Organização, Sistemas e

Métodos
Introdução

Prof.ª Bárbara Eliodora Gama

 Algumas definições
• Organização
“Associação ou instituição com objetivos definidos.”
• Ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance
dos objetivos e resultados estabelecidos.
• Sistema
“Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre
si, e que funcionam com estrutura organizada.”
• Conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função.
• Atividade
“Qualquer ação ou trabalho específico.”
• Processo
“Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas
normas.”
–2– (Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)
 MÉTODOS

“Conjunto de procedimentos
ordenados e lógicos para obter-se a
melhor performance operacional”

–3–
 Definição
“Função mista de Organização e Planejamento,
desenvolvendo-se na construção da estrutura de
recursos e de operações de uma instituição, assim
como na determinação de seus planos,
principalmente na definição dos procedimentos,
rotinas e dos métodos.”
(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998)
Introdução a OSM –4–
 Definição

“Estudo das organizações por meio da análise de

cada uma das suas atividades, a fim de criar
procedimentos que venham a interligá-las de
forma sistêmica.”
(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

Introdução a OSM –5–

 Antiga Organização & Métodos
• Antigo setor de O&M:
– Apenas aconselhamento, muito isolado; e
– Pouca preocupação com o “o que”, mais com o
“como”.
• Pouco ligado ao objetivo da empresa
– “Organizava, por organizar”;
– “Excesso de formulários”.; e
– “Mero desenho de fluxogramas”.

Introdução a OSM –6–

 O&M – Importância

• 1985 a 1997
– Crise da O&M.

Motivos:
– Mudanças no modelo de gestão;
– Desenvolvimento da tecnologia de informação;
– Absorção por parte de outras áreas, de funções
de O&M; e
– Auto deterioração da O&M tradicional.
–7–
 OSM – Importância

A OSM é hoje, mais do que

nunca, extremamente
importante para uma
empresa.

–8–
Fatores Críticos Organizacionais:
 Globalização e Competitividade;
 Problemas Organizacionais;
 Interesses Organizacionais versus
Interesses Individuais;
 Evolução das Tecnologias de
Informação e Comunicação (TIC’S)
 Bem Estar Corporativo versus Bem
Estar Individual.
–9–
Determinantes do OSM:
 Crescimento e complexidade
organizacional;
 Problemas estruturais de difícil solução;
 Defasagem de técnicas e processos; e
 Produtividade (Eficiência e Eficácia):
Rendimento humano (Físico e
Intelectual); e
Satisfação e motivação pessoal
– 10 –
 Conceitos Básicos - OSM
Organização e Métodos ou O&M (1955)
– Organização: Atividade que estrutura
harmoniosamente os recursos organizacionais,
promovendo atuação sistêmica eficiente e
eficaz.
– Método: Economia de esforços, tempo e
movimentos por meio da simplificação do
trabalho, resultando aumento de
produtividade e diminuição de despesas.
– 11 –
 Evolução da OSM
 Antes:
- Racionalização e estruturação.
 Anos 70 (O&M):
- Enfoque comportamental, tecnológico e
estratégico.
 Anos 90 (OSM):
- Mudanças organizacionais complexas,
organização voltada à aprendizagem.

– 12 –
 Objetivos da OSM
 Eficiência e eficácia da estrutura organizacional,
buscando a redução de tempo, esforços e custos.
 Aplicação:
Planejamento e controle;
Métodos, processos e sistemas;
Fluxo, rotinas e procedimentos;
Estudos de arranjos físicos;
Informatização;
Estudo de tempos e movimentos;
Reengenharia;
Programas de qualidade;
Hierarquia e poder decisório (organogramas);
Elaboração de relatórios; e
Divisão e distribuição de –trabalho.
13 –
 Funções da OSM
1. Identificar problemas organizacionais;
2. Analisar e ordenar ideias;
3. Estabelecer planos/planejamentos;
4. Vender a ideia aos demais, por meio de dados concretos;
5. Motivar as pessoas;
6. Implantar e acompanhar;
7. Avaliar e ajustar; e
8. Obter e sintetizar as informações.

– 14 –
 Atribuições da OSM
 Atividades desenvolvidas individualmente, em grupos e
inter-grupos
 Desenvolvimento organizacional:
 Estruturas organizacionais;
 Instrumentos para racionalização;
 Estudo e análise de alternativas;
 Instrumentos de controle;
 Qualidade; e
 Reengenharia.

– 15 –
 Fases da OSM
 Determinação dos objetivos e abrangência do trabalho;

 Identificação detalhada das causas do problema, suas variáveis

e as circunstâncias que a determinaram;
 Adoção de medidas corretivas que determinem o fim das causas
e efeitos (analisando prós e contras);
 Aplicação de medidas corretivas testadas e aprovadas; e

 Avaliação dos resultados (reavaliações periódicas).

– 16 –
1. Levantamento
 Identificação do(s) problema(s);
 Pesquisa da(s) causa(s);
 Variável(is) determinante(s); e
 Levantamento:
 Pesquisa bibliográfica;
 Elaboração de instrumentos de coleta de dados
(questionário, entrevista, observação);
 Coleta de dados propriamente dita; e
 Análise e interpretação dos dados coletados.

– 17 –
2. Análise dos Dados
*Problemas e falhas detectados em relação a(s):
 Políticas e diretrizes organizacionais;
 Organização (função, responsabilidade, autoridade,
atribuições e competências);
 Pessoal (motivação, treinamento, flexibilidade as
mudanças);
 Sistema de informação e comunicação;
 Arranjos físicos;
 Sistema de controle;
 Fluxo de operações; e
 Distribuição do trabalho.
– 18 –
 2. Análise dos Dados
 Relacionar irregularidades cuja eliminação é necessária;

 Elaborar descrições, gráficos, tabelas, fluxogramas,

manuais;
 Analisar comentários, sugestões e propostas; e

 Aproveitamento ou não das propostas e/ou sugestões.

– 19 –
 3. Execução/Implantação
 Necessidades x recursos;
 Seleção de prioridades;
 Viabilidade das propostas;
 Prazo para execução das propostas;
 Acesso aos recursos humanos, técnicos, financeiros e materiais
(custos);
 Anteprojeto de reorganização; e
 Executivo máximo ou órgão para exame e deliberação.

– 20 –
3. Execução/Implantação
 Participação dos usuários;
 Treinamento e aprendizagem;
 Estabelecimento de prioridades;
 Implantação propriamente dita; e
 Acompanhamento e ajustes.

– 21 –
 4. Avaliação e Controle

 Verificação periódica;
 Retroalimentação / Reavaliação;
 Correção; e
 Otimização do sistema.

– 22 –
 Passos para Aplicar OSM
1. Levantamento:
a. Contatos preliminares;
b. Entrevistas; e
c. Desenvolvimento.
2. Análise:
a. Análise do levantamento; e
b. Conclusões do levantamento.
3. Execução:
a. Correção; e
b. Conclusão.
4. Implantação:
a. Propostas;
b. Manutenção; e
c. Acompanhamento.
5. Avaliação e Controle dos Resultados:
a. Verificação periódica;
b. Correção; e
c. Otimização do sistema.
– 23 –
 Funções de OSM
• Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:
– Bom nível de produtividade;
– Minimização de ociosidade; e
– Ao menor custo possível.
• Eficiência versus Eficácia
• Proporcionar melhores resultados com:
– Pessoal;
– Material;
– Espaço físico; e
– Tempo.
Introdução a OSM – 24 –
 Funções de OSM
• Pessoal:
– Racionalização na distribuição de tarefas;
– Ferramentas mais adequadas; e
– Eliminação de atividades desnecessárias.
• Material:
– Padronização de documentos; e
– Evitar desperdício (formulário e cópias).
• Espaço:
– Melhor distribuição do espaço.
• Tempo:
– Evitar desperdício de tempo e re-trabalho.

Introdução a OSM – 25 –
 Aplicações de OSM
• Estrutura organizacional:
– Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades
empresariais;
– Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e
acompanhar a execução; e
– Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais
necessários.
• Desenvolvimento organizacional:
– Estudar e definir os ciclos organizacionais;
– Analisar ações alternativas visando a maturidade;
– Avaliar os impactos decorrentes de ações; e
– Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades.

Introdução a OSM – 26 –
 Aplicações de OSM
• Racionalização do trabalho:
– Definir a movimentação de documentos;
– Definir o fluxo das decisões nos sistemas;
– Estudar os sistemas e rotinas administrativas;
– Melhorar os métodos de trabalho através da análise e
criação de formas alternativas;
– Definir os formulários e demais instrumentos que
acompanham as soluções adotadas;
– Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas áreas; e
– Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas.
Introdução a OSM – 27 –
 Profissional de OSM

– Analista de Organização, Sistemas e Métodos;

– Analista de Sistemas;
– Analista de Negócios; e
– Analista de Processos.

Introdução a OSM – 28 –
 OSM – Profissionais de OSM
• Analista de negócios – preocupa-se com o “que
fazer”
– Analisa tendências;
– Busca oportunidades de negócios;
– Cria produtos e serviços; e
– Recria produtos e serviços.
• Foco em produtos que possam agregar valor ao
negócio

– 29 –
 OSM – Profissionais de OSM
• Analista de processos – preocupa-se com
o “como fazer”.
– Criação, implantação e melhoria do processo
que suporta o negócio.

• Foco em atividades que possam agregar

valor ao produto

– 30 –
 OSM – Profissionais de OSM

• Analista de sistemas –
preocupa-se em
“automatizar o
processo”
– Define os sistemas de
acordo com as
necessidades do usuário.
• Foco em redução de
etapas do processo, para
reduzir custos.

– 31 –
 Sobre Sistemas :
• Mede-se o desempenho dos sistemas através
dos resultados, torna-se portanto fundamental
definir o objetivo da organização, obter a
sinergia do sistema e entender que todas as
áreas são inter-relacionadas.
• O sistema não dispõe poderes para mudar as
pessoas, mas a administração de RH é
detentora da possibilidade de criar meios para
que as pessoas se transformem.
– 32 –
• A interdependência que resultou na
especialização OSM decorreu da
circunstância de que a Organização procura
estruturar e criar sistemas para chegar a
eficácia , ao passo que o estudo dos métodos
busca simplificar o trabalho mediante o
emprego da racionalização, para aumentar a
produtividade e como conseqüência diminuir
custos.
– 33 –
• OSM está ligada entre outras, a seguintes
especializações:
– RH;
– Materiais;
--Finanças;
– Mercadologia;
– Produção;
– Análise de sistemas; e
– Manutenção.

– 34 –
– Antiguidade;
– Império romano;
– Revolução industrial; e
– 2ª guerra mundial (após).
Atentaram para a importância das
atividades – meios para alcançar as
atividades – fins.

– 35 –
 A organização tem Vários Sentidos:
– Eficiência;
– Eficácia;
– Sistema administrativo; e
– Estrutura de autoridade.

– 36 –
 Definição Clássica de Organização:

• É a ciência social que procura dispor os

elementos funcionais necessários, formando
um conjunto integrado e capaz de apoiar o
esforço cooperativo das pessoas que
perseguem um objetivo pré-estabelecido para
alcançá-lo com o menor dispêndio e risco.

– 37 –
 A ORGANIZAÇÃO é ....

... a ciência do rendimento, procurando a

eficiência para alcançar a eficácia
(resultados) através do aumento da
produtividade, isto é, melhorando os
resultados em relação aos investimentos
realizados nos diferentes fatores de
produção.

– 38 –
 ORGANIZAÇÃO

“ É a arte de empregar eficientemente todos

os recursos disponíveis, a fim de alcançar
determinado objetivo.”
Henri Dutton

– 39 –
 Desafios Organizacionais:
• Subdivisão da empresa em setores de
atividade (definição das tarefas e funções);
• Determinação das relações entre os vários
setores e os vários órgãos (criação de uma
adequada estrutura);
• Determinação dos limites de conveniência
entre os quais o de delegar autoridade aos
vários níveis da empresa (problemas de
esfera de controle).
– 40 –
 DINÂMICA DA ORGANIZAÇÃO
• A organização deve ser dinâmica para acompanhar
a contínua evolução. Deve estar adaptada para
atingir seus objetivos e ao aperfeiçoamento de sua
estrutura, inclusive com o enxugamento da
máquina administrativa, ou mudanças em seus
manuais.

– 41 –
 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

a) Objetivos Sociais:
– É a procura da melhoria das condições de
trabalho, permitindo produzir mais e melhor para
que a abundância de recursos, possibilite diminuir
o número de horas de trabalho e aumentar o
padrão de vida.

– 42 –
 b) Objetivos Técnicos :
• Estabelecer as bases para obter-se o rendimento
ótimo:
– É o resultado operacional que reflete o máximo de
eficiência com o mínimo de dispêndio.
• Proporcionar melhor rentabilidade:
– Retribuir o capital investido com máximo lucro e mínimo
risco de forma contínua e segura.
• Formar o embasamento para a administração:
– Significa ter uma visão global e, através dela estabelecer
prioridades no processo de administrar.

– 43 –
• Principio de Coordenação:
• As condições para a realização do principio de
coordenação são:
• Outorga da autoridade necessária para a
coordenação (com responsabilidade);
• Definição dos objetivos;
• Competência (teoria e prática) boa e sólidas das
atividades a coordenar; e
• Existência de uma comunhão e de uma
reciprocidade de interesses.
– 44 –
 Níveis Hierárquicos na Empresa :

no l o gi a s
c
Novas te Apoio à
incertezas /
vantagem
análises e
competitiva
previsões ->
– Nível
estratégico

Apoio à tomada de
resultados -> decisão gerencial –
Nível Tático
Nível do Conhecimento
Apoio às operações –
certezas -> Nível Operacional

– 45 –
 REPRESENTAÇÃO DAS
ORGANIZAÇÃO
• Existe dois sistemas na representação das
organizações:
• Gráfico: Organograma.
• Descritivo: Manuais.
– Os dois sistemas fornecem a empresa um
quadro estático que se referem a um momento
particular da vida da empresa, sendo que o
organograma representa à distribuição de
funções dentro da empresa e das relações entre
os vários órgãos.

– 46 –
 ORGANOGRAMA
É a representação gráfica simplificada da
estrutura organizacional de uma instituição,
especificando os seus órgãos, seus níveis
hierárquicos e as principais relações formais
entre eles.

– 47 –
 Organogramas
•Sob o prisma da Qualidade Total, o organograma continua
sendo um instrumento gráfico que representa a estrutura
organizacional da empresa.

•O que altera substancialmente é que ele deixa de ser um

instrumento totalmente estático, rígido e segmentado para se
transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica
da empresa num dado momento organizacional.

•Nesta nova postura, o organograma deve possuir um

caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional,
possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre
todos os setores da empresa.
– 48 –
 ORGANOGRAMA

Princípios básicos a serem obedecidos:

SIMPLICIDADE - O organograma deve apresentar apenas

os elementos essenciais à compreensão da estrutura
organizacional.

PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e coerência.

ATUALIZAÇÃO - Retrata a realidade da organização em

determinado momento.

– 49 –
 EXEMPLO DE UM ORGANOGRAMA
TÍPICO
GERÊNCIA GERAL

Assessoria
Jurídica Auditoria

Gerência de Gerência de Gerência de Gerência de

Pessoal Produção Marketing Finanças

Autoridade de linha ou hierárquica

Autoridade funcional (ou normativa, ou técnica)
Autoridade de fiscalização
– 50 –
 ORGANOGRAMAS

VANTAGENS:

Os organogramas facilitam:

Identificação de deficiências na organização;

Coordenação e comunicação;
Definição de responsabilidades; e
Integração e treinamento.

– 51 –
 ORGANOGRAMAS

DESVANTAGENS:
Os organogramas facilitam:

A formalização fixa situações que, com o

tempo podem tornar-se inadequadas; e
Os organogramas não mostram toda a
estrutura organizacional.

– 52 –
O QUE OS ORGANOGRAMAS INDICAM

OS ÓRGÃOS - A divisão do trabalho em unidades, a natureza

das atividades executadas e a forma pela qual elas foram
agrupadas.

AS PRINCIPAIS RELAÇÕES FORMAIS – Isto é, quem é

superior de quem. As linhas representam as relações superior-
subordinado, com seu fluxo implícito de ordens, prestações de
contas e delegações.

– 53 –
 O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR

DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA:

Superposições, duplicações e lacunas de atribuições;

Excesso de níveis hierárquicos;
Excesso de subordinados para um mesmo chefe;
Subordinações inadequadas; e
Subordinações múltiplas.

É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão

explícitas.

– 54 –
O QUE OS ORGANOGRAMAS NÃO INDICAM

As relações de prestações de serviços;

As diferenças de grau de autoridade e influência entre as

pessoas que aparecem no organograma no mesmo nível;

As linhas de comunicação - nas quais se apoia o trabalho

das pessoas. A rede de comunicações é tão intrincada
que seria impossível representá-la graficamente; e

A organização informal.

– 55 –
Organograma Resumido do Serviço de Biblioteca e
Informação:
Informação

– 56 –
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Hierárquico
Segue as linhas de comando estabelecidas pela própria
estrutura hierárquica da organização
Presidência

Diretoria Diretoria Diretoria

Planejamento Comercial Industrial

Gerência de Gerência de Gerência de Gerência de Gerência de Gerência de

Planejamento Vendas Suprimentos Marketing Produção Qualidade

Divisão de
Controladoria

Divisão de
Estratégia

Divisão de
Avaliação

c2007, Valentim
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Funcional
Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida
pelas unidades de trabalho

Presidência

Diretoria Diretoria Diretoria

Marketing Financeira Regionais

Regional Norte

Setor de Caixa

Setor de Vendas

c2007, Valentim
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Matricial

Quanto ao organograma matricial, resulta de

um complemento à estrutura tradicional,
incorporando forma de representação para
estrutura voltada para projetos. Este modelo
representa uma estrutura em que o presidente é
quem tem a última palavra nas decisões
políticas da organização, contudo, a atuação do
diretor de projetos tem forte relevância, pois
este é o foco da organização.

Fonte: Araújo – 2000 – p.140 c2007, Valentim

 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Matricial

Fonte: Araújo – 2000 – p.140 c2007, Valentim

 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Funciograma

Presidência
Gestão integrada de
todas as atividades
da organização

Diretoria Diretoria Diretoria

Planejamento Comercial Industrial
Atuação voltada
Elaboração da para a venda do Produção,
gestão estratégica produto e qualidade e
acompanhamento
da organização de mercado produtividade

c2007, Valentim
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro de Distribuição de Trabalho

 Identificar as atividades executadas pelos

funcionários;
 Quantificar as atividades executadas pelos
funcionários;
 Definir quem faz o quê;
 Identificar a tarefa desenvolvida mais importante;
 Estabelecer o fluxo da atividade principal;
 Verificar a fluência do processo produtivo;
 Detectar sobrecarga ou ociosidade de trabalho;
 Analisar o fracionamento do trabalho;
 Analisar a compatibilização dos cargos e funções;
 Analisar a formação do pessoal com a tarefa
efetuada.
Fonte: Araújo – 2000 – p.86 c2007, Valentim
 MODELOS DE ORGANOGRAMA

Fonte: http://www.usp.br/sibi/sobre/organograma.htm c2007, Valentim

 MODELOS DE ORGANOGRAMA

Fonte: http://www.uel.br/bc/index.php?content=inf_gerais_estrutura.html c2007, Valentim

• Estrutura é um conjunto integrado de
elementos suportes que formam as demais
partes componentes de um organismo, sendo
representada em organização, pelo conjunto
de órgãos, suas relações de interdependência
e via hierárquica existente, assim como as
vinculações que devem ser representadas
através do organograma.

– 65 –
 Estrutura Formal
• Representada formalmente pelo organograma;
• Planejada;
• “Oficial”;
• Fluxo de autoridade descendente;
• Mais estável;
• Sujeita ao controle da direção; e
• Pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da
organização.

– 66 –
 Estruturas Informais
• Não estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal;
• Rede de relações sociais e pessoais (interação)
– Relações que não aparecem no organograma;
• “Não-oficiais”;
• Empecilhos às ordens formais;
• Não podem ser extintas;
• Instáveis;
• Menos sujeitas ao controle da direção;
• Tendem a ser pequenas (grande número); e
• Existem em todos os níveis
– Inclusive parcialmente externa à organização.

– 67 –
 Estruturas Informais
• Autoridade vem daqueles que são objeto de seu controle
– Fluxo ascendente ou horizontal; e
– Mais privilégio que direito.
• Há geralmente um líder primário.
• Razões para surgimento de líderes informais:
– Antiguidade;
– Competência técnica;
– Personalidade carismática; e
– Localização e liberdade no trabalho.
• Berçários para líderes formais:
– Nem todo líder informal é um bom líder formal.

– 68 –
 Estruturas Informais
• Objetivam satisfazer os desejos do grupo:
– Perpetuação da cultura do grupo;
– Desenvolvimento de canais de comunicação; e
– Controle social:
• Comportamento influenciado e regulado; e
• Controle interno e externo (p.ex. manifestações e greves).
• Nem sempre são forças negativas:
– Cabe aos gerentes integrarem a estrutura formal com as estruturas informais
existentes; e
– Podem ser mantidas como estruturas secundárias
• Devem ser usadas com cautela, podem não manter o grupo na direção dos
objetivos formais.

– 69 –
 Estruturas Informais
• Vantagens:
– Maior rapidez no processo decisório;
– Complementam a estrutura formal;
– Reduzem distorções existentes na estrutura formal;
– Reduzem a carga de comunicação das chefias; e
– Motivam e integram as pessoas da empresa.
• Desvantagens:
– Provocam desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;
– Dificuldade de controle; e
– Possibilidade de atritos entre as pessoas.

– 70 –
 Estruturas Informais
• Fatores condicionantes ao aparecimento:
– Os interesses comuns entre grupos de funcionários;
– Interação provocada pela estrutura formal;
– Defeitos na estrutura formal;
– Disputa pelo poder;
– Flutuação (turn-over) de pessoal na empresa; e
– Períodos de lazer.
• Recomendações:
– Coincidir os objetivos da empresa com os dos indivíduos
– Aprimorar a habilidade em lidar com as estruturas informais.
• “O bom gerente sabe utilizar as estruturas informais”.

– 71 –
 Estruturas Formais
Tipos de Estruturas

• Estrutura Linear (ou militar, ou tipo linha);

• Estrutura Funcional;
• Estrutura linha – staff (ou mista);
• Estrutura Comissional (ou coligada);
• Estrutura com Base em Projeto; e
• Estrutura Matricial.

– 72 –
 Estrutura Linear
• Mais antiga – aspecto piramidal;
• Princípio da Unidade de Comando;
• Linhas formais de comunicação;
• Centralização das decisões.
Vantagens:
– Definição clara de autoridade e responsabilidade;
– Estrutura simples e de fácil compreensão.
Desvantagens:
– Centralização excessiva – Chefes generalistas demais;
– Pode tornar-se autocrática (inflexível);
– Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências;
– Tende a atrapalhar o crescimento da organização.

– 73 –
 ESTRUTURA LINEAR
PRESIDÊNCIA

VICE-PRESIDÊNCIA

DIRETORIA

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DIVISÃO DIVISÃO 1 DIVISÃO DIVISÃO

SETOR1 SETOR2

SEÇÃO SEÇÃO
– 74 –
 Características da Estrutura
Linear:
• Tipo pirâmide
– Pode ser representada por uma pirâmide que demonstra
de modo claro à unidade de comando;
– É baseado na hierarquia militar, um só comando;
– Grande tendência à burocracia;
– Se (setor 1) desejar contatar com (setor 2), deverá pedir
permissão ao (B); e
– Os sistemas operam de maneira independente e os
elementos do mesmo nível não se comunicam
diretamente, a não ser quando existe uma coordenação
que realiza as comunicações horizontais dentro de um
determinado nível hierárquico.
– 75 –
 Sistema Antigo
• É baseado na organização dos antigos
exércitos, estruturados em torno de Chefes
excepcionais;
• A grande autoridade supre a falta de
organização; e
• Autoridade é mantida em linha reta, partindo
do mais elevado nível hierárquico até atingir
os agentes localizados no plano inferior como
ainda hoje é usado nos exércitos modernos.
– 76 –
 Autoridade Máxima
• O mecanismo da organização repousa na
autoridade e energia de um único chefe.
– Vantagens:
• Disciplina rígida;
• Precisão de jurisdição (interesse entre as partes);
• Limitação de responsabilidade;
• Facilidade de funcionamento de comando; e
• Maior economia para empresa de pequeno porte.

– 77 –
 Autoridade Máxima

• Desvantagens:
– Exige chefes excepcionais;
– Sobrecarrega a direção;
– Não favorece o espírito de cooperação;
– Dificuldade em formar chefes com visão global; e
– Favorece o aumento da burocracia.

– 78 –
 Estrutura Funcional
• Oposta a estrutura linear; e
• Autoridade funcional dividida.
Vantagens:
– Especialização das chefias;
– Comunicações diretas, rápidas e sem interferências;
– Descentralização nas decisões.
Desvantagens:
– Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias);
– Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a
visão do todo; e
– Pode gerar conflitos na organização.

– 79 –
 ESTRUTURA FUNCIONAL
• A estrutura funcional resultou do trabalho
critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele
partiu do raciocínio de que o operário devia
ser sempre assistido por agentes
especializados; dividiu o processo da
produção em dois níveis distintos :
– Estudos ou Planos (agentes proprietários); e
– Execução (agentes executores, operários).

– 80 –
 Características da Estrutura
Funcional:

• Este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento

do principio da especialização;
• Nessa estrutura não se verifica choque de
autoridade, porque cada chefe de determinada
categoria só transmite aos chefes de seção ordens
ou instruções relativas aos assuntos que
corresponde a sua especialização, (isto também
acontece com chefes de seção em relação aos seus
funcionários).

– 81 –
 Características da Estrutura Funcional:

• Vantagens:
– Promove o aperfeiçoamento e a especialização;
– Não necessita de elementos humanos
excepcional;
– Diminui a projeção individual;
– Promove a cooperação e o trabalho de equipe;
– Maior economia para as grandes empresas.

– 82 –
 Características da Estrutura Funcional:
• Desvantagens:
– Resistência dos subalternos à cooperação (pois a
política sai das divisões, ou seja, de cima para
baixo);
– Difícil aplicação, requerendo grande habilidade
por parte da gerência;
– Dificuldade para apurar responsabilidades;
– Custo inicial mais elevado; e
– Apresenta tendência para diminuir a rapidez da
ação (comunicação).
– 83 –
 ESTRUTURA FUNCIONAL

DIRETORIA

RECURSOS FINANCEIRO
HUMANOS

PROJETOS

– 84 –
 Estrutura Linha e Assessoria (staff)
• Mais complexa, combina as duas anteriores;
• Autoridade de linha
– Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência;
• Autoridade de staff
– Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos;
• Apresenta muitas características das duas formas
anteriores;
• Permite descentralização nas decisões que dizem respeito
a aspectos técnicos; e
• Bastante utilizada atualmente.
– 85 –
 ESTRUTURA LINHA – STAFF
(MISTA )
• Essa estrutura segue as características
básicas da estrutura linear, diferenciando-se
da linear basicamente pela existência de
STAFF, a qual será acionada pelos diretores e
chefes sempre que forem necessária a
formulação de deliberações e as
determinações de serviços para que
expressem a sua opinião.

– 86 –
 Características:
• Essa estrutura permite o emprego de
diretores e chefes menos qualificados,
considerando que há aconselhamento
especializado (através do STAFF);
• O assessor técnico deve ser completamente
independente para expressar suas opiniões
sem pressões; e
• Essa estrutura é usada nas empresas de
médio e grande porte pela necessidade de
atualização permanente.
– 87 –
 Vantagens:

• Flexibilidade e facilidade de comando;

• Permite a participação de especialistas em
qualquer ponto da linha hierárquica;
• Permite confiar nas normas e determinações;
• Limita a responsabilidade dos chefes, divide a
responsabilidade.

– 88 –
 Desvantagens:

• Possibilidade de conflitos entre STAFF e os

chefes de linha;
• Os técnicos procuram agradar os executivos;
• Requer hábil coordenação das orientações ou
sugestões emanadas do STAFF; e
• Reduz o espírito de iniciativa dos chefes de
linha.

– 89 –
 ESTRUTURA LINHA – STAFF
(MISTA )
PRESIDÊNCIA
PRESIDÊNCIA

ASSESSORIA DE
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA ADMINISTRATIVA/
ADMINISTRATIVA/
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL COMERCIAL
COMERCIAL FINANCEIRA
FINANCEIRA

ASSESSORIA DE
ASSESSORIA DE
ORGANIZAÇÃO,
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS &&MÉTODOS
SISTEMAS MÉTODOS

GERÊNCIA
GERÊNCIA GERÊNCIA
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA FINANCEIRA
FINANCEIRA

– 90 –
 ESTRUTURA COMISSIONAL
• Essa estrutura é usada nas empresas de
grande porte e caracteriza-se pelo não uso de
uma única chefia.
• Tendo em seu lugar uma chefia coligada que
divide as responsabilidades e tem como
atribuição principal decisões de grande porte.
• É Usada para grandes empresas e
conglomerados.
Denominações: junta, comissão, conselho. (Cury, 2000)
– 91 –
 Vantagens:

• Desenvolvimento e aplicação da crítica

construtiva;
• Ponderação nas decisões;
• Formação do espírito de equipe;
• Preparação do executivo com visão global;
• Continuidade de orientação e ação política.

– 92 –
 Desvantagens:

• Responsabilidade fracionada;
• Decisões mais lentas;
• Retira do comando a iniciativa de decisão; e
• Necessita de presidente excepcional.

– 93 –
 ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO

DIREÇÃO

D
C
DEPARTAMENTOS OUTROS
GERENTE DE
FUNCIONAIS PROJETOS
PROJETO - A
NORMAIS B

ENGENHARIA MARKETING PRODUÇÃO PESQUISAS FINANÇAS

– 94 –
 ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO

• Implica a utilização de pessoal de alta qualificação

técnica em virtude das exigentes demandas de cada
projeto.
• Todos os recursos para se atingir determinado
objetivo são separados da estrutura funcional de
rotina e agrupados com uma unidade independente,
chefiada por um gerente de projeto, que terá sob
sua orientação todos os especialistas alocados.
• Recomendada para administração de projetos
complexos (tecnologia emergente, exigência de
clientes, um fim definido ou, então, obsolescência
rápida).
– 95 –
 CARACTERÍSTICAS:
• Unidimensional - cada unidade da organização está
voltada para o desenvolvimento de um único
projeto, chefiada por um único gerente.
• A base da estrutura é o projeto, desenvolvido
segundo especificações de clientes.
• Prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura
de natureza temporária.
• Depende de inovação de produto, que se torna
obsoleto em pouco tempo.

– 96 –
 VANTAGENS:
• Unidade de direção, voltada para o objetivo
único, que é o desenvolvimento do projeto.
• Desenvolvimento do espírito de corporação,
através da identificação com o projeto.
• Comunicação informal, como uma fonte
importante de integração.
• Gerente controla todos os recursos de que
necessita para desenvolver o seu projeto.
– 97 –
 DESVANTAGENS:
• Não é bem aceita pela organização permanente,
devido, ao seu caráter temporário.
• Os meios são duplicados, porque para cada projeto
existe uma subestrutura funcional.
• Os recursos, consequentemente, são utilizados sem
eficácia.
• Insegurança no emprego, quando do término do
projeto, de caráter temporário.
• Ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional
pode perder o seu lugar na estrutura permanente.
– 98 –
 ESTRUTURA MATRICIAL

• Proporciona a empresa condições de flexibilidade e

de funcionalidade adequada para atender as
mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas.
• Resultado de duas outras, a estrutura tradicional por
departamento mais a estrutura por projetos.
• Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional,
representada pelas linhas pontilhadas, a outra é
hierárquica, representada pelas linhas cheias.

– 99 –
 ESTRUTURA MATRICIAL
PRESIDENTE

DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA DIRETORIA

PROJETOS MARKETING PRODUÇÃO VENDAS ADM. e FIN.

PROJETO
“A” . . . .
PROJETO
“B” . . . .
PROJETO
“C” . . . .
PROJETO
“D” . . . .

– 100 –
 VANTAGENS:
• Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada
tanto às áreas funcionais quanto às coordenações
dos projetos.
• Grande flexibilidade para enfrentar ambientes
organizacionais de alta complexidade, envolvendo
riscos, incertezas, ambiguidades, conflitos etc.
• Visão dos objetivos dos projetos através das
coordenações dos projetos.
• Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de
equipe e de equipes que se identifiquem com as
metas dos projetos.
– 101 –
 DESVANTAGENS:
• Sub-utilização de recursos, com o objetivo de se
obter a cobertura completa de projetos, gerando
insucesso na obtenção de certas economias de
escala.
• Insucesso na obtenção de coordenação de funções
no estabelecimento de padrões de eficiência e de
uniformidade de prática entre os especialistas que
não são mais controlados por um chefe único.
• Insegurança entre os membros do projeto, porque
suas equipes são dispersadas após o término de um
projeto.

– 102 –
 DESVANTAGENS:
• Um indivíduo de posição intermediária trabalha para
dois chefes, verticalmente prestando contas ao
chefe de seu departamento funcional e,
horizontalmente, reportando-se ao coordenador de
projeto; portanto, numa situação de conflito, ele
pode ficar “prensado” no meio dos dois, o que é
incômodo.
• Muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem
pouca autoridade quanto aos departamentos
funcionais, enquanto os chefes destes
departamentos julgam que o coordenador de projeto
está interferindo no seu território.
– 103 –