Kaizen Lean Office

Agenda do Kaizen - Dia 1

 8:00 – 9:30 => Conceitos Lean Office

 9:30 – 9:45 => Break!!!!

 9:45 - 12:30 => Mapa Estado Atual

 12:30 - 13:30 => Almoço!!!!

 13:30 - 14:45 => Mapa Estado Atual

 14:45 - 15:00 => Break!!!!

 15:00 – 18:00 => Mapa do Estado Atual

O QUE É LEAN???

?
 Origens da Mentalidade Enxuta
 Pesquisa do MIT sobre a indústria automobilística mundial
 Livro: “A Máquina que mudou o mundo” - Womack, Jones, Roos
(1990)
 Sistema Toyota de Produção revelou-se como novo e superior
paradigma
 a necessidade: alta variedade de produtos em alta e baixa
escala, baixos custos, pouco investimento, exigência de
qualidade
 Termo “Lean production” (lean = enxuto)
 1996 - Livro “`Meantalidade Enxuta” - 5 princípios do “Lean
Thinking” e generalização para setores e países
 Toyota: Estratégia Lean

“Gerenciamento de processos brilhantes é a nossa estratégia.

Nós obtemos resultados extraordinários de pessoas comuns que

gerenciam processos brilhantes.

Observamos que nossos competidores geralmente atingem

resultados medianos (ou piores) através de pessoas brilhantes que
gerenciam processos falhos.”

LEAN THINKING IS PROCESS THINKING!!!!!

 MENTALIDADE
LEAN

Uma filosofia focada no Consumidor, baseada em

melhoria contínua, através da constante eliminação

de atividades que não agregam valor.

 5 Princípios Lean

 Especifique o VALOR sob o ponto de vista do consumidor (e não de

suas metas e organização!!)
 Identifique a CADEIA DE VALOR através dos passos necessários
para criar o entregar produtos e/ou serviços
 Elimine os desperdícios, estabelecendo FLUXO entre as etapas
que agregam valor
 Estabeleça a lógica PUXADA
 Procure melhorar sempre, buscando a PERFEIÇÃO

O RESULTADO SERÁ PRODUTOS MELHORES E COM

CUSTOS MENORES!!!!!!
 Ferramentas, Sistema e Cultura
Ferramentas do Lean Manufacturing

Cultura Lean

Sistema
Ferramentas
KANBAN 5S KAIZEN
TQC
TPM MFV
OEE JIT
Mapeamento de
SETUP
MFV
Fluxo de Valor
RÁPIDO
6 SIGMA etc...

• Quando as ferramentas trabalharem

• Quando o sistema for praticado e
integradas umas com as outras, nós
teremos um sistema defendido por todas as pessoas da
organização, nós teremos uma Cultura
 Mapeamento de Fluxo de Valor

“Sempre que há um produto para

um cliente, há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-lo.”
Identificando Oportunidades!
 Mapeamento de Fluxo de Valor
O que é Fluxo de Valor?

Fornecedores Multibrás Clientes

FLUXO DE VALOR TOTAL

 Fluxo de Valor é toda a ação, que agrega valor ou não, necessária para produzir um
produto desde a extração
da matéria-prima até o consumidor final
 MAPEAMENTO DO FLUXO DE
VALOR

família de  Ferramenta de visualização sistêmica

produto
 Desenvolvida na manufatura,
combinando fluxo de materiais e de
desenho do
estado atual informação

 Tema do livro “Aprendendo a

desenho do
estado futuro Enxergar”, de Shook e Rother

Plano e
Implementação
MAPA DO ESTADO
ORIGINAL
DA TUBOS APEX
Os 8 Desperdícios!!!!
 EXEMPLOS DE DESPERDÍCIOS EM
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

 Superprodução: tratar informação antes, mais rápido ou em maior quantidade que o requerido
pelo processo seguinte

 Espera: informação aguardando alguém processar

 Transporte: transferências entre diferentes bases de dados

 Movimento: deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa

 Processamento excessivo:
 redigitação, sistemas duplicados
 geração de informação sem utilidade

 Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar

 Defeitos: correções, retrabalhos, atrasos

 Comportamentos: barreiras à comunicação, falta de colaboração

 Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações entre pessoas e

departamentos, desalinhamento de objetivos
 Tornando o Fluxo Enxuto
Objetivo do Fluxo Enxuto

 Fabricar os nossos produtos com um “Lead Time” suficientemente

curto de forma a produzir somente
os pedidos confirmados

 Fazer com que cada processo produza

somente o que o próximo processo necessita e quando necessita

 Ligar o consumidor à extração da matéria-prima criando um fluxo

regular, sem estoques
MAPA DO ESTADO
FUTURO
DA TUBOS APEX
 Porque mapear o Fluxo de Valor
é essencial?
 Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode
“Enxergar o Fluxo”

 Padroniza uma linguagem para os processos

 Torna as decisões sobre o fluxo visíveis

 Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar ações

isoladas

 Forma a base de um plano de implementação

 Mostra relação dos fluxos de Material e Informação

LEAN EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
APOIANDO O FLUXO DE VALOR E OTIMIZANDO O TRABALHO NOS
ESCRITÓRIOS
 Similaridades entre a área
produtiva e área administrativa:

AMBOS TÊM UM FLUXO DEFINIDO;

AS REGRAS EM USO SÃO APLICÁVEIS;
PODEM UTILIZAR DE MÉTODOS DE SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS;
AMBOS TÊM UM PROPÓSITO, SEJA ELE UM
SERVIÇO OU UM PRODUTO.
Como determinado processo administrativo deve
sustentar os fluxos de valor numa empresa lean?
 FLUXO DE VALOR E
PROCESSOS DE APOIO

FLUXO DE VALOR O que o cliente

quer, quando
Defina valor do ponto de vista do cliente
ele quer

Processos Processos Processos Processos Processos

de apoio de apoio de apoio de apoio de apoio
 Como algumas funções da empresa
podem impactar negativamente o fluxo de
valor

 Engenharia de processo: desenvolvendo processos altamente automatizados,

buscando economia de escala com base em previsões de vendas

 Engenharia de produtos: desenvolvendo produtos sem considerar restrições de

manufatura e logística

 Gestão e contabilidade: enxergando só custos de mão-de-obra e overhead

 Compras: selecionando fornecedores somente com base em menores preços

 Vendas e marketing: criando volatilidade artificial de demanda

 Controle da produção: focando em custos de transporte direto isoladamente

 Recursos humanos: olhando só para o headcount

 EXEMPLOS: COMO OS
PROCESSOS DE APOIO DEVEM
APOIAR OS FLUXOS DE VALOR?
 Relações com clientes –nivelamento da demanda, pequenos lotes de entrega,
etc.

 Gestão de pessoas – treinamento em conceitos e ferramentas lean,

desenvolvimento de habilidades multifuncionais, grupos de resolução de
problemas, programas de sugestão, etc.

 Gestão de fornecedores – parcerias, desenvolvimento de fornecedores lean,

entregas just-in-time, qualidade sem inspeção, etc.

 Gestão de sistemas de informação – contabilidade coerente com a

mentalidade lean, [Link].: que não induza superprodução, etc
Como tornar os fluxos de trabalho mais enxutos?

MAPEAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO

ADMINISTRATIVO
 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
X PROCESSOS PRODUTIVOS

 Processamento via de regra de informações

 Maior dependência de pessoas e menor de equipamento

 Tempo de ciclo altamente variável

 Estoques invisíveis

 Retrabalhos e erros raramente registrados

 Baixa padronização das tarefas

 CAIXA DE INFORMAÇÕES
 número total de pessoas envolvidas (P),
ATIVIDADE
 tempo de realização de atividade (TRA) e o tempo
de permanência (TP) em cada posto (estimados) .
Ex.: demora 1 dia para o setor de engenharia
Receber e
analisar QUEM FAZ? liberar o cálculo (TP=1 dia); destes, 15 minutos é a
Pedido cliente
Analista análise em si (TRA = 15 min), o resto é reunindo
Release Mercado Cópia
informações, tempo de fila (processando outros do
(Quinzenal)
Fax / EDI
/ SAP lote) etc.
P=1  %s estimadas de erros freqüentes ou retrabalhos,
COMO
TP = 1 dia
TRA = 2hs FAZ?
caso existam
 freqüência de eventuais picos ou sazonalidades
(ex. semanal, quinzenas, 90% dos pedidos na
última semana do mês etc.)
 ADAPTANDO A
REPRESENTAÇÃO DO MFV
PARA AMBIENTES
ADMINISTRATIVOS Receber e Validar Programar
Alimentar Tela com
analisar visão SAP montagem
Vol. a
Pedido cliente
serem
Release Analista Logística, Planilha Analista montados Programador
Cópia fábrica, Mercado Fábrica
Mercado excel
Cliente
visão
(Quinzenal) Digitação
Fax / EDI 4 meses
Reunião SAP
/ SAP
MPS/MRP

P=1 P=2 P=1 P=1

TP = 1 dia TP = 3 dias TP = 1 dia TP = 1 dia
TRA = 2hs TRA = 1hs TRA = 2hs TRA = 3hs

TP = 5 dias
TRA = 8 hs
P = pessoas envolvidas
TP = tempo de permanência
(naquela posição)
TRA = Tempo de realização
da atividade
 QUEM É O CLIENTE DE UM
PROCESSO ADMINISTRATIVO?

 Cuidado com o conceito de cliente interno!

Pode levar a achar que todo processo existente agrega valor (o meu cliente
interno precisa), mas na realidade o processo todo poderia ser eliminado

Ex.: elaboração de programação de produção - o operador precisa saber o

que deve produzir ! (versus kanban, [Link].)

 Questionar as atividades do ponto de vista do cliente externo

 Alguns processos administrativos têm como cliente o acionista

 EXEMPLO: PROCESSO DE
COTAÇÃO NA FÁBRICA
VÁLVULAS ABC
 Dados gerais:

 A Válvulas ABC produz válvulas “engenheiradas”; diversas características podem ser

combinadas para atender a demandas específicas, gerando mais de 3.000
combinações

 São recebidos em geral 12 pedidos por dia; o cliente é informado que receberá a
cotação em até 2 semanas; muitas vezes quando a cotação é enviada ao cliente, o
mesmo já adquiriu o produto de um concorrente

 Os setores envolvidos são: Atendimento ao cliente, Orçamento, engenharia, custos,

PCP, Gerência comercial; cada um tem um funcionário envolvido neste fluxo, a
maioria não dedicados exclusivamente ao mesmo
 VÁLVULAS ABC - COTAÇÃO -
ESTADO ATUAL
Informar
Registrar Analisar e preços
Analisar Elaborar
pedido encaminhar dos
pedido estrutura insumos
Solicitação Atendimento ao Informações Planilha Planilha
Si
Cliente
de cotação
cliente Orçamento Engenharia completas? m
Engenha impressa Custos de custos A
ria
(Telef.) SISPED BD
12 pedidos insumos
por dia Não (30%)
P=1 P=1 P=1 P=1 P=1
TP = 0.01 dia (5 min.)TP = 1 dia TP = 0.01 dia (5 min.) TP = 3 dias TP = 1 dia
TRA = 5 min. TRA = 1 min. TRA = 5 min. TRA = 15 min. TRA = 15 min.

Solicitar Contatar Fornecer Receber

informações cliente informaçõ informações e
encaminhar
adicionais Atendimen es
to ao Atendimento ao
Engenharia cliente Cliente
cliente
Telefone

TP = variável

Digitar dados e Analisar data de Assinar Enviar para P=7

calcular custo entrega cliente
de fabricação
Planilha com
possível Gerência Cotação  TP = 7.645 dia (70%)
Atendimento > 10 dias (30%)
A Orçamento custos finais
PCP comercial
ao cliente (fax)
Cliente
Disponibilizar  TRA = 68.16 min.
Planilha insumos e (30% ++)
capacidade
P=1 P=1 P=1 P=1 Nº atividades = 13
TP = 1 dia TP = 1 dia TP = 0.5 dia TP = 0.125 dia
TRA = 20 min. TRA = 5 min. TRA = 0.16 min. (10s)TRA = 2 min. Lead time = 7 a 10 dias
Para o cliente
 Mãos à obra!!!!

Mapa do Estado Atual

 Agenda do Kaizen - Dia 2

 8:00 – 9:30 => Conceitos Lean Office - Estado Futuro

 9:30 – 9:45 => Break!!!!

 9:45 - 12:30 => Mapa Estado Futuro

 12:30 - 13:30 => Almoço!!!!

 13:30 - 14:45 => Mapa Estado Futuro

 14:45 - 15:00 => Break!!!!

 15:00 – 15:30 => Compartilhamento com gestores

 15:30 - 18:00 => Finalização e plano de ação

O Estado Futuro
 Questões para o desenho do
Estado Futuro
 Mudança de paradigma: “com este processo deve apoiar os fluxos de valor
numa empresa lean?”

 Como adequar o ritmo à demanda?

 É possível balancear do trabalho entre as várias pessoas envolvidas?

 É possível estabelecer ciclos e o ritmo de cada etapa do fluxo?

 É possível nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos?

 ex.: pedidos de compra todo dia, não só na sexta feira

 TEMPO
TAKT
- Tempo Takt: ritmo de consumo do cliente

- É uma referência que nos serve para determinar o ritmo de

produção.

Tempo Takt = Tempo Disponível

Somatório da Demanda
 TEMPO
TAKT
Eficiência Individual X Eficiência Sistêmica

Com que velocidade devemos produzir?

 Questões para o desenho do
Estado Futuro
 Quais atividades podem ser eliminadas?

 Quais atividades não agregam valor?

 Quais são retrabalho?

 Quais podem ser combinadas com outras?

 Pode-se evitar envolvimento desnecessário das áreas? ([Link].

automatizando tarefas, disponibilizando bancos de dados, treinando
pessoas de outras áreas etc)

 Adote como princípio que quanto menor o número de atividades e quanto

menor o número de transferências entre pessoas ou áreas (hand-offs) mais
racional será o fluxo.
 Questões para o desenho do
Estado Futuro
 Onde pode ser usado fluxo contínuo?

 Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em células?

 Obs.: as células podem ser permanentes ou temporárias (ex.: reuniões em

dias e horários específicos)

 As entradas serão processadas assim que chegarem (ideal – one piece

flow), ou trabalharemos em pequenos lotes?

 Se em lotes, seu tamanho é determinado por periodicidade fixa (ex.:

processa todos pedidos chegado na manhã) ou tamanho fixo (ex.:
processa sempre que tiver 5 pedidos)?
 A IMPORTÂNCIA DO
FLUXO CONTÍNUO
Trabalho seqüencial
Departamentalizado
Depto 1 Depto 2 Depto 3

P=3
 TP = 3 dias
 TRA = 45 min P=1 P=1 P=1
TP=1 dia TP=1 dia TP=1 dia
TRA = 15 min TRA = 15 min TRA = 15 min

Trabalho em fluxo
Célula
P=2
TP=22,5 min
TRA = 22,5 min x 2
P=2
TP=22,5 min
TRA = 22,5 min x 2
 Questões para o desenho do
Estado Futuro
 É possível puxar (produzir sob demanda) alguma parte do fluxo?

 Quem demanda cada atividade? Quando ele precisa?

 Onde o fluxo não puder ser contínuo, pode ser “puxado” por algum tipo de
sinalização?

 Quais melhorias devem ser implementadas?

 Kaizens necessários
 VÁLVULAS ABC - COTAÇÃO -
ESTADO FUTURO
Registrar/conferir Elaborar cotação Enviar cotação

Solicitação de Atendimento ao Célula cotação/ Atendimento ao Cotação (fax/e-

Cliente Cliente
cotação cliente orçamento/engenharia/PCP cliente mail)
(Telef/Internet)
Planilha de custos BD custos de insumos Planilha de custos
12 pedidos
por dia
P=1 P=3 P=1
TP = 0.01 dia (5 min.) TP = 1 dia TP = 0.025 dia (12 min.)
Takt time = 40 min. TRA = 5 min. TRA = 15 x 3 min. (45 min.) TRA = 1 min.
T/C = 15 min.

Check-list com E-mail ou fax

Pedido pela
informações direto da planilha
internet
necessárias

Depois: Antes:
P=4 P=7
Obs.: ocupação da célula:
 TP = 1.035 d (100%)  TP = 7.645 dia (70%)
12 pedidos x 15 minutos = 3 > 10 dias (30%)
 TRA = 51 min.
horas  TRA = 68.16 min.
Nº atividades = 3 (30% ++)
Reunião diária (14-17 h) cota todos os Lead time = resposta Nº atividades = 13
Para o cliente
pedidos do dia ao cliente no mesmo
dia útil Lead time = 7 a 10 dias
 Estado Futuro - Dicas
 Como podemos fluir a informação de modo que um processo só seja acionado se o processo posterior
solicitar?

 Estudar a “forma lean” de realização dos processos estudados

 Rever se os processos atuais são adequados

 Alguns processos devem ser eliminados?
 Novos processos devem ser criados?

 Pergunte os “5 por quês”, e não os “5 quens”.

 Mais importante do que mapear ou desenhar um bom estado futuro é implantar um estado futuro que
agregue valor.
 COLOCANDO O ESTADO FUTURO EM PRÁTICA
AS QUATRO REGRAS DO TPS (SPEAR, BOWEN, 1999)

1. Atividade: Todo trabalho deve ser especificado com relação ao conteúdo,

seqüências, tempos e resultados.

2. Conexão: Toda conexão fornecedor–cliente deve ser direta e deve haver um

modo sim-não, sem ambigüidade, de enviar solicitações e receber respostas.

3. Fluxo: O caminho deve ser simples e direto.

4. Melhoria: Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método científico,
sob a supervisão de um mentor, no nível mais baixo possível da organização

COMO PODEMOS INTRODUZIR ESSAS REGRAS AO NOSSO FLUXO???

 7 Princípios do Consumo Lean

 Resolva meu problema completamente

 Não desperdice meu tempo (minimize meu custo total de consumo,

que é o preço que pago a mais por meu tempo e incômodo)

 Forneça exatamente aquilo que eu quero

 Entregue valor onde eu quero

 Proporcione valor quando eu quero

 Reduza o número de decisões que preciso tomar para resolver

meus problemas
 ETAPAS DE
IMPLEMENTAÇÃO

- Projeto inicial do processo;

- Simulação e projeto piloto;

- Remoção de problemas (“debugging”);

- Mantendo o fluxo;

- Melhorando.
 REMOÇÃO DE
PROBLEMAS
(“DEBUGGING”)
- O debugging é a fase mais importante:

É nela que as dificuldades são discutidas e superadas;

- Lembre-se que as pessoas envolvidas com o trabalho são os

elementos-chave para o sucesso.

 MELHORANDO - À
BUSCA DA
PERFEIÇÃO
Melhor

Estabilização
P D
A C

Melhoria P D
A C

P D
A C

P D
A C

Tempo
Importância da Padronização

Estado Futuro

Estado Atual

Kaizen
 PLANO DE
AÇÃO
 Ações para colocar em prática o Estado Futuro desenhado

 Gerente de fluxo de valor: transpõe barreiras entre departamentos

 Mudanças em escritório em geral não exigem investimento

 Não fique esperando demoradas mudanças de sistema - inicie já de alguma

forma alternativa

 O mais difícil: mudanças de poder - pessoas, responsabilidades, recursos

mudando de áreas

 Reestruturações podem ser necessárias

 Treinamento das pessoas e promoção da aceitação das novas práticas são

fundamentais

 Ferramenta gerencial utilizada pela Toyota: A3

 Mãos à obra!!!!

Mapa do Estado Futuro e Plano de Ação