organizaionale desfaurate de ctre SaraaEducation la
firma Alfa
n perioada 28.05.2007 13.08.2007, Saraa Education a desfasurat un program
de coaching la nivelul tuturor departamentelor existente n cadrul firmei Alfa alocnd pentru
acesta cte o or pe sptmn fiecruia din cele 7 departamente, precum i 3 edine cu
managerii departamentelor.
n urma analizei efectuate asupra modului de defurare a activitii la nivelul
firmei, precum i a relaiilor de munc stabilite, a interviurilor efectuate asupra efilor de
departamente, a angajailor firmei s-a ajuns la urmtoarea diagnoz organizaional:
-

Personal slab motivat din cauza salariilor mici;

Ameninarea cu prsirea locului de munc de ctre angajai;

Comunicare descendent defectuoas;

Comunicare interdepartamental deficient;

Insatisfacie evident a angajailor fa de conducere;

Responsabilizare n exces a efilor de departament;

Climat organizaional apstor din cauza noutii modului de conducere corporatist;

Mutaii de atitudine ale angajailor fa de companie (cazuri de ostilitate fa de

autoritate n departamentul reabonri ,conflicte mocnite interpersonale);

Nostalgie evident fa de vechiul stil de lucru, de conducere.

n urma acestei diagnoze, s-a aplicat un program de contientizare a modului de

relaionare intra i interpersonal, a modului formalizat n care se desfoar

comportamentul uman la nivel organizaional.
De asemenea, s-a lucrat pe dezvoltarea abilitilor personale, pe focalizarea
asupra puterii date de competena personal.
Prin jocuri dramatice, jocuri simbolice s-a cutat s se aduc la nivelul inelegerii
angajailor modalitile de relaionare ef-subaltern i vizibilitatea comportamentelor
adoptate de ctre pri.

21

n urma aplicrii acestui program s-a obinut o ameliorare a relaiilor

interdepartamentale, o relaxare a relaiilor interpersonale, precum i o nelegere mai bun a
efilor de departamente asupra rolului lor i a ecoului acestuia la nivelul angajailor. S-a
urmrit responsabilizarea angajailor vizavi de relaia lor cu patronatul .
n scopul prelungirii efectelor obinute n urma programului de coaching, Saraa
Education sugereaz:
-

ncurajarea crerii unui mediu propice comunicrii eficiente, astfel

eventualele

probleme nu vor atinge proporii ngrijortoare;

-

edinte de lucru ct mai frecvente ale top-managementului cu efii de departamente

pentru orientarea n activitate i mprtirea strategiilor de management;

Reducerea sarcinilor efilor de departamente (unii efi de departamente se simt

copleii i depii de sarcini, ceea ce duce la izbucnirea de conflicte;

Creterea autoritii i vizibilitii efului departamentului reabonri;

Implementarea politicii de evaluare a personalului prin cooptarea angajailor la

construirea propriilor fie de post i de evaluare; astfel angajatul va deveni contient
de resposabilitile personale;

Recrutarea personalului s fie fcut astfel nct abilitile viitorului angajat sa

corespund cerinelor postului; o persoan cu o calificare neadecvat nu se va putea
adapta, devenind un factor de destabilizare.

ncheiat astazi, 11.12.2008

Stelua Zimbreanu, psiholog Saraa Education

22