Profª Wanusa Campos Centurión

E-mail: [email protected]

Aracaju/SE
2012
“Conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.”
(Dutra, 2002, p.17).

Políticas (princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização

e das pessoas).

Práticas (procedimentos, métodos e técnicas utilizados para implementação das

decisões).

2
 Subsistemas 
Planejamento de RH

Recrutamento e Seleção
da ARH 
Remuneração
Subsistema 
Benefícios

Higiene, Segurança

Análise de
de Suprimento e Qualidade de Vida
Cargos 
Relações com

Avaliação de Sindicatos
Desempenho

Subsistema Subsistema
de Aplicação de Manutenção


Bancos de Dados

Treinamento Subsistema de Subsistema 
Sistemas de

Desenvolvimento de Informações de
Pessoas Desenvolvimento de Controle RH
 Planejamento estratégico de RH
Planejamento
Planejamento para
para necessidades
necessidades futuras:
futuras: decidindo
decidindo dede quantas
quantas
pessoas,
pessoas,com
comque
quetipo
tipode
dehabilidades,
habilidades,aaorganização
organizaçãovai
vaiprecisar.
precisar.

Planejamento
Planejamento para
para oo equilíbrio
equilíbrio futuro:
futuro: Comparar
Comparar oo número
número dede
empregados
empregados necessários
necessários com
com oo número
número de de empregados
empregados atuais
atuais que
que
se
se espera
espera que
que fiquem
fiquem nana organização.
organização. Planejamento
Planejamento do do
recrutamento
recrutamentoou
ouda
dadispensa
dispensadedeempregados.
empregados.
Planejamento
Planejamento dodo desenvolvimento
desenvolvimento dos
dos empregados:
empregados: para
para garantir
garantir
que
que aa organização
organização tenha
tenha um
um suprimento
suprimento regular
regular de
de pessoal
pessoal
experiente
experienteeecapaz.
capaz.

Um
Um aspecto
aspecto importante
importante dodo planejamento
planejamento de
de pessoal
pessoal éé oo
desenvolvimento
desenvolvimentode
decarreiras.
carreiras.

4
 Planejamento estratégico de RH

Elementos
Elementoscentrais
centraisno
noPlanejamento
Planejamentode
deRH
RH
11 –– Previsão:
Previsão: Tenta
Tenta determinar
determinar oo pessoal
pessoal de
de que
que aa organização
organização precisará
precisará
para
paramanter
manterseu
seucrescimento
crescimentoeeexplorar
exploraroportunidades
oportunidadesfuturas.
futuras.Ex.:
Ex.:oonúmero,
número,
ootipo
tipoeeaaqualidade
qualidadedas
daspessoas
pessoasnecessárias
necessáriasno nofuturo;
futuro;especificam
especificamooâmbito
âmbito
das
das responsabilidades
responsabilidades que
que terão
terão de de ser
ser atendidas
atendidas ee estabelecem
estabelecem que que
habilidades
habilidadeseeconhecimentos
conhecimentosserão
serãonecessários
necessáriosaosaosmembros
membrosda daorganização.
organização.

22 –– Auditoria
Auditoria dede RH:
RH: Análise
Análise ee avaliação
avaliação dos
dos RH
RH atuais
atuais da
da organização,
organização,
através
atravésdadaidentificação
identificaçãodas
dashabilidades
habilidadeseeda daeficácia
eficáciano
nodesempenho,
desempenho,avaliar
avaliar
os
os pontos
pontos fortes
fortes ee fracos
fracos dodo pessoal
pessoal emem face
face das
das necessidade
necessidade futuras,
futuras,
desenvolvimento
desenvolvimento de de umum plano
plano de
de sucessão
sucessão detalhado
detalhado ou
ou umum gráfico
gráfico de
de
substituições
substituiçõespara
paraososníveis
níveismais
maisaltos
altosde
deadministração
administração

5
 Principais Indicadores de RH
São formas numéricas de gerenciar o resultado (Falconi, 2004).

QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
 Aumento de Envolvimento
PRODUTIVIDADE
 Aumento de no Trabalho
Desempenho  Aumento de Satisfação
 Redução de  Redução de Estresse
Absenteísmo  Redução de Acidentes e
 Redução de
Doenças Profissionais
TURNOVER
CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO
 Redução ou Eliminação do Número de Multas
 Redução ou Eliminação de Custos de Contratos
Perdidos
 Aumento da Responsabilidade Social e Reputação Geral
14/1997.
14/1997.OOplanejamento
planejamentoestratégico
estratégicode desua
suaempresa
empresaprevê
prevêum
umaumento
aumentode de
trinta
trintapor
porcento
centoda daparticipação
participaçãode demercado
mercadodo doseu
seuproduto
produtocarro-chefe
carro-chefenos
nos
próximos
próximostrês anos.ÉÉfundamental
trêsanos. fundamentalque queseserepasse
repasseesta
estainformação
informaçãopara
paraaa
área
áreadedeRecursos
RecursosHumanos
Humanospara paraquequeseja:
seja:
(A)
(A)planejada
planejadaaademanda
demandafutura
futuradedeRecursos
RecursosHumanos.
Humanos.
(B)
(B)calculada
calculadaaarotatividade
rotatividadede depessoal.
pessoal.
(C)
(C)feito
feitoum
uminventário
inventáriodedeaptidões
aptidõesde deRecursos
RecursosHumanos.
Humanos.
(D)
(D)programada
programadaaapolítica
políticadedeférias.
férias.
(E)
(E)analisada
analisadaaataxa
taxade
deabsenteísmo
absenteísmoorganizacional.
organizacional.
(17/2006)
(17/2006)As
Asnovas
novaspolíticas
políticasdedepessoal,
pessoal,recentemente
recentementeimplantadas
implantadasnana
Confecção
ConfecçãoNorma
NormaModas,
Modas,trouxeram
trouxeraminsatisfação
insatisfaçãoeeestresse
estressepara
paraooambiente
ambiente
de trabalho e conseqüentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse
de trabalho e conseqüentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse
foram
foramdetectados
detectadosaapartir
partirdos
dosseguintes
seguintesindicadores:
indicadores:
I I- -custos
custosassociados
associadosaadoenças doençasocupacionais;
ocupacionais;IIII- -violência
violênciano notrabalho;
trabalho;
IIIIII- -nível
nívelde
deresponsabilidade
responsabilidadeatribuída atribuídaao aocargo;
cargo;IVIV- -inclinações
inclinaçõespessoais;
pessoais;
VV- -absenteísmo e rotatividade.
absenteísmo e rotatividade.
Como
Comofontes fontesadequadas
adequadasde deinvestigação,
investigação,estão estãocorretos,
corretos,somente,
somente,
(A)
(A)I,I,IIIIeeV.V.(B)
(B)I,I,IIIIIIeeV.V.(C)
(C)II,II,IIIIIIeeIV.
IV.(D)
(D)II,II,IVIVeeV.V.(E)
(E)III,
III,IVIVeeV.V.
 Descrição
DescriçãoeeAnálise
Análisede
deCargos
Cargos––Instrumento
Instrumentode
deR&S
R&S
Descrição de Cargos: Significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob
quais condições ele faz e por que faz. Relaciona de maneira breve, as tarefas,
deveres e responsabilidades do cargo.

O formato da descrição de cargos inclui:

 Título do cargo;
 Sumário das atividades a serem desempenhadas;
 Principais responsabilidades do cargo e indicadores;
 Relações de comunicações do cargo com os outros cargos.

Análise de Cargos
•São os requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
•Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
• Métodos para levantamento sobre os cargos: Entrevista, Questionário e Observação
direta.
8
11/1997. Você é o responsável pela definição do perfil do cargo de uma digitadora
de computador. Para isso, como fonte de identificação de padrão de cargo, você
utiliza :
(A) mensuração do trabalho.
(B) estabelecimento participativo de metas.
(C) questionário de análise de posição.
(D) entrevista estruturada.
(E) livros de registros de empregados.
 OOQue
QueééCompetência?
Competência?

• Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades, atitudes, que quando integrados

e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem a ela atingir com sucesso os resultados que
deseja.
• Conhecimento (Saber): conhecimento técnico, cursos, escolaridade, especializações, etc.
• Habilidade (Saber Fazer): Ter colocado em prática o saber.
• Atitude (Querer Fazer; Saber Acontecer, Fazer): Ter atitude, colocar em prática.

Identificação das
Identificação das
competências necessárias
competências das
para assegurar
pessoas.
GAP
conformidade do produto. (lacuna)

Ação:
Contratação; Pessoas
competentes
Treinamento;
Redistribuição de
tarefas
(9/2006) Paulo, Gerente do Departamento Financeiro da empresa Balanços S.A., recebeu a
incumbência de escolher entre Marcos e Lúcia, dois de seus subordinados, aquele que seria
promovido ao cargo de Chefe do Setor Orçamentário da empresa. Alinhado às abordagens
mais avançadas de gerenciamento de pessoas, Paulo decidiu pela promoção de Lúcia. Ela
tem demonstrado ser proativa, possuir capacidade de liderança e de delegação, além de
sólida formação acadêmica e habilidade interpessoal. Os insumos relevantes à tomada de
decisão de Paulo foram orientados para valorização do fator:

(A) experiência. (B) competência. (C) visão de mercado. (D) cumprimento das rotinas de trabalho.
(E) tempo de permanência no cargo.
 Cultura Organizacional
• É um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos
os membros da organização (Chiavenato, 1999).
A essência da cultura de uma empresa é expressa:
• pela maneira como ela faz seus negócios;

• pela maneira como ela trata seus clientes e funcionários;

• pelo grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades;

• e pelo grau de liberdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.
Elementos da Cultura Organizacional
• Valores e crenças
• Rituais e cerimônias
• Histórias e Mitos
• Tabus
• Normas
•Heróis
 O Iceberg da Cultura Organizacional

Aspectos formais e abertos: Componentes visíveis e

publicamente observáveis,
•Estrutura organizacional
•Títulos e descrições de cargos orientados para aspectos
•Objectivos e estratégias operacionais
•Tecnologia e práticas operacionais
•Politicas e directrizes de pessoal
e de tarefas
•Métodos e procedimentos
•Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

•Padrões de influencia e poder
Componentes invisíveis e
•Percepções e atitudes das pessoas cobertos, afetivos e
•Sentimentos e normas de grupos
emocionais, orientados
•Crenças, valores e expectativas
•Padrões informais de integração para aspectos sociais
•Normas grupais e psicológicos
•Relações afetivas
15/2006
15/2006 OO Banco
Banco Solidariedade
Solidariedade && Amigos
Amigos S.A.
S.A. recém-adquiriu
recém-adquiriu umauma empresa
empresa dede
software,
software,aaSB
SBSistemas
SistemasBancários
BancáriosLtda.,
Ltda.,que
quedetinha
detinha25%
25%do domercado
mercadode deprogramas
programas
de
desegurança
segurançabancária.
bancária.Após
Apósuma
umaanálise
análiseorganizacional,
organizacional,percebeu-se
percebeu-sequequeaaexpansão
expansão
desejada
desejadanão
nãoocorria devidoààfalta
ocorriadevido faltade
deagressividade
agressividadedadaempresa
empresaeeda dasua
suaestrutura
estrutura
extremamente
extremamenteverticalizada,
verticalizada,pesada
pesadaeeinflexível.
inflexível.OOBanco
Bancodecidiu
decidiuimplementar
implementaruma uma
transformação
transformação radical
radical na
na nova
nova empresa,
empresa, redesenhando-a
redesenhando-a como
como umauma organização
organização
adaptativa.
adaptativa.Assim,
Assim,será
seránecessário
necessáriodesenvolver
desenvolverna naempresa
empresauma
umacultura
culturaorganizacional
organizacional
que:
que:
I I- -seja
sejavoltada
voltadapara
paraoocliente;
cliente;IIII- -valorize
valorizeaainovação
inovaçãoeeaacriatividade;
criatividade;III III- -mantenha
mantenhaasas
crenças
crençasexistentes;
existentes;IV IV- -promova
promovaooaprender
aprenderaaaprender;
aprender;VV- -sesebaseiebaseieem emmetas
metaseena
na
implantação
implantaçãode deum
umplano
planode deincentivos.
incentivos.
Estão
Estãocorretos,
corretos,apenas,
apenas,osositens
itens
(A)
(A)I,I,IIIIeeIII.
III.(B)
(B)I,I,IIIIeeIV.
IV.(C)
(C)III,
III,IV
IVeeV.V.(D)
(D)I,I,II,II,III
IIIeeV.
V.(E)
(E)I,I,II,II,IV
IVeeV. V.
(8/1997) Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma organização pode
ser aprendida em três níveis: (1º) dos artefatos visíveis, (2º) dos valores que
governam o comportamento das pessoas e (3º) dos pressupostos básicos e
inconscientes. Sobre a dificuldade de gerenciamento da cultura organizacional,
podemos afirmar que:

(A) é mais elevada no primeiro nível porque, embora esses artefatos sejam fáceis de
encontrar, nem sempre são decifráveis ou de fácil interpretação.
(B) é mais elevada no segundo nível porque são necessários processos de análise e
entrevistas para identificar os valores manifestos da cultura.
(C) é mais elevada no terceiro nível, pois tais pressupostos são internalizados no
inconsciente dos membros da organização.
(D) o grau de dificuldade para o gerenciamento da cultura organizacional é o mesmo
nos três níveis.
(E) a cultura organizacional não pode ser gerenciada em nenhum destes níveis.
AAgestão
gestãoda
damudança
mudançada
dacultura
culturaorganizacional
organizacionalde
deuma
umaempresa
empresaé:é:
••difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no
difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no
comportamento
comportamentodas daspessoas.
pessoas.
••impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos
impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos
sistemas
sistemasda daempresa,
empresa,que
quepodem
podemser
sermodificados.
modificados.
••muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em
muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em
pressupostos
pressupostoscognitivos
cognitivosque
quenão
nãopodem
podemserseralterados.
alterados.
••impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se
impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se
interessam
interessampela pelamudança.
mudança.
••difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os
difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os
setores.
setores.
(36/2009) A Cia. Norueguesa Viking de Navegação nomeou Eric para trabalhar na
filial brasileira. Sua função principal era tornar a cultura organizacional da filial
brasileira idêntica à da matriz, mantendo o clima organizacional favorável. Isso
não foi uma tarefa fácil para Eric, considerando que:

A) a existência de várias subculturas em uma única cultura organizacional impede a

manutenção de um bom clima organizacional.
B) as culturas proporcionam continuidade e estabilidade aos membros da organização,
facilitando a satisfação e a motivação para com o trabalho.
C) as culturas são tão espontâneas e ocultas que não podem ser diagnosticadas ou
intencionalmente alteradas.
D) o clima organizacional se origina das maneiras informais de proceder, enraíza-se
nas atitudes de seus membros e torna-se irreversível.
E) para entender a cultura e o clima de uma organização é necessária uma experiência
pessoal tão profunda que, em muitos casos, inviabiliza sua administração.
 Recrutamento
Recrutamentode
dePessoal
Pessoal
Definição:

Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização.(Chiavenato, 1999).

É o meio de encontrar e atrair candidatos para as

posições abertas na organização. (Pontes, 2001, p.81)

“ Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos

suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção.” (Chiavenato,
1999)

“ O recrutamento pode ser aberto ou fechado”. E pode ser interno e externo.

Ambos possuem vantagens e desvantagens.

O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento.

18
15/1997.
15/1997.Recomenda-se
Recomenda-seque
quesesefaça
façaum
umanúncio
anúnciodo
dotipo
tipofechado
fechadopara
paraoo
recrutamento
recrutamentode
deum
umcandidato
candidatoquando
quandoqueremos:
queremos:
(A)
(A)atrair
atrairpoucos
poucoscandidatos
candidatospara
paraoocargo.
cargo.
(B)
(B)receber
recebercurrículos
currículospersonalizados.
personalizados.
(C)
(C)manter
manteraaconfidencialidade
confidencialidadedo donome
nomedadaempresa.
empresa.
(D)
(D)conhecer
conhecerasasintenções
intençõessalariais
salariaisdos
doscandidatos.
candidatos.
(E)
(E)conhecer
conheceraahabilidade
habilidaderedacional
redacionaldos
dosinteressados.
interessados.
 Seleção
Seleçãode
dePessoas
Pessoas
“É o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal.” (Pontes, 2001,p.
126).

Bases para a seleção: coleta de informações sobre o cargo e sobre as

competências exigidas pela empresa.

Técnicas de seleção mais utilizadas: Entrevistas, testes específicos, testes

psicológicos, jogos de empresas, testes de personalidade, etc.

Tipos de Entrevistas: dirigidas (ou estruturadas – com roteiro padronizado) e

Entrevistas livres (sem roteiro definido)

20
18/1997. Você é o responsável pela seleção de dez estagiários para a sua empresa. Para
tomar esta decisão você opta pela técnica de entrevista estruturada. A maior vantagem desse
tipo de entrevista é:

(A) dar oportunidade a discernir melhor as diferenças entre os candidatos.

(B) melhorar a confiabilidade do processo de entrevista.
(C) permitir que se criem perguntas à medida que a entrevista prossegue, gerando uma
conversação amistosa.
(D) permitir a identificação da capacidade de o candidato resolver problemas.
(E) permitir que se verifique como o candidato reagirá sob pressão.
(12/1999) Você é gerente de Recursos Humanos de um banco de investimentos que
exige um perfil de funcionário competitivo, agressivo e dinâmico. Para a seleção de um
trainee, após uma pré-seleção baseada em análise dos currículos, você considera mais
vantajoso convidar os candidatos para um(a):

(A)teste eminentemente objetivo, que confirme as habilidades técnicas e emocionais do

candidato e permita a identificação da sua capacidade para resolver problemas.

(B) entrevista rápida, de cinco minutos, para que se confirmem os dados escritos no
currículo, oferecendo uma oportunidade para maiores discernimentos quanto às
diferenças entre os candidatos.

(C) entrevista estruturada, que permite que se criem perguntas subjetivas à medida que
a entrevista prossegue, gerando uma conversação amistosa.

(D) entrevista de stress com perguntas argumentativas e provocativas, o que permite

verificar como o candidato reagirá sob pressão.

(E) entrevista padronizada para facilitar a confiabilidade de informações e o

enquadramento do candidato.
(11/2009) Considerando o desenvolvimento do processo de Recrutamento e
Seleção por diversos atores – a área que solicita a contratação, a equipe de
Recursos Humanos e consultorias especializadas –, de quem é a
responsabilidade da decisão de contratação?

A) A responsabilidade da decisão é da área de Recursos Humanos, pois ela tem

condições de conhecer o perfil necessário para o cargo e a cultura organizacional.
B) A responsabilidade da decisão é da área de Recursos Humanos, pois ela pode trazer
os melhores candidatos, ajustando a política de recrutamento e seleção para atrair
talentos.
C) A responsabilidade da decisão é da área que solicita a contratação, pois o pessoal
de Recursos Humanos pode não conseguir atender a todas as áreas com a rapidez
necessária.
D) A responsabilidade da decisão é da área que solicita a contratação, pois a chefia
imediata conhece a função e pode adequar os requisitos do cargo à cultura
organizacional.
E) A responsabilidade da decisão é das consultorias especializadas, pois elas têm as
condições necessárias para definir as técnicas adequadas de acordo com o perfil
solicitado.
 Integração/Socialização
Integração/Socialização Organizacional
Organizacional
• Processo de adaptação do indivíduo ao trabalho e à empresa.
•Refere-se a um processo para ajudar os novos empregados a se
adaptarem às suas organizações e responsabilidades de trabalho.
• Visa ajudar os empregados a compreenderem o que é trabalhar na
organização e a fazê-los ficar mais produtivos o mais depressa
possível.
• É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os
integra a sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da
organização.
• Visa, também, criar um ambiente imediato de trabalho favorável e
receptivo durante a fase inicial do emprego.
24
(30/1998) Jairo Magalhães é diretor de Recursos Humanos de uma empresa
multinacional e percebe que muitos funcionários que acabam de ser contratados
não têm um desempenho eficaz porque não estão integrados na organização. Para
tentar resolver esse problema, Jairo introduz na empresa programas de
orientação/integração. Este tipo de programa traz o benefício de:

(A) treinar os empregados nas obrigações que devem cumprir.

(B) melhorar o coeficiente de inteligência emocional dos funcionários.
(C) melhorar o conhecimento e as aptidões do cargo em todos os níveis da
organização.
(D) ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais
do local de trabalho.
(E) reduzir os custos de consultoria externa por utilizar consultoria interna
competente.
 TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (1999, p.294)

Meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se

tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.

 Preparar o treinando de maneira que

“Objetivos do este possa alcançar o grau de eficiência
Treinamento” exigido na execução das atribuições
pertinentes ao seu cargo.

 Proporcionar oportunidades para o

contínuo desenvolvimento pessoal.

 Propiciar condições para a mudança de

atitude dos colaboradores, com várias
finalidades, dentre as quais criar um
clima mais satisfatório na organização.
  Preparar o treinando de maneira
“Objetivos do que este possa alcançar o grau de
eficiência exigido na execução das
Treinamento” atribuições pertinentes ao seu
cargo.

 Proporcionar oportunidades para o

contínuo desenvolvimento pessoal.

 Propiciar condições para a

mudança de atitude dos
colaboradores, com várias
finalidades, dentre as quais criar um
clima mais satisfatório na
organização.
 ETAPAS DO TREINAMENTO
O processo de treinamento
DIAGNÓSTICO DA AVALIAÇÃO E
DIAGNÓSTICO DA DECISÃO QUANTO À IMPLEMENTAÇÃO OU AVALIAÇÃO E
SITUAÇÃO DECISÃO QUANTO À IMPLEMENTAÇÃO OU CONTROLE
SITUAÇÃO ESTRATÉGIA AÇÃO CONTROLE
ESTRATÉGIA AÇÃO
LEVANTAMENTO PROGRAMA OU EXECUÇÃO AVALIAÇÃO DOS
DE NECESSIDADES PLANEJAMENTO RESULTADOS
DO
DE TREINAMENTO DE TREINAMENTO
DO TREINAMENTO
TREINAMENTO
•alcance dos objetivos • quem treinar?
•
da organização • como treinar? acompanhament
••Elaboração
Elaboraçãode
de o
• determinação dos • em que treinar?
programas de
programas de
requisitos básicos da • onde treinar? • verificação ou
treinamentos;
treinamentos;
força de trabalho medição
• quando treinar?
• •Aplicação dos
• análise dos Aplicação dos
• quanto treinar? programas • comparação
problemas de programasporpor
• Participantes? entidades externas, com a situação
produção entidades externas,
pela anterior
•Por que treinar? pelalinha
linhaou
oupor
por
• análise dos ambos
ambos
• Qual o custo?
problemas de pessoal
• Formas de
• Resultado da Av. Avaliação?
Desempenho. RESULTADOS
• Indicadores?
SATISFATÓRIOS
RESULTADOS INSATISFATÓRIOS
 Avaliação
Avaliaçãodo
doTreinamento
Treinamento
Avaliação é a verificação dos resultados do treinamento.

•Av. de Reação: Opinião dos treinandos sobre o evento e alguns dos

pormenores.

•Av. de Aprendizagem: Refere-se aos testes aplicados antes ou após o

treinamento.

•Nível de Mudança de Comportamento: Elaborar check list para cobrir

os tópicos do conteúdo programático e destacar os comportamentos
que se espera dos treinandos após o treinamento.

•Nível de Resultados: O gestor de T&D deve pesquisar junto aos

treinandos e seus superiores o que aconteceu nas áreas de trabalho
pós-treinamento (pesquisas).
14/2002 A empresa Alfa vem enfrentando problemas de competitividade. Como
alternativa de racionalização de custos, optou por trocar seus fornecedores, obtendo
matéria-prima mais barata. Os custos de produção diminuíram, mas a empresa passou
a enfrentar um grande volume de reclamações referentes à queda na qualidade dos
produtos, comprometendo ainda mais sua posição no mercado. A gerência de Recursos
Humanos decidiu propor um programa interno de treinamento para solucionar o
problema de qualidade dos produtos. O modo como essa decisão foi tomada é:

(A) adequado porque a queda da qualidade de produtos/serviços foi fruto do

desempenho dos funcionários.
(B) adequado porque é papel do profissional de Recursos Humanos garantir a qualidade
dos produtos/serviços.
(C) adequado porque, quando a questão é qualidade, treinamento é a solução.
(D) inadequado porque o levantamento de necessidades de treinamento não considerou
todos os fatores que podem ter gerado a queda de qualidade dos produtos.
(E) inadequado porque o treinamento implicará custos que podem agravar os problemas
de competitividade da empresa.
9/2002
9/2002 AA avaliação
avaliação de
de reação
reação aplicada
aplicada ao
ao final
final de
de um
um programa
programa de
de
treinamento
treinamentonão
nãoavalia
avaliaaaeficácia
eficáciadesse
desseprograma:
programa:
PORQUE
PORQUE
aa eficácia
eficácia de de um
um programa
programa de treinamento éé avaliada
de treinamento avaliada aa partir
partir dos
dos
objetivos
objetivosalcançados
alcançadosface
faceaos
aospretendidos.
pretendidos.
(A)
(A) sese asas duas
duas afirmações
afirmações sãosão verdadeiras
verdadeiras ee aa segunda
segunda justifica
justifica aa
primeira.
primeira.
(B)
(B) sese asas duas
duas afirmações
afirmações sãosão verdadeiras
verdadeiras ee aa segunda
segunda não
não justifica
justifica aa
primeira.
primeira.
(C) primeiraééverdadeira
(C)seseaaprimeira segundaééfalsa.
verdadeiraeeaasegunda falsa.
(D) primeiraééfalsa
(D)seseaaprimeira segundaééverdadeira.
falsaeeaasegunda verdadeira.
(E)
(E)seseasasduas
duassão
sãofalsas.
falsas.
13/1999
13/1999Com
Comoointuito
intuitode
demelhorar
melhoraraamensuração
mensuraçãodosdosretornos
retornosdos
dosinvestimentos
investimentos
realizados
realizados em
em Treinamento
Treinamento ee Desenvolvimento
Desenvolvimento (T&D),
(T&D), oo Diretor
Diretor de
de RH
RH dada
Companhia
Companhia ROBIROBI COMB
COMB criticou
criticou oo seu
seu gerente
gerentealegando
alegando que
queaaempresa
empresanãonão
estava
estavaavaliando
avaliandobem
bemososseus
seusprogramas
programasna naárea.
área.Após
Apósestudar
estudarmelhor
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assunto,
oogerente
gerenteconstatou
constatouque
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precisade
decaracterizar
caracterizarososobjetivos
objetivosdedeuma
uma
avaliaçãoé:é:
avaliação

(A)
(A) analisar
analisar oo aprendizado
aprendizado dosdos participantes
participantes do
do programa
programa aplicando
aplicando testes
testes de
de
conhecimento
conhecimentoeeentrevistas
entrevistasememprofundidade.
profundidade.
(B)
(B) verificar
verificar aa eficiência
eficiência com
com que que foram
foram utilizados
utilizados osos recursos
recursos de
de T&D,
T&D,
compatibilizando
compatibilizandoososgastos
gastosrealizados
realizadoscomcomososlucros
lucrosobtidos.
obtidos.
(C)
(C)verificar
verificaraareação
reaçãodos
dostreinandos
treinandoscomcomrelação
relaçãoaoaoconteúdo
conteúdodesenvolvido
desenvolvidoeeaosaos
métodos
métodosutilizados.
utilizados.
(D)
(D) identificar
identificar aa reação
reação dos
dos treinandos
treinandos aoao programa,
programa, oo seu seu aprendizado,
aprendizado, asas
mudanças
mudançasde decomportamento
comportamentogeradas
geradaseeseuseureflexo
reflexonanaimplementação
implementaçãodas dasmetas
metas
organizacionais.
organizacionais.
(E)
(E)produzir
produzirgráficos
gráficoscom
commedidas
medidasdo dodesempenho
desempenhodos dosinstrutores,
instrutores,da
daqualidade
qualidade
do
domaterial
materialdidático
didáticoeedadaatuação
atuaçãoda daequipe
equipelogística
logísticadadaempresa.
empresa.
 GESTÃO
GESTÃO DE
DE DESEMPENHO
DESEMPENHO
 Consiste no processo de observação, avaliação e aconselhamento contínuo
do avaliado, por parte dos gestores, objetivando o desenvolvimento daquele e
a conseqüente alavancagem dos resultados organizacionais.

• Possibilitar ao avaliado uma visão clara e objetiva de seus pontos fortes e

pontos a serem desenvolvidos;

• identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal;

• contribuir na identificação de potenciais;

• apoiar decisões de movimentação de pessoal;

• identificar deficiências no preenchimento de vagas;

• detectar problemas de ordem pessoal;

• incrementar os canais de comunicação, possibilitando melhorias no clima

organizacional.
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 Avaliação
Avaliação de
de 360
360 graus
graus
 É feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o
avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado.
 O Processo de administração Participativo por
objetivo
Ação Individual dos
Gerente Avaliação
Conjunta do
Formulação Proporcionar apoio, alcance dos
Gerente
direção, orientação, objetivos
e e recursos e reciclagem
Conjunta de
processo
Subordinado de ADM
de
POR
se OBJETIVO
objetivos
Ação Individual
Reúnem do
consensuais
Subordinado
desempenhar
as tarefas
Retroação
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 Métodos
Métodos Tradicionais
Tradicionais de
de Avaliação
Avaliação de
de Desempenho
Desempenho

Existem 5 métodos tradicionais para avaliação do desempenho:

Escalas Gráficas – É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão
os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação do desempenho.

Escolha Forçada - Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de bloco de

frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.

Pesquisa de Campo - Requer entrevista entre em especialista em avaliação (staff), com os

gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.

Incidentes Críticos - Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que

representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativo
(fracasso).

Listas de Verificação – É passeado em uma relação de fatores de avaliação a serem

considerados (check-lists) a respeito de cada fucionário.

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 VÍCIOS
VÍCIOS EE DISTORÇÕES
DISTORÇÕES NAS
NAS
AVALIAÇÕES
AVALIAÇÕES
•Subjetivismo: avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não
são os valores, objetivos e interesses da empresa.

•Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.

•Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar os

fracos e de assumir responsabilidade pelos avaliados como excelentes.

•Efeito Halo: Sua opinião pessoal influencia a avaliação favorecendo as

pessoas de que gosta, independente de sua competência profissional e
resultados.

•Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos

ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação.

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 VÍCIOS
VÍCIOS EE DISTORÇÕES
DISTORÇÕES NAS
NAS
AVALIAÇÕES
AVALIAÇÕES
•Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento
de avaliação corrija os defeitos das pessoas.

•Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não

contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos.

•Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação,

julgando apenas através do bom senso e considerando
informações irrelevantes como importantes.

•Força do hábito: Insensibilidade para apontar variações no

desempenho do avaliado com relação a ele mesmo em períodos
anteriores.

•Posições contrárias: Interpretações errôneas do objetivo da

avaliação.
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10/2001 Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360
graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a
avaliação de desempenho é feita:

(A) por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por
base alguns referenciais como critérios.
(B) por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma
circular.
(C) pela própria equipe de trabalho que se torna responsável pela definição de metas e
objetivos a alcançar.
(D) pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH.
(E) pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientação, e pelo
funcionário, que avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo
gerente.
27/1998 Ken Blanchard enfatiza: “Feedback é o café da manhã dos campeões. Dá aos
empregados uma medida do próprio desempenho”.
Você, como bom administrador, está preocupado em avaliar corretamente o seu
pessoal, e tem consciência das dificuldades inerentes a esse processo. Para que o
efeito halo não distorça seu julgamento, você:

(A) tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado.

(B) evita que a sua opinião pessoal a respeito do subordinado influa na mensuração do
desempenho.
(C) busca situar todos os subordinados em uma média, evitando colocá-los em posições
extremas.
(D) considera prioritariamente como fonte de classificação para a sua avaliação as
ações mais recentes do subordinado.
(E) estabelece padrões de desempenho amplos que permitam flexibilidade nas
avaliações.

9/1999 Na Companhia Madureira S.A., dedicada ao ramo de bens de consumo, o Gerente de

Recursos Humanos, quando analisa os questionários de avaliação de desempenho, percebe que a
cultura paternalista da empresa faz com que a maioria dos
entrevistados favoreça as pessoas de que gosta, independente da sua competência profissional e
de seus resultados. Esta propensão, causada em geral porque os avaliadores não conseguem ficar
emocionalmente desligados, pode ser qualificada como:
(A) efeito recenticidade. (B) efeito halo. (C) erro de tendência central. (D) propensão de rigor. (E)
propensão de complacência.
 Referencial Bibliográfico
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LuísCésar
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RecrutamentoeeSeleção
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