INTRODUÇÃO AO LEAN E MAPEAMENTO DA CADEIA DO VALOR - VSM

TREINAMENTO

2022
AFONSO GUERRA
Engenheiro Mecânico

Especialista em Logística Industrial

Espeialista em Robótica Industrial

Lean Six Sigma Black Belt

2
LEAN THINKING

3
 AGENDA

 A Evolução dos Sistemas de Produção

 Os 7 Desperdícios

 O que é Lean - O Sistema Toyota de Produção

 O estabelecimento de uma visão para se atingir o Lean

 O processo: regras para a implementação e o processo de melhoria;

 Aprendendo a Enxergar; 4
 HIGHLAND PARK
O NASCIMENTO DA LINHA DE MONTAGEM

5
 HIGHLAND PARK, 1914
PRODUÇÃO EM FLUXO

Painél Motor de Partida Eixo Dianteiro

Montagem

Radiador Tanque Eixo Traseiro

250.000 Veículos por ano, Um Modelo 6

 PERDEU-SE O MODELO
PLANTA DE ROUGE

Tratamento
Estamparia Pintura
Superficial

Montagem

Lavagem Solda Dobramento

2.5 Milhões de Veículos, Muitos Modelos

7
 ENORMES GANHOS DE ESCALA
SPAGHETTI WORLD

Montagem Componente Peça Processo

8
 O JAPÃO DEPOIS DA
SEGUNDA GUERRA (1950)

 Baixo volumes de produção

 Diversidade de modelos (alto mix)

 Diversidade de modelos (alto mix)
 Capital extremamente limitado

 Capital extremamente
Mercado dominado porlimitado
montadoras estrangeiras

 Mercado dominado por montadoras estrangeiras

Como ser competitivo neste cenário?

9
 PRODUÇÃO ENXUTA
 A Toyota inventou um novo Sistema de Produção... Hoje, chamado de Lean Manufacturing ou Produção Enxuta.

 O foco deste novo sistema é eliminar o DESPERDÍCIO.

 São os elementos da produção ou dos processos administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço;

 Desperdício só adiciona custo e tempo.

10
 AGREGAÇÃO DE VALOR
DOS RECURSOS
Utilização de Máquina & Eficiência Fluxo de Materiais Utilização da Mão-de-Obra

Agrega Valor Não Agrega Valor

 Atividades que agregam valor: cliente PAGA

Transformam materiais e informação em produtos que o cliente deseja.

 Atividades que não agregam valor: cliente não PAGA

Consomem recursos, mas não contribuem diretamente para o produto ou serviço.

11
DISTRIBUIÇÃO DO LEAD
TIME DE PRODUÇÃO

12
 LEAN MANUFACTURING
CRIANDO O FLUXO CONTÍNUO

 Concentração no Fluxo de Valores;

 Eliminação dos Desperdícios.

 Reduzir o Lead Time;

 Eliminar os gargalos;

 Reduzir as paradas do processo.

13
 O QUE É DESPERDÍCIO?

“É qualquer quantidade maior do que o mínimo necessário de

equipamento, materiais, componentes e tempo de trabalho

absolutamente essencial à produção”.

(Toyota Production Sistem - TPS)

O mínimo necessário de estoque em processo é a quantidade

necessária para completar a seqüência de trabalho conforme a

demanda do cliente, sem deixar a célula parar.

14
 OBJETIVOS DO
LEAN MANUFACTURING

Eliminar todas as possíveis fontes de perdas e desperdícios, produzindo com

menos esforço, menos equipamento, menos tempo e menos espaço físico,

mas ao mesmo tempo, oferecendo aos clientes o que eles exatamente

desejam no momento, na quantidade e na qualidade exigida.

15
 POR QUE MUDAR?

 Globalização
 Concorrentes
 Vida útil reduzida
 Custos reduzidos
 Os concorrentes estão recebendo as informações, as
 Flexibilidade
metodologias e estão mudando

para reduzir os custos e se manterem no mercado.

16
 VIDA ÚTIL

 A grande competitividade existente entre as Empresas, está fazendo com

que novos produtos são lançados a todos os momentos, reduzindo assim

a vida útil dos produtos existentes.

17
CUSTOS

Ambientes de negócios

Ontem - Cálculo de preço

 Preço = Custo + Lucro

Hoje - Controle de custos

 Lucro = Preço - Custos

Amanhã - Busca de custo objetivo

18
 FLEXIBILIDADE

 As empresas precisam se tornar mais ágeis, menos complexas e capaz de

produzir com facilidade a qualquer tipo de produtos e principalmente o volume

que o mercado pede.

Produção em massa

Produção enxuta
19
 PRODUÇÃO EM MASSA

Estamparia Montagem Pintura

 Fazer mais que o necessário para o próximo processo;

 Fazer antes do que foi solicitado pelo próximo processo;

20
 OS SETE DESPERDÍCIOS

Tire isto daqui

até nós
precisarmos
dele

Excesso de Produção
Inventário
Transporte

Defeitos
Processo
Espera
Desnecessário Movimentos
21
 OS SETE DEPERDÍCIOS
1. PROCESSO DESNECESSÁRIO

Métodos ineficazes, que para fazer um trabalho requerem o uso excessivo de mão-de-obra, ou

operações desnecessárias para atender às exigências do produto ou serviço.

Ex.: Rebarbar, retrabalhar, inspecionar, verificar, conferir, etc.

22
 OS SETE DEPERDÍCIOS
2. MOVIMENTOS

Movimentos inúteis, tais como procura de ferramentas, postos de trabalhos distantes, resultantes

de métodos ineficientes ou causados pelo posicionamento inadequado de ferramentas, equipamentos,

dispositivos, etc.

23
 OS SETE DEPERDÍCIOS
3. DEFEITOS

Produto ou serviço não conforme, causando refugo, retrabalho, devolução, reparo e principalmente

insatisfação do cliente.

24
 OS SETE DEPERDÍCIOS
4. EXCESSO DE PRODUÇÃO

A produção em excesso (além do necessário), baseado em previsões ou lotes econômicos (grande

número de peças).

Produzir antes, mais do que o necessário, mais rápido.

25
 OS SETE DEPERDÍCIOS

GM reduz produção de modelos bem vendidos para evitar descontos

“Empolgada com um novo contrato coletivo que reduz seus custos, a montadora está segurando a

produção do Buick Enclave, um carro grande, com lugar para sete passageiros.

Para evitar os erros do passado que a forçaram a oferecer descontos e desgastar a imagem das

suas marcas. "Queremos manter (o Enclave) por cima", diz o vice-presidente do conselho da GM, Robert

Lutz. "Nada destrói mais o valor de um novo produto do que excesso de produção." Antigamente, quando

lançava novos modelos, a GM fabricava o maior número possível e quase sempre ficava com veículos

demais para vender, o que derrubava os preços, corroendo as margens de lucro.”

26
(The Wall Street Journal Americas / Valor Econômico, 10/2007)
 OS SETE DEPERDÍCIOS
5. ESPERAS

Tempo improdutivo dos equipamentos (set up Longos), peças em processo resultando em filas antes e

após o processamento (Wip). A falta de informações para o homem processar e o homem “assistir” a

máquina trabalhar.

27
 OS SETE DEPERDÍCIOS
6. INVENTÁRIO

Excesso de matéria-prima, material em processo e produtos acabados, que requerem recursos

físicos (áreas para disposição) e recursos financeiros (controles e transportes).

28
 OS SETE DEPERDÍCIOS
7. TRANSPORTES

Distâncias percorridas desnecessariamente por pessoas, materiais, ferramentas, dispositivos e

informações devido ao lay out dos recursos.

Tire isto daqui até

nós precisarmos
dele

29
 AS FERRAMENTAS LEAN

São conhecidas e aplicadas há anos por diversas empresas:

• 5S

• TPM

• Troca-Rápida (SMED)

• Fluxo Contínuo (Células)

• Kanban

Entretanto pouquíssimas empresas se aproximam da Toyota em termos de qualidade,

• Nivelamento (Heijunka)

• Dispositivos a prova de produtividade e rentabilidade. Porque?

falhas (Poka-Yoke)
30
 O QUE MUITAS EMPRESAS FAZEM

 Escolher ferramentas de forma aleatória e aplicá-las em pontos isolados das cadeias de valor.

 A aplicação das ferramentas deve

dar aos clientes

 O que eles querem

 Quando necessitam

 Sem desperdícios
31
 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TPS)

Meta: Alta qualidade, Baixo custo,

Lead time curto
Just-In-Time Jidoka
Uso eficiente de:  Aumento
 Parar e
 Fluxo capacidade
 Pessoal notificar
contínuo Melhoria do processo
 Equipamento Contínua problemas
 Takt Time  Redução
 Separação
 Materiais variação
 Sistema do trabalho
 Espaço Puxado do homem  Controle de
e da Anomalias
máquina

Produção Nivelada (Heijunka) – Trabalho Padrão

Processos Disponíveis e Capazes

32
 DEFINIÇÃO DE JIDOKA

Uma ação imediata sobre a anomalia do processo;

• Prevenir para que um produto defeituoso não passe para a próxima etapa do processo.

Autonomação do equipamento permite a separação da máquina do operador

•Desenvolver operadores multifuncionais, aumenta a produtividade da mão de obra.

•Desenvolver operadores multifuncionais, aumentar a produtividade

Garantir a Qualidade na origem.

33
 DEFINIÇÃO DE JIDOKA

Controle visual: Poka Yoke

• 5S • Trabalho manual / Trabalho automático da

• Andon (Alertas) máquina

Resposta e reação a anomalias Operação Padrão

• Funções e responsabilidades • Matriz de habilidade e desempenho

• Regra da parada de linha Autonomação

Análise da causa raiz (DMAIC) • Maquina com capacidade tomada de

34
Ferramentas básicas de qualiade decisões
 OS CINCO PRINCÍPIOS
DO LEAN THINKING

Especifique e aumente a agregação de valor dos produtos;

Identifique a cadeia de valor para cada produto e seus desperdícios;

Faça o valor fluir pela cadeia;

De modo que o cliente possa puxar a produção;

Gerenciando rumoSe
a perfeição.
tiver tudo sob controle, estamos abaixo de nosso limite.

35
 APRENDENDO A ENXERGAR

Quando você olha para suas células ou linhas, treine seus olhos para enxergar:

Como a informação flui:

 Todo mundo sabe o objetivo de hora em hora?

Como o material flui:

 As peças se movem do processo agregador de valor anterior para o próximo, sem estoques

intermediários?
Como é o fluxo dos operadores:

 Os operadores tem o trabalho padronizado a cada ciclo?

36
 Os operadores podem se mover entre as tarefas agregadoras de valor?
 OS CINCO PRINCÍPIOS
DO LEAN THINKING

Verdadeiro fluxo contínuo

 Conectar as operações manuais as operações de máquina, para maximizar a agregação de valor e

minimizar o desperdício.

 Processar uma peça de cada vez;

 Mínimo de material, espaço e pessoas;

 Operadores multifuncionais;

 Automações simples.

37
 Autonomação.
 OS CINCO PRINCÍPIOS
DO LEAN THINKING

Identificar os elementos de trabalho

 Listar os elementos de Trabalho

 Não incluir tempo de caminhada como elemento de trabalho;

 Não incluir trabalhos fora do ciclo;

Realizar o Kaizen no Papel - Eliminar os desperdícios e minimizar os trabalhos.

 Não incluir operadores esperando por máquinas.

38
 DESENVOLVIMENTO
DE CÉLULAS LEAN

Princípios:

 Processo organizado com máquinas simples e baratas;

 Células em forma de “U”;

 Fluxo de uma peça, no sentido anti-horário;

 Operações ergonômicas;

 Operações em pé, movimentando-se;

39
 Produção sincronizada com a demanda do cliente;
 DESENVOLVIMENTO
DE CÉLULAS LEAN

Estações de trabalho lean devem ser projetadas para que haja o mínimo de desperdício no movimento do

operador, no que se refere a qualquer tempo esforço desnecessário requerido para montar o produto com

qualidade e ergonomia.
Os operadores pegam as peças e têm acesso às ferramentas de trabalho quando e onde eles precisam,

em um processo baseado no just-in-time.

Uma estação de trabalho lean coloca todo o material necessário para a produção ao alcance das mãos do

operador

Tradicionalmente, muitas estações de trabalho eram dispostas para facilitar o manuseio dos

materiais, e não para agregação de valor feita pelo operador”.

40
 EXEMPLO
DE CÉLULA LEAN

Peças
acabadas M. P.

41
 OS CINCO PRINCÍPIOS
DO LEAN THINKING

Benefícios do fluxo continuo:

 Melhoria da Qualidade;

Sistema intolerante a anomalias de produção.

 Redução de custos;

Elimina os desperdícios do processo.

 Menor Lead Time;

Aumenta a velocidade do produto dentro da fábrica

Otimização do fluxo.
Maior satisfação do cliente.

42
 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
MAPA DO ESTADO ATUAL
Previsão 6 Controle da Previsão
Aços São semanas Produção 30/60/90 Montadora
Paulo Fax Semanal Pedido Diário
São Jorge
MRP
Bobinas de 500 18.400 pçs/mês
pés • 12.000 “E”
Programa • 6.400 “D”
Semanal 2 Turnos
Programa diário Bandeja=20 pçs
de Entregas

TERÇA
QUINTA

DIÁRIO

MONTAGEM MONTAGEM
ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 EXPEDICÃO
1 2

E 1 E 1 E 1 E 1 E 1 E
BOBINAS 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1.200 E 2700 E
5 DIAS T/C= 1 s T/C= 39 s T/C= 46 s T/C= 62 s T/C= 40 s
2.400 D 600 D 850 D 640 D 1.440 D
TR= 1 h TR= 10 min TR= 10 min TR= 0 TR= 0
UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100%

EPEI = 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos

LEAD TIME
5 DIAS 7,6 DIAS 1,8 DIAS 2,7 DIAS 2 DIAS 4,5 DIAS = 23,6 DIAS

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos TEMPO DE

PROCESSO
= 188 s 43
 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
MAPA DO ESTADO ATUAL
Previsão 6 Controle da Previsão
Aços São semanas Produção 30/60/90 Montadora
Paulo Fax Semanal Pedido Diário
São Jorge
MRP
Bobinas de 500 18.400 pçs/mês
pés • 12.000 “E”
Programa • 6.400 “D”
Semanal 2 Turnos
Programa diário Bandeja=20 pçs
de Entregas

TERÇA
QUINTA
Fluxo de Informação
DIÁRIO

MONTAGEM MONTAGEM
ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 EXPEDICÃO
1 2

E 1 E 1 E 1 E 1 E 1 E
BOBINAS 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1.200 E 2700 E
5 DIAS T/C= 1 s T/C= 39 s T/C= 46 s T/C= 62 s T/C= 40 s
2.400 D 600 D 850 D 640 D 1.440 D
TR= 1 h TR= 10 min TR= 10 min TR= 0 TR= 0
UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100%

EPEI = 2 semanas 2 turnos

Fluxo de Materiais
2 turnos 2 turnos 2 turnos

LEAD TIME
5 DIAS 7,6 DIAS 1,8 DIAS 2,7 DIAS 2 DIAS 4,5 DIAS = 23,6 DIAS

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos TEMPO DE

PROCESSO
= 188 s 44
ENXERGANDO ATRAVÉS
DA COMPLEXIDADE

nível do processo

planta única
(porta-a-porta)

múltiplas plantas

várias empresas

45
TIPOS DE
LAYOUT

46
 TIPOS DE LAYOUT

Layout funcional

ESTOQUE EM PROCESSO
TORNO TORNO TORNO TORNO

Fr 1 Fr 1 Fr 2 Fr 2

FC FC FC

R R R R

47
 TIPOS DE LAYOUT

Layout em linha
TORNO R

Fr FC

SUPERMERCADO
1
TORNO R

TORNO

Fr FC R
2
TORNO

Fr 1
Fr 2
FC R

48
 TIPOS DE LAYOUT

Layout em células “ u “

R R Fr 1 TORNO TORNO

FAMÍLIA 1 FAMÍLIA 2

Fr 2
TORNO TORNO FC FC R

R FC GANHO DE
FAMÍLIA 3
Fr 1 Fr 2 ESPAÇO

49
 FÁBRICA DE PRODUÇÃO
EM MASSA
• Fábrica de Barras de Direção
1 2 3 4 5 6 7 8 9
T.I. D D
Serra Forno de
Torno Brocha Revenimento Retífica
T.I.
Serra D
Brocha T.I. Retífica
Serra
Torno
Serra Brocha T.I. D D Retífica Lavadora

T.I.
Forno de
Torno Brocha Revenimento Retífica

T.I.
Brocha T.I.

D
D D Retífica
Torno D D
Brocha Lavadora
T.I. Forno de Retífica
Revenimento
Torno Brocha T.I.
D Retífica
T.I.

Matéria-Prima Lead-Time = 90 hs Peças Usinadas

50
 EVOLUÇÃO DO
LEAD-TIME

 Layout funcional 90 hs

 Pseudo Células 50 hs ~55%

 Em Fluxo 05 hs ~5%

 Em Fluxo e Lotes Pequenos 01 h ~1%

51
 DEFININDO O
LEAN MANUFACTURING

Uma filosofia operacional que requer menores lead-times para entregar produtos e serviços com
elevada qualidade e baixos custos através da melhoria do fluxo produtivo com a eliminação dos

desperdícios no fluxo de valor

Lead-time

Pedido Faturamento

“Todos Nós estamos tentando reduzir a linha do tempo…”

Taiichi Ohno
52
 O QUE É
PRODUÇÃO EMPURRADA?

Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado a

partir da previsão de vendas

Previsão
Planejamento
de Produção Pedido
Cliente

Estamparia Montagem Pintura

53
 SISTEMAS DE PUXAR
COM SUPERMERCADOS

1. O processo cliente vai ao supermercado e retira aquilo que é necessário quando necessário

2. O processo fornecedor produz para repor aquilo que foi retirado do supermercado

Kanban de Kanban de
produção retirada

Processo Processo
Fornecedor Cliente

Novo Transporte
produto do produto

Supermercado 54
 QUADRO KANBAN E
NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO

55
 O PROCESSO PUXADOR
(PACEMAKER)
 O processo a partir do qual só existe fluxo!

 É o processo a ser programado. Programa de

Produção

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Cliente

FLUXO
Supermercado
Programa de
Produção

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Cliente

FLUXO
56
Supermercado
 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
MAPA DO ESTADO FUTURO
Previsão 6 Controle da Previsão
semanas Produção 30/60/90
Aços São Montadora
Paulo Pedido Diário
São Jorge
Pedido Diário
Bobinas de 500 18.400 peças/mês
pés • 12.000 “E”
• 6.400 “D”

2 Turnos
Programa diário
Bandeja=20 peças
de Entregas
DIÁRIO

DIÁRIO

XOXO

SOLDA +
ESTAMPARIA
E MONTAGEM E EXPEDICÃO

1 D 3 D
T/C= 1 s T/C= 56 s
2 DIAS
UPTIME =85% Trocas TR= 0 Tempo Total
1,5 1,5 solda < 168 s
DIAS TR <10 MIN. Trocas DIAS UPTIME =100%
Prensa Disponibilidade
EPEI = 1 dia 2 turnos
solda
LEAD TIME
1,5 DIAS 1,5 DIAS 2 DIAS = 5 DIAS

1 segundo 168 segundos TEMPO DE

PROCESSO 57
= 168 s
 NIVELAMENTO
DE PRODUÇÃO

Adaptar a relação entre os níveis de produção e a variação de demanda do cliente

Variação em volume

Variação em Mix

58
 COMO LIDAR COM AS MUDANÇAS
NA DEMANDA DO CLIENTE?

Limites do supermercado
Intervalos de lead time

Demanda total da
família de produto

59
 INVENTÁRIO EM PROCESSOS
(PEÇAS)
WIP Médio Diário (peças)

80000

70000 Introduçao do
Kanban
60000

50000

40000

30000

20000

10000

0
Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19

60
 MIX DE PRODUÇÃO NO PROCESSO
PUXADOR (MONTAGEM)

 Exemplo:

Demanda semanal: 2000 (A), 1000 (B), 2000 (C)

Peças

Nivelamento Semanal Nivelamento diário

1000

400 A B C
200 ABC ABC ABCABCABC
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
Dias da semana
61
 BENEFÍCIOS DO
NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO

 Mantém os produtos dentro do alto e consistente nível de qualidade.

 Reduz a necessidade de investimentos

 Reduz custos de contratação de pessoal

 Garante a entrega no prazo.

62
 MAPEAMENTO DA
CADEIA DE VALORES

MASSA CULTURA
MANUFATURA
ENXUTA

Mapeamento da Situação
Atual / Futura
63
 PROPÓSITO
MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALORES

• Desenvolver Agentes de Mudança que totalmente compreendem, demonstram, continuamente ensinam,

reforçam e lideram na transformação da Manufatura de Massa para Enxuta.

Aspecto Aspecto
Físico Operacional

Aspecto
Cultural 64
 OBJETIVOS
MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALORES

Após participar neste programa, você estará apto para :

• Relacionar e aplicar as ferramentas e elementos com o objetivo pretendido, um ambiente de Manufatura Enxuta.

• Liderar conduzindo as mudanças físicas, operacionais e culturais necessárias para o sucesso da Manufatura Enxuta.

• Identificar a situação atual do seu processo através do Mapeamento (Fluxograma do Processo)

• Criar uma visão de futuro para o seu processo

• Implementar o Plano de melhoria Contínua e ações para conduzir a visão de Manufatura Enxuta.

• Monitorar e gerenciar o Status do Plano de implementação

65
 PARTICIPANTES

Operadores
(um representante
Engenheiros
(Produto e
de cada processo)
Processos)

Áreas Suporte
(Logística,
Superintendente Manutenção,
Qualidade, RH,
Finanças e
Sistemas) 66
 PRIMEIRA ÁREA À MAPEAR
SUA CADEIA DE VALORES

• Desenvolvimento do Mapa na Área Piloto

INTRODUÇÃO

O que é o Área Piloto?

Qual a importância da A.P. na nossa fábrica?

SABER ONDE ESTOU E

PARA ONDE VOU!

67
 VISÃO DO MAPEAMENTO

Sistema do Depois da
Desenvolvimento Venda
do Produto

Sistema de Produção
Ordem para
Entrega

Um sistema de produção comum, disciplinado, flexível e enxuto, definido por um conjunto de

princípios e processos que empregam times de pessoas capazes e com poder de decisão,
aprendendo e trabalhando juntos com segurança na produção e entrega de produtos que
continuamente superem as expectativas dos clientes em qualidade, custo e tempo.

68
 O QUE É
VALOR AGREGADO?

É todo processo que muda a forma do produto ou função para atender as especificações do

Cliente.

É todo trabalho que o Cliente está disposto a pagar.

69
 CARACTERIZAÇÃO PERDA

Manufatura em Massa x Manufatura Enxuta

Manufatura Massa
Pedido Perda Embarque
Cliente

Cadeia de valor, “Lead Time” (Time to Cash)

Manufatura Enxuta
Pedido Perda Embarque
Cliente

Cadeia de valor, “Lead Time” (Time to Cash)

70
 O QUE É PERDA?

Os elementos de produção que não agregam valor ao produto, adicionando apenas custo

e/ou tempo

Trabalho que o Cliente não está disposto a pagar.

Um efeito do problema, mas do que uma causa raiz.

O reconhecimento e entendimento da perda é fundamental para definir a causa raiz

Para eliminar perdas, você deve ter habilidade para reconhecê-la.

71
 OS SETE DESPERDÍCIOS

Tire isto daqui

até nós
precisarmos
dele

Excesso de Produção
Inventário
Transporte

Defeitos
Processo
Espera
Desnecessário Movimentos
72
 CINCO FASES DO
PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO
• Programa de Produção mais
Produção uniforme
Nivelada • Carga de trabalho estabilizado

• Áreas de mercado estabelecidas pelo

Sistema de sistema de reabastecimento de acordo com a
Puxar retirada do Cliente
• Gerenciamento do Inventário/JIT
• Todas operações sincronizadas com a demenda do
Produção Cliente (TARGET TIME)
Sincronizada • Todos postos de trabalho balanceados (Trabalho
padronizado)
• Fluxo do processo melhorado,
Fluxo • Fluxo de operação para operação que agrega valor
Contínuo • Onde o fluxo contínuo não é possível, existe a redução do
tamanho do lote e inventário

• Processo está sobre controle com produção previsível

Estabilidade • Aplicação básica de organização da área de trabalho
• Início da utilização das ferramentas para eliminação de perdas

73
74