GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS
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AVALIAÇÃO FINAL

 Haverá uma apresentação dos grupos no último dia de aula que

deverá ser realizada em 20 minutos.
 Será apresentado o plano de um projeto desenvolvido em sala
de aula.

Serão considerados os seguintes critérios para a avalição:

 Tempo de apresentação 20 min por grupo – 10%.

 Criatividade – 20%;
 Utilização dos conceitos do PMBOK -50%; e
 Participação de cada aluno na apresentação e debate - 20%.
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Curriculum Vitae do professor

 Mestre em Ciências Navais pela Escola de Guerra Naval e Mestre em Administração e

Desenvolvimento Empresarial, pela Universidade Estácio de Sá (UNESA), possui MBA em Gerência
de Projetos pela FGV, é pós-graduado em Análise de Sistemas (PUC-RJ) e pós-graduado em
Analise, Projeto e Gerência de Sistemas (PUC-RJ), possui certificação PMP (PMI) desde 2008, é
Engenheiro Químico formado pela UFF.
 Tem experiência docente em curso MBA pelo SENAC-RJ em Gerência de Projetos, Gerência de
Riscos e Educação Corporativa & Gestão do Conhecimento, além de diversos cursos técnicos na
área de gestão.
 Ministrou o curso de gestão de projetos “in company” na Atlas-Schindler.
 Ministrou a disciplina Execução e Controle de Projetos no curso de Atualização em Elaboração de
Projetos Públicos da FGV e da disciplina de Gestão de TI no curso de Formação de Oficiais da
PMERJ.
 Ministrou a disciplina de Gerenciamento de RH no curso de pós-graduação de especialização em
Tecnologia da Informação, Gestão de Negócios e de Projetos –TIGNP na UERJ.
 Trabalhou na iniciativa privada no Setor de energia e no Setor Alimentício por quatro anos e, na
Marinha do Brasil, por vinte e quatro anos.
 Na Marinha possui experiência nas áreas de Gestão de Projetos de Tecnologia da Informação,
tendo como último cargo o de Superintendente Técnico do Programa de Reaparelhamento da
Marinha na Diretoria Geral do Material da Marinha, onde coordenou e gerenciou diversos
projetos da área da Defesa.
 Atualmente é instrutor de Gestão de Projetos do CAIO e dos C-Exp GP no CIANB e aluno do curso
de Análise de Riscos Ambientais do PROMINP/UFF.
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Agenda
 Introdução
 Iniciando o projeto
 Planejando o projeto
 Executando o projeto
 Monitorando e Controlando o projeto
 Encerrando o projeto
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Agenda
 Introdução
 Iniciando o projeto
 Planejando o projeto
 Executando o projeto
 Monitorando e Controlando o projeto
 Encerrando o projeto
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• Project Management Institute (PMI)

• Fundado em 1969 nos EUA

• Entidade sem fins lucrativos, dedica-se ao estudo Associados ao PMI

de gerenciamento de projetos, define padrões e 2000 70.000
procedimentos e certifica profissionais. 2004 140.000
2005 207.000
2006 215.000
• Certificações: CAPM (633), PMP (15306), PMI-SP 2007 253.000
(39), PMP-RMP (151), Pg-MP (16) e PMI-ACP (103) 2009 308.000
2010 341.906
2011 382.210
• Brasil (15 Chapters): AM, BA, CE, DF, ES, GO, MG, 2013 437.794
MAI/ 2013
PE, PR, RJ, RS, SC, SP, MT e SE.

• Site PMI: www.pmi.org PMP no Mundo – 593.074

PMP no Brasil – 15.306
Associados BR – 9.752
• Site PMI no Brasil: brasil.pmi.org Fonte: http://blog.pmtech.com.br/
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PMBOK – 5ª Edição (Guia do Conhecimento do Gerenciamento de
Projetos)

São 47 processos distribuídos em dez áreas de

conhecimento e cinco fases.
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Relatar a experiência que cada um

teve em relação ao gerenciamento
projetos, mencionando o tipo
de projeto e o papel na equipe...
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O QUE ESSES EVENTOS TÊM EM COMUM ?
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Edifício na China
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O que é um projeto ?
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“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço, ou
resultado exclusivo” PMBOK®
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De onde surgem os projetos ?

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O papel dos projetos na organização

Pensamento
Estratégico
Pensando no futuro

Estratégia

Seleção
de Projetos
Transformando
em realidade
Projetos
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Seleção Adequada dos Projetos

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Programa x Projeto x Subprojeto x Portfólio

PORTFÓLIO

Programas é um grupo de Portifólio é o conjunto

projetos gerenciados de de todos os projetos
forma coordenada, visando de um setor ou de toda
obter benefícios difíceis de empresa.
serem alcançados quando
gerenciados isoladamente.
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AS DEZ ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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• O PMSURVEY.ORG é uma pesquisa anual, organizada

voluntariamente pelo Project Management Institute de diversos
países, e conta com a participação de centenas de organizações
no mundo.
• A utilização do relatório gerado é livre e gratuita para toda a
comunidade mundial de Gerenciamento de Projetos.
• Na edição 2012 do PMSURVEY.ORG, participaram 730
organizações provenientes da Argentina, Brasil, França e Uruguai.
• Todas as informações fornecidas pelas organizações participantes
são tratadas de forma absolutamente confidencial.
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Considerando as dez áreas de

conhecimento do PMBOK,
quais seriam as áreas que
foram mais consideradas na
metodologia de GP pelos
respondentes?
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Considerando as dez áreas de

conhecimento do PMBOK,
quais seriam as 3 áreas que
apresentam mais problemas
para os projetos ?
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PROBLEMAS QUE OCORREM COM MAIS FREQUÊNCIA NOS PROJETOS

COMUNICAÇÃO
TEMPO
DEFINIÇÃO DE ESCOPO
MUDANÇA DE ESCOPO
RH INSUFICIENTES
RISCOS NÃO AVALIADOS
MULTITAREFA DO DIA A DIA
MUDANÇA DE PRIORIDADES
NÃO CUMPRIMENTO DO ORÇAMENTO
ESTIMATIVAS INCORRETAS
PROBLEMAS C/ FORNECEDORES
RETRABALHO
FALTA DE DEF. RESPONSAB.
FALTA DE APOIO PATROC.
INCOMPETÊNCIA
FALTA METODOLOGIA
FERRAMENTA
CLIENTE INSAT.
NEGÓCIO
OUTROS
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EXISTÊNCIA DE METODOLOGIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Fonte: Estudo de Benchmarking

em GP - 2012
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UTILIZAÇÃO DE SOFTWARE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

13% em menos de 25% dos projetos

34% em 100% dos projetos

11% entre 25 e 50% dos projetos

17% entre 51 e 75% dos projetos

24% entre 76 e 99% dos projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking

em GP - 2012
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SUCESSO OU FRACASSO?
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FRACASSSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS Como anda a
maturidade dos
projetos no
Brasil?

Fonte: Jornal do Comércio – 28/08/2013

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DESEMPENHO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Segundo o relatório “Pulse of the Profession™ The High Cost of Low Performance”, publicado em
MAR/2013 pelo PMI, mostra que menos de 2/3 dos projetos atingem seu objetivos com sucesso,
enquanto 17% falham.
• De cada 1 bilhão de dólares investidos em projetos, 135 milhões de dólares são perdidos de forma
irrecuperável.
• Eles concluíram que as organizações substimam o gerenciamento de projetos e não focam o
desenvolvimento de talentos.
• Para reverter esse cenário eles sugerem que as organizações precisam amadurecer seus processos
de gerenciamento de projetos.
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O relatório “Pulse of the Profession™ The High Cost of Low Performance” mostra:
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Evolução (%) de projetos que atrasaram ou foram cancelados

Fonte: PMI’s Economic Snapshot Survey

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SUCESSO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o Standish Group em
seu relatório envolvendo
projetos de TI:
60
30% terminaram no prazo e
dentro do orçamento previsto; 50

94% tiveram pelo menos um 40

Sucesso
reinício; 30
Falhas

Apenas 61% são concluídos 20 Problemas

com os objetivos originais pré- 10

estabelecidos. 0
1994 1998 2002 2006

Fonte: Estudo de Benchmarking

em GP - 2009
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Então qual seria o perfil do

gerente de projetos?
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Perfil do GP
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PARTES INTERESSADAS E GOVERNANÇA DO PROJETO

 As organizações usam a governança para estabelecer a

direção estratégica e os parâmetros de desempenho.
 O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é uma
estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança.
 As atividades de gerenciamento de projeto devem estar
alinhadas com a orientação de negócios de alto nível.
 O alinhamento do projeto com as necessidades ou objetivos
das partes interessadas é crítico para o sucesso do
envolvimento desses stakeholders e o alcance dos objetivos
organizacionais.
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NORMA ISO 21.500 (GERENCIAMENTO DE PROJETOS)

Principais Partes Interessadas do Projeto:

 Gerente de Projeto
 Cliente (contratou o produto ou serviço)
 Membros da Equipe
 Organização Executora
 Patrocinador
 Usuário
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Estruturas Organizacionais

A Estrutura Organizacional é um fator ambiental da

empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e
influenciar a forma como os projetos são conduzidos.

Fatores ambientais da empresa se referem às condições

fora do controle da equipe do projeto que influenciam,
restringem ou direcionam o projeto. Ex: cultura, estrutura e
governança organizacional; clima político; condições de
mercado; tolerância a risco das partes interessadas; etc.
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Funcional:
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Funcional:

Vantagem:

 Maior especialização dos componentes da equipe.

Desvantagens:

 O líder tem pouca autoridade e precisa ganhar a

cooperação dos demais gerentes funcionais;

 Dificuldade de coordenação e maior possibilidade

de ocorrer conflito;

 Gerência compartilhada.
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Matricial Fraca:
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Matricial Balanceada:
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Matricial Forte:
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Matricial:

Vantagens:

 Coordenador têm mais autoridade que o líder;

 Melhor coordenação do projeto;

 Maximiza a utilização de recursos escassos.

Desvantagens:

 Membros de equipe subordinados aos gerentes

funcionais e coordenadores;

 Alto potencial de conflito (necessidade constante

de negociação).
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Projetizada:
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Estruturas Organizacionais
Estrutura Projetizada:

Vantagens:

 Flexibilidade administrativa;

 Responsabilidades e papéis claros.

Desvantagens:

 Menor especialização dos componentes da equipe;

 Desmobilização dos recursos no encerramento do

projeto.
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Estruturas Organizacionais

Alta FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA

Autoridade
do GP

Baixa
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Estruturas Organizacionais
Características Tipos de Organização
dos Projetos
Funcional Matriz Matriz Matriz Projetizada
Fraca Equilibrada Forte

Autoridade do Pouca ou Limitada Baixa a Moderada a Alta a Quase

Gerente do Nenhuma Moderada Alta Total
Projeto
Disponibilidade Pouca ou Limitada Baixa a Moderada a Alta a Quase
dos Recursos Nenhuma Moderada Alta Total

Quem Controla o Gerente Gerente Ambos Gerente do Gerente do

Orçamento Funcional Funcional Projeto Projeto
Trabalho do Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Gerente do Parcial Parcial Integral Integral Integral
Projeto
Suporte Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
Administrativo Parcial Parcial Parcial Integral Integral
ao Gerente do
Projeto
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PMO
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CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
 É a série de fases pelas quais um projeto passa, do início
ao término.

 As fases são geralmente sequenciais.

 Podem ser desmembradas por objetivos funcionais
ou parciais, por resultados (ou entregas), por marcos
específicos no projeto ou por disponibilidade
financeira.
 Pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organização, setor ou tecnologia
empregada.
 Suas características estão relacionadas aos projetos que
variam em tamanho e complexidade.
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CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

Níveis típicos de custo e pessoal no ciclo de vida de um projeto

Fonte: PMBOK p.39
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CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

Níveis típicos de risco & incerteza e custo de mudanças no ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK p.40
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FASES NOS PROJETOS
 Um projeto pode ser dividido em qualquer número de
fases.
 Fase é um conjunto de atividades relacionadas de maneira
lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
 Geralmente as fases são terminadas sequencialmente,
mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto.
 Fases distintas normalmente tem durações ou esforços
diferentes
 Permitem que o projeto seja segmentado em subconjuntos
lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e
controle.
 O número de fases, a necessidade de fases e o grau de
controle aplicado depende do tamanho, grau de
complexidade e impacto potencial do projeto.
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O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento do
Monitoramento e Controle da
Projeto
Carteira de Projetos

Monitoramento e Controle
do Projeto

Planejamento
do Projeto

Proposta de Iniciação do
Avaliação dos
Encerramento
Projeto Projeto Resultados dos
do Projeto
Projetos

Execução do
Projeto

Monitoramento e Controle
da Carteira
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GRUPOS DE PROCESSOS x FASES
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AS FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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Mudanças em relação ao PMBOK 4ª edição:
Os 5 novos processos são:
5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
7.1 Planejar Gerenciamento do Custo
13.1 Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas
13.4 Monitorar Envolvimento (ou engajamento) das Partes Interessadas
Os dois processos que mudaram de área (de Gerenciamento da Comunicação
para Gerenciamento das Partes Interessadas):
10.1 Identificar as Partes Interessadas
10.3 Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas
Os processos que mudaram de nome são:
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GESTÃO DE PROJETOS

31 processos
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Processos da Metodologia TIM de GP (20 processos)
Integração
Iniciação do Execução
Projeto Planejamento do Projeto do Projeto $ Custo
Comunicação

Gerenciar a
Escopo
Designar o líder Identificar os Planejar as Elaborar
do projeto principais inte- respostas aos cronograma execução do Qualidade
ressados riscos plano do projeto
Risco
I1 P1 P5 P9 E1
Tempo
Classificar o Indicar a equi-pe Planejar as Planejar os RH
projeto de projeto para comunicações recursos
o plane-jamento Aquisições
humanos Encerramento do Projeto
I2 P2 P6 P10

Autorizar o Elaborar Planejar as Calcular os $ Registrar lições

início do projeto declaração do aquisições custos aprendidas
escopo
I3 P3 P7 P11 F1

Detalhar o Planejar a Consolidar o Encerrar o

escopo do qualidade plano do projeto projeto
projeto
P4 P8 P12 F2

Monitoramento e Controle do Projeto

Monitorar e Controlar as
controlar o mudanças no
trabalho do plano do projeto
projeto
C1 C2
Metodologia desenvolvida a partir da Methodware® em 2005
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18 processsos

Metodologia desenvolvida a partir da Methodware® em 2005

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18
processos
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13 processos
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Agenda
 Introdução
 Iniciando o projeto
 Planejando o projeto
 Executando o projeto
 Monitorando e Controlando o projeto
 Encerrando o projeto
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
 GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos – Fase de Iniciação
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JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS DO PROJETO

• Justificativa do projeto – Qual o histórico do problema? O que

levou à decisão de autorizar o projeto? => Por quê?

• Objetivos do projeto – as contribuições que o projeto visa trazer

para a solução do problema, ou benefício que o projeto visa gerar,
em termos qualitativos => Para quê?
Ex.: reduzir o desperdício de matéria prima

• Quais as metas do projeto - os resultados (tangíveis e

mensuráveis) a serem alcançados. É a quantificação de objetivos.
Ex.: aumentar em 20% a venda do produto X
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EXEMPLO DE JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS DO PROJETO
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Exercício 1

Criar um novo projeto e descrever

seus objetivos, justificativa e metas

Duração: 20 minutos
GRUPO
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Termo de Abertura do Projeto (Project Chart)

Documento que
formalmente autoriza o
início de um projeto

• Emitido (assinado) por um “autorizador” externo ao projeto

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CONTEÚDO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (Project Chart)

INFORMAÇÕES BÁSICAS
•
• Justificativa do projeto (o porquê do projeto, referência ao contrato ou business case, se
houver)
• Escopo do Projeto (descrição de alto nível) ou Requisitos do Produto, para a geração do qual
o projeto está sendo autorizado
• Premissas e Restrições
• Identificação do GP e sua autoridade e responsabilidade no projeto

OUTROS POSSÍVEIS ITENS

• Organizações funcionais e suas participações
• Ligações com outros projetos
• Responsabilidades do Cliente
• Riscos
• ....
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PREMISSAS ou HIPÓTESES (ASSUMPTIONS)

São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos (considerados) como verdadeiros,
reais ou certos.

Exemplos:
• Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos Humanos em período
integral e três analistas da Área de Tecnologia da Informação em período part time;

• O projeto X disponibilizará até o dia 01/02/2012 toda a infra-estrutura de necessária

para a instalação do equipamento;

• A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de

manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.
 GESTÃO DE PROJETOS

RESTRIÇÕES AO PROJETO

Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto.

Exemplos:
• O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em
funcionamento.

• A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e quinhentos

mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar 10% desse valor no
primeiro mês.

• Entregar até 2015 um estaleiro e uma base naval dedicados à construção e ao

apoio de submarinos; incorporar à Armada o primeiro dos quatro submarinos
convencionais até 2017, e o submarino com propulsão nuclear até 2021.
 GESTÃO DE PROJETOS

NÃO SÃO RESTRIÇÕES E SIM ESCOPO

• A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um espaço inferior ao

disponível, por exemplo, atrás de uma porta residencial, com no
máximo 15 centímetros de profundidade;

• O novo pátio de pouso e decolagem a ser dimensionado terá,

aproximadamente, 31.750,00 m2.
GESTÃO DE PROJETOS

Premissas e Restrições
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 2

Inserir no projeto
as premissas, as restrições e a
autoridade do GP

Duração: 15 minutos
GRUPO
 GESTÃO DE PROJETOS

O gerente de projetos precisa

ser um técnico ou um
especialista ?
 GESTÃO DE PROJETOS
O “GERENTE” DO PROJETO

Técnico Mudança Gerente de

Especialista Projeto

80% Técnico 20% Técnico

20% Relações Humanas e 80% Relações Humanas e
Gerenciamento Gerenciamento

“Se você está profundamente envolvido em questões técnicas, quem está

gerenciando o projeto?”
GESTÃO DE PROJETOS
 GESTÃO DE PROJETOS

Quais habilidades as
organizações mais valorizam
nos gerentes de projeto?
 GESTÃO DE PROJETOS
HABILIDADES MAIS VALORIZADAS NOS GP

Fonte: PMSurvey 2012

GESTÃO DE PROJETOS

Quais habilidades as
organizações consideram
deficientes nos gerentes de
projeto ?
 GESTÃO DE PROJETOS
HABILIDADES QUE AS ORGANIZAÇÕES CONSIDERAM DEFICIENTES NOS GP

COMUNICAÇÃO
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS
DOMÍNIO DAS FERRAMENTAS DE GP

CAPACIDADE DE INTEGRAR AS PARTES

LIDERANÇA
NEGOCIAÇÃO
POLÍTICA
ORGANIZAÇÃO

INICIATIVA
CONHEC. TEÓRICO
TRAB. EM EQUIPE

Fonte: PMSurvey 2012

 GESTÃO DE PROJETOS

Agenda
 Introdução
 Iniciando o projeto
 Planejando o projeto
 Executando o projeto
 Monitorando e Controlando o projeto
 Encerrando o projeto
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
FASE DE PLANEJAMENTO
 GESTÃO DE PROJETOS
PARTES INTERESSADAS (stakeholders)

• É o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que

podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações
relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto.
• Pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas
no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva
ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto.

Relação dos stakeholders do projeto

Contato Grau de Grau de
ID Nome Organização/Cargo
Poder Interesse
(tel/e-mail)
 GESTÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
(Stakeholders)

Fonte: PMBOK, p.31

 GESTÃO DE PROJETOS
Reunião de Início de Projeto (Kickoff Meeting)
 GESTÃO DE PROJETOS
Reunião de Início de Projeto (Kickoff Meeting)

• Apresentar o Projeto;
• Facilitar a mobilização da equipe e/ou
permitir que os participantes do projeto se
conheçam;
• Estabelecer canais de comunicação e
favorecer relacionamentos dentro do
projeto;
• Criar responsabilidades e condições para o
comprometimento com o projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS

O que é escopo do projeto ?

 GESTÃO DE PROJETOS
Escopo

 DELIVERABLE (entrega) - É qualquer saída (produto ou

serviço), resultado ou item mensurável, tangível e
verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente
para conclusão do projeto ou de parte dele.
Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto
Básico etc.

 O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e

entrega de produtos e serviços (deliverables)
=> O CLIENTE NÃO QUER RECEBER ATIVIDADES
(TAREFAS), E SIM PRODUTOS E SERVIÇOS
 GESTÃO DE PROJETOS
NIVELANDO EXPECTATIVAS

??

Equipe do
Cliente Projeto
GESTÃO DE PROJETOS
 GESTÃO DE PROJETOS
Escopo = Escopo do projeto + Escopo do produto

Depende da Plano de
estratégia de Gerenciamento do
condução do Projeto, treinamento da
projeto equipe etc.

Escopo
para o cliente

Entregas para o
Escopo do
cliente
Projeto
 GESTÃO DE PROJETOS
Processos do Gerenciamento de Escopo no PMBOK
 GESTÃO
GESTÃO DE PROJETOS DE PROJETOS
Processos de Gerenciamento do Escopo
Planejar o Gerenciamento do
1 – Criar um Plano de Gestão do Escopo Processo Escopo
que documenta como o escopo será definido,
validado e controlado.
2 – Processo de definir e documentar as funções e
funcionalidades do projeto e do produto Coletarososrequisitos
Coletar Requisitos

necessárias para atender às necessidades e

expectativas dos stakeholders

3 – Processo de desenvolvimento de uma descrição

Definir o Escopo
detalhada do projeto e do produto

4 – Processo de subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto em componentes menores e Criar a EAP (ou WBS)
mais facilmente gerenciáveis
 GESTÃO DE PROJETOS
DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Definir o escopo do
cliente

Como definir o escopo do

cliente e a estratégia de
condução do projeto? Selecionar a estratégia para
condução do projeto

Emitir a Declaração de
Escopo
 GESTÃO DE PROJETOS

DECLARAÇÃO DE ESCOPO ( SCOPE STATEMENT )

• Fornece uma base documentada para decisões do projeto e para confirmar ou

desenvolver uma compreensão comum do escopo do projeto entre os
interessados (stakeholders)
 GESTÃO DE PROJETOS
CONTEÚDO DA DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO
PROJETO
INFORMAÇÕES BÁSICAS

• Escopo do Projeto (mais detalhado que no Termo de Abertura, contendo as principais

entregas do projeto, que podem estar associadas às fases)
• Escopo não incluído no projeto
• Critério de Aceite do Projeto
• Restrições
• Premissas

OUTROS POSSÍVEIS ITENS

• Principais estratégias de condução do projeto

• Ligações com outros projetos
• Responsabilidades do Cliente
• Responsabilidades dos gerentes funcionais
• .......
GESTÃO DE PROJETOS
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
 GESTÃO DE PROJETOS
O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

• O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do

projeto, geralmente em ordem sequencial
• Uma fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos
ou serviços (deliverables ou entregas)
• O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte
da estratégia de condução do projeto
 GESTÃO DE PROJETOS

Estrutura Analítica do Projeto

• É a razão de todo o esforço de planejamento do

projeto
• Representa o escopo do projeto
• Apresenta forma hierárquica (árvore ou lista) com
decomposição do escopo do projeto em entregas
mensuráveis e controláveis
 GESTÃO DE PROJETOS
Estrutura Analítica do Projeto

Formato
Gráfico

• 1 Projeto Computador
1.1 Documentação
1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura
1.2.2 Placa-Mãe
Formato
1.2.3 Disco Rígido
analítico 1.2.4 Fonte
1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema
1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
 GESTÃO DE PROJETOS
Estratégia para a elaboração da EAP

I. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.

II. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível

de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do
projeto.
 GESTÃO DE PROJETOS
Estratégia para a elaboração da EAP

III. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter

os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto
(Planejamento, Monitoramento e Controle) e, à direita, para o
Encerramento do projeto.
 GESTÃO DE PROJETOS
Estratégia para a elaboração da EAP

IV. Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o

sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relativos ao
gerenciamento do projeto.
OBS.: O planejamento das outras áreas de conhecimento
contribuem para o escopo do projeto
V. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se o
planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse nível
de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento
da EAP.
GESTÃO DE PROJETOS
EXEMPLO EAP
 GESTÃO DE PROJETOS
Outro exemplo de EAP – Projeto Bicicleta
 GESTÃO DE PROJETOS
Outro exemplo de EAP – Projeto Eficiência Energética
 GESTÃO DE PROJETOS

(ESCOPO DO CONTRATO – CONTINUA NO PRÓXIMO

SLIDE)
 GESTÃO DE PROJETOS
(ESCOPO DO CONTRATO - CONTINUAÇÃO)
 GESTÃO DE PROJETOS
OS DEZ MANDAMENTOS DE UMA EAP
I. Cobiçarás a EAP do próximo

II. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do

projeto

III. Não usarás os nomes em vão

IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP

V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o

planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.

VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo e tempo de planejamento e

controle não traga o benefício correspondente.

VII. Honrarás o pai

VIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes
(filhos) corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%).

IX. Não decomporás em somente uma entrega

X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega

 GESTÃO DE PROJETOS
PACOTES DE TRABALHO

• Os elementos não decompostos em uma EAP são chamados de

pacotes de trabalho (Work Packages)

• Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da EAP

Þ O Dicionário da EAP, durante o planejamento, é a ferramenta que descreve o

conteúdo dos pacotes de trabalho, podendo conter:
• Número de Identificação na EAP.
• Especificação da entrega a ser gerada.
• Critérios de aceitação da entrega.
 GESTÃO DE PROJETOS
Influência da WBS (EAP) no planejamento
GESTÃO DE PROJETOS

EAP
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 3

Criar o mapeamento dos

stakeholders e a Estrutura Analítica
do Projeto (EAP)

Trabalho em Grupo
40 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS

Dois Engenheiros e oito milhões

GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
 GESTÃO DE PROJETOS

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE NO PMBOK

 GESTÃO DE PROJETOS
OS PROCESSOS DE GERÊNCIA DA QUALIDADE

Qualidade – “É a totalidade de características de uma

entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades
declaradas ou implícitas.” (PMBOK)

Para se ter qualidade o produto ou serviço deve atender:

 Adequação ao uso (pode ser usado?)
 Adequação ao propósito (atende aos objetivos?)
 Satisfação do cliente (atende as expectativas do
cliente?)
 Conformidade com as especificações (atende aos
requisitos estabelecidos?)
 GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento da qualidade e o gerenciamento de projetos se
complementam e reconhecem a importância da:
a) Satisfação do cliente - Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas
para que os requisitos do cliente sejam atendidos.
b) Prevenção ao invés de inspeção - A qualidade deve ser planejada,
projetada e incorporada em vez de inspecionada. O custo de prevenir os
erros geralmente é muito menor do que o custo de corrigi-los quando são
encontrados pela inspeção.
c) Melhoria contínua - O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base
para a melhoria da qualidade. Além disso, as iniciativas de melhoria da
qualidade podem ser empreendidas pela organização executora, tais como
GQT e Seis Sigma.
d) Responsabilidade da gerência - O sucesso exige a participação de todos os
membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade
da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.
 GESTÃO DE PROJETOS
GERÊNCIA DA QUALIDADE

São objetivos do gerenciamento da

qualidade:

 Aumentar o grau de confiabilidade

dos produtos e serviços

 Reduzir o risco de falhas

 Aproveitar oportunidades de
melhorias contínuas.
 GESTÃO DE PROJETOS
OS PROCESSOS DE GERÊNCIA DA QUALIDADE

• Planejar a Qualidade – Identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade

do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto
demonstrará a conformidade. (Principal benefício - > Fornecimento de
orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e
validada)
• Realizar a Garantia da Qualidade – O processo de auditoria dos requisitos
de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições
operacionais apropriadas (Principal benefício -> Facilitação do
aprimoramento dos processos de qualidade).
• Realizar o Controle da Qualidade – O processo de monitoramento e
registro dos resultados para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias (Principais benefícios -> identificar causas da baixa
qualidade e validar a conformidade das entregas).
 GESTÃO DE PROJETOS
OS PROCESSOS DE GERÊNCIA DA QUALIDADE

Principais passos para elaboração de um Plano de

Gerenciamento da Qualidade:
• Definição da características e atributos das entregas do
projeto.
• Definição de normas, padrões e procedimentos que serão
usados para comparar as características esperadas com as
características realmente alcançadas na execução do projeto.
• Seleção de pontos de controle das características e
elaboração de checklists e critérios pelos quais as entregas
serão aceitas ou rejeitadas.
• Comunicação dos envolvidos no projeto em relação aos
mecanismos que serão adotados para assegurar a qualidade.
 GESTÃO DE PROJETOS

LISTA DE VERIFICAÇÃO DE QUALIDADE (Checklist)

Produto ou Requisitos Critério Método de

grupo de Verificação
produtos
Relatórios de Apresentar os Entrega ao Inspeção
Desempenho indicadores final de cada
do Projeto custo e prazo fase e ao final
do projeto
 GESTÃO DE PROJETOS

As sete ferramentas utilizadas na gestão da qualidade.

• Fluxogramas
• Diagrama de causa e efeito
• Diagrama de Pareto
• Checklist
• Histograma
• Gráficos de Controle
• Diagrama de dispersão
 GESTÃO DE PROJETOS
Fluxogramas
 GESTÃO DE PROJETOS
Diagrama de causa e efeito
 GESTÃO DE PROJETOS
Diagrama de Pareto (80% dos problemas está relacionado com 20% das causas)
 GESTÃO DE PROJETOS
Checklist

• Conhecidas como folhas de resultado ou listas

de verificação.
• Facilita a coleta eficaz de dados durante as
inspeções.
• Os dados coletados podem ser mostrados
graficamente em um diagrama de Pareto ou
histograma.
 GESTÃO DE PROJETOS
Histogramas
Mostra com que frequência ocorreu um
determinado estado de uma variável.
Auxilia a identificar as causas mais comuns de
problemas em um processo.
 GESTÃO DE PROJETOS
Gráficos de Controle
Permitem identificar tendências.
Facilitam a identificação de mudanças em variáveis
ou atributos da entrega. (Ex: número de defeitos,
porcentagem de defeitos, defeitos por unidades,
etc.)
 GESTÃO DE PROJETOS
Diagramas de Dispersão

Mostra o padrão de relação entre duas variáveis.

GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
 GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE RISCOS
EVENTO: Pode ocorrer ou não um acontecimento que pode afetar o projeto para
melhor ou para pior.
PROBABILIDADE: Chance de ocorrência.

A extensão de perda ou ganho resultante da incidência do evento de risco.

IMPACTO:

• Envolve os principais stakeholders

• Reduz a probabilidade de que o projeto tenha surpresas
• Aumenta as chances de sucesso do projeto
ALTO

Exposição ao risco = Probabilidade x

Impacto
IMPACTO

BAIXA PROBABILIDADE ALTA

 GESTÃO DE PROJETOS
PLANEJAR A RESPOSTA AOS RISCOS

Identificar os Riscos • Identifique os riscos (ameaças

e oportunidades)
Fazer a Análise Qualitativa
• Qualifique-os
dos Riscos • Priorize os mais críticos em função da
prioridade e impacto
Análise Quantitativa de
Riscos • Quantifique-os (caso possível
e necessário)
• Desenvolva as respostas: Os produtos e
serviços de
Planejar Respostas aos Riscos
(Mitigar, Prevenir, Aceitar e Transferir) respostas aos riscos
devem estar
ou (Explorar, Compartilhar, Melhorar e espelhados na
EAP
Aceitar)
GESTÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAR OS RISCOS

Fonte: PMBOK, p. 317

 GESTÃO DE PROJETOS
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Critérios para probabilidade e Impacto

Fonte: PMBOK, p. 318
 GESTÃO DE PROJETOS
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Fonte: PMBOK, p. 331

 GESTÃO DE PROJETOS
PLANEJAR A RESPOSTA AOS RISCOS

Item Fase Risco Probabilidade Impacto Exposição Resposta Estratégia Custo

Estimado

[WBS] [Fase do [Risco [Valor qualitativo da [Valor qualitativo PxI [Resposa [Descrição da [Custo]
Projeto] identificado] probabilidade] do impacto] prevista] estratégia]

[WBS] [Fase do [Risco [Valor qualitativo da [Valor qualitativo PxI [Resposa [Descrição da [Custo]
Projeto] identificado] probabilidade] do impacto] prevista] estratégia]

[WBS] [Fase do [Risco [Valor qualitativo da [Valor qualitativo PxI [Resposa [Descrição da [Custo]
Projeto] identificado] probabilidade] do impacto] prevista] estratégia]
 GESTÃO DE PROJETOS
Ciclo de Vida do Projeto
Recurso/
Custo Fases Intermediárias

Fase Inicial Fase Final

e Planeja-
mento

Gerência Identificação Identificação Monitoramento e Controle

de Riscos
Análise Análise

Resposta Resposta
 GESTÃO DE PROJETOS
Qual a tendência das pessoas em relação aos riscos
nos projetos ?

Vale a pena proteger o projeto contra todos os riscos ?

GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
 GESTÃO DE PROJETOS
Planejar as Comunicações

Definir:
• a forma e os métodos para a produção, a distribuição, a atualização, o
arquivamento e a periodicidade das comunicações do projeto;
• a relação das partes interessadas;
• o Mapa das Comunicações;
• o padrão para a Ata de Reunião;
• o modelo do Relatório de Desempenho (gráficos de Gantt, curvas S,
histogramas, tabelas e outras formas de apresentação do desempenho
do projeto).
 GESTÃO DE PROJETOS
Exemplo de Mapa de Comunicação

Evento Periodicidade Documento Mídia Origem Stakeholders

Reuniões de Semanal Ata de Papel Gerente do Financiador

Acompanha- Reunião E-mail Projeto Equipe
mento Cronograma

Relatório de Quinzenal Ver modelo Papel Gerente do Diretoria

Desempenho E-mail Projeto Equipe

Relatório de Ao final do Memorando E-mail Gerente do Diretoria

Lições projeto Papel projeto
Aprendidas

Relatório de mensal Ofício Papel Gerente do Financiador

Comprovação Projeto
de despesas
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 4

Elaborar o ckecklist de qualidade, a

lista de riscos identificados e o mapa
de comunicações do projeto

Apresentação em Grupo
Tempo: 45 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
 GESTÃO DE PROJETOS
Elaborar o Cronograma

Identificar
Atividades P5 – Elaborar
o cronograma
Identificar
Dependências
entre as atividades

Levantar os recursos
necessários e estimar a
duração das atividades

Gerar o
cronograma
 GESTÃO DE PROJETOS
Elaborando o Cronograma no MS-Project

Identificação Duração Sequência Alocação

Atividades Atividades Atividades recursos
 GESTÃO DE PROJETOS
Identificar Atividades

Padronização sugerida
Entregas: Usar substantivo
Atividades : Usar verbo no infinitivo Decomposição de um pacote de
trabalho em atividades
GESTÃO DE PROJETOS
Sequenciar as Atividades
 GESTÃO DE PROJETOS
Identificar dependências entre atividades

Lista d e Ativid a d e s De p e nd ê nc ia s (TI)

A Pre p a ra r minuta d o te xto -
B Ra sc unha r ta b e la s -
C Pre p a ra r e sb o ç o d a s fig ura s -
D Dig ita r te xto s A
E Dig ita r ta b e la s B
F Ela b o ra r fig ura s C
G Re d uzir fig ura s F
H Tira r c ó p ia s D,E,G
I Se le c iona r e nc a d e rna ç ã o -
J Ad q uirir ma te ria l p a ra e nc a d e rna ç ã o I
L Mo nta r a p o stila J,H

A D

B E
Início
Fim
C F G
L

I J

Exemplo de diagrama de rede

 GESTÃO DE PROJETOS
ESTIMATIVA DE RECURSOS E DURAÇÃO
TIPOS DE ATIVIDADE
• Atividade de Duração Fixa: a quantidade de recursos não
influencia a duração da atividade
• Atividade Orientada para o Recurso: a quantidade de recursos
influencia a duração da atividade, isto é, aumentando o número
de recursos, a duração da atividade diminui.

Elevada

Duração Fixa
DURAÇÃO

Duração orientada a
recursos Considerar todos os
QUANTIDADE DE RECURSOS
tipos de recursos!
Grande

Duração das Atividades x

Quantidade de Recursos
 GESTÃO DE PROJETOS
Nivelamento de Recursos
Esforço 5

Titulo B
Esforço 3 Esforço 2 Esforço 7

Titulo A Titulo F Titulo G

Esforço 8

Titulo C

ais
hom
ni Esforço 2 Esforço 10
m
Ca ngo
lo Titulo D Titulo E

Duração = 22 Dias
CAMINHO CRÍTICO ?
 GESTÃO DE PROJETOS
Desenvolver o Cronograma

A B C

Início Fim

D E F
GESTÃO DE PROJETOS
Desenvolver o Cronograma (Método CPM)
GESTÃO DE PROJETOS
Desenvolver o Cronograma – Método CPM (ida)
 GESTÃO DE PROJETOS
Desenvolver o Cronograma – Método CPM (volta)

Qual o caminho crítico?

Qual a folga total da atividade F?
Qual a folga livre entre as atividades?
Qual o tempo total de duração do projeto?
 GESTÃO DE PROJETOS

Heurística de Nivelamento de Recursos

Adequação do cronograma às limitações de recursos extrapolados

em certos períodos (superalocação).

• Soluções mais Comuns:

– Atraso em atividades causadoras de superalocação
– Substituição de recursos
– Hora extra
 GESTÃO DE PROJETOS
Nivelamento de Recursos

Antes do Nivelamento

Utilização dos Recursos

GESTÃO DE PROJETOS

Nivelamento de Recursos
Nivelamento Manual

Utilização dos Recursos

 GESTÃO DE PROJETOS
Otimizando o prazo do projeto

– Compressão (Crashing) – busca obter a maior compressão com a

adição de recursos e freqüentemente resulta em aumento de custo.
– Caminho Rápido (Fast tracking) - realizar atividades em paralelo que
normalmente seriam feitas em seqüência, e freqüentemente gera
aumento de risco e concentração de recursos e custo.
– Redução do escopo / atividades
 GESTÃO DE PROJETOS

Diagrama de barras ou Gráfico de Gantt

Novembro
Id EDT Nome da tarefa Dezembro
23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 1 Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos"
2 1.1 Preparação do Treinamento
3 1.1.1 Material Didático
4 1.1.1.1 Apostila
16 1.1.1.2 Slides Instrutor
17 1.1.1.3 Exercício Prático Instrutor
18 1.1.1.4 Prova Instrutor
19 1.1.1.5 Reprodução e Montagem Material Apoio Acadêmico
20 1.1.2 Questionário de Avaliação Apoio Acadêmico
21 1.1.3 Término da Preparação (marco) 30/11
22 1.2 Treinamento
28 1.3 Fechamento do Projeto
 GESTÃO DE PROJETOS
Gerar Cronograma

Programação original (sem restrições)

Restrições (datas e prazos acordados)

Programação revisada
Prazo é prazo !
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
 GESTÃO DE PROJETOS

Todo o trabalho
que você tem com
a sua equipe para
contratá-la,
desenvolvê-la e
gerenciá-la,
depende de um
mo os papéis e responsabilidades, habilidades, a es
bom Plano de
e o gerenciamento do pessoal serão abordados e es
Recursos
m projeto. Contém ainda um Plano de Gerenciamen
 GESTÃO DE PROJETOS
Estrutura Analítica Organizacional (EAO)

Patrocinador
Diretor Executivo
Comitê de Mudanças

Gerente do Projeto
José das Couves

Representante do Representante do Representante do

Depto de Engenharia Depto de TI Depto de RH
João das Neves Maria da Silva
Gloria Santos

Estrutura Analítica de Recursos (EAR)

 GESTÃO DE PROJETOS
Matriz de Responsabilidade (Matriz RACI)

R – Responsável pela Execução (Responsible);

A – Responsável pela Aprovação (Accountable);
C – Consultado (Consult);
I – Informado (Inform).
 GESTÃO DE PROJETOS

Matriz de responsabilidades (MR)

Núm. PACOTE DE Executa Colabora

Aprova
EAP TRABALHO Responsável <Participa <Colabora
<Aprovadores
<número <nome do pacote de <Responsável> da com
da entrega>
na EAP> trabalho na EAP> execução> informações>

           
           
           
           
 GESTÃO DE PROJETOS

Histograma de Recursos - Gráfico de barras que ilustra quantas

horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de projeto
inteira serão necessários a cada semana ou mês durante o
projeto.
 GESTÃO DE PROJETOS
Como alocar os recursos no projeto?
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 5

Elaborar o cronograma e a matriz

de responsabilidades do projeto

Apresentação em Grupo
Tempo: 30 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
 GESTÃO DE PROJETOS

Em um projeto podem ser contratados:

• Um Produto ou Serviço, como por exemplo o coffee break do

treinamento;
• Um conjunto de produtos e serviços, com o objetivo de elaborar
um pacote de contratação, como por exemplo fazer um processo
único de contração para os módulos de geração de duas
plataformas ; e
• Recursos (materiais, equipamentos e pessoas) necessários e não
disponíveis para o trabalho que será feito visando à entrega do
pacote de trabalho. Por exemplo, a compra de livros para o
treinamento.
 GESTÃO DE PROJETOS

Planejar o Escopo das Aquisições do Projeto

Planejar
- os
processos de aquisição do
que será contratado

Planejar a
administração das
aquisições

Planejar o
encerramento das
aquisições
 GESTÃO DE PROJETOS
MAPA DE AQUISIÇÕES DO PROJETO

<Nome da Empresa/Órgão >

Projeto: <nome>
MAPA DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
ITEM DESCRIÇÃO QUANT REF. FORNECE ORÇA- PRAZO
EAP DOR MENTO RECEBI-
MENTO
 GESTÃO DE PROJETOS

Análise de riscos da aquisição

Podemos responder aos riscos de uma aquisição:

 Nas especificações (ESP);

 Na escolha (pré-qualificação) das empresas convidadas a
participar do processo de seleção do fornecedor (PQ);
 No processo de seleção do fornecedor, utilizando critérios
de avaliação obrigatórios e/ou facultativos (SEL);
 Em cláusulas contratuais que protejam os principais
objetivos do projeto e os direitos daí decorrentes (CONT);
 Na administração do contrato (ADM).
GESTÃO DE PROJETOS
O fornecedor também responde aos seus riscos

Lembre-se que o preço do fornecedor é formado por:

Impostos

Lucro

Reservas para Riscos Quando estiver transferindo

riscos, espere aumento de
preço.

Custos
 GESTÃO DE PROJETOS
Procurar a
causa Exemplo: Contratação de uma turbina
Evento de Risco Resposta ao Risco Momento da
Resposta ao
Risco
Não Selecionar empresa com melhor ESP
funcionamento processo SEL
adequado da Realizar testes de garantia de CONT
turbina no teste qualidade durante e após a ADM
de campo fabricação no fabricante
Atraso na entrega Analisar histórico de fornecimento SEL
da turbina Multa contratual CONT
Diligenciamento* da fabricação ADM

(*) A atividade de diligenciamento compreende todas as ações necessárias para

permitir que o produto a ser fornecido, montado ou colocado em funcionamento seja
entregue no prazo, de acordo com as especificações técnicas aplicáveis e dentro dos
padrões de qualidade esperados pelo Cliente.
 GESTÃO DE PROJETOS
A PONDERAÇÃO NA EAP DO OBJETO DA CONTRATAÇÃO
ITEM DESCRIÇÃO PESO QUANT MEDIÇÃO AVANÇO FÍSICO

1 Fornecimento 40% 1 100% 40%

Equipamento

2 Instalação 14% 1 0% 0%

3 Obra Civil 24% 1 50% 12%

4 Treinamento 10% 4 25% 2,5%

5 Manuais 2% 2 50% 1%

6 Operação Assistida 10% 1 0% 0%

TOTAL 55,5%
 GESTÃO DE PROJETOS
A PONDERAÇÃO NA EAP DO OBJETO DA CONTRATAÇÃO

• Pesos na EAP do contrato representam um acordo entre os envolvidos em

relação à importância dada às entregas de um projeto, tanto para a
medição do avanço físico como para o cumprimento de desembolsos
financeiros.

• Atribuímos portanto os pesos de acordo com a importância de cada item

da EAP para o projeto, podendo ser levada em consideração: custo;
participação no caminho crítico; importância estratégica para o cliente
etc.
 GESTÃO DE PROJETOS
Os critérios de medição

• Os critérios de medição correspondem ao aceite parcial / total

de cada entrega do projeto e contribuem para o
estabelecimento do avanço físico do projeto
• Exemplos:
–Materiais elétricos (Eletrodutos e acessórios): Critério = 0 ou
100%
–Suportes = Fabricado 60%, Montado 40%
–Cabos Força/Comando e Iluminação: Lançado 70%, Ligado
20%, teste continuidade 10%
 GESTÃO DE PROJETOS
Tipos de Contrato (PMBOK)

• Preço global, preço fixo, ou preço fechado (Lump Sum or Fixed

Price): o valor do contrato é pré-definido e fixo para o escopo
contratado (sujeito apenas a reajustes econômicos)
• Tempo e Material ou Preço unitário (Time & Material or Unit
Price ): o contrato define tarifas e custos unitários, e o pagamento
é efetuado a partir de medições de avanço no escopo contratado
• Custos reembolsáveis ou por administração (Cost Reimbursable or
cost plus): o preço do contrato é aberto, e o fornecedor é pago de
acordo com as despesas em que incorre, mais uma taxa de
administração
=> É POSSÍVEL A COMBINAÇÃO DESSES TIPOS (CONTRATOS MISTOS)
 GESTÃO DE PROJETOS
Características dos tipos de contrato sob a ótica do contratante
POR POR PREÇOS POR PREÇO
ADMINISTRAÇAO UNITÁRIOS GLOBAL

1-Facilidade de negociação e contratação

2- Necessidade de conhecimento detalhado do

objeto e escopo da prestação de serviço.

3- Flexibilidade na condução do Contrato

4- Agilidade quanto à modificação

5- Assunção dos riscos pelas variações dos fatores

formadores do preço.

6- Energia gasta com o controle contratual

7- Criação de condições indutoras à maior

eficiência na equipe própria e na da
contratada.
 GESTÃO DE PROJETOS
Questão – Que tipo de contrato escolheria?

SITUAÇÃO DO CONTRATANTE TIPO DE CONTRATO

Você precisa começar imediatamente o trabalho

O escopo está bem definido

Você está contratando os serviços de um
profissional para ampliar sua equipe

Você não tem conhecimento para auditar o

faturamento

Você sabe exatamente o que e como precisa ser

feito o escopo do contrato
 GESTÃO DE PROJETOS
Calcular o Custo das Atividades e do Projeto

ESTIMATIVA BOTTOM-UP

Projeto Custo: 7.625

Custo: 2.050 Custo: 5.575

Produto A Produto B

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Custo: 1.250 Custo: 800 Custo: 575 Custo: 5.000
Mão-de-obra: 1.000
Material: 250
 GESTÃO DE PROJETOS
Calcular o Custo das Atividades e do Projeto

ESTIMATIVA ANÁLOGA: TOP-DOWN

Projeto Custo real de

Projeto semelhante: 10.000
GESTÃO DE PROJETOS
Exercício 6

Elaborar o mapa de aquisições e a

estimativa de custo do projeto

Apresentação em Grupo
Tempo: 30 min
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
 GESTÃO DE PROJETOS
PLANO DO PROJETO OU PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

• O Plano do Projeto deve ser

consistente, consolidando
todos os documentos de
planejamento do projeto
• Pode ser emitido um Plano
do Projeto Consolidado só
com resumo de justificativa,
objetivos, escopo, prazo e
custo.
 GESTÃO DE PROJETOS
SALVAR A BASE DE REFERÊNCIA DO PROJETO
 GESTÃO DE PROJETOS

Agenda
 Introdução
 Iniciando o projeto
 Planejando o projeto
 Executando o projeto
 Monitorando e Controlando o projeto
 Encerrando o projeto
GESTÃO DE PROJETOS
FASE DE EXECUÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
 GESTÃO DE PROJETOS
Siga o Plano do Projeto. Registre as Lições Aprendidas.
?

PP ?
 GESTÃO DE PROJETOS
DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES e
GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES
INTERESSADAS

- colocar as informações necessárias à disposição

das partes interessadas no projeto, conforme
planejado (colocar em prática o plano de
gerenciamento de comunicações).
- interagir com as partes interessadas para atender
às suas necessidades e solucionar as questões
à medida que ocorrerem (aumenta a
probabilidade de sucesso do projeto e
minimiza riscos e limita os transtornos).
 GESTÃO DE PROJETOS
MOBILIZAR E DESENVOLVER E GERENCIAR A
EQUIPE DO PROJETO
Motivação e
Treinamento G e re n te d o P ro je to auto
da
V a n in i L a nz illo ti estima
equipe
G e re nte A u x ilia r E q u ip e de M e n to rin g
(C o n tra ta d o)

F la v io V iv a c q u a

C a rlo s M a g n o

M á rc ia N a id im
Accesso
negado J u lia n a C ro da

L u iz C lá u d io

E lia n e B ra in e r

F e lip e R ib e iro
 GESTÃO DE PROJETOS
Se a sua equipe está montada e treinada...
 GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciar Projetos é Gerenciar Pessoas
 GESTÃO DE PROJETOS

GARANTIR A QUALIDADE
- Auditar os requisitos de qualidade
e resultados das medições para
garantir que sejam usados os
padrões de qualidade e as
definições operacionais
apropriadas.
- Inclui a melhoria contínua do
processo (Kaizen)
 GESTÃO DE PROJETOS

CONDUZIR AS AQUISIÇÕES

- obter resposta de
fornecedores,

- selecionar fornecedores e

- adjudicar contratos.
 GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS

É o processo de se comunicar e
trabalhar com as partes interessadas
para atender às suas necessidades e
expectativas, abordar as questões à
medida que elas ocorrem e promover
o engajamento apropriado das partes
interessadas nas atividades do projeto,
no decorrer de todo o seu ciclo de
vida.
Permite que o GP aumente o nível de
apoio às partes interessadas, minimize
a sua resistência e aumente as
chances de sucesso
 GESTÃO DE PROJETOS

•
Agenda
 Introdução
 Iniciando o projeto
 Planejando o projeto
 Executando o projeto
 Monitorando e Controlando o projeto
 Encerrando o projeto
GESTÃO DE PROJETOS
13 processos
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
CRIAÇÃO DE MECANISMOS DE ACEITE PARCIAL DO PROJETO
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS

Relatório Diário Em contratos por empreitada, documento de

de Obra ou uso obrigatório para registro dos eventos
Relatório De diários
Ocorrência
(RDO) Condições de trabalho do dia
Atividades realizadas e progresso medido
Pessoal mobilizado
Eventos relevantes

O RDO tem importância comercial e jurídica, e deve ser assinado diariamente pelo
preposto da contratada e pelo representante da contratante
 GESTÃO DE PROJETOS
Melhores Práticas na Administração de Contratos

• Ler e analisar o contrato;

• Planejar a administração do contrato, indicando um gestor de
contratos para assegurar que a organização entregue aquilo a que
se propôs;
• Realizar reunião inicial (kick-off), antes da execução dos trabalhos;
• Observar e respeitar os termos e condições do contrato;
• Controlar mudanças e manter cópias atualizadas do contrato;
• Resolver claims e disputas prontamente, utilizando negociação e
arbitragem para resolver disputas;
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GESTÃO DE PROJETOS
Melhores Práticas na Administração de Contratos

• Medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando

relatórios de progresso;
• Administrar o processo de faturamento e de pagamento;
• Fazer o acompanhamento de todas as ações corretivas;
• Documentar as comunicações relevantes;
• Realizar reuniões produtivas;
• Documentar as lições aprendidas e promover a sua difusão na
empresa.
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CONTROLAR A QUALIDADE: Os gráficos de controle podem ser usados para
monitorar vários tipos de variáveis de saída. Podem ser usados para monitorar
variações de custos e prazos, volume e frequência de mudanças no escopo ou
outros resultados de gerenciamento, para ajudar a determinar se os processos
de gerenciamento do projeto estão sob controle.
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13 processos
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• Scope Creep: é a expressão utilizada para as mudanças

não controladas.

• Gold Plating: é a expressão utilizada para o escopo não

solicitado (adicional) que a equipe do projeto fornece ao
cliente. Deve ser evitado, pois devemos entregar o
combinado. Pode ser controlado ou não.
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CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

Identificação da Mudança • Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as

mudanças, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo,
qualidade e aquisições.

Análise do Impacto • Qual o acréscimo/redução sobre o prazo, custo, escopo, qualidade

e interesses dos stakeholders do projeto?

Aprovação • As mudanças são aceitáveis? Os objetivos do projeto continuam

válidos para a organização?

Implementação • O plano do projeto é atualizado

• Novas linhas de base são criadas
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CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS NO PROJETO

“Mudanças de escopo
são inevitáveis mas
precisam ser
controladas.”
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GESTÃO DE PROJETOS
DISCUSSÕES EM RELAÇÃO AO CONTROLE DE
ALTERAÇÕES DE ESCOPO
• Uma alteração de escopo pode ser solicitada tanto pelo
cliente como pela equipe do projeto?

• Quem autoriza as alterações de escopo do projeto é o

Gerente do Projeto?

• Quem é o “Guru” da FALTA DE CONTROLE de alterações de escopo?

• Quem é o “Guru” do CONTROLE de alterações de escopo?

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ACOMPANHAMENTO DAS METAS DOS PROJETOS
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A GERÊNCIA DO PORTFÓLIO
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Técnica do Valor Agregado (Earned Value Technique)

• Permite o acompanhamento de Custo

várias dimensões do projeto em
um único grupo de indicadores.

• É baseado em certos valores Earned

chave: Value
Tempo Performance
–Valor Planejado Técnica
–Custo Real
–Valor Agregado
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Curvas S da TVA
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Curvas S da TVA
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TVA - Valores Chaves

• Valor Planejado (VP) – o valor que o orçamento previa que seria

gasto até a data de análise.
–Quanto do trabalho DEVERIA ter sido realizado na data da
medição de acordo com o planejado ? Quais são os custos
planejados até a data ? É o valor orçado do trabalho que deveria
ter sido realizado.

• Orçado no Término (ONT) – Valor total do projeto estimado

segundo o planejamento.
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TVA - Valores Chaves

• Valor Agregado (VA) – Quanto do trabalho está de fato realizado. É

o valor orçado do trabalho realizado; Também chamado de: Earned
Value (EV). Quanto nós orçamos para o trabalho já realizado? Qual
é o valor produzido até a data?

• Suponha que imaginei completar a tarefa A hoje, programada

para custar R$ 1.000,00. Eu concluí apenas 85% desta tarefa.
Assim, cumpri R$ 850,00 do valor do trabalho, o qual
chamamos de valor agregado (VA ou EV).
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Interpretação do Valor Agregado

• Custo Real (CR) – o custo efetivamente incorrido no esforço do

trabalho já realizado. Quanto realmente custou o trabalho
realizado?

• Estimado no Término (ENT) – Valor total do projeto estimado

segundo o andamento real. Também chamado de:
–Estimated At Completion (EAC)
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Indicadores de Variação
• Variação de Custo (VC) => valor agregado menos o custo real. Positivo é bom,
negativo é mal.
VC = VA – CR ou Cost Variance (CV) = EV – AC

• Variação do Prazo (VPr) => valor agregado menos o valor planejado. Positivo é bom
negativo é mal.
VPr = VA – VP ou Schedule Variance (SV) = EV – PV
• Índice de Desempenho de Custo (IDC)
–IDC = VA / CR ou Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
• Índice de Desempenho de Prazo (IDP)
–IDP = VA / VP ou Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV
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Interpretação dos resultados
•Variação no Prazo: VPr - Indica se o prazo está adiantado (se for positivo) ou
atrasado (se for negativo) em relação ao planejado
•Variação no Custo:VC - Indica se os custos estão mais altos que os orçados (se
for negativo) ou inferiores aos orçados (se for positivo)

Índice de Desempenho de Custo – IDC

• IDC=1 Atendendo às expectativas (dentro do Orçamento)
• IDC>1 Superando as expectativas (economizando)
• IDC<1 Abaixo das expectativas (estouro no orçamento)

Índice de Desempenho de Cronograma ou Prazo – IDP

• IDP=1 Atendendo às expectativas (dentro do prazo)
• IDP>1 Superando as expectativas (adiantado)
• IDP<1 Abaixo das expectativas (atrasado)
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EXEMPLO: Temos um relatório estimado para ser feito em dois dias
(16 horas) usando:
Vocês conseguem enxergar
–Um marceneiro orçado a $100,00 a hora; algum problema?
–Um consultor orçado a $10,00 a hora;
ONT = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
Conseguimos contratar o marceneiro a $90,00 e o consultor a $50,00.
• Ao final do 1° dia – Foi realizado 40% do trabalho, com o
marceneiro trabalhando 8 horas e o consultor 6 horas.

VP = (8h * $100/h + 8h * $10/h) = $880

CR = (8h * $90 + 6h * $50) = $1020
VA = 40% de $1760 = $704
VPr = VA – VP = -$176 VC = VA – CR = -$316
IDP = 704/880 = 0,8 e IDC = 704/1020 = 0,69
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TVA - Exemplo
• No 2° dia – Vendo que o projeto estava gastando acima do
orçamento, o GP decidiu utilizar no 2º dia somente 4 horas do
marceneiro e concluir o trabalho com o consultor. Para a
conclusão do projeto, no segundo dia, foram utilizadas 9 horas
do consultor.

VP = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760

E agora como estamos
CR = (12h * $90 + 15h * $50) = $ 1830 no projeto?

VA = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760 (100% do

planejado)
VPr = VA – VP = $0
VC = VA – CR = -70
IDP = 1760/1760 = 1,0 e IDC = 1760/1830 = 0,96
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GESTÃO DE PROJETOS
O que a análise do valor agregado faz ?

• mede quanto trabalho foi realizado

• mede se o projeto está atrasado ou adiantado
• mede se o projeto está com custo superior ou inferior ao
previsto

O que a análise do valor agregado NÃO faz ?

• Não mede o valor de negócio

• Qual o impacto do tempo e do custo no negócio da
organização;
• Qual o valor criado pelo projeto;
• Qual o impacto de atrasos nos benefícios do projeto ou
custos excedentes no retorno do investimento.
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Exercício

No dashboard ao lado
vocês conseguem
identificar os desvios e
sugerir ações corretivas ?
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GESTÃO DE PROJETOS
O que a análise do valor agregado faz ?

• Foca e mede a realização do Escopo do Projeto

• Quanto trabalho está realizado?
• Esta realização está atrasada ou adiantada?
• Está com custo superior ou inferior ao previsto?

O que a análise do valor agregado NÃO faz ?

• Não mede o valor de negócio

• Qual o impacto do projeto no negócio da organização;
• Qual o valor criado pelo projeto;
• Qual o impacto de atrasos nos benefícios do projeto ou
custos excedentes no retorno do investimento.
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Agenda
 Introdução
 Iniciando o projeto
 Planejando o projeto
 Executando o projeto
 Monitorando e Controlando o projeto
 Encerrando o projeto
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13 processos
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Encerramento do Contrato

Modo normal de extinção do contrato, com o pleno

Termo
cumprimento das obrigações por ambas as partes.

Condições de extinção a termo

• Escopo completado nas condições especificadas

• Pagamentos efetuados conforme o contrato
• Obrigações tributárias, trabalhistas e fiscais cumpridas
• Inexistência de pendências judiciais ou arbitrais em aberto

Termo de Recebimento Definitivo (TRD)

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ENCERRAMENTO DO PROJETO

• Aceite do Projeto

• Desmobilização

• Documentação de lições aprendidas

• Arquivamento de informações
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Boas práticas em Gerenciamento de Projetos

Você Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um patrocinador

comprometido, um TAP aprovado e divulgado na Organização
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Boas práticas em Gerenciamento de Projetos

... Durante o Planejamento você preparou a sua EAP, Cronograma e Orçamento que
consideraram o planejamento das outras áreas (Comunicação, Risco, Qualidade,
Aquisições e Recursos Humanos) e agregou num Plano do Projeto.
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Boas práticas em Gerenciamento de Projetos

... Durante a Execução, Monitoramento e Controle, utilizou um Relatório de

Desempenho efetivo, controlou as mudanças adequadamente e manteve seu
Plano do Projeto sempre atualizado.
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Boas práticas em Gerenciamento de Projetos

... Finalizando o Projeto, você reuniu a equipe para a avaliação final, e preparou o
seu Relatório de Fechamento do Projeto onde incluiu as principais lições
aprendidas.
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Boas práticas em Gerenciamento de Projetos

... Só resta comemorar com a equipe do projeto !

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TRABALHO FINAL

Apresentar seu projeto em Sala

Apresentação dos trabalhos dos grupos no último dia de aula

Tempo: 20 min com 10 min de debate.
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Contato: [email protected]