Desempenhos e Rendimentos de Equipamentos

Autor: Luiz Raymundo Freire de Carvalho, CRK

1. FUNDAMENTOS: A DOUTRINA DA ENGENHARIA DE

CUSTOS BASEADA EM DADOS DE CAMPO

1.1. Contexto Histórico e Evolução

A disciplina da Engenharia de Custos, aplicada à gestão de equipamentos em obras de

construção, sofreu uma transformação paradigmática. Historicamente, a mensuração do
desempenho e do rendimento de máquinas era um processo predominantemente empírico,
fundamentado quase exclusivamente na experiência do operador e na observação direta do
mestre de obras.1 Esta abordagem, embora funcional em projetos de menor escala,
revelou-se financeiramente ruinosa à medida que a complexidade e o porte das obras de
infraestrutura aumentaram.

A evolução para uma análise "sistemática e científica", impulsionada pela Engenharia de

Produção e, subsequentemente, consolidada pela Engenharia de Custos, não foi apenas uma
progressão acadêmica; foi uma necessidade ditada pelo risco.1 Em projetos de tipologias
complexas e de larga escala—como complexos hidrelétricos, plataformas marítimas ou
grandes aeroportos—o custo de capital dos equipamentos (CAPEX) e os custos operacionais
(OPEX) tornaram-se fatores dominantes no orçamento total. A falha em prever ou controlar o
rendimento desses ativos deixou de ser um desvio e passou a ser uma ameaça existencial à
viabilidade do projeto. O foco, por necessidade, deslocou-se da simples operação para a
otimização de ciclos, a maximização da produtividade e o controle rigoroso dos custos
unitários.1

1.2. O Paradigma de Carvalho: A Rejeição de Referências Genéricas

O cerne da Engenharia de Custos moderna, especialmente em sua aplicação a obras não

convencionais, reside na rejeição de metodologias passivas e na adoção de uma postura
investigativa. A prática tradicional, muitas vezes baseada no que se pode descrever como
"autópsia dos custos" 2—uma análise reativa de desvios após sua ocorrência—e no uso
indiscriminado de tabelas de custo padrão (como SICRO e SINAPI), é fundamentalmente
inadequada para projetos complexos.2

A cadeia de raciocínio para essa rejeição é clara e direta:

1.​ O Problema das Tabelas Genéricas: Sistemas referenciais como o SINAPI são
construídos com base em condições "médias" ou "ideais", pressupondo um conjunto de
circunstâncias operacionais, logísticas e de produtividade padronizadas.2
2.​ A Natureza das Obras Complexas: Obras de grande porte e tipologias complexas (o
foco deste relatório) são, por definição, não-médias. Cada projeto é único, apresentando
desafios específicos de logística (ex: um canteiro remoto na Amazônia), geotecnia, clima
ou tecnologia construtiva.1
3.​ A Causa do Risco: A aplicação de um custo "médio" a um caso "único" e complexo leva,
invariavelmente, à "subestimação dos custos de operação e manutenção".1 Este é um
dos riscos primários que levam a atrasos e prejuízos financeiros.1
4.​ A Solução Doutrinária: A mitigação desse risco exige uma abordagem
fundamentalmente diferente. A formação de preços e o controle de custos devem ser
"Fundamentados na geração de composições de custos caracterizadas, para cada obra
em particular".2

Esta doutrina estabelece que o Rendimento (a produtividade real) não é apenas um dado
operacional a ser monitorado pelo engenheiro de produção; ele é o requisito fundamental e o
principal input para a prática da Engenharia de Custos. Sem dados de rendimento precisos e
específicos do projeto, o orçamento é uma obra de ficção.

1.3. Requisitos dos Dados para Formação de Preços

Para que a Engenharia de Custos opere como uma ciência preditiva e de controle, ela
depende de uma fundação de dados robusta. Os dados para a realização de estudos de
estimativa de custos e formação de preços devem atender a critérios rigorosos 2:
●​ Suficiência e Necessidade: Os dados devem ser suficientes para abranger todos os
elementos relevantes do projeto, mas também necessários, ou seja, específicos e
ajustados às características únicas da obra.2
●​ Qualidade e Atualidade: Os dados devem ser precisos, completos e, crucialmente,
atualizados. Em projetos de grande porte, que se estendem por anos, dados
desatualizados falham em capturar a inflação de insumos, as flutuações de mercado ou
as mudanças na produtividade (sejam ganhos por curva de aprendizado ou perdas por
fadiga de frota).2 A validação constante é mandatória.
 ●​ Adaptação Original à Tipologia da Obra: O tipo de dado necessário varia
drasticamente com a natureza do projeto 2:
○​ Construções Complexas (ex: Plataforma Marítima): Exigem dados altamente
específicos sobre técnicas avançadas, custos de materiais inovadores e parâmetros
de segurança rigorosos que impactam o rendimento.2
○​ Projetos de Grande Escala (ex: Complexo Hidrelétrico): Requerem dados
agregados que considerem custos logísticos massivos, transporte de longa distância
e impactos regionais.2 O custo por mineração e transporte de rocha, por exemplo, é
um dado dominante.
○​ Obras Convencionais e Repetitivas: Podem, com maior segurança, utilizar dados
históricos padronizados e benchmarks setoriais, pois a repetitividade permite maior
previsibilidade.2

1.4. Definições Técnicas: Desempenho vs. Rendimento

No centro desta disciplina está a distinção técnica entre dois conceitos frequentemente
confundidos 1:
●​ Desempenho (Performance): Refere-se à capacidade inerente ou nominal de um
equipamento de executar uma tarefa sob condições ideais. É a especificação de fábrica
(ex: volume da caçamba de 3 $m^{3}$, potência do motor).1
●​ Rendimento (Produtividade): Refere-se à taxa de produção real e efetiva do
equipamento no canteiro de obras. É expresso em unidades de serviço por tempo (ex:
$m^{3}/h$, $t/h$) e considera todas as perdas operacionais, fatores de eficiência,
disponibilidade e interações sistêmicas.1

O Coeficiente de Rendimento (CR) é o indicador que conecta os dois, relacionando a

capacidade nominal à produção efetiva.1 Para o engenheiro de custos investigativo, o CR
nunca é apenas um número; é uma pergunta. Um CR baixo (ex: 0,6) é um sintoma que exige
um diagnóstico: a causa é a manutenção (baixa disponibilidade), o planejamento (baixa
utilização), a logística (gargalos no sistema) ou a operação (imperícia)? A resposta a essa
pergunta é onde o controle de custos começa.

2. IMPACTOS ESTRATÉGICOS E FINANCEIROS DA

GESTÃO DE ATIVOS
A gestão de equipamentos em obras de grande porte transcende o gerenciamento
operacional; ela é uma função estratégica central para a saúde financeira do projeto. O
objetivo fundamental é transformar o equipamento, tradicionalmente visto como um "centro
de custos" fixo e oneroso, em um "centro de resultados" gerador de valor, através da
maximização de sua produção por unidade de tempo.1

2.1. O Efeito Sistêmico no Fluxo de Caixa

A ineficiência no rendimento de um único equipamento crítico pode gerar um "efeito cascata"

devastador.1 Esta interconexão é a principal fonte de risco financeiro em obras complexas,
afetando diretamente o cronograma e, consequentemente, o fluxo de caixa do projeto.1

A cadeia de causa e efeito é direta e deve ser compreendida em profundidade:

1.​ Gatilho Operacional: Um equipamento-chave (ex: um guindaste de torre, uma
perfuratriz) apresenta um Rendimento abaixo do planejado. Isso pode ser medido por um
KPI específico, como uma baixa "Utilização Efetiva" (ex: o guindaste fica ocioso 40% do
tempo).1
2.​ Efeito Cascata (Interdependência): O guindaste lento ou parado atrasa a subida de
formas e a concretagem das lajes.1 Este gargalo paralisa as frentes de serviço
subsequentes (alvenaria, instalações) que dependem da conclusão da estrutura.
3.​ Impacto no Cronograma: O caminho crítico do projeto é comprometido. O cronograma
geral da obra atrasa.
4.​ Impacto Financeiro (Fluxo de Caixa): O atraso no cronograma impacta o fluxo de caixa
de duas formas simultâneas 1:
○​ Receitas Adiada: A receita do construtor é tipicamente atrelada a medições de
avanço físico. Se o avanço atrasa, a medição é menor e o recebimento de
pagamentos é adiado.
○​ Custos Contínuos: Os custos fixos e semi-fixos do projeto—como aluguel de
equipamentos, salários da equipe de gestão, administração central e custos do
canteiro—não param. Eles continuam a incidir, "queimando" o caixa sem uma
contrapartida de produção.

Portanto, a gestão do Rendimento não é um microgerenciamento de máquinas; é a gestão do

principal vetor de risco ao fluxo de caixa do projeto. O alto rendimento, por outro lado,
assegura a fluidez das etapas, a entrega nos prazos e a proteção da saúde financeira.1
2.2. O Foco da Rentabilidade: O Custo por Unidade Produzida

O benefício econômico central da otimização do rendimento é a "redução do custo por

unidade produzida" (ex: R$/$m^{3}$ escavado, R$/$t$ içada, R$/$m^{2}$ de pavimentação).1
Este indicador é o verdadeiro norte da Engenharia de Custos, suplantando a visão tradicional
de focar apenas no custo de aquisição ou aluguel.

A Engenharia de Custos tradicional foca em minimizar o custo/hora de um equipamento. A

Engenharia de Custos moderna, baseada em rendimento, foca em minimizar o custo/unidade
de serviço. A diferença é crucial:
●​ Um equipamento A pode ter um custo de aluguel de $R\$ 300/hora$.
●​ Um equipamento B, mais moderno e tecnológico, pode custar $R\$ 450/hora$ (50% mais
caro).

Uma análise de custo tradicional escolheria o Equipamento A. No entanto, uma análise de

Rendimento pode revelar:
●​ Rendimento do Equipamento A: 50 $m^{3}/h$.
●​ Rendimento do Equipamento B: 100 $m^{3}/h$ (devido a ciclos mais rápidos, maior
confiabilidade, etc.).

O Custo por Unidade Produzida real é:

●​ Equipamento A: $R\$ 300/h \div 50 m^{3}/h = R\$ 6,00 \text{ por } m^{3}$.
●​ Equipamento B: $R\$ 450/h \div 100 m^{3}/h = R\$ 4,50 \text{ por } m^{3}$.

O Equipamento B, embora 50% mais caro por hora, é 25% mais barato por unidade de
serviço. Esta análise permite a otimização de frotas e cronogramas mais competitivos,
gerando uma vantagem estratégica real em concorrências.1 A meta final é otimizar o uso do
ativo para reduzir custos operacionais e melhorar a margem de lucro.1

2.3. Mapeamento de Riscos (Ociosidade) e Oportunidades

(Otimização)

A gestão de ativos é um exercício de equilíbrio entre riscos e oportunidades. Os principais

riscos identificados são a "ociosidade dos equipamentos" e o "uso de máquinas inadequadas
para a tarefa".1 A ociosidade é o custo do capital parado; é um ativo se depreciando e
incorrendo em custos fixos sem gerar produção.

As oportunidades residem na "otimização de frotas", na "redução de custos" e na criação de

"cronogramas mais realistas".1 A ponte que conecta o risco à oportunidade é a análise de
dados. A ociosidade (o risco) é um problema invisível até que seja medido. Uma vez que os
dados (da telemetria, por exemplo) expõem a ociosidade, a otimização da frota (a
oportunidade) torna-se possível, talvez removendo equipamentos subutilizados ou
reconfigurando o sistema de produção.

3. CARACTERÍSTICAS E INTERDEPENDÊNCIAS
SISTÊMICAS DE EQUIPAMENTOS

Em obras de tipologia complexa, o custo raramente reside no equipamento isolado; ele se

encontra nas interfaces e interdependências entre múltiplos ativos que formam um sistema
de produção. A Engenharia de Custos, portanto, deve adotar uma visão sistêmica, analisando
o fluxo de trabalho como um todo, e não apenas os componentes individuais.

3.1. O Microcosmo do Sistema: Otimização de Ciclos e Teoria das

Restrições

O "Exemplo Prático 7.1.1" (Otimização de Ciclos de Escavação e Carregamento) serve como

um estudo de caso perfeito para esta análise sistêmica.1
●​ O Sistema: Um serviço de terraplenagem composto por uma escavadeira (ativo principal
de produção) e caminhões basculantes (ativos de transporte).1
●​ Os Ativos Individuais 1:
○​ Escavadeira: Caçamba de 3 $m^{3}$, tempo de ciclo de 30 segundos.
○​ Caminhões: Capacidade de 10 $m^{3}$.
●​ A Análise de Interface 1:
○​ A capacidade nominal (Desempenho) da escavadeira é de 3 $m^{3}$ / 30s, ou 360
$m^{3}/h$.
○​ A escavadeira "depende" 1 do caminhão para descarregar. O tempo para carregar
um caminhão de 10 $m^{3}$ é de (10 $m^{3}$ / 3 $m^{3}$) $\times$ 30s $\approx$
100 segundos.
○​ A Análise do Gargalo (A "Lacuna"): O estudo de tempos e movimentos revelou que
 o tempo de ciclo total dos caminhões (ir ao bota-fora, descarregar, retornar à frente
de serviço) era tal que a escavadeira ficava ociosa. A escavadeira, o ativo mais caro
e o "coração" do sistema, era o gargalo (ou, mais precisamente, era subjugada pelo
gargalo dos caminhões).
●​ A Solução Sistêmica: O estudo revelou que eram necessários 4 caminhões para saturar
a capacidade da escavadeira (ou seja, para que ela nunca ficasse esperando). O projeto
estava operando com 3.
●​ O Resultado: Aumentar o número de caminhões de 3 para 4 "reduziu em 25% o tempo
ocioso da escavadeira" e "resultou em um aumento de 15% na produtividade total".1

Este exemplo encapsula uma verdade fundamental da Engenharia de Custos em obras

complexas. Sob uma ótica de custo unitário tradicional, adicionar um 4º caminhão aumenta o
custo direto horário total do sistema (mais um aluguel, mais um motorista, mais combustível).
Um engenheiro de custos focado em minimizar o custo de aluguel poderia vetar essa adição.

No entanto, sob a ótica da Teoria das Restrições (TOC) e do Rendimento do sistema (a visão
de Paulo Vilela Dias, focada em eliminar perdas como a espera 1), o custo da ociosidade da
escavadeira (a "perda") era muito maior que o custo do 4º caminhão. Ao investir no 4º
caminhão, o Rendimento total do sistema aumentou 15%, diluindo os custos fixos de todo o
sistema (escavadeira, caminhões, equipe de apoio) por um volume maior de produção. O
custo por $m^{3}$ escavado (o indicador que importa) caiu drasticamente.

A Engenharia de Custos, neste contexto, é a disciplina de identificar o gargalo do sistema e

determinar o investimento ótimo para maximizar o Rendimento global.

3.2. Fatores de Dificuldade, Robustez e Disponibilidade

A seleção de equipamentos não pode ser baseada apenas na capacidade nominal

(Desempenho). Ela deve considerar os "Fatores de Dificuldade" (ex: profundidade de
escavação, altura de içamento, distância de transporte) e a "Robustez" (a capacidade de
operar em condições severas).1

Em obras complexas, como a construção de um Complexo Hidrelétrico em local remoto 1, a

robustez não é um diferencial; é um requisito de Disponibilidade Física (um KPI chave da
Seção 5.2).1 Um equipamento mais barato, mas menos robusto, que falha sob as condições
severas do canteiro, terá uma Disponibilidade Física próxima de zero. Um equipamento com
disponibilidade zero tem um Rendimento zero. Seu custo de capital torna-se um custo 100%
perdido, e seu impacto no cronograma (o "efeito cascata" da Seção 2.1) pode ser fatal para o
projeto. A escolha do equipamento adequado é, portanto, a primeira e mais crítica decisão de
Engenharia de Custos.

4. O NÚCLEO DA AVALIAÇÃO: A CIÊNCIA

INVESTIGATIVA DOS DADOS OPERACIONAIS

A transição da Engenharia de Custos de uma prática empírica para uma disciplina analítica
exige uma "Ciência Investigativa". Esta ciência é composta por dois elementos: (1) as métricas
corretas para medir (os KPIs) e (2) as ferramentas corretas para coletar os dados (a
tecnologia).

4.1. As Métricas-Chave (KPIs) da Engenharia de Custos

A avaliação do rendimento de equipamentos não é subjetiva. Ela é quantificada através de um

conjunto de Métricas, Indicadores e KPIs (Key Performance Indicators) que servem de base
para o controle financeiro.1 Os quatro indicadores mais críticos são:
1.​ Tempo de Ciclo Médio: O tempo médio para completar uma tarefa (ex: carregamento,
transporte, descarregamento). Mede a eficiência do processo e é a base para o cálculo
do Rendimento.1
2.​ Disponibilidade Física: A porcentagem de tempo em que o equipamento está apto para
operar (ou seja, não está em manutenção corretiva ou preventiva).1 Mede a
confiabilidade do ativo e a eficácia da estratégia de manutenção.
3.​ Utilização Efetiva: A porcentagem de tempo em que um equipamento disponível está
realmente trabalhando.1 Este é, frequentemente, o indicador mais revelador. Um
equipamento pode ter 95% de Disponibilidade, mas apenas 60% de Utilização (como no
Exemplo 7.1.4 1). A diferença (35%) é puro desperdício: ociosiade causada por falha de
planejamento, falta de frente de serviço ou gargalos sistêmicos.
4.​ Consumo de Combustível por Hora (ou por Unidade Produzida): Um indicador direto
da eficiência operacional.1 Um consumo elevado pode indicar um equipamento mal
mantido, um operador ineficiente (Exemplo 7.1.3 1) ou uma aplicação incorreta da
máquina.

4.2. A Ferramenta Investigativa: A Revolução da Telemetria e IoT

Historicamente, o "Monitoramento e Controle" 1 dependia de "diários de bordo" e inspeções
manuais. Este método é anacrônico, propenso a erros, atrasado (os dados chegam dias
depois) e, em muitos casos, sujeito a fraudes (ex: preenchimento incorreto de horas de
operação para mascarar ociosidade).

A filosofia de Engenharia de Custos baseada em dados de campo, defendida por

especialistas como Carvalho, exige dados precisos e próprios.2 Em obras de grande escala,
com centenas de ativos, a coleta manual é logistica e financeiramente inviável.

É aqui que a tecnologia se torna a viabilizadora da doutrina. A Telemetria e a Internet das

Coisas (IoT) resolvem exatamente esse problema.3

A Telemetria/IoT não é uma "tendência" futura 1; ela é o instrumento investigativo presente

que permite à Engenharia de Custos se tornar uma ciência. Ela fornece, em tempo real, os
dados crus—como localização GPS, horas de motor (horímetro), consumo de fluxo de
combustível, temperatura do óleo, sensores de vibração e códigos de falha do motor—que
são processados automaticamente para gerar os KPIs da Seção 4.1.1

4.3. O Impacto Financeiro da Tecnologia

A adoção dessas tecnologias não é um custo, mas um investimento com retorno mensurável.
Estudos demonstram que empresas que adotam Telemetria IoT podem "reduzir seus custos
operacionais em até 30%" e "minimizar falhas em 40%".3

Essa economia se materializa de formas concretas, vistas nos exemplos práticos 1:

●​ Redução de Custos Operacionais (até 30%):
○​ Otimização do Consumo: O "Monitoramento de Consumo de Combustível"
(Exemplo 7.1.3) identificou um operador que consumia 20% a mais. O treinamento
(uma intervenção baseada em dados) reduziu o consumo em 18%, gerando
economia direta.1
○​ Otimização da Utilização: A "Análise de Disponibilidade e Utilização de Guindastes"
(Exemplo 7.1.4) usou dados para identificar um gargalo de planejamento. A
otimização do fluxo de trabalho elevou a utilização do guindaste de 60% para 85%,
antecipando o cronograma.1 O "custo por içamento" despencou.
●​ Minimização de Falhas (até 40%):
○​ Manutenção Preditiva: A "Gestão de Manutenção Preditiva em Frotas" (Exemplo
7.1.2) usou telemetria (temperatura do óleo, vibração) para prever falhas antes que
 ocorressem. Isso permitiu programar manutenções fora do horário de pico,
"reduzindo o tempo de parada não programada em 40%".1 Em um sistema de
produção (Seção 3.1), uma parada não programada é um desastre sistêmico. A
manutenção preditiva é a ferramenta de controle de risco financeiro.

Tabela 1: Matriz de KPIs de Desempenho e Implicação na Engenharia

de Custos

A tabela a seguir consolida a relação direta entre a métrica operacional, a ferramenta de

monitoramento e sua implicação financeira para o engenheiro de custos, com base na análise
dos dados fornecidos.1

KPI (Métrica) Definição Ferramenta de Implicação Direta

(Conceito) Monitoramento na Engenharia de
Custos

Disponibilidade $ % $ de tempo Telemetria Impacta o Custo de

Física que o equipamento (Sensores de Manutenção
está apto para Vibração, (Preditiva vs.
operar (Saúde do Temperatura, Corretiva) e o
Ativo). Códigos de Falha), Custo Fixo de
Diários de Propriedade (TCO).
Manutenção.1 Baixa
disponibilidade
"quebra" o
cronograma.

Utilização Efetiva $ % $ de tempo Telemetria O principal

que o equipamento (Horímetro, GPS), indicador de
disponível está Relatórios de ociosidade e
realmente Planejamento desperdício. Baixa
trabalhando. (PCP), Análise de utilização aumenta
Ociosidade.1 drasticamente o
"custo por unidade
produzida".1

Tempo de Ciclo Tempo médio para GPS (Rotas e Mede a

 Médio completar uma Tempos), Sensores produtividade real.
tarefa (ex: de Carga, Essencial para o
carga-descarga). Cronoanálise. cálculo do
"Rendimento" 1 e
para a "formação
de preços"
(Carvalho2).

Consumo Litros por hora ou, Telemetria Mede a eficiência

Comb./Unid. idealmente, Litros (Medidor de fluxo operacional e o
por $m^{3}$ (ou de combustível). principal Custo
$t$). Variável. Permite
identificar má
operação ou
necessidade de
manutenção.1

5. O EMBASAMENTO RACIONAL ESPECIALIZADO:

UMA VISÃO INTEGRADA DA GESTÃO

Para atender à exigência de um "Embasamento Racional Especializado", é necessário

sintetizar as visões dos principais especialistas da área, conforme detalhado na Seção 6 do
material base 1 e complementado pelos extratos de suas contribuições.1 A integração dessas
perspectivas—focadas em Custo, Tempo e Produção—forma um modelo de gestão coeso e
robusto.

5.1. A Tríade da Gestão de Projetos

A gestão eficaz de obras de grande porte depende do equilíbrio do "Triângulo de Ferro"

(Custo, Tempo, Escopo/Qualidade). O Rendimento dos equipamentos é a variável que unifica
as três perspectivas, conforme articulado pelos seguintes especialistas 1:
1.​ Luiz Raymundo Freire de Carvalho (Foco: Custo):
○​ Visão: Defende o rigor na coleta de dados de produtividade e Rendimento
diretamente do campo.
○​ Contribuição: Esses dados de campo não são referenciais; eles são a única base
 sólida para a Formação de Preços e o Controle de Custos. Orçamentos baseados em
referências genéricas são a fonte do fracasso financeiro.1
○​ Papel: O Rendimento define o Custo.
2.​ Professor Álvaro de Oliveira Júnior (Foco: Tempo):
○​ Visão: Destaca a necessidade de uma gestão integrada entre o planejamento e a
gestão de equipamentos.
○​ Contribuição: O Rendimento real dos equipamentos é o fator crítico para a
definição de Cronogramas Realistas. Um planejamento que ignora o rendimento real
(ou usa taxas genéricas) é uma falha garantida.1
○​ Papel: O Rendimento define o Tempo.
3.​ Professor Paulo Roberto Vilela Dias (Foco: Escopo/Produção Enxuta):
○​ Visão: Defensor da "Construção Enxuta" (Lean Construction), focada na otimização
de processos e eliminação de desperdícios.
○​ Contribuição: Aponta o Rendimento dos equipamentos como um dos pilares
centrais para a Redução de Perdas (como tempo de espera, ociosidade,
movimentação desnecessária) e o aumento da Eficiência Global do projeto.1
○​ Papel: O Rendimento define a Eficiência (a eliminação de desperdício no escopo).

5.2. O "Rendimento" como Variável Unificadora

A síntese dessas três perspectivas 1 revela o "entendimento robusto" solicitado: Rendimento

não é um conceito operacional isolado. É a variável-chave unificadora que dita o sucesso ou
fracasso dos três pilares da gestão de projetos.

A falha em gerenciar o Rendimento leva a um colapso sistêmico:

●​ Falha de Custo (Carvalho): Se o Rendimento real for 15% menor que o orçado (que
usou uma taxa genérica), o Custo unitário será, no mínimo, 15% maior (provavelmente
mais, devido aos custos fixos). O orçamento falha.1
●​ Falha de Tempo (Oliveira): Se o Rendimento for menor, a taxa de produção é menor. O
cronograma, que depende dessa taxa para calcular durações, atrasa inevitavelmente. O
planejamento falha.1
●​ Falha de Produção (Dias): Um Rendimento baixo é apenas um sintoma de perdas
(desperdícios) no sistema: o equipamento está esperando (ociosidade), está quebrado
(manutenção), ou está produzindo abaixo da capacidade (ineficiência). A filosofia Lean
falha.1

Conclui-se que a Engenharia de Custos, a Engenharia de Planejamento e a Gestão da

Produção Enxuta convergem em um ponto único e não negociável: a necessidade absoluta de
medir, analisar e gerenciar o Rendimento real dos ativos no canteiro de obras.

6. ANÁLISE INVESTIGATIVA: ESTUDOS DE CASO EM

PROJETOS DE ALTA COMPLEXIDADE

A prova empírica das teses, metodologias e impactos financeiros delineados nas seções
anteriores é encontrada na análise detalhada de projetos reais. Os quatro estudos de caso a
seguir, focados em tipologias complexas e de grande porte, demonstram como a gestão de
rendimento, habilitada pela tecnologia, foi aplicada para resolver desafios específicos e gerar
resultados quantificáveis.1

6.1. Estudo de Caso 1: Complexo Hidrelétrico

●​ Tipologia e Desafio: Grande Porte (Logística Complexa). O projeto envolvia a

construção de uma barragem em local remoto, exigindo transporte de volumes massivos
de terra e rocha. Os desafios centrais eram a logística complexa, condições climáticas
severas e, o mais crítico, longas distâncias de transporte.1 O gargalo do sistema era o
Tempo de Ciclo dos caminhões.
●​ Solução Investigativa: A gestão foi baseada em tecnologia de monitoramento. Foi
implementado um sistema de gestão de frotas com GPS para monitorar as rotas e o
tempo de ciclo dos caminhões em tempo real. Simultaneamente, para atacar o KPI de
Disponibilidade Física, uma oficina móvel foi estabelecida no local para realizar
manutenção preventiva ágil, reduzindo o tempo de parada e deslocamento.1
●​ Resultados e Análise: Os resultados quantitativos foram diretos:
○​ Redução de 25% no tempo de ciclo médio dos caminhões.
○​ Aumento de 15% na produtividade da escavação (resultado sistêmico, validando a
Seção 3.1).
○​ Economia de 10% no consumo de combustível.1
●​ Conexão: Este caso valida a tese de que em projetos de grande escala, o controle de
custos foca na otimização logística (redução do tempo de ciclo). A tecnologia (GPS) foi a
ferramenta investigativa (Seção 4) que permitiu identificar e otimizar o gargalo, gerando
um ganho financeiro direto (combustível) e um ganho de cronograma (produtividade).
6.2. Estudo de Caso 2: Projeto de Mobilidade Urbana (Metrô)

●​ Tipologia e Desafio: Complexa (Restrição Urbana). A construção de estações de metrô

em área urbana densa. Os desafios eram as severas restrições de espaço, ruído e
limitações de horário de trabalho.1 O gargalo sistêmico era o fluxo de remoção de solo:
os caminhões não podiam se acumular, e as perfuratrizes não podiam parar.
●​ Solução Investigativa: A solução foi a sincronização e a tecnologia embarcada. Foram
utilizadas perfuratrizes e guindastes com sensores de monitoramento de performance.
Crucialmente, a gestão da frota de caminhões de remoção de solo foi feita em tempo
real para evitar o acúmulo e garantir que a frente de escavação estivesse sempre
liberada.1
●​ Resultados e Análise:
○​ Redução de 10% no tempo de escavação.
○​ Redução de 5% na remoção de material (indicando maior eficiência ou otimização de
viagens).1
●​ Conexão: Este caso valida a importância da gestão de interfaces (Seção 3.1) em
ambientes complexos. A otimização da interdependência entre a escavação (perfuratriz)
e o transporte (caminhão) 1 foi a chave. A gestão "em tempo real", habilitada pela
tecnologia (IoT), foi o fator que permitiu o ganho de cronograma.

6.3. Estudo de Caso 3: Construção de Plataforma Marítima

●​ Tipologia e Desafio: Altamente Complexa (Alto Risco). Montagem de módulos de

plataforma de petróleo, com operações de içamento de cargas pesadas ($heavy \ lift$)
exigindo altíssima precisão.1 O desafio não era o custo operacional diário, mas o risco
catastrófico de uma falha (segurança, perda do ativo, atraso de anos). O requisito-chave
era a confiabilidade absoluta.
●​ Solução Investigativa: O foco foi 100% na mitigação de risco. A estratégia foi a
intensificação da Manutenção Preditiva (Seção 4.3) para garantir a disponibilidade dos
ativos críticos. Foram usados guindastes flutuantes e de torre com sistemas de
monitoramento de carga e vento em tempo real.1
●​ Resultados e Análise:
○​ 100% de disponibilidade dos guindastes nos dias críticos de içamento.
○​ Zero acidentes e execução dos içamentos complexos dentro do prazo.1
●​ Conexão: Este é um caso puro de gestão do KPI de Disponibilidade Física.1 Aqui, a
Engenharia de Custos não busca "economizar", mas assegurar. O custo da manutenção
preditiva e dos sensores em tempo real 1 é marginal comparado ao custo infinito de uma
falha. A tecnologia foi usada como uma ferramenta de garantia de rendimento em
 operações de risco zero.

6.4. Estudo de Caso 4: Expansão de Grande Aeroporto

●​ Tipologia e Desafio: Grande Porte e Operação Contínua (24h). Duplicação de pistas e

construção de terminais, com o desafio de manter a operação do aeroporto em paralelo.1
O risco era o desgaste acelerado da frota (operação 24h) e a ociosidade escondida em
um ambiente de alto volume.
●​ Solução Investigativa: A solução foi a integração total. Foi implementado um sistema
integrado de gestão de frota e canteiro, com telemetria e sensores de vibração. A
operação de compactadores, vibroacabadoras e caminhões de asfalto foi otimizada para
evitar tempos ociosos e garantir a qualidade do pavimento.1
●​ Resultados e Análise:
○​ Aumento de 20% no rendimento (produtividade) da pavimentação.
○​ Redução de 15% nos custos com manutenção corretiva da frota.1
●​ Conexão: Este caso sintetiza todas as teses. Ele demonstra um ganho direto de
Rendimento (+20%), resultado da otimização de ciclos e da Utilização Efetiva. E
demonstra um ganho financeiro direto de O&M (-15% em custos corretivos), resultado da
Manutenção Preditiva (gestão da Disponibilidade Física).

Tabela 2: Síntese Comparativa dos Estudos de Caso em Obras

Complexas

A tabela a seguir consolida a análise, conectando a tipologia do projeto ao desafio central, à

tecnologia aplicada e ao KPI financeiro/operacional otimizado, provando a eficácia da
abordagem investigativa.1

Tipologia Desafio de Fator de Solução KPI Resultado

(Estudo de Engenhari Dificuldad Tecnológic Otimizado Quantitati
Caso) a (Risco e a Aplicada vo
Principal)

Complexo Logística Local GPS Tempo de -25%

Hidrelétric de longa Remoto, (Gestão de Ciclo Tempo de
 o distância Distância Frotas), Médio, Ciclo, +15%
de Oficina Disponibilid Produtivida
Transporte Móvel ade Física de

Mobilidade Gestão de Restrições Sensores Tempo de -10%

Urbana fluxo em de Espaço de Ciclo Tempo de
(Metrô) área e Horário Performanc (Escavação Escavação
restrita e, Gestão /Remoção)
em Tempo
Real

Plataforma Alto Risco Precisão, Sensores Disponibilid 100%

Marítima (Içamento Dependênc (Carga, ade Física Disponibilid
Crítico) ia Vento), ade, Zero
Climática, Manutençã Acidentes
Alto Risco o Preditiva

Expansão Operação Alto Volume Sistema Rendimento +20%

de contínua de Integrado (Produção), Rendimento
Aeroporto (24h) Equipament de Gestão, Custo de , -15%
os, Manter Telemetria Manutençã Custo
Operação o Manut.
Corretiva

7. CONCLUSÕES TÉCNICAS E PERSPECTIVAS NA ERA

DIGITAL

7.1. A Tese Central: A Engenharia de Custos como Ciência de Dados

Este relatório técnico aprofundado estabelece uma tese central: a Engenharia de Custos
moderna, para ser eficaz em obras de tipologia complexa e grande escala, deve operar como
uma ciência de dados.

A doutrina (representada por Carvalho 2) exige que os orçamentos e o controle sejam

baseados em composições de custo próprias, fundamentadas em dados de Rendimento reais
e específicos do projeto. A prática tradicional de usar tabelas genéricas ou realizar
"autópsias" de custo 2 é reativa e inadequada para a gestão de riscos financeiros em projetos
complexos.

A "Era Digital" (representada pela Telemetria e IoT 3) fornece a instrumentação para atender a
essa exigência. Ela permite a coleta de dados de Rendimento em tempo real, em larga escala
e com precisão, transformando a coleta de dados de um exercício manual falho em um
processo científico automatizado.

Os Estudos de Caso (Seção 6 1) fornecem a prova empírica. Eles demonstram

inequivocamente que a aplicação dessa tecnologia para monitorar e otimizar os KPIs de
desempenho (Disponibilidade, Utilização, Tempo de Ciclo 1) gera resultados financeiros
quantificáveis e diretos: redução de custos operacionais (10-15%), aumento de produtividade
(15-20%) e mitigação de riscos críticos (paradas, acidentes).

7.2. O Ponto de Inflexão na Gestão de Ativos

A disciplina da Engenharia de Custos encontra-se em um "ponto de inflexão decisivo".4 A

digitalização e as tendências de mercado, como a automação e a inteligência artificial 1, estão
mudando fundamentalmente a natureza do controle.

O ponto de inflexão é a transição da análise reativa para a gestão preditiva. A "autópsia dos
custos" criticada por Carvalho 2 é substituída pela "manutenção preditiva" vista nos exemplos
1
e casos.1 Não se pergunta mais "Por que falhamos?", mas sim "O que os dados indicam que
falhará, e como podemos intervir agora?".

O "entendimento robusto" final, que sintetiza este relatório, é que a transformação de um

equipamento de um "centro de custos" para um "centro de resultados" 1 é alcançada quando
os dados de Rendimento (coletados pela Telemetria 3) são usados em um ciclo de melhoria
contínua (Lean).

Neste modelo ideal, os dados de Rendimento não são usados apenas para controlar o Custo
(a visão de Carvalho), mas também para informar e validar o Planejamento (a visão de
Oliveira) e otimizar a Execução em tempo real (a visão de Dias).1 A tecnologia, portanto, não é
apenas uma ferramenta de controle; é o catalisador que integra os pilares da gestão de
projetos, permitindo a entrega de obras complexas com previsibilidade financeira e
operacional.
8. BIBLIOGRAFIA E FONTES DE CONSULTA

8.1. Referências Bibliográficas

●​ Carvalho, Luiz Raymundo Freire de; Pini, Mário Sérgio. Elementos de Engenharia de
Custos. Editora Pini, 2012. 1
●​ Carvalho, Luiz Raymundo Freire de. Fundamentos da Engenharia de Custos. Artigo,
ResearchGate, 2025. 1
●​ Carvalho, Luiz Raymundo Freire de. ENTENDIMENTO TÉCNICO: Melhores Práticas em
Engenharia de Custos. Artigo, ResearchGate/Scribd, 2025. 5
●​ Carvalho, Luiz Raymundo Freire de. Reflexões sobre a Engenharia de Custos na Era
Digital: Desafios e Caminhos para o Futuro. Artigo, Scribd. 4
●​ Oliveira Júnior, Álvaro de. Planejamento e Controle de Obras. Editora PINI, 2005. 1
●​ Dias, Paulo Roberto Vilela. Artigos e palestras sobre construção enxuta e produtividade. 1
●​ FGV IBRE. Engenharia de Custos de Infraestrutura. 1

8.2. Fontes de Consulta

●​ Bases de dados científicas: Repositórios de universidades (ex: RI UFPE 10) e plataformas

de pesquisa (ResearchGate, Scribd). 1
●​ Publicações especializadas: Artigos e blogs de empresas de consultoria (Barufi
Consultoria, Exato Engenharia de Custos) e tecnologia (Zéfiro IoT 3). 1
●​ Websites técnicos e portais especializados: Portais de gestão de frotas (Infleet, Cobli,
Produttivo). 1
●​ Documentos de referência: Material anexo fornecido no escopo do projeto (Desempenho
e Rendimento de Equipamentos em Obras 1).

Referências citadas

1.​ 55)Desempenho e Rendimento de Equipamentos em [Link]

2.​ (PDF) Fundamentos da Engenharia de Custos - ResearchGate, acessado em
novembro 5, 2025,
[Link]
 ria_de_Custos
3.​ Como a Telemetria IoT está transformando a indústria e reduzindo ..., acessado
em novembro 5, 2025,
[Link]
eduzindo-custos-operacionais/
4.​ acessado em dezembro 31, 1969,
[Link]
Custos-na-Era-Digital-Desafios-e-Caminhos-para-o-Futuro
5.​ (PDF) ENTENDIMENTO TÉCNICO Melhores Práticas em ..., acessado em
novembro 5, 2025,
[Link]
Melhores_Praticas_em_Engenharia_de_Custos
6.​ ENTENDIMENTO TÉCNICO Melhores Práticas em Engenharia de Custos - Scribd,
acessado em novembro 5, 2025,
[Link]
s-Pra-ticas-em-Engenharia-de-Custos
7.​ Reflexões sobre a Engenharia de Custos na Era Digital- Desafios e, acessado em
novembro 5, 2025,
[Link]
Custos-na-Era-Digital-Desafios-e-Caminhos-para-o-Futuro
8.​ Palestras | Professor Paulo Roberto, acessado em novembro 5, 2025,
[Link]
9.​ Professor Engenheiro de Custos Paulo Roberto Vilela Dias, acessado em
novembro 5, 2025, [Link]
10.​ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE PROJETOS – UM ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL - RI UFPE, acessado em
novembro 5, 2025,
[Link]
20DOS%20SANTOS%20-%20ANALISE%20DO%20GERENCIAMENTO%20DE%20
CUSTOS%20DE%20PROJETOS%20%28UM%20ESTUDO%20DE%20CASO%20E
M%20UMA%20EMPRESA%20DE%20CONSTRUCAO%20CIVIL%[Link]