Introdução

O que é 6 Sigma?
• Sigma é:
– Uma letra grega;
– O símbolo usado para designar a dispersão em torno da média de uma variável de um
processo qualquer.
• O termo “6 Sigma” refere-se a:
– Medição:
• O valor sigma é um medidor que indica quão bem está indo o processo:
– Quanto menor a variação medida pelo sigma, melhor está o processo;
– Ele mede a capacidade de um processo para desenvolver-se livre de defeitos,
comparado com um “benchmark” Seis Sigma;
– Mede quantos defeitos podem provavelmente ocorrer;
– Mede nossa eficácia para eliminar as perdas.
– Metodologia:
• Um modo eficiente e efetivo de administrar nosso negócio, completando tarefas,
acelerando as melhorias do processo e resolvendo os problemas;
• Segue o modelo Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC).
– Filosofia…
Filosofia
 Filosofia do Seis Sigma
• 6 é uma filosofia de fazer negócios (fornecer qualquer produto
ou serviço) focando na constante melhoria dos processos;
• A filosofia 6 também foca na prevenção de falhas através do
uso de ferramentas estatísticas ao invés da detecção de falhas
por inspeção.

Not
Notaas:
s:
1.
1. Produto
Produtorefere-se
refere-seaaqualquer
qualquermercadoria
mercadoriaou
ouserviço;
serviço;
2.
2. As
Asmetodologias
metodologiasestatísticas
estatísticasvariam
variamdesde
desdegráficos
gráficosde
depareto
paretoàà
delineamento
delineamentodedeexperimentos
experimentosmais
maiscomplexos.
complexos.
 Objetivos do Seis Sigma
Aumento de Melhoria da
produtividade qualidade

Estratégia
de Negócio

Redução de Eliminação de
custos perdas

AUMENTAR A LUCRATIVIDADE
AUMENTAR A COMPETITIVIDADE
CRESCIMENTO SUSTENTADO DO NEGÓCIO

De forma rápida (breakthrough) e duradoura através de mudança cultural profunda.

 Histórico do Seis Sigma
 1981 - Robert Galvin, CEO da Motorola estabelece metas agressivas de melhoria de
performance, lançando a base para o desenvolvimento da filosofia do Seis Sigma.
 Bill Smith, um engenheiro sênior e cientista do sistema de comunicações da Motorola, foi
um dos primeiros responsáveis no estudo da melhoria da qualidade e redução de custos
utilizando ferramentas estatísticas.

 1984 - Dr. Mike Harry, na divisão GEG (“Government Electronics Group”) da Motorola,
desenvolve metodologia integrada para melhoria contínua utilizando técnicas
estatísticas.

 1988 - Motorola ganha o prêmio Malcolm Baldrige.

 1990 - Bob Galvin, convida Mike Harry para coordenar o Instituto Motorola de Pesquisa
Seis Sigma para desenvolver diretrizes e ferramentas estatísticas avançadas que
pudessem ser utilizadas em diversos tipos de companhias e indústrias.
 Histórico do Seis Sigma
• 1993 - Richard Schroeder, que havia obtido excelentes resultados com o Seis Sigma na
subsidiária CODEX da Motorola, convida Mike para trabalhar com ele na implantação do Seis
Sigma na ABB.

• 1994 - Mike Harry funda a Academia Seis Sigma.

• 1994 - Allied Signal foi a primeira empresa a implementar o programa Seis Sigma como
conhecemos hoje.
 Esse processo foi liderado pelo CEO Lawrence A. Bossidy, ex GE, e no final de 1998 a
empresa tinha conseguido uma redução de aproximadamente U$ 2 bilhões.

• 1995 - Bossidy apresenta o programa Seis Sigma para Jack Welch e para a diretoria da GE,
que decide iniciar seu programa Seis Sigma.
 Histórico do Seis Sigma
• 1996 - GE treina 30.000 funcionários, sendo 800 black belts e 200 master black belts e
gasta cerca de 200 milhões de dólares em treinamentos.

• Resultados obtidos na GE:

 1997 - US$ 320 milhões;
 1998 - US$ 750 milhões;
 1999 - US$ 1,5 bilhão.
 O desenvolvimento de projetos Seis Sigma é pré requisito para o desenvolvimento de
carreira dentro da companhia.

• O sucesso do programa na GE alavancou o reconhecimento que o Seis Sigma tem hoje,

pois foi o fator fundamental para levantar a GE do estado de semi falência em que estava.

• A partir do sucesso da GE (divulgado em importantes "business" revistas e jornais), as

maiores empresas globais iniciam processo de implementação do programa Seis Sigma .
 Questões sobre o Seis Sigma
O Seis Sigma traz novas ferramentas para a qualidade?
Não, ele utiliza ferramentas analíticas e estatísticas já conhecidas pelo
mercado (PMAP, FMEA, CEP, MSE, DOE,...).

Qual é o diferencial do Seis Sigma?

A inovação da filosofia e metodologia Seis Sigma está nos seguintes aspectos:
– Abordagem dos problemas com foco na redução da variabilidade;
– Análise de processos e variáveis com maior profundidade;
– Utilização integrada de várias ferramentas analíticas e estatísticas;
– Utilização de ferramentas estatísticas sofisticadas como o DOE;
– Treinamento intensivo de champions, master black belts, black belts e green belts;
– Comprometimento gerencial;
– Correlação dos projetos com metas de qualidade e produtividade (“budgets”);
– Resultados finais e impactos sobre o negócio verificados pela área financeira.
 O que é 6 Sigma?
Na forma antiquada de fazer negócios…

Custo + Lucro = Preço de venda

Para competir com sucesso com as melhores companhias do mundo,
temos que operar usando…

Preço de mercado - Custo = Lucro

Necessitamos acelerar a melhoria da

nossa qualidade e produtividade mais
rápido do que nossos competidores.
 Maximização dos resultados: iceberg dos custos
Manutenção e serviço

 O custo da má qualidade Reclamação

Refugos
(COPQ - “cost of poor quality”) de cliente
Retrabalhos
para uma empresa comum Horas extras
Perdas
pode exceder de 20 a 40% do
faturamento das vendas; Oportunidade de custos Custo para o
se as vendas excederem consumidor
a capacidade da fá
fábrica
 A maior parte dos programas de
Expediç
Expedição
melhoria não estão ligados Custos de programas de Excesso de
diretamente aos resultados aperfeiç
aperfeiçoamento inventá
inventário
Perda da fidelidade do cliente
finais, então os ganhos são sub Engenharia e
Administraç
Administração de
Controle de processo
otimizados além de quase qualidade
Controle de vendas
sempre não se refletirem em Auditorias de qualidade
números contábeis importantes. Inspeç
Inspeção/teste (materiais,
equipamento, mão de obra) Ciclos de processos
longos

COPQ é apenas a ponta do iceberg!

 “Controle de qualidade” clássico
 Historicamente, a qualidade sempre foi associada à inspeção.
inspeção Para atingir melhores
padrões de qualidade, a freqüência ou quantidade de inspeções era aumentada.

 Muitos sistemas foram

Refugo
desenvolvidos com base Refugo

na filosofia de “controle
F
de peças”, onde a AQL MFG. AQL MFG. 100%
qualidade da peça era
atingida através de
Legenda:
inúmeras inspeções.
inspeções RETRABALHO
AQL Inspeção: AQL/100%

 Em nossas operações MFG. Operação

administrativas ou de
serviços, essa filosofia
de “controle de peças” é Se estamos falando sobre o controle da peça ou
mais precisamente vista “verificar, documentar e aprovar”, nós temos que ter
da seguinte forma: sistemas elaborados e bem documentados para
verifique, documente e inspecionar a qualidade do produto.
aprove.
 Conceito de qualidade competitiva
 Historicamente, a qualidade foi definida como “atender a especificação” ou “adequação ao uso”.
 Nos dias de hoje, a definição mais aceitável para qualidade ainda é “ atender às exigências dos
clientes”
clientes porém, isto apenas, não irá assegurar uma maior participação de mercado no futuro.
⇒ O desafio está em oferecer um produto que seja vendável e rentável amanhã e depois!
⇒ Para atingir este nível, precisamos usar uma definição de qualidade que seja operacional e
mensurável.
mensurável

Qualidade competitiva:
Uniformidade do produto próximo do valor alvo.

AAdiferença
diferençamais
maisnotável
notávelnesta
nestadefinição
definiçãooperacional
operacionalda
daqualidade
qualidadeéé
que
queela
elarequer
requerum
umprocesso
processodedemelhoria
melhoriacontínua.
contínua.
 Qualidade competitiva
Você vai determinar com qual piloto prefere voar: piloto A ou piloto B?
Todas as condições são idênticas, exceto o fato de que existem dois pilotos diferentes.

• O piloto A aterrissa dez A2 A 10 A5

A6
vezes consecutivas dentro dos A3
limites da pista de pouso A9
A4 A1
(atende às especificações). A8 A7

• O piloto B também aterrissa

B 6BB10BB
10 vezes consecutivas dentro BB2B1B37B4985
dos limites da pista de pouso.
 Qualidade competitiva
• Com qual piloto você preferiria voar? Por que?
A escolha óbvia é o piloto B. O piloto B aterrissa mais perto do centro da pista de pouso (valor
alvo), mais consistentemente (uniformidade do produto), portanto diminuindo totalmente a
possibilidade de sair fora da pista de pouso.
• Compreender a definição de qualidade competitiva não é muito difícil mas significa
mudar a forma como fazemos negócios.
negócios
• Requer muito trabalho e mudança de hábitos.
hábitos Isso exige o comprometimento da
gerência, não apenas o envolvimento.
• Então porque mudar?
mudar
A razão é simples: para permanecer ou tornar-se competitivo e consequentemente
aumentar a lucratividade e a participação no mercado.

Qualidade competitiva
Uniformidade do produto próximo do valor alvo.
 Variação próxima do valor alvo
Não
Nãoimporta
importacomo
comoseja
sejachamada
chamadaaa Custo alto Custo alto
melhoria
melhoriacontínua
contínuada
daqualidade,
qualidade,ela
elaéé
oomais
maisimportante
importanteelemento
elementoque
que

CUSTO
determina se um negócio permanece
determina se um negócio permanece
ou
ousesetorne
tornecompetitivo
competitivono
noséculo
século21.
21.
AAredução
reduçãoda
davariação
variaçãoestá
está
intimamente
intimamente correlacionadacom
correlacionada comaa
redução
reduçãodos
doscustos
custoseeooaumento
aumento Melhor
dos lucros.
dos lucros.
Custo baixo
A variação próxima do alvo afeta os custos de várias formas :
 Flutuações em torno do valor alvo aumentam o custo da operação atual (refugos, retrabalhos, falta de ferramentas,
falta de transporte, falta de matéria prima, etc.);
 Variações em torno do valor alvo aumentam o custo para centralizar o processo (ajustes, estoques maiores,
máquina parada, perda de produção e venda, embarque aéreo, etc.);
 Processos p/ “contenção” em termos de tolerâncias ou recursos de matéria prima e unidades em fabricação
(liberação condicional, estoques, viagens, reinspeção no cliente, "chargeback", alterações no projeto,
descontos,...);
 Perda de desempenho e redução de performance por necessidade de aumentar a complexidade dos processos
(retrabalho, fluxo, inspeção, RTY, etc.).
Maximizando a interação através do fluxo do valor
Entrega

Tempo do Ciclo

Preço Necessidade Cliente

Fornecedor Capacidade Custo

Qualidade

Defeitos

Fornecedor se esforça para minimizar tempos de ciclo, custos e defeitos para atingir e
superar as crescentes expectativas do cliente referentes à entrega, preços e qualidade.
 TMAP - Thought Process Map
 SIPOC - Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customer
 PMAP - Process Map
 MSE - Measurement Systems Evaluation
 FMEA - Failure Mode & Effects Analysis
 DOE – Design of Experiments
Etapas do 6 Sigma Definir Resultados de quebra
Resultados de quebra
de barreiras nos
de barreiras nos
negócios contam com
negócios contam com
uma metodologia
uma metodologia
Medir rigorosa e estruturada.
rigorosa e estruturada.

O foco do 6 Sigma
S Capacidade
OK ?

N
Y= f (X)
Analisar Mudar

Modificar
S Definição
Projeto
?
Definir
Definir

Caracterização Otimização
Responsabilidade
N

organizacional
Medir
Medir
Melhorar
Melhorar Analisar
Analisar
N Capacidade Melhorar
Melhorar
OK?

S Controlar
Controlar
Controlar
 A equação do processo

A equação do processo é Y = f(x)

fundamental para os conceitos e
métodos do 6 Sigma.
Ela representa um processo com “Y” sendo
Y x
as saídas e “x” as entradas.
A meta é Para melhorar,
50+ x’s Definir
atingir os devemos entender
requisitos do as entradas de
30-50 x’s
Medir cliente. nosso processo.
10-15 x’s  Dependente;  Independente;
Analisar
 Saída;  Entrada;
8-10 x’s
Melhorar
 Efeito;  Causa;
3-8 x’s
Controlar  Sintoma;  Problema;
Y=f(x) , S=g(x)  Monitorar.  Controlar.
 % COPQ
Melhoria contínua DPMO
das Vendas
6 Sigma 3.4 < 1%

5 Sigma 210 5 – 15%

4 Sigma 6.210 15 – 25%

3 Sigma 66.807 25 – 40%

2 Sigma 308.537 N. A.
 O segredo do sucesso...
Para
Parachegar
chegaraaser
serauto-sustentável,
auto-sustentável,oo66Sigma
Sigmadeve
deveproduzir
produzirreduções
reduções
de
decusto
custoconfiáveis
confiáveiseevinculadas
vinculadasaos
aosresultados
resultadosfinais
finaisdo
donegócio.
negócio.

Existem 5 elementos chaves para atingir este objetivo:

1. Projetos bem definidos e alinhados com prioridades críticas do negócio;

2. Candidatos black belts e green belts competentes,
competentes preparados e bem apoiados
(estrutura)
estrutura para dirigir os esforços de melhoria nos processos;
3. Métodos independentes, precisos e no prazo para quantificar “savings” dos projetos;
4. A gerência lidera a etapa “definir” do programa Seis Sigma (DMAIC);
5. Boa comunicação dos objetivos do programa para toda a organização.
Elementos de um projeto Black (ou Green) Belt
 Descrição precisa do problema (foco);
 Base para a deficiência do processo;
 Objetivos claros (meta);
 Escopo razoável;
 Bom retorno do investimento;
 Dono do processo bem definido;
 Comprometimento gerencial (recursos).

Estes
Estesrequisitos
requisitosrepresentam
representammodos
modosdedefalhas
falhaspotenciais
potenciaisque
que
devem ser bem equacionados antes do lançamento do projeto.
devem ser bem equacionados antes do lançamento do projeto.
 Elementos de um projeto Black (ou Green) Belt
 Descrição do problema:
Descreva, em detalhes, o problema (defeito) que precisa de solução e porque ele é um problema.
A descrição do problema também deveria incluir os dados de base e estatísticas que suportem a
justificativa (como a de um projeto 6 Sigma).

 Base para a deficiência do processo:

O problema é causado por um processo deficiente? (causas comuns ou causas especiais).

 Objetivos claros:
Descreva, em detalhes, os objetivos do projeto e como se espera melhorar o processo quando o
projeto estiver finalizado:
 Redução nos custos;
 Melhoria da qualidade;
 Melhoria nos prazos de entrega do produto / serviço;
 Estão disponíveis os dados e as métricas necessárias?
 Poderá ser implantado um sistema de medição viável?
Exemplos de fontes para coleta de dados
 Elementos de um projeto Black (ou Green) Belt
 Escopo razoável:
Projetos de green belts deveriam ser planejados para serem completados em aproximadamente
2 a 3 meses,
meses enquanto que os de black belt deveriam ser de 4 a 6 meses.
meses Dessa forma seria
possível manter o impulso iniciado com o treinamento alinhado com as expectativas para o
término do projeto (o mesmo se aplica para projetos independentes de treinamentos).
É possível melhorar em 70% a performance atual?

 Retorno do investimento:
Descreva, em detalhes, a base de cálculo e premissas assumidas para quantificar o ganho
financeiro do projeto (deve ser validado pela área financeira).
financeira
O retorno mínimo de um projeto black belt na média do mercado é é de R$ 88 mil / ano, o
retorno médio é de R$ 556 mil / ano por projeto (dados de set/06).
 Elementos de um projeto Black (ou Green) Belt
 Dono do processo bem definido:
O responsável direto pela área,
área que responde por ela ao gerente e é responsável pelas
pessoas do processo, assume o papel de “dono do processo”.
Dono do processo e “champion” (gerente da área) são responsáveis diretos pela implantação
do projeto e manutenção dos resultados obtidos.
A equipe do projeto deverá conter os especialistas do processo em questão e que são
imprescindíveis ao bom andamento do projeto (enxuta mas de qualidade).
qualidade
Pode ser uma excelente prática incluir o dono do processo na equipe.

 Comprometimento gerencial (recursos):

Foi avaliado e está disponível um orçamento para financiar o capital necessário para eventuais
despesas?
despesas
Os membros da equipe poderão dedicar 2h / dia durante a realização do projeto?
 Exemplo de descrição de um projeto (1) - Bom
 Exposição O processo atual de entrada do pedido consome tempo excessivo e é impreciso.
do problema
Nome: Redução do tempo de oferta p/ novos produtos
Black Belt Sérgio Manuel
Telefone: 011- 4584-2971
 Compromisso Wave: Wave 4
gerencial Número do projeto: 12
Categoria: Black belt
Localidade: Parapuã
Divisão: AKT
 Dono bem Gerente geral: Carlos José
definido Champion: Jean Michael
Dono do processo: Paulo César
Revisor financeiro: Juscelino
 Bases da Apenas 5% dos pedidos entram dentro de 60 seg (57% dentro de 70 seg), tempo
deficiência total médio de 43 minutos por pedido, média real utilizada por linha de 8 min por
do processo pedidos fechados por fone, RTY de 16%, 76 erros / mês nos pedidos fechados
sendo que em 77% destes os créditos voltaram p/ revisão, processo c/ 78 etapas.
 Exemplo de descrição de um projeto (1) - Bom
 Objetivos Capacitar a área de suporte ao cliente para entrar um item de linha em estoque em
claros menos de 60 seg. desde o recebimento até processamento completo. Também
 Escopo aumentar a precisão dos dados do pedido de forma a reduzir o retrabalho e
razoável aumentar a eficiência do processo em 70% (RTY).
 Retorno do investimento

Retorno financeiro Ano 07/08 Ano 08/09

Previsto R$ 103K R$ 250K
Potencial R$ 175K R$ 425K
Premissas: cenário vendas 07/08 0 +12; dólar = R$ 1,95; retorno previsto calculado a partir da
melhora de 70% na eficiência do processo; retorno potencial considera utilizar a disponibilidade
de tempo para faturar pedidos adicionais à capacidade atual (observar demonstrativos em anexo).

Uma boa sistemática para seleção de projetos reduz modos de falhas

primários na metodologia 6 Sigma e ajuda à garantir os resultados.
 Escopo razoável Nome do defeito: Baixa taxa do Yield
É possível 70% redução?: Não
Dados disponíveis ?: Sim
Foram aplicados métodos 6S?: Sim
Exemplo de
Comentários sobre defeitos:
Possibilidade de projetos múltiplos: Alta descrição de
projeto (2)
Duração est. min, meses: 3
Duração est. max, meses: 5
Recursos não-especificados:
Necessidades de capital, $M / ano: ($0)

Mostre benefícios / economias como números positivos e custos como números negativos.

 Retorno do investimento Benefício líquido anual estimado Benefício bruto anual estimado

Forte $M Moderad $M Baixo $M Alto $M

Renda 0 0 0 0
Custo variável 489 0 0 0
Custo fixo 0 0 0 0
Total PTOI 489 0 0 0
Capital de trabalho 0 0 0
Capital p/ despesas 0 0 0
Capital economizado 0
 Definição dono do processo
Líder projeto: Steven M.- Black Belt Champion: Mark M.
Membros da equipe: Outros contribuidores importantes:
 Compromisso da gerência (recursos)
Analista de negócios : Carolyn S. Suporte de negócios? Sim
Revisor financeiro: Charles S.
 As funções organizacionais do 6 Sigma
Champions, site Champions & corporate Champions:
• Normalmente responsáveis por determinada área (figura de um gerente ou interface forte);
• Principais responsáveis por identificar e selecionar temas dos projetos (necessidades da área);
• Principais responsáveis por identificar, selecionar e acompanhar os belts (e outros recursos);
• Análise crítica e follow-up da evolução dos projetos e dos belts (identificam as necessidades e
compromissos da área, fornecem os recursos e, portanto, cobram os resultados);
• Sua dedicação em termos de 6 Sigma aumenta c/ o tamanho da área de responsabilidade e
c/ o nível de importância do 6 Sigma na estratégia (Ex.: corporate 100%, site champion
25%,...).

Master Black Belts:

• Mestres das ferramentas e da metodologia;
• Treinadores e orientadores dos black belts;
• Lideram a implementação técnica e reportam os resultados do programa à organização;
• Provém suporte ao programa 6 Sigma corporativo;
• Suporte para análise crítica da evolução do programa e dos ajustes necessários;
• Desenvolvem e mantém o material de treinamento atualizado;
• Dedicação total (comprometidos a longo prazo).
 As funções organizacionais do 6 Sigma
Black Belts:
• Agentes de mudança na linha de frente (lideram e executam os projetos e esforços de melhoria);
• Rastreiam e reportam resultados financeiros e não financeiros dos projetos;
• Treinam e orientam os times de green belts (fornecedor de conhecimento técnico);
• Dedicação total durante formação (nível variado de comprometimento após formação).

Green Belts:
• Suportam os esforços de melhoria em assistências primárias (membros das equipes dos BBs);
• Continuidade ao processo de melhoria no dia a dia e / ou em projetos menores (GBs c/ perfil);
• Treinados com ferramentas básicas porém são potenciais futuros candidatos a BBs;
• Comprometimento parcial do tempo como membro de equipe ou líder de projeto (Ex.: 2h/dia).

Um black belt implementa e ensina o método 6 Sigma

para direcionar o processo de melhoria contínua.

Um green belt implementa naturalmente o método

6 Sigma dentro de um grupo de trabalho ou
em um departamento no seu dia a dia.
 As funções organizacionais do 6 Sigma
Dono(s) do processo:
• Responsável pelo processo de porta a porta (escopo definido no SIPOC);
• Autonomia para validar as ações dentro do escopo definido;
• Viabiliza os recursos humanos envolvidos (dedicação da equipe);
• Pode funcionar muito bem como integrante da equipe do projeto;
• Responsável por completar eventuais ações pendentes após a transição;
transição
• Responsável pela manutenção dos resultados após a conclusão do projeto.

Dono(s) do programa:
• Normalmente membro da diretoria da empresa;
• Funciona melhor quando trata-se do próprio diretor presidente;
presidente
• Determina e comunica o alinhamento do programa 6 Sigma com à estratégia do negócio;
negócio
• Determina a estratégia de continuidade do programa em termos quantitativos e qualitativos;
qualitativos
• Desenvolve e viabiliza o ambiente propício à mudança cultural.
cultural

“Padrinhos avaliadores”, Yellow Belts,

Green Belts Plus, White Belts, Sponsors...
Sua liderança está a bordo?

Seis Sigma traz resultados importantes e significativos (funciona)

apenas quando a direção deseja realmente buscar a excelência e
reconhece a necessidade da mudança...

“Everyone has the will to win, few have the will to work to win.”

-- Bobby Knight