O Lean Manufacturing ou Produção Enxuta, como também é

conhecido no Brasil, está longe de ser uma novidade, mas é um

termo que nós provavelmente ouviremos cada vez mais.

Afinal, vivemos uma realidade em que, com tanta concorrência e

mercado completamente globalizado, não há mais espaço para
desperdícios.

Isso não quer dizer que a pressão em cima dos profissionais das
empresas aumenta, que não há mais tolerância para os erros
individuais.

O cenário exige uma resposta coletiva: estrutura organizacional

enxuta, com processos eficientes – sem nunca perder o foco na
qualidade.
O que é o sistema Lean Manufacturing
(Produção Enxuta)?
Lean Manufacturing é um sistema de produção desenvolvido
pela Toyota, no Japão, em 1950.

Ele se baseia na redução de desperdícios – originalmente,

divididos em sete categorias, hoje em oito.

Os desperdícios são todas atividades que não agregam valor

algum para o cliente.

O Lean Manufacturing é mais que uma metodologia. Hoje

seus princípios influenciam a forma de pensar e agir dentro
de algumas empresas.
Como e onde surgiu o Lean Manufacturing?

O sistema de produção da Toyota surgiu nos anos que se

seguiram após a Segunda Guerra Mundial.

Eram anos difíceis para o Japão, que estava no lado derrotado e

viu sua economia devastada.

Essa necessidade motivou de criar um sistema que envolvesse

pouco estoque, fluxo de caixa curto e eficiência na produção,
sem abrir mão da qualidade.

Os engenheiros industriais Taiichi Ohno e Eiji Toyoda começaram

a desenvolvê-lo em 1948.
Originalmente, ele não era conhecido como Lean Manufacturing
(em seguida falaremos sobre a origem e significado desse
termo), e sim como Toyota Production System (Sistema de
Produção da Toyota), ou TSP.
Movimentos anteriores ao Lean – Fordismo/produção
em massa
A primeira grande revolução na indústria automobilística
aconteceu nos Estados Unidos, a partir de 1914, quando Henry
Ford criou a primeira linha de montagem com automação de
alguns processos.
Com esteiras rolantes, os veículos em construção é que se
moviam, e não os operários.
Desse modo, era possível produzir vários automóveis ao mesmo
tempo, com cada trabalhador ou grupo de trabalhadores
responsáveis por uma etapa do processo.

Pode parecer simples hoje, mas na época foi uma grande

inovação que permitiu a produção em massa e a popularização
dos carros.
Declínio do Fordismo e ascensão do Lean

Após a 2ª Guerra mundial, a economia do Japão

estava arrasada e não estava apta a comprar
tecnologias do Ocidente.

Além disso, o mercado japonês era pequeno e

demandava uma variedade grande de produtos, o
que exigia uma produção em lotes pequenos, ao
contrário da produção em massa que pregava o
Fordismo.
Engenheiros japoneses visitaram fábricas da Ford nos Estados
Unidos para aprender sobre seu modelo, que foi percebido por
Ohno e Toyoda como ultrapassado, após décadas desde a
revolução do fordismo.

Um dos problemas era a rigidez: eram produzidas peças em alta

escala, mas para um único modelo de carro, o que resultava em
estoques parados e muito desperdício.

Foi então, que estes engenheiros aperfeiçoaram este modelo e

criaram o Sistema Toyota de Produção, hoje conhecido como
Lean Manufacturing.
As lições do fordismo foram muito importantes para o
desenvolvimento do Lean Manufacturing, que tornou-se o novo
modelo a ser seguido na indústria dos automóveis.
O que significa a palavra Lean?
Lean é uma palavra da língua inglesa, cuja tradução comumente
usada no contexto das empresas é “enxuto“.

Enxuto é um adjetivo que caracteriza algo que se enxugou. No

sentido figurativo, uma empresa enxuta é aquela que enxugou
gastos e desperdícios.

Já manufacturing é manufatura, mas em inglês o termo é usado

para se referir à produção industrial, enquanto no Brasil pode ser
confundido com o trabalho artesanal (já que manu é a palavra
latina para mão).

Lean Manufacturing, portanto, pode ser traduzido como

manufatura enxuta ou, para ser mais claro, porém menos sucinto,
sistema de produção industrial enxuto.
Quais os principais objetivos do processo
Lean Manufacturing?
 Redução de Custos
Antes de permitir uma maior lucro, deve-se pensar na redução
nos custos de produção como uma oportunidade de se
diferenciar.

Antes, o preço de um produto ou serviço era definido pela soma

do custo do produto e o lucro desejado pela empresa.
Atualmente, quem define o preço de um produto ou serviço não é
mais a empresa e sim o cliente.

Ele define o preço que quer pagar após avaliar o mesmo produto
em concorrentes.

Neste novo cenário, a única variável que fica ao alcance da

empresa é o custo, o qual quanto menor for, maior será o lucro da
empresa
 Melhoria Contínua
O Lean Manufacturing não reduz os desperdícios no mesmo
modelo de uma consultoria externa, que avalia o cenário, faz um
diagnóstico, propõe mudanças na empresa e encerra seu
trabalho.

O lean é uma filosofia que deve ser incorporada na cultura

organizacional da empresa, o que implica em criar processos
para identificar continuamente oportunidades para “enxugar” os
desperdícios.

Ela visa atingir continuamente resultados cada vez melhores.

Então, após um processo ter sido melhorado, este novo processo
é reavaliado novamente após algum tempo em busca de novas
melhorias. Este ciclo é sem fim.
 Agilidade de Produção

Melhorando a agilidade da produção, um fabricante consegue

atender a um mercado maior sem precisar ampliar sua estrutura.
Maior capacidade produtiva
Esse objetivo está diretamente relacionado com o anterior.
Quando mais ágil uma fábrica, maior sua capacidade de
produção.

É muito importante destacar, porém, que esse objetivo não é um

fim em si próprio. No lean, aumenta-se a produção quando se
sabe que há demanda para absorvê-la.

Caso contrário, não se estaria diminuindo o desperdício, mas sim

aumentando-o.
 Melhorias no ambiente de trabalho
O Lean Manufacturing não deve ser confundido com práticas
obsoletas que aumentam a produtividade em detrimento da
qualidade de vida dos colaboradores.

Além da evidente questão ética e humana, garantir um bom

ambiente de trabalho combate o desperdício, pois reduz o
turnover e o afastamento de trabalhadores por doenças e
acidentes.
5 princípios básicos do Lean Manufacturing
 Valor
Saber identificar o que é valor no seu produto é essencial para
reconhecer os desperdícios.

Qualquer processo possui três tipos de atividades:

1. as que agregam valor, ou seja, o cliente está disposto a pagar

um valor mais caro por um produto ou serviço para ter esta
atividade e, portanto, devem ser maximizadas
2. as que não agregam valor, porém, são necessárias. Dá para
citar como exemplo as atividades administrativas das
empresas, como a geração da folha de pagamento
3. as que não agregam valor e não são necessárias. Estas são
desperdícios e devem ser eliminadas
É importante mencionar que a resposta para a
pergunta “Agrega ou não valor?” pode ser
diferente para cada pessoa. Por isso, é
importante ter claro quem é o público-alvo.

O segredo, aqui, é colocar o foco no cliente: ele

que vai definir qual é esse valor.
 Fluxo de Valor
A partir da definição de que acabamos de falar, é possível
identificar quais etapas agregam e quais não agregam valor.

O fluxo de valor é o conjunto de atividades, sequenciadas ou não,

que agregam ou não valor, realizadas por uma empresa para que
um produto ou serviço passe da concepção ao lançamento. Do
pedido à mão do cliente.
É composto pelo:

1. Fluxo de materiais: em um processo Lean o produto é

movimentado de uma etapa que cria valor para outra que cria
valor
2. Fluxo de informações: em um processo Lean todos sabem as
necessidades dos clientes, os problemas são resolvidos e há
uma gestão sobre eles
3. Fluxo de pessoas: em um processo Lean o trabalho do
funcionário é reproduzível e ele pode ir de uma etapa que cria
valor para outra
 Fluxo Contínuo
Fluxo contínuo é a capacidade de produzir sem interrupções para
atender às necessidades dos clientes com rapidez.

Isso inclui processar os pedidos com agilidade para garantir um

estoque baixo.
 Produção Puxada
Enquanto a produção empurrada é definida a partir de uma
previsão de demanda, na produção puxada, os produtos são
fabricados apenas quando há demanda, eliminando a
necessidade de estoque, pois eles vão direto para o ponto de
venda.
 Perfeição
Como destacamos antes, a redução dos desperdícios proposta
pelo lean nunca deve comprometer a qualidade do que é
produzido.
Nenhum dos princípios e técnicas desse sistema de produção
pode afetar o valor oferecido ao cliente.
8 fontes de desperdícios
combatidos pelo Lean
Você já aprendeu que o grande propósito do Lean Manufacturing
é reduzir os desperdícios de uma empresa, certo?

Mas quais são esses desperdícios? Repetindo: são processos

que não resultam diretamente em valor agregado.

Não é possível eliminar completamente os desperdícios, pois,

como veremos agora, muita coisa é considerada desperdício no
lean.

O objetivo é enxugar, reduzir ao máximo o impacto deles na

produção.
1. Transporte

Movimento de ferramentas, estoque, equipamentos e produtos

além do necessário. Ele é um desperdício porque não agrega
valor ao cliente.

A ele, não interessa a atividade de transporte, ele não paga a

mais por isso. As perdas por transporte também impactam em
desperdícios de energia (elétrica ou outros tipos), por exemplo.

Outro exemplo é o envio de e-mails exagerado, idas

desnecessárias até a impressora ou transportar mercadorias ou
matéria-prima de uma área para outra com intuito de alterar a
disposição do depósito.
2. Estoque
Estoque excessivo significa estar com recursos parados – que
podem inclusive estragar. Um exemplo são os estoques de
insumos, matérias-primas ou até produtos finais.

Os estoques servem como uma margem de segurança para

esconder ineficiências do processo.

Isso acarreta em aumento de custos devido a movimentação e

armazenagem, além de problemas de espaço, desorganização de
depósitos, além de grande demora na procura de mercadorias.
3. Movimentação
É diferente do transporte porque refere-se a pessoas. São
exemplos: os movimentos de um funcionário que precisa
caminhar entre os setores diariamente para pegar ferramentas ou
documentos.

Também pode ser considerado desperdício o funcionário

participar de excessivas reuniões, procurar insumos em um
depósito desorganizado ou deslocar-se em zig-zag durante um
processo produtivo devido aos equipamentos e ferramentas não
estarem dispostos de forma sequencial e lógica.
4. Espera
É criada quando um material, informação, pessoas ou
equipamentos não estão prontos para serem utilizados.

Alguns exemplos: funcionários ociosos, documentos aguardando

assinatura ou produtos parados por falta de despacho são
exemplos desse tipo de desperdício.
5. Superprodução
É produzir algo antes e/ou em maior quantidade do que o cliente
necessita. Ocorre, por exemplo, quando se produz uma
quantidade extra de peças, com intuito de suprir aquelas com
defeito.

Outros exemplos são criar relatórios que ninguém lê e imprimir

informações desnecessárias.
6. Processamento excessivo
Refere-se a qualquer operação ou processo além do que o cliente
necessita. Algumas vezes as empresas acabam aperfeiçoando
tanto produtos ou serviços com o intuito de superar as
expectativas dos clientes que eles acabam contemplando mais
características dos que aquelas exigidas.

Isto reflete em desperdício, uma vez que o cliente não está

disposto a pagar mais por este diferencial.

Alguns exemplos são: reuniões em excesso e desnecessárias,

fazer o polimento de um carro por mais tempo que o necessário,
lançamento duplicado de dados similares em diferentes
departamentos.
7. Retrabalho
Ocorre quando há uma repetição ou correção de um processo.
Ocorre quando produtos ou serviços têm alguma característica
fora do especificado ou das expectativas do cliente, e que por
isso não satisfaz os requisitos de uso.

É o desperdício mais fácil de ser visualizado. Outros exemplos

são: repetir parte da execução de um projeto devido a um mau
planejamento inicial, garçom trocar o refrigerante com gelo sendo
que o pedido foi sem gelo, chamar o encanador em casa para
consertar o reparo que você fez e não surtiu efeito
8. Intelectual
Esse desperdício se manifesta quando os colaboradores têm
conhecimentos e capacidades que não são devidamente
aproveitados pela empresa.

Alguns exemplos são: discussão da solução de um problema

envolvendo somente especialistas e ignorando a opinião dos
associados que vivenciam a rotina, um grupo de trabalho que
não sugere melhorias no dia a dia.
A Filosofia 5S
A metodologia 5S é muito utilizada no sistema Lean
Manufacturing, pois tem como objetivo conduzir e mobilizar uma
empresa na direção da qualidade total.

Para isso, segue cinco conceitos cujas palavras japonesas que

os representam começam com a letra S.
1. Seiri (utilização): é a ideia de manter apenas o que é
estritamente necessário para o serviço a ser feito no local de
trabalho
2. Seiton (organização): estabelece que deve ser definido,
identificado e sinalizado o local em que cada recurso da
empresa é guardado
3. Seiso (limpeza): com o senso de limpeza, fica mais fácil
identificar sinais de degradação dos recursos, reduzindo o
risco de avarias
4. Seiketsu (saúde e higiene): identifica possíveis prejuízos à
saúde dos colaboradores, buscando a correção de problemas
ergonômicos, por exemplo
5. Shitsuke (autodisciplina): os colaboradores devem cumprir o
que foi estabelecido e ao mesmo tempo ter autonomia para
manifestar um comportamento proativo.
JIT (Just in time)
Objetiva a fabricação sem ou com mínimo de estoque em
processo, resultando em um lead time bem curto com uma
enorme economia no custo. Beneficia a qualidade e também
promove motivação dos colaboradores.

A principal ideia da produção just in time está ligada à produção

por demanda, ou seja, primeiro o produto é vendido e somente
após isso sua matéria-prima é comprada e o produto fabricado.

O estoque de matérias-primas contem apenas o suficiente para

algumas horas de produção, o que pode ser um tanto audaciosos
para o planejamento.
Padronização de atividades
Outro objetivo do Lean Manufacturing é a padronização do
trabalho. O intuito é estabelecer métodos claros, específicos e
compreendidos, alinhados entre todos os executores.

Reduzindo a variabilidade, facilita-se o treinamento de novos

colaboradores, reduz-se os riscos e cria-se uma base comum
para as atividades de melhoria.

Para que a padronização seja possível, a documentação é

fundamental.

Documentos comumente utilizados para a padronização da

produção no sistema lean são o quadro de capacidade do
processo, tabela de combinação e diagrama de trabalho
padronizado.
 Poka Yoke
Poka Yoke é um termo japonês que significa algo como “à prova
de erros“.

É um sistema que tem a finalidade de prevenir falhas e

desenvolver a capacidade de corrigir com agilidade possíveis
erros, por meio de ações simples.

Para isso, são pensados dispositivos que impedem a

continuidade da produção caso tenha ocorrido alguma falha no
meio do caminho, evitando que o cliente receba um produto
defeituoso.
Um exemplo: uma equipe da Toyota cometia sucessivas
vezes o erro de montar interruptores sem mola,
impedindo seu funcionamento correto.

O engenheiro Shigeo Shingo, criador do Poka Yoke,

desenhou uma mudança simples no processo: todas as
peças necessárias para montar o item passaram a ser
colocadas no mesmo prato.

Assim, caso o operário esquecesse de colocar a mola, o

erro ficaria visível e o equipamento não seria concluído
com o defeito.
 Kanban
Kanban significa tabuleiro. É um sistema em que são colados
cartões (semelhantes aos famosos post-its) em um quadro.

Ele possui duas funções em uma operação: instruir os processos

para que fabriquem produtos e instruir manipuladores de
materiais a deslocarem os produtos.

O primeiro é conhecido como kanban de produção ou de

manufatura; o segundo é conhecido como kanban de retirada ou
de deslocamento.

O objetivo é possibilitar que os fluxos de produção da empresa

sejam acompanhados de maneira prática e visual.
Kaizen
Kaizen é outra palavra japonesa, que quer dizer melhoria
contínua.

É uma mentalidade que nasceu dentro do sistema Lean

Manufacturing e pode ser aplicada em qualquer empresa, não
apenas às indústrias de manufatura.

Geralmente, as melhorias kaizens são pequenas e incrementais,

mas o processo kaizen proporciona resultados.
Surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial e as levou a
obter resultados impressionantes. Sua abrangência é grande
podendo ser levada a todos os aspectos da vida, não só aos
negócios.

Está baseado em duas crenças: tudo sempre pode ser melhorado

e pequenas mudanças contínuas geram melhorias no longo
prazo.
A metodologia Kaizen considera a seguinte ordem de priorização
nos processos de melhoria:

1. Mão de obra
2. Método
3. Material
4. Máquina.
Mapeamento de fluxo de valor
O Mapeamento do fluxo e valor (VSM – Value stream mapping,
do inglês) é uma ferramenta que utiliza símbolos gráficos para
documentar e apresentar visualmente a sequência e o movimento
das informações, materiais e ações que constituem o fluxo de
valor.

É um diagrama simples que tem por objetivo mostrar todas as

etapas envolvidas nos fluxos de materiais, informações e pessoas
necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a
entrega.

É uma visão macro, que facilita a identificação de desperdícios e

gargalos no processo produtivo.