Curso de Aprendizagem de Técnico/a

da Qualidade

0717 – Metodologias de Implementação

de Sistemas de Gestão da Qualidade

Formador(a): Roger Pragosa

Entidade Formadora:
Objetivo Geral:

 Desenvolver a colaboração na implementação de

sistemas de gestão da qualidade
Conteúdos Programáticos:
 Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho
em equipa
 Definição de responsabilidades
 Conceção da estrutura documental
 Criação de documentos
 Implementação de novas práticas
QFD – Desdobramento da Função Qualid ade

Envolve a construção de um conjunto de matrizes, das quais a mais

utilizada é vulgarmente designada como “Casa da Qualidade” (ou
matriz de planeamento). Nesta matriz, encontramos nas linhas as
necessidades dos clientes (requisitos dos clientes) e nas colunas a
resposta desenvolvida pela equipa de trabalho no sentido de
satisfazer tais necessidades.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade

Escutados os clientes e feito o confronto com a concorrência, a

equipa de desenvolvimento está apta a estabelecer as
especificações técnicas do produto – que constam igualmente da
“Casa da Qualidade” -, o output fundamental.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
Metodologia de Implementação
1. Recolha das vozes do cliente
Consiste em ouvir e compreender as expectativas e necessidades
dos clientes, através da realização de entrevistas exploratórias e
abertas a um grupo de pessoas, selecionadas pela riqueza de
informação que se pensa poderem vir a fornecer.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
Metodologia de Implementação
2. Transformação das vozes em requisitos do cliente
As vozes recolhidas na etapa anterior apresentam-se, por vezes, de
forma ambígua e pouco precisa. Através de um processo de
tradução semântica é possível converter agora as vozes em
requisitos do cliente, enunciados de forma clara e objetiva.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
Metodologia de Implementação
3. Análise e estruturação dos requisitos
Não é viável conceber um produto ou serviço que satisfaça de modo completo
todas as necessidades identificadas. Importa por isso estabelecer prioridades, com
base na importância atribuída aos diversos requisitos identificados. Para além da
forma e intensidade com que os vários requisitos contribuem para a satisfação do
cliente, pode nesta fase efetuar-se uma análise de Kano e/ou construir-se um
Diagrama de Afinidades de requisitos.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
Metodologia de Implementação
4. Emergência do conceito de produto
Atingida esta fase, é necessário recorrer a técnicas que permitam gerar e avaliar
conceitos do produto. De entre estas, tem-se revelado especialmente eficaz na
emergência criativa de um conceito de produto a metodologia de Pugh, que se
baseia num processo iterativo, através do qual, a partir de uma gama alargada de
conceitos alternativos, se converge para um conceito vencedor face a todos os
outros, frequentemente bastante inovador e peculiar.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
Metodologia de Implementação
5. Casa da Qualidade
Nesta etapa, o conceito genérico de produto encontrado é
operacionalizado através do estabelecimento de especificações
técnicas que vão de encontro às exigências do cliente, mediante a
construção da "Casa da Qualidade", corolário lógico de todo o
trabalho feito até aqui.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
Benefícios

• Diminuir as taxas de insucesso no lançamento de novos

produtos;
• Aumentar a eficácia do próprio processo de desenvolvimento
(menores custos e duração do ciclo de lançamento);
• Encaminhar as decisões de forma a obter produtos ganhadores,
capazes de encontrar os clientes e superar concorrentes.
6 Sigma

É uma das estratégias mais potentes alguma vez desenvolvidas

para desencadear melhorias em processos, produtos e serviços,
bem como para radicalmente reduzir custos de produção ou
administrativos e melhorar a qualidade. Tais aspetos são atingidos
através da focalização na eliminação de desperdício e na redução
de defeitos e da variação.
6 Sigma
A ideia chave da metodologia Seis Sigma é que, se podemos medir
quantos "defeitos" temos num processo, então podemos
sistematicamente perceber como eliminar esses defeitos e chegar o
mais possível perto dos "zero defeitos". Trata-se, portanto de uma
metodologia que se concentra na prevenção de defeitos através da
utilização de ferramentas estatísticas (ao contrário da deteção de
defeitos, através da inspeção), sendo aplicável a qualquer processo
e não apenas àqueles que envolvem produtos e materiais tangíveis.
6 Sigma
Interpretação Estatística

O nível Seis Sigma requer que o processo opere de tal forma que o
requisito de projeto é pelo menos Seis Sigma da média do processo.
Por outras palavras, a conformidade Seis Sigma significa que um
produto, um processo ou um serviço é 99.999999998% livre de
defeitos, ou seja, para atingir a Qualidade Seis Sigma um processo
deve produzir no máximo 3.4 defeitos por milhão de oportunidades.
6 Sigma
Metodologia de Implementação
1. Participantes no Processo
• Alta Direção
• Campeão
• Cinturões Negros
• Cinturões Verdes
• Mestre Cinturão Negro
6 Sigma
Metodologia de Implementação
2. Principais Fases

A. Definição
• Identificar os possíveis projetos
• Avaliar os projetos
• Selecionar um projeto
• Preparar a Missão do projeto
• Selecionar e iniciar o trabalho
6 Sigma
Metodologia de Implementação
2. Principais Fases

B. Medição
• Iniciar a Caracterização do Processo
• Planear a recolha de dados
• Validar o sistema de medida
• Medir a capacidade do processo
6 Sigma
Metodologia de Implementação
2. Principais Fases

B. Medição
A finalidade é identificar e documentar os parâmetros do processo
(ou variáveis de entrada) que afetam o funcionamento do processo e
as características do produto (ou variáveis de resultado) críticas para
o Cliente. Os documentos do processo vão sendo atualizados à
medida que o projeto vai avançando.
6 Sigma
Metodologia de Implementação
2. Principais Fases

C. Análise
• Recolha e Análise de Dados
• Desenvolvimento e validação de hipóteses sobre as fontes de
variação e as relações causa-efeito
• Confirmação dos determinantes do funcionamento do processo
6 Sigma
Metodologia de Implementação
2. Principais Fase

D. Melhoria
• Planear as experiências
• Realizar experiências para identificar os determinantes críticos ou "poucos
vitais".
• Realizar experiências para determinar o modelo matemático de funcionamento
do processo
• Otimizar o funcionamento do processo
6 Sigma
Metodologia de Implementação
2. Principais Fases

E. Controlo
• Conceber os controlos e documentar as melhorias do processo
• Validar o sistema de medida.
• Determinar a capacidade do processo.
• Implementar e realizar o acompanhamento
6 Sigma
Benefícios:
• Melhoria da satisfação do cliente
• Maior compreensão dos requisitos do cliente
• Fornecimento das entradas críticas dos processos necessárias para responder a
alterações nos requisitos dos clientes
• Melhoria na entrega e no desempenho da qualidade
• Melhoria do fluxo do processo
• Aumento da produtividade
6 Sigma
Benefícios:
• Redução de tempos de ciclo
• Melhoria da capacidade
• Melhoria da fiabilidade do produto
• Redução dos defeitos totais
• Redução de custos, através de uma abordagem fundamentada à melhoria
• Redução da cadeia de desperdício
6 Sigma
Fatores que levam ao insucesso:
• Fraca liderança
• Incorreta definição de objetivos e metas
• Fraca gestão de projetos
• Recursos inadequados
• Formação inadequada
5S
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência
através do destino adequado de materiais, especialmente os
desnecessários, organização, limpeza, identificação de materiais e
espaços, a manutenção e melhoria do próprio 5S.

Um espaço de trabalho organizado motiva os trabalhadores desses

postos de trabalho e de igual modo vem influenciar positivamente o
desempenho dos restantes.
5S - Significando
• 整理 - SEIRI – Limpar / Arrumar – Remover do posto de trabalho
tudo o que não é preciso e manter o que faz falta;
Vantagens:
• Redução da perda de tempo;
• Controlo do uso de equipamentos e documentos necessários;
• Estímulo da criatividade no posto de trabalho;
• Facilidade de comunicação;
• Redução dos riscos de acidentes;
5S - Significando
• 整頓 - SEITON – Organizar ergonomicamente – Colocar tudo o
que é utilizado no posto de trabalho de uma forma facilmente
acessível e identificada por qualquer trabalhador;
Vantagens:
• Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos;
• Redução da perda de tempo;
• Facilidade de comunicação entre trabalhadores;
• A ergonomia diminui o risco de acidente de trabalho;
5S - Significando
• 清 掃 - SEISO – Higiene e limpeza – Manter todo o espaço de
trabalho limpo e em boas condições de funcionamento;
Vantagens:
• Higiene e salubridade do local de trabalho;
• Eliminação ou redução dos desperdícios;
• Satisfação de quem executa;
5S - significando
• 清潔 - SEIKETSU – Normalizar e manter – Adotar procedimentos
normalizados para as atividades recorrentes garantindo a “saúde” do
sistema de produção;

Vantagens:
• Higienização mental e física da faculdade;
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Melhoria das áreas comuns
• Condições de trabalho favoráveis à saúde;
5S - significando
• 躾 - SHITSUKE – Autodisciplina – Assumir o compromisso de
cumprimento com as regras definidas

Vantagens:
• Cumprimento natural dos procedimentos;
• Disciplina moral e ética;
• Cultivo de bons hábitos;
• Administração participativa;
• Garantia da qualidade de vida
5S
5S
Alguns resultados da implementação do 5S podem ser:

Aumentar a segurança do trabalho, devido a:

• Espaço de trabalho amplo, limpo, arrumado e visível;
• Equipamentos sempre dotados dos meios de proteção coletiva;
• Aumento das medidas de limpeza e salubridade do espaço de
trabalho;
5S
Alguns resultados da implementação do 5S podem ser:

Aumentar a disponibilidade dos equipamentos, devido a:

• Redução de paragens devido a avarias;
• Redução dos tempos de paragem devido a avarias;
• Aumento das medidas de manutenção preventiva;
5S
Alguns resultados da implementação do 5S podem ser:

Aumento da produtividade, devido a:

• Redução da quantidade de produto com defeito;
• Otimização dos processos de fabrico;
• Redução do tempo de procura de peças ou materiais;
• Redução da quantidade de materiais armazenados no posto de trabalho;
• Redução do consumo de materiais de manutenção (óleos, peças, etc.);
5S
Alguns resultados da implementação do 5S podem ser:

Aumento da satisfação no trabalho, devido a:

• Aumento do sentido de responsabilidade dos trabalhadores;
• Melhoria das condições de trabalho;
• Promoção da autodisciplina e envolvimento de todos os
trabalhadores;
• Melhoria das relações entre os trabalhadores;
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

1. Envolver toda a gente

5S nunca é da responsabilidade nem da sabedoria de apenas
algumas pessoas. O seu sucesso implica o envolvimento de todos
os trabalhadores e chefias. Toda a gente tem de intervir com
sugestões, comentários positivos, regras a implementar ou outras
medidas conducentes aos planos de ação respetivos.
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

2. Obter apoio das chefias

Todas as atividades 5S devem ser do conhecimento e estarem aprovadas pelas
chefias respetivas.
As atividades 5S não podem ser mantidas em segredo ou de forma disfarçada
como sendo, por exemplo, trabalho extraordinário. As atividades 5S têm de ser
desenvolvidas durante o horário normal de trabalho, pelo que é necessário manter
informadas as chefias dos planos de ação que se pretendem desenvolver,
demonstrando que esses contribuem para a produtividade e não para o atraso da
produção.
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

3. A gestão de topo assume a responsabilidade

Nenhum programa 5S pode ter sucesso se a gestão de topo não
assumir o seu envolvimento, monitorização e promoção de melhoria
constante. Nada pode ser pior para a metodologia 5S do que chefias
que “passam” a responsabilidade dos 5S para os subordinados.
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

4. Faça-se percebido e mantenha-se informado

Não deixar que os trabalhadores, sejam colegas ou chefias, fiquem
com dúvidas sobre as medidas 5S que estão a ser adotadas.
Devem ser conduzidas reuniões e elaborada informação como
cartazes, folhetos, etc., com instruções sobre porque se pretende
adotar determinada medida de gestão, devendo nessas reuniões ser
esclarecidas todas as dúvidas dos participantes.
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

5. Faça-se ver
Devem ser usados suportes documentais adequados como procedimentos,
instruções ou manuais com indicação dos passos a implementar. No final e
depois da medida ser aprovada e adotada deve passar a fazer parte do
manual 5S dessa secção. Isto é, de um modo geral todas as medidas,
mesmo quando estão em fase experimental devem ser documentadas e
divulgadas para que não haja dúvidas quanto ao trabalho que se está a
implementar.
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

6. Gestão de topo deve inspecionar o “chão de fábrica”

A gestão de topo deve mostrar um envolvimento regular, visitando as
secções de trabalho e mostrar o seu empenho no cumprimento da
metodologia 5S. Sempre que possível deve acompanhar reuniões de
promoção e implementação de melhorias do 5S. Mediante sugestões das
chefias, os diversos grupos 5S, bem como o trabalhador individual, devem
reunir no sentido de colaborarem para apontar novas medidas que
melhorem o desempenho da organização.
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

7. Não parar a meio do jogo

Depois de iniciada, a metodologia 5S não pode ficar “meio” implementada,
sob pena de nunca funcionar. Depois de apreender a metodologia, esta
deve ser planeada faseadamente e implementada gradualmente, fazendo-
se frente a qualquer revés que possa aparecer até se ter atingido o fim do
programa de ação inicialmente estabelecido. A ausência de um programa
de ação deitará por terra a solução 5S assim que apareça a primeira
contrariedade.
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

8. 5s é meio caminho para outras soluções de melhoria

Com a implementação 5S poderão seguir-se outras também
conducentes à redução do produto com defeito, redução de custos e
melhoria da produtividade. Com a “casa arrumada” pelos 5S,
qualquer outra metodologia de gestão industrial poderá ser adotada
garantindo-se perfeita sincronização e ausência de divergências.
5S - Chaves do sucesso da implementação do 5S

Em suma:
A implementação da metodologia 5S é um contributo importante
para o aumento da produtividade e eficiência da organização de um
modo geral, bem como para o aumento da segurança das pessoas e
disponibilidade dos equipamentos. É uma ferramenta fundamental
para o desenvolvimento do sentido de responsabilidade dos
trabalhadores promovendo uma atitude positiva e disciplinada.
5S - Benefícios
• Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando
por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao
alcance da mão.
• Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A
acumulação excessiva de materiais tende à degeneração.
• Melhoria da qualidade de produtos e serviços
• Menos acidentes do trabalho.
• Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
FMEA - Failure Modes and Effects Analysis / AMEFP –
Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

É um estudo sistemático e estruturado das falhas potenciais que

podem ocorrer em qualquer parte de um sistema para determinar o
efeito provável de cada uma sobre todas as outras peças do sistema
e no provável sucesso operacional, tendo como objetivo
melhoramentos no projeto, produto e desenvolvimento do processo.
AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

Esta ferramenta pode ser empregue em qualquer uma das seguintes

fases do ciclo de vida associado a um produto:
• na conceção do produto;
• no fim do projeto;
• na pré-planificação da produção;
• durante o processo de fabrico;
• aquando da introdução de ações de melhoria, ou alterações ao
processo/produto
AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

É então possível distinguir dois tipos de AMFEP, representativas de

estágios diferentes de análise:
AMFEP de Projeto, que é utilizada logo no início do ciclo de vida do produto.
Consiste numa análise detalhada do projeto com o objetivo de prevenir os modos de
falha a ele associados e de garantir o funcionamento eficaz do produto durante a
produção;

AMFEP de Processo que compreende um estudo pormenorizado das diferentes

partes do processo visando prevenir os modos de falha antes mesmo do início da
produção e de se ter gasto dinheiro em equipamentos
AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

A AMFEP permite, de forma preventiva, obter ganhos de Qualidade e inovar de

modo a evitar falhas posteriores, apresentando produtos e processos mais
robustos e adequados ao fim a que se destinam. Quando corretamente utilizada,
desafia as equipas a desenvolver soluções criativas para os potenciais problemas
mais importantes.
A construção de uma AMFE de Processo deverá ser iniciada com o desenho do
respetivo fluxograma. Na posse deste elemento e de um formulário AMFE o grupo
de trabalho vai identificar os modos, efeitos e causas de falhas potenciais.
AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

Exemplo de formulário utilizado para a construção de uma AMFEP

AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

É uma ferramenta preventiva e quando bem aplicada possibilita:

• Reconhecer e avaliar falhas potenciais de um produto, processo ou equipamento e seus
efeitos;
• Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de uma falha potencial
ocorrer;
• Auxilia na elaboração do plano de manutenção do equipamento;
• Identificar falhas e seus efeitos;
• Classificar possíveis deficiências de projeto e processo;
• Auxiliar a focar na prevenção e eliminação de problemas de produtos e processos que
possam vir a ocorrer.
AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

A prioridade atribuída aos diferentes elementos decorre do produto

de três fatores, pontuados entre 1 e 10:
Gravidade (G): aplica-se ao efeito, e é avaliada em termos da importância de
que se reveste face ao cliente. As falhas graves, aquelas que influenciam
negativamente a segurança do produto, têm uma pontuação elevada (mais
próxima de 10). Pelo contrário, às falhas que não têm qualquer efeito negativo
significativo para o cliente corresponde a pontuação mínima (1).
AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

Ocorrência (O): é definida como a frequência com que se prevê que ocorra um
modo de falha, decorrente de uma causa específica. Às frequências muito baixas
(< 1ppm) atribui-se a pontuação 1 e às frequências muito altas (>10%) a
pontuação 10.

Deteção (D): é a avaliação da probabilidade que o processo tem de detetar o

modo da falha antes de o produto ser remetido para o cliente. Se a deteção for
quase impossível, é-lhe atribuída a pontuação 10; sendo praticamente garantida, a
pontuação 1.
AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

Uma vez identificados todos os modos de falha, calcula-se o número de

prioridade de risco (NPR) respetivo, que decorre da multiplicação dos três
fatores considerados até aqui (NPR = G x O x D). Seguidamente, dá-se
prioridade máxima, em termos de alterações a efetuar, aos modos de falha
com valores mais elevados de NPR. Procura-se, então, reduzir um ou mais
dos correspondentes fatores (G, O ou D), desafiando a equipa AMFE a
adiantar novas soluções e definir quais as medidas adequadas para baixar
os valores de NPR até limites considerados aceitáveis.
AMEFP – Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial

A AMFEP assume-se enquanto metodologia dirigida para evitar, a priori, a

posterior ocorrência de falhas. Posiciona, portanto, a Inovação e Qualidade
em torno de processos e produtos robustos e fiáveis, no sentido de evitar
que mais tarde surjam surpresas desagradáveis. Tal como diz o ditado
popular: "mais vale prevenir do que remediar!".
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

O trabalho em equipa é fundamental para a melhoria contínua da

qualidade e, consequentemente, para a melhoria da organização:
• Proporciona decisões mais eficientes;
• Promove uma melhor gestão de recursos;
• Motiva os elementos que constituem a equipa;
• Estimula a criatividade e a participação;
• Conduz à primazia do coletivo, em detrimento do individual.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

O trabalho em equipa é fundamental para estimular a melhoria

contínua da comunicação:
• Divulgando os objetivos de cada sector;
• Sugerindo melhorias inerentes à tarefa realizada;
• Escutando sugestões dos operadores;
• Mantendo informados os operadores e compreendendo melhor
as exigências dos clientes.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Existem várias metodologias que privilegiam a participação e a comunicação no

sentido de se identificarem possíveis causas de potenciais problemas. Existem
grupos de melhoria constituídos por pessoas das mais diversas áreas da empresa
que, através de reuniões periódicas, participam na melhoria contínua. A recolha de
sugestões é uma técnica de envolvimento individual que capta a criatividade de
cada um para a melhoria da qualidade. É uma ferramenta com grande potencial,
pois é a organização no seu todo que beneficia com as sugestões de quem nela
vive.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Mas, para que tal aconteça, há que implementar filosofias e práticas

de gestão coerentes com esse objetivo, e que envolvam, entre
outros, os seguintes aspetos:
• Abolição de eventuais climas de medo ou terror perante o erro não intencional
• Criação de inúmeros e eficazes canais de comunicação, em todas as direções
e sentidos
• Implementação de sistemas de reconhecimento e recompensa
• Organizações altamente hierarquizadas
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Em resumo, pode-se dizer que o modo como as organizações se

estruturam, gerem e recompensam os seus recursos humanos
condiciona fortemente, quer a participação destes, quer o sucesso
das empresas nas frentes da Inovação e da Qualidade.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

De acordo com uma sondagem realizada nos Estados Unidos da América, 90%
dos inquiridos declararam ter muitas ou algumas boas ideias e sugestões para
apresentar à sua empresa. No entanto, mais de 70% preferem não o fazer por
diversas razões. As mais citadas foram as seguintes:
• A gestão de topo não se interessa nem quer saber a sua opinião (27%)
• Não existem canais de comunicação informais através dos quais todos
possam exprimir as suas ideias e sugestões (27%).
• Medo de ser "marcado" (13%).
• Medo de punição ou despedimento (5%).
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Uma outra sondagem revela que mais de 70% dos inquiridos acham que as
sugestões nunca conhecem qualquer efeito prático; 64% pensam que a gestão
não procura ouvir as suas opiniões ou sugestões e 57% que não são
suficientemente encorajados a apresentar ideias.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Adesão à Mudança
Segundo investigadores do fenómeno mudança e resistência á mudança estima-
se que aderem á mudança com um nível de motivação:
• Forte – 3%
• Moderada – 13%
• Seguidores primários 34%
• Seguidores secundários 34%
• Retardatários 16%.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Pressupostos da resistência
Considera-se por um lado, que a resistência é natural e generalizada
a qualquer processo de mudança.
• Por outro lado, a resistência poderá diminuir se a mudança deixar de ser
percebida como ameaçadora
• Se os colaboradores estiverem envolvidos
• Se os mesmos colaboradores perceberem a mudança como benéfica.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Pressupostos da resistência
No geral, pode considerar-se que a mudança é geradora de
ansiedade, porque poderá implicar mudanças substanciais para o
colaborador ou, quando muito, a pessoa enfrenta um medo do
desconhecido – o receio face ao futuro – que ameaça o equilíbrio
individual.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Definições de resistência
Das várias definições de investigadores do fenómeno da “mudança e
resistência à mudança”, destacam-se as seguintes:
• “Comportamento que tem a intenção de proteger o indivíduo dos
efeitos da real ou imaginária mudança” (Alvin Zander)
• “Conduta que tem a intenção de manter o status quo, face às
pressões que são feitas para o alterar” (Zalteman & Duncan)
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Definições de resistência
Das várias definições de investigadores do fenómeno da “mudança e
resistência à mudança”, destacam-se as seguintes:
• “Comportamento que tem a intenção de proteger o indivíduo dos
efeitos da real ou imaginária mudança” (Alvin Zander)
• “Conduta que tem a intenção de manter o status quo, face às
pressões que são feitas para o alterar” (Zalteman & Duncan)
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Definições de resistência

Uma situação de mudança tem um impacto na

personalidade do indivíduo.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Assim a resistência assume uma componente:

• Cognitiva porque traduz a perceção de uma ameaça contra as
crenças e valores do indivíduo
• Uma componente emocional porque á sentida uma agressão ou
ameaça, que gera ansiedade e frustração
• E uma componente comportamental uma vez que o indivíduo age
e comporta-se de forma a resistir ou a reagir á mudança
.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Principais causas da resistência

Pode-se considerar as causas da resistência a 3 níveis:

• A nível individual
• A nível dos grupos (formais e informais)
• A nível organizacional
.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Principais causas da resistência

A nível individual, porque implica:
• Uma nova adaptação
• A mobilização de energias para a mudança
• Uma alteração no status quo do indivíduo
• Poderá implicar uma alteração na sua identidade profissional
• Poderá suscitar, no colaborador, receios quanto ao futuro
• E poderá provocar uma alteração nas redes formais e informais de comunicação, entre
outros

.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Principais causas da resistência

A nível dos grupos:
Os grupos, tanto formais como informais poderão ser agentes mais ou menos ativos na
resistência á mudança.
Quanto aos grupos formais referimos os grupos associativos, estatutários e corporativistas.
No que respeita aos grupos informais há que considerar a importância:
• Do líder ou lideres do grupo, que poderão exercer uma forte contracorrente no processo
de mudança, uma vez que eles possuem, não só força pessoal, mas a capacidade para
mobilizar os outros na mesma direção.
• A importância das normas e da cultura próprias do grupo e ainda as rotinas existentes.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Principais causas da resistência

A nível organizacional a resistência tem a ver essencialmente com:

• A cultura organizacional
• Os valores
• Os estereótipos
• As redes de influência e de poder
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Principais causas da resistência

Das várias manifestações de resistência, salientam-se as seguintes:
1) Adoção de condutas informais
2) Recriminações múltiplas
3) Conflitos laborais
4) Lentidão na execução das tarefas:
a) Dependência excessiva da hierarquia – O colaborador põe sucessivas questões,
muitas vezes fúteis e irrelevantes
b) Zelo excessivo – consiste em demonstrar demasiado o zelo na execução da tarefa,
sendo a eficácia secundarizada e dando lugar á burocracia
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Principais causas da resistência

Das várias manifestações de resistência, salientam-se as seguintes:
5) Bloqueio parcial da informação
6) Recusa de formação
7) Criação de rumores ou boatos
8) Desenvolvimento de manifestações coletivas
9) Absentismo
10) Acidentes de trabalho
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Principais causas da resistência

Conforme se vê, as manifestações de resistência são variadas e deverão

antecipadamente prever-se, para assim se puderem ultrapassar mais
facilmente – daí a importância de uma mudança planeada.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Poder-se-á evitar a resistência?

Em grande parte, SIM, se houver uma abordagem eficaz do

processo de mudança.
Liderança é fundamental, no início e no decorrer do processo de
mudança
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Assim, o líder deverá:

• Estabelecer uma comunicação estreita com o colaborador, disponibilizando o
máximo de informação
• Gerir os conflitos para que a mudança deixe de ser sentida como ameaça
• Antecipar as dificuldades ou entraves de forma a poder preveni-los
• Manter uma atitude de flexibilidade e abertura, a todos os níveis
• E por último, uma questão essencial nos processos de mudança, consiste em
criar, com todos os colaboradores, uma visão da organização desejável,
realista e viável do futuro
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Metodologias de abordagem da resistência

FACTORES DE RESISTÊNCIA MÉTODO
Incerteza/falta de informação quanto ao futuro
• Informar
• Desdramatizar
Ameaça às condições de trabalho, à perda de • Apoiar
status, diminuição de poder, etc. • Apontar para os benefícios da mudança
• Concertar interesses

• Fasear a mudança
Confusão na situação de crise de mudança • Informar
• Assegurar boas redes de comunicação
• Efetuar reuniões periódicas
Preocupação com as novas competências • Propor formação
• Estimular e incentivar o potencial
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Metodologias de abordagem da resistência

Ressentimentos passados • Incentivar a participação e o envolvimento

• Planear
Perda de controlo do processo • Controlar os resultados

Pressões de grupos ou pessoas • Negociar e concertar interesses

• Apoiar
• Encorajar
Ameaça à imagem profissional • Motivar
• Incentivar autodesenvolvimento
(diversificar e desenvolver competências)
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Em Síntese:

Poderemos referir que a participação dos colaboradores nos

processos de mudança constitui um importante fator de redução das
resistências e contribui para uma aceitação da mudança em si
mesma.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

A “mudança” é uma palavra-chave que mobiliza multidões. O

colaborador anseia por:
• Ser reconhecido como agente importante na mudança
• Participar nos objetivos organizacionais
• Mobilizar a sua criatividade e espírito de iniciativa
• Oportunidades de autodesenvolvimento
• Novas oportunidades e desafios
• Uma maior dignidade nas suas funções
• “Apanhar o comboio” do progresso
• Pertencer a uma organização credível, inovadora e continuamente renovada
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Uma das estratégias essenciais de abordagem da

mudança evitando a resistência consiste no

Envolvimento de todos os colaboradores.

Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Fatores críticos de sucesso no envolvimento dos

colaboradores:

• Forte compromisso da gestão de topo

• Boa comunicação dos objetivos organizacionais
• Relacionamento estreito entre chefias e colaboradores
• Clarificação dos objetivos da Avaliação
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Fatores críticos de insucesso:

• Chefias não assumirem os objetivos que a gestão do topo se
propõe atingir
• Gestores e supervisores da primeira linha não terem as
competências necessárias
• Os programas de envolvimento não abrangerem a totalidade dos
colaboradores, acabando por se manter a cultura e a prática de
gestão tradicionais
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Como aumentar o envolvimento dos colaboradores?

• Comunicação interna:
• Descendente: comunicação generalizada de informação aos colaboradores sobre
os planos e objetivos da organização, com reuniões formais e informais
• Ascendente: baseada na implementação de sistemas de gestão que impliquem a
auscultação dos colaboradores.
• Participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão,
nomeadamente ao nível operativo, como sucede com os círculos de qualidade,
equipas de resolução de problemas, etc.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

Aqui vemos dois pedreiros a fazer exatamente a mesma coisa: a montar tijolo,
para construção de uma catedral.
No entanto, a atitude profissional de cada um deles é diferente.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

O primeiro (o da esquerda) apenas visualiza a parede que

está a construir, e sente o seu trabalho duro, pesado e em
princípio gerador de insatisfação.
Envolvimento de todos os colaboradores – trabalho em equipa

O segundo (o da direita), pelo contrário, tem em mente o

objetivo final da sua tarefa e visualiza a catedral que ele
próprio está a construir. Por isso, investe no seu trabalho
com satisfação, empenhamento e orgulho. Só este último
está verdadeiramente envolvido com os objetivos
organizacionais.
Definição de responsabilidades

Toda e qualquer organização tem objetivos a serem alcançados,

para isso necessita de pessoas que atinjam esses objetivos com seu
trabalho.
Definição de responsabilidades

A organização deve definir as responsabilidades (as atividades que

têm de desempenhar) e da autoridade (o que as pessoas podem
decidir autonomamente) para as funções dos colaboradores que
gerem (todos os níveis hierárquicos), executam (funções mais
relacionadas com as áreas produtivas/realização) e verificam
(funções mais relacionados com o controlo e monitorização) o
trabalho associado com o SGQ e seus processos.
Definição de responsabilidades
No fundo trata-se de definir quem (que função) é responsável por
quê e que tipo de autoridade pode exercer cada função; até onde
pode decidir, até que valores, que tipo de decisões, …
As responsabilidades e autoridade atribuídas devem ser
comunicadas aos colaboradores envolvidos e por eles entendidas.
Um organigrama hierárquico é, por excelência, uma forma gráfica de
exprimir a estrutura organizacional, podendo ser complementado
com descrições de funções/responsabilidades.
Definição de responsabilidades
Muitas vezes deparamo-nos com estruturas hierárquicas verticais
muito complexas onde, no final de contas, ninguém pode decidir
sobre nada e ninguém controla nada.
Quando as responsabilidades e autoridades não estão claramente
definidas a atribuídas só as hierarquias do cimo da pirâmide tomam
decisões o que impede as hierarquias intermédias de agir. Estas
estão sempre dependentes da aprovação das suas hierarquias que
por sua vez também estão dependentes das suas.
Definição de responsabilidades
Qual é a importância de estabelecer e atribuir
responsabilidades para os membros da equipa?

Quando os líderes da equipa avaliarem o alcance e a viabilidade do

projeto, uma consideração primordial é a força de cada membro da
equipa. A partir desses pontos fortes, os líderes atribuem papéis e
responsabilidades. Atribuir tais responsabilidades melhora o projeto
de vária formas.
Definição de responsabilidades

Eficiência

Atribuindo responsabilidades para os membros da equipa do projeto

aumenta a eficiência. Ter uma compreensão clara dos papéis do
projeto permite que o líder desenvolva um cronograma. Tal gráfico
refere quem está a cargo da tarefa e quando essa parte específica
do projeto está prevista para chegar a conclusão.
Definição de responsabilidades

Produtividade

A produtividade é aumentada quando as responsabilidades

atribuídas alinham com as forças do membro da equipa. Por
exemplo, manutenção de registros de trabalho pode melhor alinhar
com o membro da equipa responsável em todas as tarefas
relacionadas com os recursos humanos.
Definição de responsabilidades
Moral

Emissão de responsabilidades aos membros da equipe dá a cada pessoa

um sentimento de posse, tornam-se incumbidos de um resultado do
projeto, aumentando assim os seus esforços para criar um produto de
qualidade. Sem a atribuição de funções, os membros crescem de forma
desinteressada, individual e, possivelmente, territorial sobre as partes do
projeto. Os líderes de equipas devem reconhecer o sucesso das tarefas
realizadas para elevar a moral também.
Definição de responsabilidades
Considerações Finais

Os líderes de equipa pode efetivamente delegar tarefas, mas ainda podem

encontrar problemas. Podem surgir dificuldades de mediar conflitos de
personalidade, disciplinando os trabalhadores apáticos e trabalhar com um
orçamento limitado. Gerenciadores de tarefas pode reduzir essas barreiras
por meio de reuniões, acompanhando o trabalho de cada membro da
equipa e elaborando relatórios para os seus superiores sobre o decorrer do
projeto.
Conceção da estrutura documental
Os Sistemas da Qualidade baseiam-se essencialmente em:
• Manual da Qualidade / Política da Qualidade
• Procedimentos
• Instruções de Trabalho
• Registos

Estes documentos regulam o controlo e a gestão de todos os restantes

documentos e registos que suportam o Sistema da Qualidade.
Conceção da estrutura documental
Conceção da estrutura documental
Manual da Qualidade

O objetivo essencial de um Manual da Qualidade é definir a estrutura

fundamental do Sistema de Gestão da Qualidade, ao mesmo tempo
que serve como referência permanente na sua implementação,
manutenção e avaliação. No Manual da Qualidade podem constar
procedimentos para efetuar alterações, revisões ou aditamentos ao
seu conteúdo.
Conceção da estrutura documental
Procedimentos

Podem ser (ou não) de dois tipos: de sistema ou operacionais. Os

procedimentos de sistema estabelecem as linhas de orientação e a
metodologia de atuação a fim de que a organização cumpra os requisitos
do referencial em matérias de gestão da qualidade. Os procedimentos
operacionais desenvolvem e detalham os procedimentos do sistema de
modo a clarificar como estes são implementados.
Conceção da estrutura documental
Procedimentos

Exemplos:
• Controle de documentos;
• Controle de registros;
• Controle de produtos não-conforme;
• Ação corretiva;
• Ação preventiva;
• Auditoria interna;
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho

Englobam todos os documentos internos, de carácter operacional,

que resultam da extensão e do nível de pormenor dos
procedimentos que integram o Sistema de Gestão da Qualidade,
bem como dos suportes (impressos) para a recolha de informação.
São os documentos mais práticos, descrevem detalhadamente a
forma de realizar determinada tarefa
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Seguem alguns exemplos:
• Operação de máquina de fresa;
• Armazenagem de matéria-prima a granel;
• Validação de novos produtos projetados;
• Seleção de candidatos a vagas de empregos;
• Polimento;
• Abastecimento de matéria-prima;
• Além de atividades como vendas internas, atendimento ao cliente etc.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Seguem alguns exemplos:
• Operação de máquina de fresa;
• Armazenagem de matéria-prima a granel;
• Validação de novos produtos projetados;
• Seleção de candidatos a vagas de empregos;
• Polimento;
• Abastecimento de matéria-prima;
• Além de atividades como vendas internas, atendimento ao cliente etc.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho

A importância procedimentos é a garantia de que todos os

procedimentos serão realizados da mesma maneira independente
do operador. Devem existir instruções para descrever as atividades
de todos os setores da empresa.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Como elaborar um Procedimento/Instrução?
A melhor maneira é fazer com que cada funcionário responsável pela sua função
escreva o procedimento por ele realizado. Então, estes deverão ser corrigidos
pelos responsáveis de maneira que sejam realizados corretamente. É provável
que várias revisões tenham que ser feitas nestes procedimentos, principalmente,
quando se observarem alterações na prática da execução de processos,
equipamentos, limpeza, manipulação, expedição, embalagem e testes do controle
de qualidade.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Como elaborar um Procedimento/Instrução?
Não é apenas a elaboração dos procedimentos que é necessária para a
padronização dos processos. O treinamento periódico dos funcionários pelo
Responsável Técnico e pelo Responsável pela Produção é de extrema
importância para a manutenção do rigor das atividades da maneira como estão
descritas nos procedimentos, bem como a fiscalização durante o desenvolvimento
dessas funções.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Dificuldades
A maior dificuldade encontrada na elaboração dos procedimentos é
desenvolver um modelo prático, de fácil entendimento e boa
aceitação pelos funcionários que executam esses procedimentos.
Estes requisitos são ferramentas imprescindíveis para a execução
dos processos, de forma a garantir a qualidade do produto final.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Modelo de um procedimento
• Cabeçalho: Deve conter:
o Logotipo da empresa;
o Título do procedimento a ser descrito;
o Data de emissão do procedimento;
o Data de revisão: normalmente feita após 12 meses;
o Número de páginas do procedimento descrito;
o Edição: número de revisões já feitas.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Modelo de um procedimento
• Objetivo: deve descrever a que se destina o procedimento.
• Âmbito de Aplicação: define em qual setor será realizado o procedimento.
• Responsabilidades: descreve as responsabilidades dos funcionários que
executarão o procedimento descrito.
• Documentos de Referência: define os materiais que servirão de consulta e

apoio.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Modelo de um procedimento
• Recursos necessários: determina a utilização de materiais, planos e
rótulos utilizados durante o processo.
• Procedimento: descreve detalhadamente de forma numerada todas as
etapas e procedimentos para a execução da atividade a ser realizada.
• Manutenção preventiva: define quando deverá ser realizada a
manutenção dos equipamentos relacionados à execução do processo.
Conceção da estrutura documental
Instruções de Trabalho
Modelo de um procedimento
• Guia para soluções de problemas: descreve quais problemas podem
acontecer durante a realização da atividade, qual a causa e a possível
solução a ser tomada.
• O final da primeira página de cada procedimento deverá conter os
nomes dos responsáveis pela elaboração, revisão e aprovação do
procedimento.
Conceção da estrutura documental
Registos

Compilação dos dados resultantes da aplicação das atividades do

Sistema de Gestão da Qualidade, no sentido de proporcionar a
informação necessária à gestão da qualidade.
Criação de documentos
Responsabilidade pela preparação

A documentação do sistema de gestão da qualidade deve ser

desenvolvida pelas pessoas implicadas nos processos e nas
atividades. Isto leva as pessoas a terem uma melhor compreensão
dos requisitos necessários e proporcionara um sentido de
envolvimento e pertença.
Criação de documentos
Método de preparação da documentação do sistema de gestão
da qualidade
As organizações que estão a implementar, ou que venham a implementar, um
sistema de gestão da qualidade deverão:
a) Identificar os processos necessários para a implementa ao eficaz do sistema de
gestão da qualidade;
b) Compreender as interações entre estes processos;
C) Documentar os processos como detalhe necessária para assegurar uma opera
ao e um controlo eficazes.
Criação de documentos
Uso de Referências
Sempre que apropriado, e para limitar o tamanho da documentação,
deverá ser incluída referencia a normas de sistemas de gestão da
qualidade existentes e reconhecidas ou a outros documentos disponíveis
para o utilizador do documento.
Quando se utilizam referências, devem evitar-se especificar o estado de
revisão, escusando assim de alterar o documento que faz a referência
quando mudar o estado de revisão do documento que e referido.
Criação de documentos
Processo de aprovação, edição e controlo dos documentos do
sistema de gestão da qualidade
1. Verificação e aprovação
2. Distribuição
3. Incorporação de alterações
4. Controlo da edição e das alterações
5. Cópias não controladas
Implementação de novas práticas

A melhoria contínua tem como base o trabalho de equipa, onde cada

uma das equipas é responsável por todas as atividades, desde a
limpeza até ao controlo de qualidade, podendo, sempre que
necessitarem, interromper a produção para resolver qualquer
problema.
Implementação de novas práticas

Deming foi de todos os teóricos da qualidade, o que mais

importância deu ao processo de “Melhoria Contínua”, tendo sido o
criador do ciclo “PDCA”.
Implementação de novas práticas
Do processo constam os seguintes passos:
1. Qualquer melhoria deve começar por ser planeada “Plan”, o que
envolve a recolha de dados, o seu processamento e,
posteriormente, o estudo e análise da informação obtida;
2. Com base na informação fornecida pelo Planeamento, deve-se
formular um plano de ação para melhorar o desempenho e
implementa-lo (Do);
Implementação de novas práticas
Do processo constam os seguintes passos:
3. Seguidamente, há que verificar se o plano foi devidamente
implementado (Check), através do controlo estatístico, controlar a sua
operacionalização e avaliar se a nova solução resultou nas melhorias
especificadas;
4. Após a avaliação da mudança, que pode ser positiva ou negativa, é
necessário atuar (Act), consolidando-a se foi bem-sucedida, ou retirando
todos os ensinamentos que daí resultaram, se foi mal sucedida.
Implementação de novas práticas
Inovação
“Inovação é a criação, desenvolvimento e introdução no mercado de
novos produtos, processos ou serviços”.

Nesta perspetiva, a Inovação diferencia-se da Invenção, dado que a

primeira deve ser imediatamente concretizada, enquanto a segunda
pode não ter implementação imediata.
Implementação de novas práticas
Inovação
Sob a mesma ótica, a Inovação deve desempenhar um papel
importante a diversos níveis:
• Na introdução de mudanças a nível da estratégia das organizações e dos
meios utilizados para concretizar tal estratégia;
• Na renovação e/ou alargamento da gama de produtos, serviços e mercados;
• No desenvolvimento de novos processos produtivos, na distribuição e em
todos os processos operacionais que sejam críticos para a organização.
Implementação de novas práticas
Inovação

Verifica-se que as organizações que têm obtido mais vantagens

competitivas têm realmente apostado em atividades inovadoras,
designadamente na introdução de novos produtos em novos
segmentos de mercado e na modificação de produtos existentes.
Implementação de novas práticas
Inovação
No entanto, para que tal seja concretizado eficazmente, há certas
condições que têm de ser satisfeitas:
• Adoção de uma perspetiva multifuncional no que respeita à decisão de
desenvolver novos produtos;
• Comunicação eficaz deste tipo de decisão a toda a organização;
• Conhecimento do mercado e da concorrência;
• Desenvolvimento de planos estratégicos a longo prazo.
Implementação de novas práticas
Inovação

Com efeito, tem-se constatado que as PMEs se deparam com sérias

dificuldades a nível da Inovação, no geral, e no desenvolvimento de
novos produtos em particular, destacando-se, entre outras
limitações:
Implementação de novas práticas
Inovação
• A falta de liderança;
• A ausência ou insuficiência de estruturas, procedimentos e métodos
sistemáticos conducentes à Inovação;
• A falta de procedimentos documentados na fase de desenvolvimento de
novos produtos, incluindo a falta de recolha, tratamento e registo de
dados relacionados com o processo de desenvolvimento;
• O desconhecimento das práticas da concorrência;
Implementação de novas práticas
Inovação
• Um envolvimento tardio, no processo de desenvolvimento de
produtos, dos colaboradores ligados ao fabrico;
• Grande receio de mudanças/inovações por parte dos
colaboradores;
• Conflitos entre indivíduos e/ou entre departamentos;
• Formação/qualificação de recursos humanos insuficiente;
• A falta de envolvimento dos clientes nos processos de inovação.
Implementação de novas práticas
A Gestão pela Qualidade Total
O “Processo”, entendido como um conjunto de atividades interrelacionadas e
inter-atuantes que transformam entradas em saídas com valor acrescentado,
é um dos conceitos inerentes à filosofia da GQT. Podem distinguir-se dois
tipos fundamentais de processos, os críticos ou operacionais que contribuem
diretamente para a cadeia de valor da empresa (e.g., conceção e
desenvolvimento do produto ou serviço) e os processos de gestão e suporte
(e.g., desenvolvimento e gestão de recursos humanos, gestão de sistemas de
informação).
Implementação de novas práticas
A Gestão pela Qualidade Total
A GQT pode ser entendida como uma filosofia de gestão extensível a
todos os processos da organização, por forma não só a assegurar
como também exceder as expectativas dos clientes, colaboradores,
acionistas e sociedade em geral. A gestão de um processo pressupõe
a definição concreta das suas fronteiras, a atribuição de
responsabilidades e o estabelecimento de indicadores adequados de
desempenho.
Implementação de novas práticas
A Gestão pela Qualidade Total
Princípios que devem prevalecer nas organizações que adotaram uma
postura de Qualidade Total:
• Liderança e planeamento estratégico;
• Atitude de melhoria contínua em toda a cadeia de valor;
• Comunicação direta e clara, quer interna quer externamente;
• Descentralização do poder e promoção do trabalho em equipas
pluridisciplinares, autónomas e devidamente responsabilizadas;
• Gestão eficaz dos recursos humanos;
Implementação de novas práticas
A Gestão pela Qualidade Total
Princípios que devem prevalecer nas organizações que adotaram uma
postura de Qualidade Total:
• Atitude de prevenção, com especial ênfase na conceção e desenvolvimento de
processos robustos com o mínimo de variabilidade;
• Utilização de técnicas e metodologias adequadas para identificar e satisfazer as
expectativas de todas as partes interessadas;
• Parcerias com fornecedores, clientes e outras entidades externas à organização, por
forma a criar relações duradouras e de plena confiança, o que permite potenciar mais
valias de cada uma das partes e melhorar os níveis de desempenho.
Implementação de novas práticas
Gestão pela Qualidade Total e Inovação
GQT/Melhoria contínua Inovação

Objetivo Melhoria de produtos e processos Desenvolvimento de novos produtos

existentes ou processos

Atitude Geralmente reativa Proactiva

Ação Contínua Esporádica

Tecnologia Geralmente, utilização da tecnologia Utilização de novas tecnologias

existente
Risco Baixo Elevado
Atores Todos os colaboradores, equipas Gestão de topo, peritos em certos
principais pluridisciplinares domínios
Implementação de novas práticas
Gestão pela Qualidade Total e Inovação

Efetivamente, na ótica de uma cultura GQT, a organização é

constituída por uma rede de processos que devem ser continuamente
melhorados por forma a aumentar o valor acrescentado para todas as
partes interessadas. Esta perspetiva proporciona muitas oportunidades
de inovação quer a nível tecnológico quer a nível organizacional.
Implementação de novas práticas
Gestão pela Qualidade Total e Inovação

Por outro lado, se a organização verificar que as melhorias contínuas

não são suficientemente inovadoras, pode sempre optar por mudanças
radicais, embora devidamente ponderadas, tal como preconizado pela
denominada Reengenharia de Processos. Num e noutro caso, vários
dos princípios e técnicas da Qualidade podem ser facilmente
relacionados com a Inovação.
 GQT INOVAÇÃO
Cultura organizacional baseada na GQT Colaboradores mais recetivos a alterações contínuas ou radicais
Comunicação mais fácil

Identificação de oportunidades de Inovação

Gestão por processos e modelos de autoavaliação
Bom estímulo para fomentar a Inovação
Conhecimento das expectativas dos clientes
Aumento de competências e do conhecimento sobre clientes,
Formação a todos os níveis fornecedores, concorrência, mercados e técnicas

Geração de ideias inovadoras

Equipas pluridisciplinares autónomas
Aplicação da FMEA, QFD, Desenho de Experiências, Taguchi e
Fiabilidade no desenvolvimento de novos produtos e processos
Técnicas da Qualidade e na melhoria dos existentes
Utilização do Benchmarking para o conhecimento e adoção das
melhores práticas
Implementação do Controlo Estatístico do Processo para
decidir se são necessárias alterações radicais ou não
Implementação de novas práticas
Gestão pela Qualidade Total e Inovação

Diversos estudos têm comprovado que, na verdade, as

organizações que adotaram a GQT têm tido mais facilidade em
inovar produtos, processos e sistemas de gestão. Particularmente
no que respeita às PME’s, verifica-se que há, realmente, uma
correlação positiva entre Qualidade e Inovação.
Implementação de novas práticas
Gestão pela Qualidade Total e Inovação

Conclui-se, pelo exposto, que há realmente uma convergência entre

os dois conceitos, sendo cada vez mais difícil imaginar a Inovação
sem Qualidade e a Qualidade sem Inovação. Um dos aspetos que
não poderá ser, certamente, menosprezado é a flexibilidade que as
normas e procedimentos da Qualidade deverão ter por forma a não
dificultar ou mesmo impedir toda e qualquer atividade criativa.
Implementação de novas práticas
Conclusões

Várias das dimensões da GQT, como a focalização no cliente, a formação,

o trabalho em equipa, a autonomia e responsabilização dos colaboradores,
a gestão por processos, as parcerias e as técnicas, podem contribuir para
que a organização desenvolva as suas atividades de forma realmente
inovadora. No entanto, para que tal seja possível, é necessário que o
conceito de GQT seja percebido por todos os colaboradores e, em
particular, pelos gestores de topo.
Implementação de novas práticas
Gestão pela Qualidade Total e Inovação

Conclui-se, pelo exposto, que há realmente uma convergência entre

os dois conceitos, sendo cada vez mais difícil imaginar a Inovação
sem Qualidade e a Qualidade sem Inovação. Um dos aspetos que
não poderá ser, certamente, menosprezado é a flexibilidade que as
normas e procedimentos da Qualidade deverão ter por forma a não
dificultar ou mesmo impedir toda e qualquer atividade criativa.