UNIVERSIDADE LÚRIO

FACULDADE DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA
GEOLÓGICA E CIVIL
Campus Universitário de Pemba – Bairro Eduardo
Mondlane
Investigação Operacional

TEORIA DE DECISÃO
Discentes:
Docente:
Augusta,Celso,Edson,Francine,Leonel Fernando Vahanle,
 ESTRUTURA DE APRESENTACAO

 INTRODUÇÃO
 OBJECTIVOS
 CONTEXTUALIZAÇÃO
 CONCLUSÃO
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
 INTRODUÇÃO

A teoria da decisão é um campo fundamental da investigação

operacional que busca entender e modelar o processo de tomada de
decisão em ambientes complexos e incertos. Seja na gestão de
negócios, na economia, na engenharia ou em qualquer outro
domínio, a capacidade de tomar decisões eficazes é crucial para
alcançar objetivos e resolver problemas de forma ótima.
 OBJECTIVOS

Objectivo Geral
 Abordar sobre a Teoria de Decisão.
Objectivo Específicos
 Falar sobre os aspetos interdisciplinares na tomada de decisão;
 Descrever as etapas a considerar na tomada de decisão;
 Identificar os tipos e critérios de decisão.
 Breves Notas

Uma das grandes tarefas dos gestores e administradores é a

planificação, que procura responder:
O que fazer?
Quem irá fazer?
Quando fazer?
Aonde fazer?
Como fazer?
 CONTEXTUALIZAÇÃO

TEORIA DE DECISÃO

De acordo com (Ybarra, S/d) Decisão é o resultado de um processo que se

desenvolve a partir do instante em que o problema foi detetado, o que se
percebe através da perceção de sintomas.
Então, o processo de decisão empresarial se inicia quando uma pessoa ou grupo
percebe sintomas de que alguma coisa está saindo do estado normal ou
planejado.
A Teoria da Decisão pode ser conceituada como um conjunto específico de
técnicas que auxiliam o tomador de decisão a reconhecer as particularidades do
seu problema e a estruturá-lo. Além disso, a Teoria da Decisão sugere soluções
segundo alguns critérios preestabelecidos.
O tomador de decisão pode ser uma pessoa ou, mais abstratamente, uma
instituição. O ponto de partida para a Teoria da Decisão é a identificação dos
elementos comuns que existem nos problemas de decisão. (YBARRA, S/d).
As decisões quando tomadas sem ter em conta uma informação perfeita ou
ignorando os graus de risco, elas surpreendem os administradores com a
dinâmica da problemática da sociedade que está em constante evolução,
modificando a medida do possível as condições iniciais (Mulenga,2010)

Segundo Faria (1977) citado por (Mulenga,2010), o processo decisório deve ser
conduzido através de uma análise, avaliação e escolha da alternativa mais
conveniente entre as possíveis para alcançar o objetivo pretendido.
Um processo assim realizado segundo os trabalhos divulgados por Laplace,
Abraham, Wald(1939) citado por (Mulenga,2010)é um processo decisório
conduzido com uma metodologia racional e sistemática.
Tomar uma decisão é eleger entre muitas possibilidades a melhor,
analisando o conjunto das informações disponíveis que devem ser
consideradas na definição do problema. Deve-se estimar
particularmente os efeitos das decisões anteriores, supondo-se que foi
realizado um esforço para controlar os fenómenos e as suas
consequências (Mulenga,2010).
 Conceitos Fundamentais

Estratégias - as estratégias são as possíveis soluções para o problema.

Resultados - cada alternativa de solução leva a um ou mais resultados, que são

as consequências das alternativas.

Estados da natureza - são as ocorrências futuras que podem influir sobre as

alternativas, fazendo com que elas possam apresentar mais de um resultado.

Valor esperado da alternativa (VEA)- é a soma dos produtos dos resultados da

alternativa pelas respetivas probabilidades dos estados da natureza a eles
associados.
Valor esperado da informação perfeita ( VEIP) - é o ganho
excedente sobre a decisão tomada com o mero conhecimento das
probabilidades de ocorrência dos estados da natureza futuros.

DTSC - problemas de decisão tomada sob certeza;

DTSR - problemas de decisão tomada sob risco;
DTSI - problemas de decisão tomada sob incerteza.
Matriz de decisão é um auxílio visual a um problema de decisão, que
permite juntar elementos comuns do problema. A matriz é geralmente
constituída:

 Nas linhas listam-se as alternativas possíveis;

 Nas colunas listam-se os estados da natureza;
 Em cada cruzamento linha/coluna coloca-se o resultado
correspondente.
Alternativas EN1 EN2 EN3 … ENk
A1 R11 R12 R13 … R1k
A2 R21 R22 R23 … R2k
A3 R31 R32 R33 … R2k

Ap Rp1 Rp2 Rp3 … Rpk

Aí representa a i ésima alternativa,

ENj o j ésimo estado da natureza
Ri j o resultado associado entre eles.
ASPETOS INTERDISCIPLINARES DA GESTÃO DA
TOMADA DAS DECISÕES
 Para (Mulenga,2010) importa referir que o maior grupo das disciplinas que
influencia na tomada das decisões opera sobretudo com variáveis não
controláveis e muito poucas são as disciplinas com variáveis controláveis, o que
faz com que modelos econométricos tenham soluções dentro do tempo e espaço
limitado.
ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO
 Definição do problema;  Desenvolvimento das soluções alternativas;
 Análise do problema;  Escolha da melhor alternativa (solução);
 Conversão da decisão em ação;
Definição do problema – aqui, formulam-se perguntas como(Mulenga,2010):

 Os fatores que estão ligados ao problema devem-se ao método científico

ou não?
 A essência do problema foi observada direta ou indiretamente?
 A informação do problema deriva de uma fonte primária ou secundária?
 O problema inicial foi revisto, a medida que a informação adicional e
relevante se tornou disponível ou não?
 Houve informação irrelevante descartada ou não?
 A definição revista do problema, foi submetida a pessoas com
conhecimento direto sobre a situação verificada?
 Análise do problema
 É possível dividir o problema em partes ou não?
 É possível definir corretamente uma componente do problema ou não?
 O problema pode ser estudado experimentalmente de acordo com o método
científico?
 As possíveis soluções concordam com as informações sobre o problema,
com as autoridades em termos de leis em vigor e com as fontes do
conhecimento metodológico?
 Que pessoas ou grupos de pessoas têm interesses especiais na resolução do
problema? e porquê?
Desenvolvimento das soluções alternativas
 Formulam-se soluções e as alternativas de solução do problema. As
alternativas de solução, poderão ser apresentadas por diversos grupos de
especialistas na matéria;
Avaliam-se as alternativas, comparando se foram consideradas todas as
variáveis chave do problema e cumpriram-se as exigências do problema;
 Avaliam-se as técnicas apresentadas para cada alternativa em função dos
custos, tempo, benefícios, nível de utilização da informação disponível, etc.

Escolha da melhor alternativa

 A aparente solução perfeita foi testada na solução do problema ou deve-
se a análiselaboratorial?
 O esquema de solução apresentado está favorável com os
conhecimentos, compreensão, técnicas e métodos padrões prescritos?
 A decisão tem em conta elementos de risco e incerteza ou não?
 Conversão da decisão em ação

 Se foi desenvolvido um plano que claramente identifica as ações

exigidas na solução do problema?
 Se foi definida a sequência das ações e em cada passo existe um
responsável ou não?
 O tipo de sistema de controle de resultados, i.e., se foi projetado ou
não um mecanismo para fazer teste da solução?
 A existência de um feedback para que os resultados obtidos possam
ser comparados com os esperados.
 TIPOS DE DECISÕES

Quanto a sua frequência

Decisões rotineiras – são tomadas para problemas que ocorrem com frequência,
envolvendo um padrão, com um mínimo de certeza da solução do problema, e
diz-se que as soluções são praticamente programadas.
Decisões não rotineiras – são aquelas que são tomadas para um problema novo.
Estas decisões devem merecer maior cautela, devido a novidade do problema não
tendo nenhuma solução programada, pois os métodos já existentes ainda não
foram experimentados.
Decisões negociáveis – são aquelas que resultam de um jogo de interesse, nas
quais cada contraparte tem seu proveito.
 Quanto ao nível de informação
Decisões com certeza – são decisões tomadas a luz de uma informação
completa. Portanto, são conhecidas as consequências de cada alternativa de
escolha e naturalmente escolhe-se a alternativa que maximiza os lucros.

Decisões com incerteza – são tomadas mesmo tendo uma informação limitada.
Nesta situação não se conhecem os níveis de probabilidade de ocorrência dos
resultados, pois muitas das vezes dependem dos estados de natureza.

Decisões com risco – são tomadas em função de uma informação parcial

relativa ao problema em estudo. Neste caso, conhece-se a probabilidade de
ocorrência de bons resultados. Os modelos da teoria de decisão para gestão dos
problemas empresariais usam tipicamente dois critérios: maximização do valor
esperado e minimização dos custos esperados.
 DECISÕES COM INCERTEZA
Rendimentos e estados de natureza
Naturalmente qualquer empresa com uma variável económica, seja por
exemplo uma função de produção ou venda de mercadorias, tem a sua
disposição um conjunto de opções a fazer no mercado para maximizar
o seu lucro e contrariamente a este objetivo existe uma série de
empresas concorrentes no ramo que podem diminuir este rendimento
agindo no sentido oposto(Mulenga,2010).
As várias opções que uma empresa tem, e que a partir das quais
procura escolher aquela que maximiza os seus rendimentos ou
minimiza os custos são chamadas alternativas de decisão
Quando não é possível quantificar as influências não controláveis e é
necessário escolher um curso de ação sobre estes em condições de
incerteza, existem seis critérios geralmente usados (Mulenga,2010).
Critérios de decisão em condições de incerteza
 Maximin
 Maximax
 Maximédia
 Realismo
 Minimax
 Minimin
Critério maximin – baseia-se numa visão pessimista, o administrador examina o
lucro mínimo para cada alternativa e escolhe aquela que apresentar o maior lucro
mínimo, i.é, uma decisão conservadora “não fazer nada” ou não perder muito
escolhendo o máximo dos mínimos. Pode-se adoptar este critério quando se
prefere um mínimo risco.

Critério Maximax de Hurwicz – baseia-se numa visão otimista, o administrador

deverá examinar o lucro máximo para cada alternativa e escolher aquela que
apresentar o maior lucro máximo, i.é, uma decisão arriscada escolhendo o
máximo dos máximos. Pode-se adoptar este critério quando se tem uma mínima
esperança de rentabilidade.
Critério Maximédia de Laplace – este critério supõe que todas as
influências não controláveis têm a mesma probabilidade e escolhe-se
a alternativa que tiver o maior valor da média aritmética,”princípio de
insuficiência razão”.

Critério Minimax – este critério consiste em admitir que os estados

de natureza estão fora do controlo dos administradores, e, portanto,
se um estado de natureza não é realmente aquele suposto ou então ele
muda, o administrador perde a oportunidade por não ter escolhido a
alternativa correspondente.
Critério de realismo de Hurwicz – este critério escolhe a opção que
apresentar o maior rendimento esperado. O critério baseia-se na escolha de um
coeficiente de realismo a que exprime o grau de realismo: se a visão é
otimista a estará próximo de 1, se é pessimista a estará perto de zero.
O valor do rendimento esperado é dado pela fórmula:

RE (linha i) = * lmax + (1-)*lmin

Onde:
é o coeficiente de realism.
Se a visão for otimista estara próximo de 1.
Se a visão for pessimista estará próximo de 0.
 PO = PerdOport (ij) = max (vij) – vkj
Onde:
PerdOport (ij)= perda de oportunidade
max (vij) – é o valor máximo na alternativa i, estado de natureza j
vkj - é o valor ou rendimento esperado na alternativa k, estado de
natureza j.

Critério Minimin – o critério de perda de oportunidade ou decisão

arriscada, consiste em optar pela alternativa que minimiza a perda de
oportunidade, escolhendo o mínimo de todas perdas mínimas.
 EXEMPLO

1. Extraído em (Mulenga,2010) Uma empresa do grupo TDM pretende

fazer um inquérito ao nível da cidade de Maputo em relação a um novo tipo
de serviço. Segundo informações do pré -estudo da equipa de marketing,
um inquérito usando uma amostra grande produz um lucro de 500 cts se o
serviço é aceite, mas que produziria um prejuízo de 300 cts se serviço for
pouco aceite. Se o inquérito for de pequena amostra produzirá um ganho de
275 cts para serviço aceite e um prejuízo de 80 cts para serviço pouco
aceite. Se a pesquisa não necessitar uma amostra a empresa não tem a
perder nem a ganhar.
 Cont.

a) Apresente a matriz de decisão, indicando as alternativas e os estados de

natureza de que depende
a decisão.
b) Utilizando os critérios maximin, maximax, maximédia, minimax e
minimin, calcule os
resultados potenciais e diga qual é a dimensão da amostra que a empresa
deverá usar.
c) Se o coeficiente de realismo for 0.3, qual será o resultado potencial.
 RESOLUÇÃO

a) Matriz de decisão

b) Cálculo dos rendimentos esperados das 3 alternativas:

maximin = max {-300; -80; 0} = 0 -não fazer nada
maximax = max {500; 275; 0} = 500 -amostra grande
maximédia = max {100; 97.5; 0} = 100 -amostra grande
Para aplicar os critérios minimax e minimin é necessário elaborar a tabela das
perdas de oportunidade.
Procedimento de cálculo:
Serviço aceite: max(vij) = 500; então vkj pode assumir os valores 500; 275 e 0
Serviço pouco aceite: max(vij) = 0; vkj pode assumir os valores 0; -80; -300
minimax = min{300; 225; 500} = 225 - amostra pequena
minimin = min {0; 80; 0} = 0 - fazer amostra grande ou não fazer nada

c) Vamos calcular o rendimento esperado para cada linha ou alternativa.

RE (linha i) = a * lmax + (1-a)*lmin
RE(a1) = 0.3*500 - 0.7*300 = -60 cts
RE(a2) = 0.3*275 – 0.7*80 = 26.5 cts
RE(a3) = 0.3*0 + 0.7*0 = 0 cts
max {-60; 26.5; 0} = 26.5 - amostra pequena
Os diversos resultados potenciais estão apresentados no quadro resumo

Os seis resultados potenciais não são os lucros previstos, eles são

simplesmente números que podem ajudar a escolha da melhor solução.
Lembre-se que estamos a trabalhar com variáveis não controláveis.
 DECISÕES COM RISCO

De acordo (Mulenga,2010) quando os graus de incerteza são

quantificados a tomada de decisão com incerteza passa para uma
decisão com risco. Trata-se de uma situação de decisão onde são
conhecidas as probabilidades de ocorrência de todos os estados
de natureza. Nesta secção é considerado um dos métodos mais
populares de tomada de decisão com risco que consiste em
selecionar a alternativa com o maior valor esperado.
Se é conhecida a matriz de decisão com todos os ganhos e as probabilidades
sobre todos os estados de natureza também são conhecidas é possível calcular
o valor ou rendimento esperado para cada alternativa. Para um grande número
de estados de natureza este valor é dado pela soma (Mulenga,2010).

RE (ai) = xi1*p(e1) + xi2*p(e2) + ... + xij*p(ej) ou RE(ai) = *p(ej)

Onde:
ai - é a alternativa i
xij – é o ganho na alternativa i estado de natureza j.
p(ej) – é a probabilidade de ocorrência do estado de natureza ej.
 DECISÕES COM RISCO
Para os problemas de tomada de decisão com risco, a melhor alternativa pode ser
escolhida usando dois critérios básicos (Mulenga,2010):

Critério de maior (menor) valor monetário – consiste, basicamente em face a

várias alternativas escolher aquela que apresenta o maior (menor para custos)
valor esperado.
Alternativa (a1) = max RE(ai) com RE(ai) =

Critério de menor risco – consiste em escolher a alternativa com menor

variância.
 EXERCÍCIO

Ex: Extraído em (Mulenga,2010) João Tomás é fundador e presidente da

companhia Tomás Lamber, com diferentes capitais investidos no Sul de
Moçambique. João pretende expandir a sua atividade comercial, construindo
mais fábricas de sabão a medida que localiza um novo mercado no centro e
norte do país. Para tal ele tem três alternativas: construir uma fábrica grande,
pequena ou não construir nenhuma fábrica. Uma avaliação preliminar das
condições do desenvolvimento do seu negócio mostrou que, para um mercado
favorável a firma ganha 200 contos se construir uma fábrica grande, 100
contos se construir pequena fábrica, por outro lado ele perde 180 contos e 20
contos respetivamente para grande e pequena fábrica e finalmente não ganha
nem perde se não construir a fábrica. Supondo que a probabilidade de que o
mercado seja favorável é igual 0.5.
a) Apresente a matriz de decisão e calcule os rendimentos
esperados para cada alternativa.
b) b) Se o objetivo for de maximizar o ganho qual será a
alternativa a escolher. C
c) ) Se o objetivo for minimizar o risco qual será a alternativa a
escolher.
 RESOLUÇÃO

RE(a1) = 0.5*200.000 + 0.5*(-180.000) = 10.000

RE(a2) = 0.5*100.000 + 0.5* (- 20.000) = 40.000
RE(a3) = 0.5*0.000 + 0.5*(0.000) = 0.000
b) Se o objetivo for de maior valor esperado, o Sr. João deverá
construir uma fábrica pequena.

d) Var(a1) = 0.5*2000002 +0.5*1800002 – (10000)2 = 3.61*1010

Var(a2) = 0.5*1000002 +0.5*200002 – (40000)2 = 0.36*1010

Como não se incorre nenhum risco na alternativa 3, tem sentido

comparar os riscos das duas alternativas. Nesta situação deve-se
escolher também a alternativa de fazer uma fábrica pequena.
 CONCLUSÃO

À medida que exploramos os diversos aspetos da teoria da decisão ao longo

deste trabalho, torna-se evidente a importância fundamental desse campo
para a gestão eficaz e eficiente em ambientes complexos e dinâmicos. A
tomada de decisão é uma atividade central em todas as organizações e
setores da sociedade, e a compreensão dos princípios e técnicas da teoria da
decisão pode proporcionar uma vantagem significativa na busca por
soluções ótimas e na realização de objetivos estratégico s.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA

Mulenga,A.(2010). Investigação Operacional: Uma abordagem

introdutória(Vol.1).Maputo.
Ybarra ,L.A. (s.d). Pesquisa Operacional.
Da Costa, R. A. (2002). Elementos de Investigação Operacional.
Lisboa.
Lucia,M.(24 de Abril de 2014). Teoria da decisão. Disponível em
SCRIBD, 06 de Abril de 2024.
OBRIGADO!