3

SÉRIE ACADÊMICA

6-3
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nd
Câ

GESTÃO VAREJISTA
d re
an
lex

DAYSE MACIEL DE ARAUJO

sA
eu
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M
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Dayse Maciel de Araujo

.6 1
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4.6
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ido
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Gestão Varejista
Câ
d re
an
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sA
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ath

Piracicaba | Pecege
2020
M
 3
6-3
© 2020 PECEGE
Todos os direitos reservados. Permitida a reprodução desde que citada a
fonte.

.6 1
A responsabilidade pelos direitos autorais de texto e imagens desta obra
são dos autores.

57
4.6
12
Organizadores
Daniela Flôres
Joze Aparecida Mariano Correa
ido
Marcos Roberto Luppe
nd
Maria Cecília Perantoni Fuchs Ferraz
Mariana Luzia Bettinardi
Câ

Projeto Gráfico e Editoração

Marcos Valerio Saito
Juan Carlo Sotelo da Fonseca
re

Revisão
Layane Rodrigues Vieira
d
an

M152g
lex

Araujo, Dayse Maciel de

GESTÃO VAREJISTA / Dayse Maciel de Araujo. - – PIRACICABA,

sA

SP : PECEGE EDITORA, 2020.

SÉRIE DIDÁTICA
eu

ISBN 978-65-00-01840-0
ath

[Link]ÉGIAS VAREJISTAS. 2. CONSUMIDOR CONTEMPORÂNEO. 3.

CRITÉRIOS DE COMPRA. I. AUTOR II. TÍTULO. III. SÉRIE

CDD: 658.87
M
 -33
16
7.6
.65
24
o1
did
ân

Prefácio
eC

Prezado(a) aluno(a),
dr

Esse material foi desenvolvido no intuito de auxiliá-lo com os

an

estudos nos cursos de MBA da USP/ESALQ, servindo como um

referencial teórico básico e complementar às aulas oferecidas nos
lex

cursos.
sA

Desejamos que esse material, de alguma forma, contribua para

acrescentar novos conhecimentos, impulsionar o aprendizado e
aprimorar as competências que já possui.
eu

Bons estudos!!
ath

Equipe Pecege
M
M
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an
dre
Câ
nd
ido
12
4.6
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3
 3
6-3
sobre a autora

.6 1
57
4.6
12
Dayse Maciel de Araujo ido
Dayse Maciel de Araujo é doutora em Comunicação e Práticas de Consumo pela ESPM-SP,
nd
especialista em Varejo pela FIA-USP e graduada em Engenharia de Alimentos (UNICAMP).
Ministra aulas em cursos de pós-graduação de Marketing e Vendas e já orientou mais de 300
trabalhos de conclusão de cursos de MBA da Fundação Instituto de Administração (FIA) núcleo
Câ

Labfin/Provar, Fundação FIPECAFI e ESALQ-USP. Atuou mais de 20 anos em Marketing,

Vendas, Trade Marketing e Inteligência de Mercado em empresas nacionais e internacionais.
d re
an
lex
sA
eu
ath
M
 3
6-3
.6 1
57
4.6
12
Sumário
IntroduçÃo
ido 9
nd
Capítulo 1
Conceito E Estatísticas Do Varejo Brasileiro 9
Câ

Evolução do varejo brasileiro a partir da década 1990 11

Ranking 300 Maiores Empresas do Varejo Brasileiro 14
As maiores e-commerces do Brasil em 2017 17
re

Capítulo 2
d

Composto, formatos e tipos do varejo 18

an

Formatos do varejo 21
Ramo de atividade do varejo 22
lex

Capítulo 3
Entender as tendências para atender os clientes 23
sA

CAPÍTULO 4
Temas emergentes para estudo do varejo 27
eu

Recapitulando 30
ath

Referências 31
M
 D.M. Araujo

3
Introdução

6-3
Alvarez e Luppe (2018) destacam que a preocupação em antecipar o
futuro tem sido constante na humanidade e, principalmente, no ambiente

.6 1
dos negócios é muito relevante, pois olhando para o passado, sabemos que
a cada revolução há a substituição de setores existentes para dar lugar a
novas soluções.

57
Hoje observa-se que muitos fatores estão obrigando os varejistas a acel-

4.6
erarem o ritmo de suas reinvenções em função dos novos processos digita-
lizados de aquisição de produtos e serviços, o que torna mais horizontal as
relações entre marcas e clientes, isso pode criar a diferenciação radical em

12
mercados estagnados.

ido
A tecnologia continua sendo um grande impulsionador da inovação –
lembrando que ela foi a mola mestra da Primeira Revolução Industrial no
século 18 – que deve ser aplicada de maneira útil para atender ao consumi-
nd
dor brasileiro no século 21 em suas necessidades, seus sonhos, suas insegu-
ranças e limitações. O envolvimento íntimo do cliente no processo de in-
ovação poderá trazer mais segurança aos gestores do varejo nas escolhas dos
Câ

caminhos a seguir. Dessa forma, essa apostila tem o objetivo de apresentar o

cenário socioeconômico e mercadológico do varejo no Brasil e no exterior.
re

Capítulo 1
d
an

Conceito e estatísticas do varejo brasileiro

lex

Autores como Michael Levy e Bart Weitz (2004) definem o varejo como
um conjunto de atividades de negócio que adicionam valor aos produtos e
serviços vendidos aos consumidores para seu uso pessoal ou familiar.
sA

Assim, aprende com esta afirmação que o varejo é uma atividade econômi-
eu

ca complexa, e, como tal, compreende as áreas de operações, finanças, es-

tratégia, internacionalização, pessoas, inteligência de mercado e marketing
dentro do contexto histórico, geográfico e ambiental, entre outros aspectos.
ath

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) realiza desde

M

9
 Gestão Varejista

-33
1996 a Pesquisa Anual do Comércio (PAC) porque o setor tem impacto im-
portante na composição do Produto Interno Bruto (PIB) e emprega uma
parcela expressiva da população, em torno de 10 milhões de pessoas. Em

16
2015 a pesquisa registrou a existência de, aproximadamente, 1,5 milhão de
empresas que geraram R$ 3,1 trilhões de receita operacional bruta e R$ 550

7.6
bilhões de valor adicionado bruto1.

Nesse levantamento o setor é dividido em três categorias, apresentadas na

.65
Tabela 1 e tem a seguinte representatividade:

24
Tabela 1. Segmentos do comércio brasileiro em 2015
Receita
operacional Valor Força de

o1
adicionado trabalho
líquida
------------------------------ % ----------------------------
did
Comércio por atacado 45,5 n.d. n.d.

Comércio varejista 44,5 54,0 70,0

ân

Comércio de veículos
automotores, peças e 10,0 n.d. n.d.
eC

motocicletas
Fonte: Pesquisa Anual de Comércio IBGE (2015)
dr

Portanto, observa-se que o comércio varejista é o mais importante dos

segmentos em função de sua representatividade na receita operacional líqui-
an

da, principalmente pelo peso no valor adicionado e pela força de trabalho.

lex

Os dados setoriais do comércio varejista (IBGE, 2015) apontam a alta

pulverização do setor que concentra empresas de pequeno porte. Resumida-
mente apresenta-se na Tabela 2 as principais atividades do comércio varejis-
sA

ta, na qual observa-se que os hipermercados/supermercados representaram

quase um quarto da receita líquida e outro ponto a destacar refere-se ao
eu

comércio de alimentos, bebidas, tecidos e calçados que alcançaram, pratica-

mente, a metade do número de empresas:
ath

1
Valor adicionado: soma dos impostos pagos ao governo, juros e aluguéis destinados
a financiadores externos, remunerações pagas aos trabalhadores, lucros e dividendos
atribuídos aos proprietários, sócios e acionistas (Cosenza, 2003).
M

10
 D.M. Araujo

3
Tabela 2. Participação das principais atividades no comércio varejista em 2015

6-3
Receita Salários, Número
líquida de Pessoal
retiradas e outras ocupado de
revenda remunerações empresas

.6 1
---------------------------------- % -------------------------------
Hipermercados
24,7 17,3 15,8 1
e supermercados

57
Produtos
alimentícios, 10,4 13,2 16,5 25,3

4.6
bebidas e fumo
Combustíveis e
17,3 5,7 5,1 2,6

12
lubrificantes
Tecidos,
vestuários e 10,3 15,7 17,4 20,4
calçados ido
Fonte: Pesquisa Anual de Comércio IIBGE (2015)
nd
Evolução do varejo brasileiro a partir da década
19902
Câ

As atividades varejistas no Brasil passaram (e continuam passando) por transfor-

mações profundas que podem ser descritas por ciclos demarcados, de acordo com a
re

visão de Serrentino (2016). Segundo o autor os principais ciclos recentes podem ser
agrupados em quatro períodos: pré-abertura/ real (até 1993), pós-real (1994-2003),
d

“boom” de consumo (2004-2012) e maturidade/ produtividade (iniciado em 2013).

an

Primeiro ciclo (até 1993): o contexto social e econômico caracterizava-se

pelo mercado de trabalho com alto índice de informalidade, baixo índice de
lex

população bancarizada e com acesso ao crédito, por uma economia fechada à

importação de bens de consumo. Em paralelo, os altos índices de inflação im-
punham a perda de poder aquisitivo aos consumidores ao longo do mês (em
sA

janeiro de 1990 a inflação foi de 82,39%). Estas distorções faziam com que os
varejistas dessem mais foco na administração dos estoques (comprar com preços
reduzidos e vender com preços altos) e obter mais resultados financeiros do
eu

que na gestão operacional e mercadológica do negócio. Naquele momento havia

poucas empresas internacionais varejistas atuando no Brasil, com exceção da
ath

C&A, Carrefour, McDonald’s que se instalaram na década 1970.

²Este tópico foi baseado em Serrentino (2016)
M

11
 Gestão Varejista

-33
A tecnologia se restringia ao leitor de código de barras e sistemas para a
gestão dos estoques, mas com pouco grau de integração dos processos ope-
racionais. Nesta fase existiam 115 shopping centers e o sistema de franchi-

16
sing se desenvolvia com as redes pioneiras: o Boticário, Bob’s e McDonald’s
(Serrentino, 2016). O fato marcante desse período foi a abertura econômica

7.6
que permitiu a entrada de produtos importados e o lançamento do primeiro
cartão de crédito internacional no contexto do Plano Real que marca o pró-
ximo ciclo.

.65
Segundo ciclo (até 1994-2002): com a estabilização da moeda após a im-
plantação do Plano Real (1994), o Índice de Preços ao Consumidor Am-

24
pliado (IPCA) caiu de 82% a.m. (março 1990) para 3% (dezembro 2002).
Para o varejo, a principal consequência foi reaprender a gestão do negócio

o1
(sortimento, operação, precificação, planejamento comercial e de estoques),
porque os consumidores passaram a ter a possibilidade de planejar as com-
did
pras e a memorizar os preços dos produtos. Esse ciclo foi marcado por fusões
e aquisições, principalmente de redes de supermercados (GPA, Carrefour,
Ahold que adquiriram as empresas brasileiras Dallas, Bompreço, GBarbosa,
ân

Paes Mendonça, etc.) e entrada de empresas internacionais (Walmart, Casino,

Leroy Merlin, Sonae, Zara, Decathlon, Mary Kay, entre outras). Com base
nisso, o controle da inflação forneceu a base para:
eC

• Internacionalização do varejo: o confronto com empresas de classe

internacional estimulou e acelerou o desenvolvimento de empresas lo-
dr

cais. Nessa competição muitas se reinventaram, entretanto algumas de-

sapareceram no âmbito da concentração do varejo alimentar.
an

• Aumento do consumo: devido ao aumento do poder de compra,

oferta de crédito e a elevação do salário mínimo, que teve ganhos reais
lex

a partir de 1998, houve a migração das classes B+C (de 42% em 1995
para 48% em 2002).
sA

Nesse ciclo houve o início do comércio eletrônico e a adoção de siste-

mas de gestão e arquitetura integradas com apoio à logística na gestão dos
eu

depósitos. O número de shopping centers chegou a 304 e o modelo de

negócios por franchising atingiu 56 mil franqueados em 2002. Serrentino
(2016) descreve esse período como o de modernização do varejo, embora
ath

com resultados de crescimento negativo, que foi a preparação para a fase

seguinte de crescimento.
M

12
 D.M. Araujo

3
Terceiro ciclo (até 2003-2012): o crescimento do PIB foi de 3,74%, o con-

6-3
sumo das famílias foi de 4,29% e o do varejo de 7,12% (Serrentino, 2016),
diante desses dados é possível observar que a população confiante e otimista
aumentou o consumo, em parte alavancado pelo crédito e endividamento.

.6 1
Naquele momento ampliou-se o grau de internacionalização e a relevância
das redes internacionais no mercado brasileiro como Burger King, Sephora,
Nike Stores, Havanna, Swarowski, Intimissimi, etc. A partir disso, ocorreu

57
a transferência da gestão e risco de crédito do varejo para grandes bancos
liberando capital para a expansão (novas lojas e a entrada em novos merca-

4.6
dos operando em escala nacional). Além disso, aumentou a formalidade, a
transparência, a governança e o controle nas empresas e houve disseminação
da tecnologia de sistemas de gestão integrados (Entrerprise Resource Plan-

12
ning – ERP; Customer Relation Management – CRM e Eletronic Data Inter-
change - EDI) permitindo o aumento da segurança e acuracidade dos dados
ido
para o controle do negócio. Como consequência da expansão do comércio
eletrônico viu-se a entrada do varejo tradicional para atender os compradores
do varejo on-line. O franchising expandiu de 56 mil lojas do ciclo anterior
nd
para mais de 104 mil unidades e o shopping center acrescentou 153 novas
unidades no período.
Câ

Nessa fase, o varejo brasileiro cresceu, ficou mais competitivo, moderno,

internacionalizado e preparado para o ciclo seguinte de amadurecimento e a
busca de aumento na produtividade.
d re

Quarto ciclo (após 2013): com o desaquecimento da economia e o au-

mento da inflação, o varejo buscou o aumento da produtividade nas op-
an

erações de abertura de novas lojas, ampliação de mercados, de formatos e

canais de vendas. Outro aspecto que demandou atenção foi o aumento da
lex

rotatividade do pessoal das lojas que elevou as despesas de recrutamento

e treinamento dos colaboradores.
sA

O autor Serrentino (2016) advoga que o período de dificuldade viven-

ciada pelas empresas durante a crise econômica deixou legados positivos
eu

tais como: o ajuste no mercado imobiliário; a redução de custos de locação

e aquisição de imóveis; menor rotatividade dos colaboradores, que são mais
engajados e comprometidos. Foram tomadas decisões difíceis como o fe-
ath

chamento de lojas deficitárias e a avaliação rigorosa da contribuição dos

recursos humanos.
M

13
 Gestão Varejista

-33
As empresas tornaram-se mais enxutas, mais severas e intolerantes com
o desperdício, diante disso, o autor acredita que empresas com clareza em
posicionamento, com disciplina estratégica e boa gestão devem crescer, e

16
ganhar participação de mercado. O aumento da produtividade passa pela
implementação da identificação de objetos por radiofrequência (RFID),

7.6
que foi desenvolvida para substituir a leitura por código de barras conven-
cional, como também pelo marketing de precisão com apoio da análise de
big data, além disso, deve ocorrer a integração dos canais físicos e digitais,

.65
expansão dos marketplaces (“shopping virtual”) e crescimento das inter-
faces móveis.

24
Ranking 300 Maiores Empresas do Varejo
Brasileiro

o1
Para analisar com mais assertividade as tendências da integração dos ca-
did
nais de vendas físicos e digitais deve-se observar as métricas de vendas e
produtividade do varejo que balizem, com mais segurança, as ações a serem
desenvolvidas e os investimentos do setor.
ân

A essência do consumo hoje está centrada na conveniência ao consumi-

dor, portanto o varejo busca oferecer aos clientes uma sensação de facilidade.
eC

Embora a percepção de conveniência possa variar de "economizar tempo" a

"atender a todas as minhas necessidades em um só lugar", o que muitas pes-
soas procuram é algo que simplifique a vida e proporcione uma experiência
dr

positiva. As pessoas querem "terceirizar" o trabalho de modo a obter pro-

dutos. Em vez de se concentrar no ato de comprar produtos, eles querem se
an

concentrar no ato de usá-los.

lex

Observar o desempenho dos varejistas no Brasil é o primeiro passo para

entender como e com que eficácia as organizações estão atraindo e ven-
dendo para os clientes. Com esse intuito a Sociedade Brasileira de Varejo
sA

e Consumo (SBVC) apoiada pelo Centro de Estudos e Pesquisas do Varejo

(CEPEV) dada Escola de Artes, Ciências e Humanidades (EACH/USP) di-
eu

vulgou em 2018 o ranking das 300 maiores empresas do varejo brasileiro.

Destaca-se na Tabela 3, os cinco maiores grupos varejistas brasileiros que

ath

somam R$ 191,07 bilhões em vendas, ou 31,71% do faturamento bruto das

300 maiores empresas do varejo brasileiro (de R$ 602,544 bilhões em 2017).
M

14
 D.M. Araujo

3
O primeiro foi o Grupo Pão de Açúcar, varejista do ramo supermerca-

6-3
dista que atua com portfólio multicanal (lojas físicas e comércio eletrônico),
multiformato (hipermercado Extra, supermercados Pão de Açúcar, rede de
atacarejo Assaí, lojas de vizinhança Minimercado Extra e loja Minuto Pão de

.6 1
Açúcar) e se encontra presente em todas as regiões do Brasil.

Em segundo lugar encontra-se o grupo Carrefour, que atua no comércio

57
por meio de lojas no formato hipermercado, minimercados além de operar
por e-commerce no qual introduziu o serviço Clique & Retire. O grupo in-

4.6
centiva as vendas com o cartão de crédito da rede Carrefour. A empresa, que
é proprietária da marca Atacadão, reforça suas vendas por meio da abertura
de novas lojas no formato atacarejo.

12
Em terceiro lugar observa-se a rede norte-americana Walmart que atuou
ido
no formato hipermercado com a marca global Wal-Mart e as marcas re-
gionais Maxxi, Big, Bompreço. Mercadorama e Todo Dia, além do formato
atacado com a marca Sam’s Club.
nd
Na sequência aparece Lojas Americanas S.A. que abriu a primeira loja em
1929 em Niterói (RJ) e está presente em todo território nacional com mais
Câ

de 1.300 lojas. A empresa comercializa em torno de 60 mil itens de catego-

rias que incluem brinquedos, bombonière, lingerie, mídias, jogos, higiene e
beleza, utilidades domésticas, entre outros.
d re

E, em quinto lugar destaca-se o varejista Magazine Luiza que investiu em

inovação para se tornar mais digital: a plataforma de comércio eletrônico pas-
an

sou a representar aproximadamente um terço das vendas totais. Na divulgação

de Resultados do 4º Trimestre de 2017 a diretoria da empresa destacou que re-
lex

duziu o tempo de venda de 40 para 4 minutos; o Mobile Entregas permitiu que

os 1.500 micro-transportadores ligados à empresa fizessem o tracking detalha-
do das entregas; o Mobile Estoquista levou o tempo de contagem de estoque
sA

de 90 para 10 minutos e CDC digital reduziu o tempo de aprovação de crédito.

eu

De acordo com a SBVC (2018), os dez maiores grupos somaram em 2017

um faturamento de R$ 244,04 bilhões (40,5% das vendas totais). Esse resul-
tado foi obtido pelo aumento de eficiência e produtividade, pelo ganho de
ath

escala, aproveitamento melhor das sinergias, pela otimização das estruturas

que permitiu obter mais benefícios com a coleta de dados dos consumidores.
M

15
 Gestão Varejista

3
Tabela 3. As maiores redes de varejo brasileiro classificadas no ano de 2017

6-3 de Administração
bruto/ bilhões

Possui Conselho
funcionários

e-commerce
Faturamento
Bandeiras

Segmento
Empresa

# lojas

.6 1
Pão de Açúcar, Pão de Açúcar
Super, Hiper,
Minuto, Extra, Extra Mini
Atacarejo e

57
1 GPA Alimentar Mercado, Compre Bem, (Aliados), 77,5 2052 141 mil sim sim
Conveniência
Assaí, Casas Bahia, Ponto Frio,
[Link], [Link]

4.6
Carrefour Hiper, Carrefour
Super, Hiper,
Grupo Carrefour Bairro, Carrefour Express,
2 Atacarejo e 46,6 409 81 mil sim sim
Brasil [Link], Atacadão,
Conveniência
Banco Carrefour

12
Super, Hiper,
Walmart, Maxxi, Big, Bompreço,
3 Walmart Brasil Atacarejo e 28,2 450 55 mil sim sim
Mercadorama, Todo Dia, Sam’s Club
Conveniência
Lojas Americanas, Americanas
Express, [Link],
Submarino, Shoptime e
ido
SouBarato. B2W Marketplace, Lojas de
nd
BIT Services: Sieve, Site Departamento,
Blindado, Sky Hub, B Seller, Artigos do Lar e
4 Lojas Americanas 21,3 1306 30 mil sim sim
Admatic e InfoPrice. B2W Mercadorias em
Câ

Fulfillment: LET’S, Direct, Geral

BFF B2W Fulfi llment e B2W
Entrega. Pagamentos: Ame
Digital, Submarino Finance e
Digital Finance.
re

Magazine Luiza, Luiza Seg, Luiza

5 Magazine Luiza cred, Consórcio Luiza, Época Eletromóveis 14,3 858 23 mil sim sim
d

Cosméticos
an

Droga Raia, Drogasil, Farmasil, Drogaria e

6 Raia Drogasil 13,8 1610 32 mil sim sim
4bio, Univers Perfumaria
lex

O Boticário, Eudora, Quem disse Drogaria e

7 Grupo Boticário 12,3 4053 50 mil sim sim
Berenice?, The Beauty Box, Multi B Perfumaria

Drogaria e
8 DPSP Drogaria São Paulo, Pacheco 9,6 1306 26 mil sim n.d.
sA

Perfumaria

Moda, Calçados
9 Lojas Renner Lojas Renner, Youcom, Camicado e Artigos 8,7 512 20 mil sim sim
Esportivos
eu

Super, Hiper,
10 Cencosud Brasil G. Barbosa, Prezunic, Bretas, Perini Atacarejo e 8,5 204 27 mil não não
ath

Conveniência

Fonte: Ranking do varejo SBVC (2018)

M

16
 D.M. Araujo

3
As maiores e-commerces do Brasil em 2017

6-3
Das empresas listadas no ranking 2018 da SBVC, sete atuam especifi-
camente no e-commerce, trata-se das denominadas "pure players", isto é,

.6 1
nasceram em ambiente on-line e não possuem lojas físicas. Somadas, elas
apresentaram um faturamento de R$ 13,9 bilhões, no qual a principal empre-
sa B2W alcançou a cifra de R$ 8,8 bilhões.

57
Em 2017 o varejo on-line cresceu apenas um dígito em suas vendas, re-

4.6
sultado em parte provocado pelo amadurecimento do mercado, mas, princi-
palmente, pelo cenário econômico retraído. Ressalta-se que o e-commerce se
tornou obrigatório como estratégia de negócios em todo o varejo, seja como

12
canal de vendas, seja como possibilidade de interação com os clientes e busca
de informação sobre produtos e serviços, além de modificar a jornada de
compra on-line/off-line. (SBVC, 2018).
ido
Tabela4. Principais puros e-commerces 2017
nd
Faturamento
Empresa Bandeiras Segmento funcionários
bruto/ bilhões
Câ

Lojas Americanas,
Americanas Express,
[Link],
re

Submarino, Shoptime
e SouBarato. B2W
d

Marketplace, BIT
Lojas de
Services: Sieve, Site
an

Departamento,
Blindado, Sky Hub,
B2W Artigos do Lar
1 B Seller, Admatic 8,8 7,3 mil
Digital e Mercadorias
lex

e InfoPrice. B2W
em Geral
Fulfillment: LET’S,
Direct, BFF B2W
Fulfi llment e B2W
sA

Entrega. Pagamentos:
Ame Digital,
Submarino Finance e
eu

Digital Finance.

Moda, Calçados
ath

Grupo Netshoes, Zattini, 2,7

2 e Artigos 2,6
Netshoes Shoestock mil
esportivos
M

17
 Gestão Varejista

3
Faturamento

6-3
Empresa Bandeiras Segmento funcionários
bruto/ bilhões

GFG Moda, Calçados

.6 1
3 Latam - Dafiti, Danoe, Tricae e Artigos 1,1 n.d.
Dafiti esportivos
Moda,

57
Calçados
4 Privalia Privalia 0,5 n.d.
e Artigos
esportivos

4.6
Outros
5 [Link] [Link]. [Link] 0,4 410
segmentos

12
Outros
6 Evino [Link] 0,25 300
segmentos

7
Icomm
Group
Shop2together e OQ
Vestir
e Artigos
esportivos
ido
Moda, Calçados
0,25 n.d.
nd
Fonte: Ranking do varejo SBVC (2018).
Câ

Capítulo 2
Composto, formatos e tipos do varejo
d re

Composto do varejo
an

De acordo com os ciclos econômicos de expansão ou de retração| há

necessidade de reavaliar a estratégia que é conhecida como o composto do
lex

varejo, isto é, a linha de produtos, a política de precificação, o ambiente de

compras (decoração da loja e exposição dos itens a venda), a programação de
promoções, de experiências e de propaganda, a assistência aos consumidores
sA

e a localização das lojas (Levy e Weitz, 2004).

eu

Deste modo, compreender os hábitos de compra dos consumidores tor-

nou-se cada vez mais crítico, uma vez que, de acordo com estudos de Under-
hill (2001), no varejo norte-americano, o tempo médio que uma pessoa fica
ath

em uma loja e realiza uma compra é 11 minutos; enquanto aqueles que não
compram ficam apenas de 2 a 3 minutos. A conversão de "navegadores" em
M

18
 D.M. Araujo

3
"gastadores" depende muito do design e dos displays da loja, porque entre

6-3
60% e 70% das compras não são planejadas. A estratégia utilizada pelos
varejistas quanto ao mix de marketing do varejo inclui:

.6 1
• Sortimento de produtos: deve estar de acordo com as expectativas
do público-alvo em amplitude (quantidade de categorias ou classes
de produtos ofertados) e profundidade (variedade de itens dentro da

57
mesma categoria ou classe de produtos) e no que se refere à diver-
sificação da linha, nível de qualidade e oferta de serviços ao cliente.

4.6
Um sortimento restrito e superficial conta com poucos itens, como
em uma loja de conveniência, mas um sortimento amplo e profundo
oferece milhares de itens como nos homecenters e nos hipermercados

12
ou em lojas de departamentos. Em relação à marca própria, muitas
redes de varejo oferecem produtos com sua marca pelas seguintes
ido
razões: aumento da lucratividade; construção e manutenção da fideli-
dade dos consumidores; reforço do posicionamento de mercado; au-
mento das escolhas para os consumidores e adequação de produtos ao
nd
perfil dos consumidores (Levy e Weitz, 2000; Miotto e Parente, 2009);

• Política de precificação: refere-se ao preço da marca líder, da marca

Câ

seguidora, marca própria e marca popular, formas de pagamento à vis-

ta e parcelada, cobrança de frete para entrega ou desconto se o cliente
retira sua compra na loja; pagamento extra por serviços de montagem
re

ou de instalação; programas de fidelização via cashback (dinheiro de

d

volta a cada compra), utilização de cartões de crédito e a oferta de

cartões de crédito próprios das lojas;
an

• Programas promocionais: se trata calendário de atividades sazonais

lex

como verão, dia das mães, dia dos namorados, férias de inverno, dia das
crianças, “blackfriday”, Natal e Ano Novo acompanhado de publici-
dade on-line e off-line, kits exclusivos de edição limitada, ofertas e liq-
sA

uidações, divulgação em eventos e nos pontos OOH (out of home). As

ações promocionais no ponto de venda apresentadas aos consumidores
eu

por meio de cartazes, banners, etc. tendem a ser bastante efetivas, uma
vez que boa parte das decisões finais de compra acontece dentro da loja
(Miotto e Parente, 2009). Lembrando que os consumidores são impact-
ath

ados por milhares de mensagens de marketing diariamente, Underhill

(2001) recomenda observar as lacunas geracionais, pois estas afetam
M

19
 Gestão Varejista

3
o modo como os consumidores interpretam suas campanhas de mar-

6-3
keting, de modo que cada grupo demográfico deve ser abordado como
um grupo distinto ressaltando que as mulheres são parte importante da
economia, portanto deve-se prestar atenção nelas.

.6 1
• Ambiente de compras: este item compreende desde a maneira como
a mercadoria é exposta, o visual merchandising até a atmosfera da loja,

57
dessa forma, é um fator importante no posicionamento de marca do
varejista. O autor Kotler (2012) argumenta que à medida que outras fer-

4.6
ramentas de marketing são neutralizadas pelo aumento da competição
(por exemplo, preço e diferenciação de produto), a atmosfera da loja
passa a desempenhar um papel maior na busca por diferenciação. Já

12
Underhill (2001) advoga que é necessário priorizar dois elementos no
ambiente de compra: a conveniência (tentar evitar a fricção como a
ido
dificuldade de encontrar os itens e a demora na fila do caixa); e a di-
versão: se não é divertido, as pessoas não vão voltar. A atmosfera pode
ser criada a partir de variáveis da decoração como: cor, layout, música,
nd
piso, iluminação e disposição da mercadoria, constituindo uma loja com
características mais difíceis de serem imitadas pelos concorrentes.
Câ

• Atendimento pessoal: este aspecto pode ser considerado crucial na

diferenciação do varejista, principalmente atualmente com a opção do
comércio eletrônico. Ao visitar a loja física busca-se informação sobre
re

as características dos produtos, rapidez, cortesia e explicações sobre os

d

serviços como, por exemplo, personalização de itens, ajustes em produ-

tos ou entrega em domicílio. Segundo Miotto e Parente (2009), os níveis
an

de serviços podem ser classificados em: autosserviço, em que os clien-

tes fazem a escolha e levam o produto ao caixa sem a intervenção de um
lex

funcionário; autosserviço assistido, em que os clientes podem solicitar a

ajuda de um funcionário quando necessário e serviço completo, em que
a loja fornece atendimento especializado aos consumidores.
sA

• Ponto ou localização: a facilidade de acesso a pé ou de carro, a visibilidade

eu

do estabelecimento, seja em loja de rua ou no corredor de um shopping, são

extremamente importantes e fazem parte das decisões mais importantes dos
varejistas, pois são difíceis para ser alteradas nos primeiros cinco anos de
ath

locação do local, além de exigirem valores altos no investimento inicial no

negócio. A escolha de um shopping center ou de determinado polo comercial
M

20
 D.M. Araujo

3
pode determinar a clientela e caracterizar a loja (Miotto e Parente, 2009). Di-

6-3
ante disso, as decisões de cada variável do composto do varejo estão ligadas
ao estilo de administração e também ao formato varejista.

.6 1
Formatos do varejo

Os vários formatos varejistas são classificados da seguinte forma:

57
a) varejistas independentes: esses varejistas possuem uma única loja.

4.6
Segundo Parente e Barki (2014) são empresas pequenas, com administração
familiar em geral, que utilizam baixo nível de recursos tecnológicos. O fato de
o varejista independente possuir uma única unidade permite o contato mais

12
direto com os clientes, é mais ágil para responder às flutuações do mercado,
exerce maior controle na gestão do negócio e pode oferecer mercadorias
ido
e serviços que não estão disponíveis nas cadeias (Parente e Barki, 2014).
A grande desvantagem de alguns varejistas independentes é a limitação de
recursos, o que torna difícil o poder de negociação com fornecedores frente
nd
às grandes redes de lojas. Para Levy e Weitz (2000), as cadeias corporativas
podem negociar preços baixos para as mercadorias e para a publicidade mais
eficientemente, em razão do grande volume de negócios.
Câ

b) cadeias de varejo: a cadeia de varejo é composta por unidades de

varejo que operam sob uma mesma direção, na qual são centralizadas as
re

tomadas de decisões, definições e implementações estratégicas. À medida

d

que o número de unidades aumenta, a rede começa a exercer um maior poder

de barganha com seus fornecedores, assim conseguem melhores condições
an

de compra. As economias de escala também ocorrem em muitas outras ativ-

idades, como na propaganda, nos investimentos em tecnologia e gestão, na
lex

logística, e na pesquisa de marketing (Parente e Barki, 2014). Essa é uma

grande vantagem perante os pequenos varejistas, pois essas cadeias con-
seguem oferecer produtos em grande variedade a preços baixos. Porém, as
sA

grandes cadeias de varejo não permitem a independência dos gerentes em

relação à criatividade no desenvolvimento de atividades, pois existem regras
eu

e procedimentos a serem seguidos, tornando as ações mais burocráticas e o

processo de implementação mais lento.
ath

c) franquias: representam um acordo contratual que permite que o fran-

queado opere em pontos de vendas de varejo usando o nome e o formato
M

21
 Gestão Varejista

-33
criado e mantido pelo franqueador. No contrato, o franqueado paga ao fran-
queador o direito de fazer parte do sistema, existem os custos iniciais da
montagem e mensalidades chamada de royalties sobre as vendas. Por outro

16
lado, o franqueador fornece a experiência de um modelo de negócio testado,
assistência especializada para ajudar na condução dos negócios, treinamentos

7.6
gerenciais e publicidade.

d) departamentos alugados: as lojas de departamentos trabalham com

.65
grande variedade e organizam departamentos para expor as mercadorias. Um
departamento pode ser terceirizado, mediante locação, para uma marca de
uma empresa independente. Esse estilo administrativo torna-se adequado

24
quando o varejista não possui experiência na gestão de departamentos que
exigem alto grau de especialização.

o1
Ramo de atividade do varejo did
O varejo brasileiro tem um impacto de, aproximadamente, 60% no PIB
nacional e, de acordo com a SBVC (2018), no âmbito do ranking das 300
ân

maiores empresas, os supermercados continuam sendo o setor mais impor-

tante com 140 representantes, conforme se observa na Figura 1. O setor
representa em torno de 5% do Produto Interno Bruto (PIB), conta com
eC

aproximadamente 89 mil lojas e emprega mais de 1 milhão e 850 mil fun-

cionários diretos em todo País.
dr

O segundo setor em destaque é o de ‘Moda, Calçados e Artigos Esportivos’

que é representado por 52 varejistas que atuam regionalmente, porém algumas
an

redes já têm presença nacional. Ressalte-se que a cadeia coureiro-calçadista com-

porta mais de 1,5 milhão de empregos de acordo com a entidade setorial da
lex

Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados), na sequência, en-

contra-se o setor de ‘Eletromóveis’ em que estão duas redes entre as dez maiores
do País (SBVC, 2018).
sA

O cenário de representatividade das organizações demonstra que o

eu

setor varejista se concentrou nos ganhos de eficiência operacional e pro-

dutividade (2016 e 2017), com o objetivo de estimular a mudança cultural
para implementar a transformação digital. O resultado é refletido no au-
ath

mento de vendas e lucratividade ao fazer a migração do “varejo analógico”

para “varejo omnichannel”.
M

22
 D.M. Araujo

3
Ressalte-se na Tabela 3 que o quadro dos dez maiores varejistas brasileiros

6-3
é formado por três supermercadistas/atacadistas, três redes de drogarias/perfu-
marias, duas empresas de eletromóveis e duas redes de lojas de departamentos.

.6 1
140

52

57
32

16

4.6
15

12

11

12
10

ido
Figura 1. Empresas por ramo de atividade entre as 300 maiores do varejo
Fonte: Ranking do varejo (SBVC, 2018, p. 42)
nd

Capítulo 3
Câ

Entender as tendências para atender os

clientes
re

No cenário futuro do varejo global, as lojas físicas não deixarão de ser

d

relevantes, pois os consumidores buscam nelas experiências que valham a

an

pena postar nas redes sociais. No mesmo tempo, o varejo nunca passou por
uma transformação maior, observa-se grande mudança no comportamento
lex

do consumidor e nos seus valores impulsionados pela comunicação digital

que influencia a cultura e as práticas de consumo, notadamente dos grupos
geracionais denominados Millennials (nascidos na década 1980) e Geração
sA

Z (nascidos após o ano 2000), que cresceram no ambiente da transfor-

mação digital.
eu

Para entender a mudança, que está acontecendo rápido, apresenta-se

neste capítulo o estudo ‘Global Retail Trends & Innovations 2019’ produzi-
ath

do pela GS&Gouvêa de Souza e Ebeltoft Group, empresas de consultoria e

inteligência do mercado varejista internacional.
M

23
 Gestão Varejista

-33
Tendência #1: Comércio em todos os lugares / Fusão digital &
Física / Geração Y & Z

16
A mudança rápida no varejo é especialmente impulsionada por novas opor-
tunidades tecnológicas e digitais que colocam constantemente consumidores

7.6
conectados na direção e inspiram o surgimento de "comércio em todos os
lugares": compras a qualquer hora, em qualquer lugar e de qualquer forma que
os consumidores almejam, inclusive em lojas, on-line, via celular ou ativação de

.65
voz, ou clique e colete. Os universos físicos e digitais não são mais entidades
separadas, mas universos complementares que os clientes, especialmente para
as gerações Millennials e Z. Eles esperam por uma experiência de compra

24
completa que, vistas pelas lentes dos clientes, são suaves, perfeitas, integradas e
consistentes. A “omniexperience” combina os universos on-line e físicos para

o1
a conveniência do cliente. O click & colete é o clássico exemplo, onde os cli-
entes podem fazer pedidos on-line e pegar na loja, no local e hora de preferên-
did
cia, bem como, os clientes podem fazer pedidos on-line e devolver ou trocar
produtos na loja. Além disso, os clientes podem escolher itens on-line para
experimentar/provar em loja física, ou encomendar e pagar alimentos e bebi-
ân

das on-line e retirar rapidamente na loja. Pode também interagir digitalmente

com a loja, por exemplo, assistido via realidade aumentada para conhecer ou
encomendar produtos não disponíveis para entrega em domicílio. Adicional-
eC

mente, pode ver comentários de clientes da loja etc.

Exemplos no Brasil: Amaro, Via Varejo, Omnistory (Shopping Villa Lobos

dr

em São Paulo); Pier X; Ponto Frio.

an

Exemplos no exterior: Ikea (Madri- Spain); Tom Ford Beauty (UK); Brand-
less (USA).
lex

Tendência #2: Return on time / Conveniência / Simplicidade/

Serviços @varejo
sA

O consumidor moderno está ocupado e quer fazer compras inteligen-

eu

tes. Os ‘millennials’, especialmente, sentem que estão mais ocupados do que

nunca, entre carreira, emprego, escola, família e vida social, não resta muito
tempo para outras tarefas. Então, o foco dos varejistas é trazer valor para
ath

o consumidor, a poupança do tempo é a nova moeda. Os consumidores

buscam conveniência na experiência de compra e soluções que otimizam
M

24
 D.M. Araujo

3
e economizam tempo, as compras inteligentes tornam a vida do consumi-

6-3
dor mais fácil, mais simples e mais eficiente, sem comprometer a qualidade
dos produtos ou a experiência da compra. Os varejistas oferecem cada vez
mais serviços e simplicidade, em um mesmo lugar, para facilitar e agilizar

.6 1
a decisão da compra. Compras inteligentes geralmente são impulsionadas
pelo uso inteligente da tecnologia e uma experiência omnichannel integrada,
assim, a simplicidade é um driver chave para economizar tempo. O foco está

57
nas soluções inteligentes, ou seja, otimizando o layout da loja, oferecendo
opções de entrega práticas, pagamento rápido no caixa, localização fácil na

4.6
loja, oferta de fastfood para alimentar-se em movimento, sendo assim, estes
são apenas alguns exemplos de como varejistas e o que as marcas podem
fazer para auxiliar as compras dos clientes.

12
A palavra-chave ‘sob demanda’ está relacionada com as compras inteli-
ido
gentes, por exemplo, o serviço da Netflix e entrega de comida da Uber. No
entanto, no varejo isso significa oferecer aos consumidores o que querem,
quando e onde querem, dessa forma, a fabricação sob demanda resulta em
nd
produtos personalizados.

A inteligência artificial e IoT (internet das coisas) estão cada vez mais ga-
Câ

rantindo uma experiência de compra personalizada ou, até mesmo, garantem

que os produtos sejam estocados antes que o cliente perceba que o item está
se esgotando. Dessa forma, a personalização é fundamental para criar uma
re

experiência de compra inteligente e atender necessidades individuais.

d

Exemplos no exterior: Amazon Go (USA); Saturn (Germany); SKIPPEN

an

at Spar University (The Netherlands); Zara (UK); Spyce (USA); KaDeTe

(Germany); Comptoir Boulanger (France).
lex

Tendência # 3: Experiência/ Pessoal / Social / Emocional /

Engajamento
sA

No varejo, a interação entre clientes e a equipe define o palco para ex-

eu

periência de compra pessoal, ou seja, quando os consumidores optam por

fazer compras em lojas físicas estão procurando por uma experiência huma-
na pessoal que o mundo on-line não pode fornecer. Diante disso, a inter-
ath

ação e engajamento na loja com produtos, equipe e marcas são essenciais,

permitindo identificar com mais precisão as necessidades dos clientes, con-
M

25
 Gestão Varejista

3
struindo relações, lealdade e personalização da compra. O engajamento é

6-3
dirigido pela equipe e por seus conhecimentos, dessa forma, com a adesão
cada vez maior ao e-commerce, a equipe deve desempenhar um novo pa-
pel e oferecer o que nem as máquinas e nem o e-commerce pode fornecer:

.6 1
engajar, construir relacionamento com os clientes por meio da interação e
compartilhamento do conhecimento para educar, orientar, treinar, divertir
criando um senso de presença e experiência pessoal. Os consumidores não

57
escolhem produtos baseados unicamente no valor funcional, mas, sim, base-
ado em emoções que o engajamento e a experiência asseguram. Além disso,

4.6
contar histórias entusiasmadas e com conteúdo são fundamentais para ob-
ter ressonância, identificação e criação de laços emocionais impulsionando
a fidelidade à marca. O relacionamento cliente-cliente também é importante

12
para a experiência na loja física, os varejistas e marcas podem diferenciar
a experiência, proporcionando uma dimensão que vai além da interação e
ido
engajamento com funcionários e com outros clientes (desconhecidos, famil-
iares ou amigos). Ao estabelecer a loja como provedor de experiências de
socialização, por exemplo, como um hub da comunidade, onde os clientes
nd
vêm tanto para comprar produtos, como para formar relacionamentos, os
clientes estarão ligados emocionalmente à marca. Isto pode ser encorajado
ancorando a loja dentro da comunidade, por exemplo, trazendo ao local o
Câ

cabeleireiro do bairro ou a livraria, ou seja, misturar conceitos para conectá-

los às compras com socialização e engajamento.
re

Exemplos no exterior: mymuesli (Germany); L&T Sports (Germany);

d

The Daily Edited Flagship Store (Australia); ImaginCafe (Spain); Leroy Mer-
lin (Portugal);
an

Mundo Fantástico da Sardinha Portuguesa (Portugal).

lex

Tendência # 4: Consciência / Propósito / Responsabilidade / Ativismo

sA

Os consumidores se importam e se preocupam com o ambiente, tanto lo-

cal como globalmente, eles se preocupam com outras pessoas e consigo mes-
eu

mos, o que comem, como é produzido, em que condições etc. Portanto, muitas
vezes observa-se o clamor do consumidor quando as empresas são descobertas
violando normas sociais, os consumidores conscientes representam a pequena
ath

elite, mas agora são referências expressivas na sociedade. As marcas e varejistas

devem se adaptar e incorporar a responsabilidade social e a sustentabilidade em
M

26
 D.M. Araujo

3
sua identidade de marca. Os consumidores querem sentir que são parte de algo

6-3
maior ao comprar uma marca, o que significa que as marcas devem evocar a sen-
sação de apoiar causas nobres. O ativismo trata da demonstração da responsab-
ilidade social e do destaque a um código comercial ético, honesto e responsável,

.6 1
ou seja, trata-se de tornar o mundo um lugar melhor, exemplificando a solidarie-
dade e fazendo esforço para preservar e proteger o que é natural. O ativismo
está assumindo a responsabilidade de oferecer o consumo consciente pela pro-

57
dução de produtos e serviços ambientalmente responsáveis. A sustentabilidade,
o bem-estar animal e comércio justo estão cada vez mais demandados. Os con-

4.6
sumidores estão cada vez mais procurando se alinhar com marcas e varejistas que
compartilham seus valores, diante disso, na esfera do ativismo significa que as
marcas não podem mais ser espectadoras neutras. Isso significa que tomar uma

12
posição social e em questões políticas permitindo que os consumidores saibam
quem você é e como está lutando ativamente por um mundo melhor. É sobre
ido
demonstrar a responsabilidade através de toda cadeia de valor que vai além dos
principais produtos ou serviços da marca, é assim que os varejistas oferecem ao
consumidor a oportunidade de sentir que estão contribuindo para um propósito
nd
maior ao comprar ou representar determinada marca, que é cada vez mais im-
portante para ambos os consumidores e colaboradores.
Câ

Exemplos no exterior: OALF (Spain); DMG Salvation (USA); Social

Foodies (Denmark); Balagan (Poland & Israel).
re

Capítulo 4
d
an

Temas emergentes para estudo do varejo

lex

Atualmente, o varejo tem passado por transformações consideráveis e es-

tas estão impactando na experiência de compra no varejo desde que o serviço
postal dos EUA começou a entregar pacotes em 1913, consequentemente,
sA

abriu caminhos para vendas de produtos pelo correio (Kahn, Inman e Ver-
hoef, 2018). Essa enorme ruptura foi causada pela confluência de fatores que
eu

resultaram em mudança no ambiente competitivo, mudança nas manifestações

físicas do varejo e, mais importante, a mudança fundamental na experiência
do consumidor. No artigo: "A pesquisa na área do varejo: reflexões e provo-
ath

cações", os pesquisadores Brito, Vieira e Espartel (2011) apontaram novas

trilhas para pesquisas futuras com o objetivo de ampliar o escopo de estudo
M

27
 Gestão Varejista

3
no varejo, abrangendo temas relevantes para toda a cadeia de suprimentos.

6-3
Dessa forma, estudiosos do comportamento de consumo indicam alguns te-
mas emergentes no varejo brasileiro e internacional que podem (e devem) ser
estudados pelos estudantes do MBA em Varejo e Mercado de Consumo:

.6 1
1. E-commerce: o surgimento de varejistas on-line poderosos e dom-
inantes como Amazon e Alibaba alteraram profundamente as expectativas

57
dos clientes quanto à conveniência nas compras e mudaram drasticamente o
cenário de varejo competitivo. A aquisição da Whole Foods pela Amazon em

4.6
2017 e a abertura de suas próprias lojas fornecem um sinal importante de que
esses varejistas poderosos se expandirão para off-line, bem como para outros
setores de varejo e de serviços (Kahn, Inman e Verhoef, 2018).

12
2. Omnichannel shopping: a jornada do cliente não é mais uma ex-
ido
periência linear descrita pelo modelo de funil de compra; em vez disso, é a
experiência de cliente multicanal e não linear, 24 horas por dia, 7 dias por
semana. Isso implica que os consumidores estão se tornando clientes mul-
nd
ticanais. Como consequência, as empresas devem fornecer experiência de
compra marcante e contínua para atrair, e criar clientes fiéis (Kahn, Inman
e Verhoef, 2018). Portanto, o ambiente da loja, mais do que nunca, é um
Câ

tema para estudos aprofundados com relação aos fatores que influenciam na
conversão de vendas.
re

3. Mudanças tecnológicas: transações pela internet, comunicação pe-

d

las redes sociais, comércio eletrônico, sensores nas lojas e câmeras que
registram todos os movimentos dos clientes, bem como a Internet das
an

Coisas (Internet of Things [IoT]), avançaram radicalmente na capacidade

dos pesquisadores de capturar dados sobre como as pessoas compram. E, o
lex

mais importante, isso permitiu que os varejistas aumentassem a frequência

dos pontos de contato com o consumidor. O crescimento explosivo das
redes sociais também permitiu aos consumidores acesso às plataformas
sA

para conversar e influenciar facilmente outros consumidores (Kahn, Inman

e Verhoef, 2018).
eu

4. A era do “big data”: os avanços em inteligência artificial e apren-

dizado de máquina permitiram que os varejistas desenvolvessem algoritmos
ath

sofisticados que podem fornecer aos consumidores ofertas de varejo per-

sonalizadas em pontos-chave (Kahn, Inman e Verhoef, 2018). As mídias so-
M

28
 D.M. Araujo

3
ciais são um canal de comunicação indispensável para a empresa comunicar

6-3
promoções, administrar crises que possam afetar a sua reputação, conhecer
melhor os seus clientes e se relacionar com os fornecedores, bem como com
a comunidade. Tais pontos ainda necessitam de estudos para compreender

.6 1
melhor seus impactos na organização e na sociedade (Brito et al., 2011).

5. Consumidores nativos digitais: as novas gerações de consumi-

57
dores, desde a geração Y (“millenium”) até a Geração Z (nascidos após o
ano 2000), cresceram em um mundo de comunicação digitalizada que afetou

4.6
fundamentalmente a maneira como fazem compras. Esses novos cidadãos
também pressionaram os varejistas a se preocuparem mais com os consum-
idores de forma holística e a estar atentos às práticas e estratégias de varejo

12
sustentáveis para melhorar sua saúde e bem-estar. Nesse mesmo sentido é
oportuno estudar o papel do cliente, pesquisando como o consumidor pode
ido
interagir com o varejo no sentido de criar produtos, serviços ou processos
(Brito et al., 2011). Por exemplo, as alterações das embalagens que afetam a
escolha do consumidor, a disposição e os espaços nas gôndolas, a imagem
nd
da marca do fabricante, entre outros fatores. Qual o impacto da música e
aromas salientados pelo ambiente sobre as emoções e sobre as respostas dos
compradores? Como as emoções dos consumidores impactam nos gastos na
Câ

loja no volume de vendas? Como o tempo na área de vendas influi na procu-

ra de mais produtos e no ticket de compra?
re

6. Integração vertical e relacionamento entre canais de venda: os

d

produtos agora podem ir diretamente da fábrica para o consumidor, elimi-

nando etapas dos canais de distribuição. Tradicionalmente, as marcas confiam
an

nos varejistas para vender seus produtos aos consumidores finais, entretanto
os varejistas geralmente oferecem oportunidades menores para as marcas
lex

construírem a marca em uma loja, porque eles vendem várias marcas. Isso
também limita a oportunidade de as marcas criarem sua extensa experiência,
em resposta, muitas marcas, como a Nespresso e a Apple, vendem direta-
sA

mente aos consumidores em suas lojas e sites. Em paralelo essas marcas

desenvolveram o canal direto para entregar suas marcas aos consumidores
eu

e combinaram isso com os canais indiretos (Kahn, Inman e Verhoef, 2018).

Outros autores apontam que o campo do varejo é carente de trabalhos que
investiguem o relacionamento no canal B2B (“business to business”) para
ath

avaliar os comportamentos, o nível de comunicação e negociação entre o

fornecedor industrial e os clientes varejistas (Brito, Vieira e Espartel, 2011).
M

29
 Gestão Varejista

-33
7. Franquias: o modelo de negócios que se expande por meio do sistema
“franchising” é de grande interesse e ganhou evidência desde que a franquia
Subway ultrapassou o McDonald's em número de lojas ao redor do mundo.

16
Temas como a associação de franquias (que objetiva defender o franqueado),
modelos de contrato em franquias, programas de expansão global (caso do

7.6
Boticário), entre outros, são de potencial interesse de pesquisa.

8. Expansão no varejo por meio de fusões e aquisições: o estudo

.65
desse fenômeno é muito importante do ponto de vista estratégico, econômi-
co, financeiro e de mercado, principalmente em relação à imagem das mar-
cas e as consequências da fidelidade do consumidor em relação às marcas dos

24
varejistas (Demoulin e Zidda, 2009 citados por Brito et al., 2011).

o1
9. Política de precificação: os pesquisadores apontam, ainda, oportuni-
dades de estudos relacionados aos possíveis conflitos entre estratégias de
did
precificação nos diferentes canais de venda e as respostas dos clientes às mu-
danças nos preços. Nesse campo, há oportunidade de avaliar os efeitos das
práticas de “cash back” e redução, ou isenção, do valor do frete na margem
ân

do varejista e na fidelização do consumidor.

eC

Recapitulando
O Capítulo 1 apresentou o conceito de varejo, o histórico socioeconômi-
dr

co de infraestrutura e as principais atividades do varejo no Brasil desde a

década 1990 até o momento atual e as estatísticas relevantes do setor.
an

O Capítulo 2 discorreu sobre as características dos formatos e tipos do va-

lex

rejo e sua representatividade no ranking dos 300 maiores varejistas no ano 2017.

O Capítulo 3 abordou as tendências de formatos, operação e interação

sA

entre clientes e consumidores no contexto da integração do varejo on-line

e off-line.
eu

O Capítulo 4 encerrou este trabalho apresentando temas que são sugeri-

dos por Brito et al. (2011) para estudos futuros e que ainda carecem de
ath

recomendações assertivas para o aperfeiçoamento da gestão do varejo.

M

30
 D.M. Araujo

3
Referências

6-3
Brito, E.P.Z.; Vieria, V.A.; Espartel, L.B. 2011. A pesquisa na área do varejo:
reflexões e provocações. Revista Administração de Empresas, São Paulo, 51(6):

.6 1
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Carvalho, A.D.; Santos, R.A. 2019. O mercado varejista: um estudo da estratégia

57
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Cosenza, J.P. 2003. A eficácia informativa da demonstração do valor adicionado.

4.6
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