UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Faculdade de Gestão dos Recursos Naturais e Mineralogia

o papel do gestor de recursos humanos na gestão de conflitos laborais: trabalhador

nacional vs trabalhador estrangeiro: estudo de caso da empresa hitachi construction
machinery 2020 a 2021

DÉBORA MENDES KHAN

TETE, JUNHO DE 2022

 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
Faculdade de Gestão dos Recursos Naturais e Mineralogia

DÉBORA MENDES KHAN

Monografia apresentada como exigência parcial para

a obtenção do grau académico de Licenciatura em
Gestão de Recursos Humanos à Comissão Julgadora
da Faculdade de Gestão dos Recursos Naturais e
Mineralogia da Universidade Católica de
Moçambique, sob supervisão da Dra. Carla Claudina
Albano Semente

Supervisora:
Carla Claudina Albano Semente

TETE, JUNHO DE 2022

 DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE

Eu, Débora Mendes Khan, declaro, por minha honra, que a presente monografia é o resultado
do trabalho por mim realizado, sob a minha própria autoria, fruto da minha investigação pessoal
com a ajuda e a orientação da minha supervisora em 2022. Este trabalho é original e obedece a
todas as regras metodológicas universais e específicas em vigor na Faculdade de Gestão dos
Recursos Naturais e Mineralogia da Universidade Católica de Moçambique.
Declaro também que todas as fontes consultadas estão devidamente citadas no texto e
mencionadas nas referências bibliográficas. Declaro, por fim, que este trabalho nunca foi
apresentado em alguma outra instituição para obtenção de qualquer grau académico, por isso,
nenhuma parte deste trabalho pode ou poderá ser reproduzida sem a autorização da autora ou
da Universidade Católica de Moçambique.

Tete, Julho de 2022

______________________________________________

Débora Mendes Khan

i
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha maior fonte de motivação e inspiração diária, a minha família
Pois sei o quão queriam e oraram para que eu chegasse a esta fase final. É com enorme prazer
que dedico a vocês (pai, mãe e irmãos)

ii
AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecer a Deus pela graça dele que a cada dia me sustenta e me coloca em pé,
pelo dom da vida e pelo privilegio que me foi conseguido para chegar até aqui.
Agradeço aos meus pais Adelino Khan e Custodia Khan por serem o meu suporte. Por me
proporcionar caminhos que me levam ao sucesso. Por lutarem a cada dia para que eu concluísse
os meus estudos.
A minha irmã Hacina Khan que é a melhor amiga. Que em todos os momentos desta pesquisa
esteve ao meu lado, dando sempre apoio e motivação junto ao meu cunhado, que estão sempre
ao meu lado. o meu muito obrigado a vocês.
E ao meu irmão Nasser Khan pelo apoio que me deu.
Aos docentes do curso de Gestão de Recursos Humanos, muito obrigada por todos
ensinamentos
E um agradecimento em especial a dra Carla Claudina, docente e supervisora, um exemplo a
seguir, agradeço por todo apoio, atenção e disponibilidade ao longo desta caminhada
muito obrigada

iii
SUMÁRIO

O presente trabalho é submetido ao conselho científico na Faculdade de Gestão de Recursos

Naturais e Mineralogia UCM-Tete como monografia para o grau de licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos. O presente trabalho tem como tema O papel do gestor de recursos humanos
na gestão de conflitos laborais: Trabalhador nacional Vs Trabalhador estrangeiro na empresa
Hitachi Construction Machinery. Com os objectivos geral da pesquisa que visam, analisar o
papel do gestor de recursos humanos na gestão de conflitos laborais: Trabalhador nacional Vs
trabalhador estrangeiro e com objectivos específicos de descrever os possíveis factores que
causam conflitos entre os colaboradores nacionais e estrangeiros, identificar os métodos
adoptandos pelos gestores de recursos humanos para a gestão de conflitos laborais verificar a
importância da gestão de conflitos laborais feita pelo gestor de recursos humanos para o sucesso
da organização. Obedecendo uma metodologia que quanto a abordagem caracteriza-se por ser
um estudo qualitativo, com bases nos objectivos é uma pesquisa descritiva. Sendo que a amostra
foi constituída por 21 entrevistados dentre eles 6 gestores de RH, 15 trabalhadores divididos
entre 7 estrangeiros e 8 nacionais, os dados foram coletados com base em uma entrevista e
processados com base no pacote estatístico IBMSpss Statistics e apresentados no método de
gráficos. No âmbito dos resultados foi possível observar que os trabalhadores da empresa na
sua maioria são do sexo masculino, com idades compreendidas entre 20 a 30 anos, os com
relação as causas dos conflitos os entrevistados afirmaram que os conflitos são cousados devido
o perfil dos gestores e que como impacto geram a queda de desempenho da empresa. Enquanto
que os gestores afirmaram que para garantir uma boa gestão afirmam que devem se garantir a
igualdade dos direitos. Concluindo, de referir que um ambiente de trabalho harmonioso tende
a ser mais propício à produtividade, o que favorece o engajamento entre os colaboradores
devido à estabilidade emocional mesmo perante metas desafiadoras e situações adversas
comuns no cotidiano corporativo
Palavras chaves: Conflitos, Recursos Humanos, Gestão de recursos humanos

iv
ABSTRACT

The present work is submitted to the scientific council at the Faculty of Natural Resources
Management and Mineralogy UCM-Tete as a monograph for the degree in Human Resources
Management. The present work has as its theme The role of the human resources manager in
the management of labor conflicts: National worker Vs Foreign worker in the company Hitachi
Construction Machinery. With the general objectives of the research that aim to analyze the
role of the human resources manager in the management of labor conflicts: National worker Vs
foreign worker and with specific objectives to describe the possible factors that cause conflicts
between national and foreign employees, identify the methods adopting by human resources
managers for the management of labor conflicts to verify the importance of the management of
labor conflicts made by the human resources manager for the success of the organization.
Obeying a methodology that in terms of approach is characterized by being a qualitative study,
based on the objectives, it is a descriptive research. Since the sample consisted of 21
interviewees, including 6 HR managers, 15 workers divided between 7 foreigners and 8
nationals, the data were collected based on an interview and processed based on the statistical
package IBMSpss Statistics and presented using the graph method. Within the scope of the
results, it was possible to observe that the company's workers are mostly male, aged between
20 and 30 years old, with regard to the causes of conflicts, the interviewees stated that conflicts
are caused due to the profile of the managers and which, as an impact, lead to a drop in the
company's performance. While the managers stated that to ensure good management, they state
that equal rights must be guaranteed. In conclusion, it should be noted that a harmonious work
environment tends to be more conducive to productivity, which favors engagement among
employees due to emotional stability even in the face of challenging goals and adverse
situations common in corporate daily life.

Keywords: Conflicts, Human Resources, Human resource Management

v
LISTA DE GRÁFICOS

Figura 1 Género dos trabalhadores .......................................................................................... 17

Figura 2 Distribuição das idades dos trabalhadores entrevistados .......................................... 18
Figura 3 Grau de escolaridade dos trabalhadores da empresa Hitachi Construction Machinery
.................................................................................................................................................. 18
Figura 4 Distribuição do tempo de trabalho dos trabalhadores entrevistados ......................... 19
Figura 5 Principais factores que causam conflitos nos sectores da empresa Hitachi Construction
Machinery ................................................................................................................................. 20
Figura 6 Principais impactos/consequências causadas pelos conflitos da empresa para o
trabalhador nacional ................................................................................................................. 21
Figura 7 Principais causas dos conflitos internos (respostas dos GRH da empresa) .............. 21
Figura 8 Principais métodos adotados pelos gestores de recursos humanos para a gestão de
conflito ...................................................................................................................................... 22

vi
LISTA DE ABREVIATURAS

GRH..........................Gestão de recursos humanos

RH .............................Recursos humanos
DO.............................Desenvolvimento organizacional
GA.............................Gestão administrativa
GC.............................Gestão de competências

vii
LISTA DE APÊNDICES

Apêndices………………………………………………………………………..……………31

viii
GLOSSÁRIO

Gestão de Recursos Humanos- A Gestão de Recursos Humanos é uma área estratégica dentro
das organizações.

Gestão de Conflitos laborais- A gestão de conflitos é um instrumento que colabora não só para
a harmonia, mas também para o progresso das empresas.

ix
 Índice
DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE…………………………………………………….i
DEDICATÓRIA……………………………………………………………………………....ii
AGRADECIMENTOS………………………………………………………………………..iii
SUMÁRIO…………………………………………………………………………………….iv
ABSTRACT…………………………………………………………………………………...v
LISTA DE GRÁFICOS……………………………………………………………………….vi
LISTA DE ABREVIATURA………………………………………………………………...vii
LISTA DE APÊNDICES…………………………………………………………………….viii
GLOSSÁRIO………………………………………………………………………………….ix
CAPITULO I INTRODUÇÃO................................................................................................... 1
1.1. Contextualização .......................................................................................................... 1
1.2. Problematização ........................................................................................................... 2
1.3. Objectivos .................................................................................................................... 2
1.3.1. Objectivo geral ..................................................................................................... 2
1.3.2. Objectivos específicos ................................................................................................. 2
1.4. Perguntas de pesquisa .................................................................................................. 3
1.5. Relevância da investigação .......................................................................................... 3
1.5.1. Relevância pessoal ................................................................................................ 3
1.5.2. Relevância académica........................................................................................... 3
1.5.3. Relevância social .................................................................................................. 4
1.6. Justificativa .................................................................................................................. 4
1.7. Delimitação do estudo ..................................................................................................... 4
1.8. Estrutura do trabalho .................................................................................................... 4
2.1. Breve Introdução .......................................................................................................... 6
2.2. Gestão de Recursos Humanos...................................................................................... 7
2.3. Conceito de conflitos ................................................................................................... 7
2.4. Conflito nas Organizações ........................................................................................... 7
2.5. Principais causas dos conflitos .................................................................................... 8
2.5.1. Falhas na comunicação interna ............................................................................. 8
2.5.2. Ausência de processos adequados ........................................................................ 8
2.5.3. Clima organizacional desconfortável ................................................................... 8
2.5.4. Escassez de recursos ............................................................................................. 9
2.5.5. Mudanças na organização ..................................................................................... 9
x
 2.6. Tipos de conflitos....................................................................................................... 10
2.6.1. Conflito latente ................................................................................................... 10
2.6.2. Conflito percebido .............................................................................................. 10
2.6.3. Conflito sentido .................................................................................................. 10
2.6.4. Conflito manifesto .............................................................................................. 10
2.7. Consequências dos conflitos ...................................................................................... 12
2.8. Gestão de conflitos..................................................................................................... 12
CAPITULO III METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................ 14
3.1. Breve Introdução ........................................................................................................ 14
3.2. Tipo de pesquisa ........................................................................................................ 14
3.2.1. Quanto a abordagem ........................................................................................... 14
3.2.2. Quanto aos objectivos ......................................................................................... 14
3.2.3. Quanto aos procedimentos técnicos ................................................................... 14
3.2.4. Quanto ao nível de aplicação .............................................................................. 15
3.3. População e amostra .................................................................................................. 15
3.4. Técnicas de colecta de dados ..................................................................................... 15
3.5. Analise e interpretação dos dados .............................................................................. 16
CAPITULO IV APRESENTAÇÃO, ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....... 17
4.1. Caracterização social dos trabalhadores nacionais e estrangeiros da empresa Hitachi
Construction Machinery ....................................................................................................... 17
4.2. Com relação ao primeiro objectivo relacionado a descrição dos possíveis factores
que causam conflitos entre os trabalhadores nacionais e estrangeiros ................................. 20
4.3. Em função do segundo objectivo de identificação dos métodos adoptados pelos
gestores de recursos humanos para a gestão de conflitos laborais........................................ 21
4.4. Em resposta do terceiro objectivo de verificação da importância da gestão de
conflitos laborais feita pelo gestor de recursos humanos para o sucesso da organização. ... 23
4.4.1. Principais importâncias na gestão de conflitos internos ..................................... 23
4.4.2. Ambientes renovados ......................................................................................... 23
4.4.3. Melhora no desenvolvimento pessoal de todos os colaboradores ...................... 23
4.4.4. Aumento da motivação e do desempenho profissional ...................................... 24
CAPÍTULO V CONCLUSÕES E SUGESTÕES .................................................................... 25
5.1. Conclusões ................................................................................................................. 25
5.2. Sugestões ................................................................................................................... 26
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 27

xi
CAPITULO I INTRODUÇÃO

O presente trabalho é submetido ao conselho científico na Faculdade de Gestão de Recursos

Naturais e Mineralogia UCM-Tete como monografia para o grau de licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos. O presente trabalho tem como tema O papel do gestor de recursos
humanos na gestão de conflitos laborais: Trabalhador nacional Vs Trabalhador
estrangeiro na empresa Hitachi Construction Machinery. Pretende-se fazer uma introdução
geral ao tema e aos conteúdos que vão ser abordados no mesmo capítulo. Por isso, ao iniciar,
vai-se apresentar o tema e vai-se fazer uma apresentação geral do contexto do mesmo tema. Em
seguida, a pesquisa procurará problematizar o próprio tema de modo a se fazer compreender
qual é o problema que se pretende perseguir para se encontrar alguma forma de gerir o seu
impacto nos trabalhadores. Num terceiro momento, será apresentada a pergunta de partida e
far-se-á a delimitação do tema. A seguir, serão apresentados os objectivos (um geral e outros
específicos) e as questões de investigação, já que se trata duma pesquisa de abordagem
qualitativa. Posto isto, será apresentada a justificativa, que incluirá a relevância, importância e
o conjunto de motivações que justificam a escolha do tema. E, finalmente, esta parte terminará
com a apresentação da estrutura do trabalho.

[Link]ção

Segundo Aguzzoli, (2014) os conflitos fazem parte da vida de toda organização no mundo, na
realidade, em certos casos, são necessários, pois os conflitos, se bem geridos, impulsionam a
organização rumo a mudanças positivas. Por outro lado, se mal geridos produzem efeitos
negativos para todos os envolvidos. Sabemos que a grande maioria das diferenças internas nas
organizações é resolvida no dia-a-dia pelo diálogo e pelo bom senso. Mas, quando a resolução
das diferenças não acontece dessa forma, ou demora a acontecer, essas diferenças se tornam
conflitos e os resultados podem ser muito custosos ao relacionamento entre os profissionais e à
organização. Gerir conflitos é algo imperativo, pois ultrapassa as fronteiras do tempo e espaço
quanto a sua existência e essência, pois o conflito é natural do ser humano, faz parte de sua
história, de seu cotidiano, esta presente em suas relações pessoais e profissionais. Entretanto, a
forma como lida-se com ele, esta sim pode mudar, pois mutável também é o indivíduo, que está
em constante evolução e com ele o espaço ao seu redor, novas culturas se interligam, novas
tecnologias e profissões surgem e, por consequência, surgem também, novos tipos de conflitos
e maneiras de administrá-los (Ameixinha, 2017).

1
A contratação de estrangeiros é um tema que vem ganhando cada vez mais espaço e já é uma
realidade para muitas empresas. Incluir estrangeiros no quadro de funcionários é uma opção
seja por ausência de mão de obra qualificada nacional, em decorrência da abertura e da
facilidade produzida pelo próprio mercado, ou por políticas afirmativas que promovem a
diversidade. Sabe-se que o sucesso duma determinada organização depende muito da
capacidade de cooperação que cada um dos membros que compõem tal organização tem.
Quanto maior for a motivação dos trabalhadores maior também será a qualidade de trabalho, e
maior será também o desafio de melhoria no trabalho em equipe (Silva, 2012).

[Link]ção

Na busca de maior reconhecimento, um trabalhador tende a dar o seu máximo esforço. No

decorrer dos anos passado, notou-se dificuldades de entendimento comportamental por parte
dos trabalhadores nacionais, pois este sente-se a perder o espaço que ele tem na organização,
sente-se a perder o seu lugar quando ele se apercebe que o trabalhador estrangeiro tem mais
regalias que ele sendo ele nacional (Ameixinha, 2017). Na empresa Hitachi Construction
Machinery, os trabalhadores estrangeiros, possuem salários mais elevados que os nacionais,
possuem benefícios de alojamento, tratamento diferenciado dentro da organização, automóveis,
e ate alimentação diferenciada dos trabalhadores nacionais. E o trabalhador nacional quando se
depara com este tipo de caso, ele sente-se inferiorizado e consequentemente surge a falta de
moral no trabalho. E com varias questões lancadas, de como é que as organizações nos dias de
hoje lidam com seus conflitos e qual é, ou deveria ser, o papel da área de Recursos Humanos
dessas organizações em gerenciar os conflitos. Diante deste conflito surge a seguinte questão.
Qual é o papel do gestor de recursos humanos na gestão de conflitos laborais entre o
trabalhador nacional e o trabalhador estrangeiro?

[Link]

1.3.1. Objectivo geral

Analisar o papel do gestor de recursos humanos na gestão de conflitos laborais:

Trabalhador nacional Vs trabalhador estrangeiro

1.3.2. Objectivos específicos

 Descrever os possíveis factores que causam conflitos entre os colaboradores nacionais

e estrangeiros;
2
  Identificar os métodos adoptandos pelos gestores de recursos humanos para a gestão de
conflitos laborais;
 Verificar a importância da gestão de conflitos laborais feita pelo gestor de recursos
humanos para o sucesso da organização.

[Link] de pesquisa

Tendo em vista os objectivos acima levantados, ainda na continuidade do problema de

investigação já levantado atrás, a abordagem da presente pesquisa vai ser norteada pelas
seguintes questões de investigação:

a) Quais são os possíveis factores que causam conflitos entre os trabalhadores nacionais
estrageiros?
b) Qual é método adoptado pelo gestor de recursos humanos na gestão de conflitos?
c) Que importância tem a gestão de conflitos laborais feita pelos gestores para o sucesso
da organização?

[Link]ância da investigação

1.5.1. Relevância pessoal

Ao nível pessoal o tema em estudo é de extrema importância, para que no futuro possa ser uma
gestora dotada de melhores qualidades e experiencias profissionais adequadas, capaz de
cooperar para um melhor exercício do processo de gestão de conflitos laborais dentro das
organizações, contribuindo significativamente para o melhor desempenho nas diversas
actividades e do aumento da produtividade, consequentemente contribuindo para o sucesso da
empresa

1.5.2. Relevância académica

A presente pesquisa contribui de uma forma incessante para a ampliação de conhecimentos

académicos em relação ao tema, pois permite fazer uma confrontação com as abordagens tidas
nas cadeiras de Gestão de Recursos Humanos no contexto internacional.

3
1.5.3. Relevância social

O tema é socialmente relevante na medida em que ajudará a perceber as pessoas como é que a
gestão de conflitos é tido como uma ferramenta valiosa e chave para o sucesso de uma
determinada organização ou na sociedade em geral, clarificando desta forma os principais
objectivos da gestão de conflitos pode favorecer no seio da sociedade como um todo, uma vez
que o mercado é dinâmico e esta constantemente em mudanças, motivo esse que a sociedade
devera estar ciente quanto ao processo de gestão de conflitos.

[Link]

É notório a insegurança e a desmotivação dos trabalhadores mediante aos conflitos laborais,

principalmente quando este conflito envolve um trabalhador estrangeiro, por vezes há o
sentimento de desvalorização e isto já é uma arma perigosa para gerar conflitos entre os
trabalhadores dentro da organização, pois pode haver má recepção por parte dos colegas e por
sua vez, criando a insatisfação e frustração daqueles que são os objectivos organizacionais. Por
isso, surgiu a necessidade de compreender como um gestor de recursos humanos consegue gerir
dos dois lados para encontrar um equilíbrio satisfatório na organização, de forma a, criar um
ambiente de harmonia para melhor alcance dos objectivos organizacionais. A presença de um
imigrante deve estimula a criação e amadurecimento da cultura de respeito, porem trabalhador
nacional pode ver isso como uma ameaça. Essa pesquisa servirá para o reconhecimento por
parte da organização de como se encontram os aspectos referentes aos conflitos para que os
gestores de RH possam identificar os pontos críticos para cada funcionário, o que de mais
importante pode ser alterado para que a organização possa interferir diretamente visando um
trabalhador satisfeito e desta forma resultando em maior produtividade no trabalho.

[Link]ção do estudo
A pesquisa teve como campo de estudo a Hitachi Construction Machinery mais precisamente
na cidade de Tete. A Hitachi Construction Machinery. Com sede na Holanda, a Hitachi
Construction Machinery (Europe) NV é responsável pela fabricação, vendas e marketing de
equipamentos de construção Hitachi na Europa, CEI e Oriente Médio

[Link] do trabalho

O presente trabalho contém cinco (05) capítulos nomeadamente: primeiro o capítulo da

introdução que é constituída por, uma breve contextualização, problematização, objectivos,
4
perguntas de pesquisa, relevância da investigação, justificativa, delimitação do estudo,
limitação do estudo assim como os resultados esperados. No segundo capítulo apresenta-se a
fundamentação teórica que orientou a realização do trabalho. No terceiro capítulo é onde se
apresenta a metodologia que sustentou a pesquisa, onde poderemos entender o tipo de estudo,
as técnicas de recolha e análise de dados que serão usadas para a realização da pesquisa. No
quarto capítulo é onde se fez a apresentação, análise e tratamento de dados. No quinto capítulo
é onde são apresentados as conclusões e as sugestões do trabalho. E finalmente são apresentadas
as referências bibliográficas que nortearam o trabalho.

5
CAPITULO II FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

[Link] Introdução

Nesta introdução serão abordados os referenciais teóricos sobre o tema em análise. Logo à
partida são apresentados os conceitos de gestão de recursos humanos, conflitos, gestão de
conflitos, empresas multinacionais e organizações para melhor percepção do leitor. A seguir, a
relação entre os conflitos e as empresas multinacionais. Como forma do leitor perceber o que
impulsionou este tema, foi apresentada a concepção de alguns autores em torno da divergência
que surge dentro da organização.

São apresentadas as fundamentações teóricas necessárias para a análise á pesquisa, que são: A
evolução histórica dos conflitos laborais, tipos de conflitos, o conceito de Conflitos laborais,
objectivos da gestão de conflitos, trabalhadores estrangeiros e nacionais, etapas do processo de
gestão de conflitos, as principais estratégias aplicadas pelos gestores, o conflito laboral no local
de trabalho como ferramenta de gestão, conceito de estratégia. Elas se encontram divididas em
tópicos, que são apresentados de forma lógica e organizadas, visando ao melhor entendimento
de cada um dos itens e a compreensão do todo. A Gestão de RH surgiu no início do século XX.
A complexidade das empresas e o grande impacto da Revolução Industrial no relacionamento
trabalhista deram origem às Relações Industriais. Nessa época, começou a ser definido o que é
Gestão de Recursos Humanos. Isto é, uma área específica da empresa passou a ser responsável
por gerenciar os conflitos entre empregador e empregado. (Michael, 2021)

Com o passar do tempo, desenvolvimento do mercado e das empresas, a área recebeu um novo
nome: Administração de Pessoal. Neste momento, o foco passou para a administração de
pessoas de acordo com as leis trabalhistas. Os conflitos continuavam sendo gerenciados
conforme surgiam, mas não eram o centro do setor. A partir da década de 1960, o conceito se
ampliou. As pessoas passaram a ser reconhecidas como recursos valiosos para o sucesso da
empresa, e um ambiente e processos de trabalho mais humanistas surgiram. Já o dinamismo e
incertezas que surgiram nas décadas de 1990 e 2000 contribuíram para uma nova mudança: a
gestão de pessoas passou a ser considerada uma área estratégica nas empresas. Novas práticas
surgiram e a visão de “simples mão de obra” que as empresas tinham do colaborador foi
abandonada. (Michael, 2021)

6
[Link]ão de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos é uma área estratégica em empresas. Sua missão é fazer com
que a organização e o colaborador alcancem os seus objectivos e mantenham uma relação
trabalhista vantajosa em prol da organização e do melhor desempenho para a instituição.
(Michael, 2021).

A GRH é uma área de prestação de serviços internos, que se subdivide em três categorias: DO,
GA e GC. A primeira toma a seu cargo a comunicação interna, o clima organizacional e o
desenvolvimento das competências de liderança das chefias; a segunda centra-se nas questões
burocráticas; e a terceira apoia o recrutamento e seleção, a avaliação de desempenho, a gestão
da formação, de talentos e de carreiras. (Silva, 2012)

[Link] de conflitos

O conflito é um desacordo e, em geral, as pessoas entram em conflito por divergência

(incompatibilidade) de valores, necessidades, ideias, opiniões e desejos de uma ou de ambas as
partes” (Zaparolli, 2009).

Definir conflito acarreta uma teia complexa de outros conceitos e realidades que sobre ele
gravitam. Criam-se naturais resistências, a montante e a jusante, de tal forma que, por muito
que já se tenha escrito sobre esta questão, apesar de imprescindível e estruturante, há sempre
novas vertentes e cambiantes que a tornam um objecto de estudo, simultaneamente, inesgotável
e apetecível para quem o explora teórica e empiricamente. Todo o conflito tem denominadores
comuns quando se disseca a sua componente conceptual. Mas, mesmo que se proceda a uma
definição mais aprofundada, é um fenómeno inalienável, ambíguo e abrangente (Ameixinha,
2017)

[Link] nas Organizações

O conflito é uma realidade inalienável no quotidiano organizacional. Todos os factores

intrínsecos à vida nas organizações implicam forte interacção e convergência de esforços
orientados para a acção e constituem potenciais focos de conflito (Chiavaneto, 2003)

O conflito organizacional é frequentemente encarado como uma doença, ou uma actividade

desviante. Os gestores normalmente mostram desagrado relativamente a colegas e supervisores;
os trabalhadores desenvolvem diferenças com os colegas e com os patrões, e os executivos,

7
muitas vezes, encobrem disputas que crescem no mercado de trabalho. Embora os teóricos do
conflito argumentem que os desacordos são essenciais para a formação e manutenção da vida
organizacional, alguns gestores e académicos continuam a enfatizar os detrimentos das disputas
(Chiavaneto, 2003)

[Link] causas dos conflitos

2.5.1. Falhas na comunicação interna

Sem uma comunicação interna bem-estruturada, o que se nota é um efeito parecido com o da
brincadeira "telefone sem fio". Há a presença de informações descentralizadas e decisões que
podem gerar conflitos de interesses entre os departamentos. Uma empresa precisa de um
planeamento adequado, inclusive para aspectos bem práticos. Cada departamento tem as suas
próprias funções, mas é preciso construir uma boa interação entre elas. É importante observar
o negócio como um todo e organizá-lo de forma que um setor contribua para o outro. Para que
isso funcione no dia a dia, a comunicação interna precisa ser clara, concisa e sempre alinhada
com os objetivos da organização. Do contrário, aumenta-se o risco de discórdia e disputa entre
as áreas. Aliás, outro factor relevante é mostrar que toda equipe, gestor e funcionário é
importante e valorizado pela empresa (Aguzzoli, 2014).

2.5.2. Ausência de processos adequados

Da mesma maneira que a comunicação interna faz grande diferença na resolução de conflitos
empresariais, uma boa gestão de processos contribui diretamente com a maneira como os
problemas são resolvidos à medida que surgem. Infelizmente, muitas empresas não definem
nem padronizam seus processos adequadamente e isso gera grande margem para novos
conflitos empresariais (Aguzzoli, 2014)

2.5.3. Clima organizacional desconfortável

Sem dúvida, esse é um dos tipos de problemas empresariais mais comuns e costuma ocorrer
pela falta de investimento em estratégias e ações que contribuam para garantir uma relação
saudável entre os funcionários. A tendência é que discussões, desavenças e conflitos se tornem
presentes no cotidiano. Dado o contexto, é necessário promover ações que ajudem a

8
desenvolver um clima organizacional amigável, pois isso pode reduzir as possibilidades de
conflitos no ambiente de trabalho.

Além disso, o bem-estar e a qualidade de vida também fazem toda a diferença para o clima. Se
a empresa não oferece boas condições e não valoriza a saúde física e mental dos funcionários,
é evidente que haverá um alto nível de estresse e, portanto, maiores chances de conflito. Da
mesma forma, se os gestores tratam os colaboradores de forma inadequada, com intimidação
ou desrespeito, a insatisfação, a tensão e os atritos serão bem mais recorrentes (Aguzzoli, 2014).

2.5.4. Escassez de recursos

A escassez de recursos também pode elevar o estresse, a tensão e a competitividade negativa.

Se há falta de pessoal, por exemplo, os funcionários podem ser sobrecarregados. Se faltam
equipamentos, eles podem competir e conflitar entre si para utilizar os disponíveis. Mesmo que
pareçam coisas pequenas, a frequência desses atritos e desconfortos acaba intoxicando o clima
empresarial. As pessoas começam a construir rivalidades e desavenças. Assim, é importante
ficar atento, procurar disponibilizar um procedimento adequado, treinar as pessoas para
desempenharem uma boa postura técnica e construir melhores relações (Aguzzoli, 2014).

2.5.5. Mudanças na organização

Mudanças e transições também fazem parte das empresas, em determinados momentos. É

compreensível, porém, que isso gere tensão e preocupe os colaboradores. Existe o medo de ser
demitido, de não saber como lidar com as novidades ou de reduções no salário, por exemplo.
Isso pode gerar rivalidade, desconfiança ou mesmo um clima mais denso, levando a atritos.
Assim, é importante ter muito cuidado ao fazer uma transformação. Seja implementando um
novo processo, alterando algo na estrutura, nos recursos ou no funcionamento, é fundamental
dar o devido suporte aos funcionários. Estar aberto a tirar dúvidas, ter transparência, fazer as
mudanças com paciência e de maneira gradativa são algumas medidas de extrema relevância
(Ameixinha, 2017).

9
[Link] de conflitos

É importante lembrar que os conflitos podem gerar resultados tanto positivos quanto negativos,
vai depender sempre da forma como ele será tratado, principalmente pelos gestores, no caso de
uma empresa. Neste sentido, eles podem ser divididos de acordo com sua ocorrência, sendo
entre eles:

2.6.1. Conflito latente

Esse tipo de conflito não é declarado e não há uma clara consciência de sua existência por parte
dos envolvidos. As partes percebem e compreendem a sua existência, sentem que seus objetivos
são diferentes dos demais e que existe oportunidade de interferência e bloqueio. Geralmente
não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de
sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados. Para lidar com este tipo de
conflito, é importante conhecê-lo, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para
trabalhar com eles (Tyson, 2019).

2.6.2. Conflito percebido

Para Vargas, (2009) acontece quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe,
pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades de interferência ou bloqueio. Os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do
mesmo.

2.6.3. Conflito sentido

Segundo Dessler, (2005) esse atinge ambas as partes, há emoções de diversos âmbitos e
acontece de forma consciente. Existe o sentimento de raiva, hostilidade, medo e descrédito entre
uma pessoa e outra, mas ele não é manifestado externamente com clareza.

2.6.4. Conflito manifesto

Geralmente é quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência ativa ou

passiva, por ao menos uma das partes. Pode ser chamado também de conflito aberto e trata-se
10
daquele que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica
da organização. É expresso pelos envolvidos através de comportamento e de interferência ativa
ou passiva. O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis
soluções ou resoluções. Ciente do tipo de conflito e seu nível, o gestor poderá agir com mais
assertividade em orientar as partes, para chegar a uma solução que mantenha o bem estar entre
pessoas e grupos, sem conivência e injustiças (Zilio, 2010). A solução de um conflito passa
quase sempre pelo exame das condições que o provocaram”. Já atingiu ambas as partes, é
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. O conflito pode se dar
entre duas ou mais pessoas, ou seja, ocorrer de forma individual ou em grupo. Propõe os
seguintes tipos de conflitos:

 Conflitos internos: quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único

indivíduo.
 Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organização são
vistos como resultado de diferenças de personalidade.
 Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de
comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional
estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
 Conflitos entre grupos: este tipo é inevitável devido a dois fatores básicos da
organização: a disputa por recursos escassos e pelos diversos estilos gerenciais
necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos

De um modo geral, os conflitos podem ter várias causas, que podem se distinguir em três
diferentes categorias:

1. Conflitos de origem estrutural: são conflitos causados totalmente (ou em parte)

por procedimentos, normas e políticas da empresa, como, por exemplo, mudanças
repentinas.

2. Conflitos de comportamento humano: são os conflitos entre os integrantes da

empresa, que podem ter origem emocional ou real, tais como: diferenças de
personalidades; interferências de status; diferenças de valores; objetivos diferentes;
disputa por recursos; interdependência nas atividades; percepção distorcida da
realidade.

11
 3. Conflitos de origem externa: são conflitos bem comuns à rotina das empresas por
conta das tensões de mercado, concorrência e resoluções de entidades
governamentais e públicas.
[Link]ências dos conflitos
 Instigam comportamentos  Geram desgaste emocional;
irresponsáveis;  Afetam os resultados da empresa;
 Aprofundam as diferenças entre os  Desencadeiam ações judiciais;
funcionários;  Podem romper relacionamentos;
 Estimulam a polarização entre  Criam suspeitas e desconfianças;
indivíduos e grupos;  Podem levar os líderes a adotarem
 Dificultam a comunicação, um perfil autoritário.
interação e cooperação;
[Link]ão de conflitos

Chamamos de gestão de conflitos o conjunto de métodos e processos práticos que visam

administrar situações conflituosas. A gestão de conflitos é uma forma de mediar os impasses
entre pessoas ou times, diminuindo seu impacto negativo e tornando a situação de conflito algo
produtivo (Ameixinha, 2017).

No decorrer do tempo, as sociedades passam por transições provenientes de fatores políticos,

econômicos, tecnológicos, entre outros. Para Queiroz (2014), essas mudanças, de modo geral,
causam instabilidades de ambientes e mercados que direcionam as empresas a transformações
que abrangem uma estrutura complexa de conflitos interligados. Segundo Berg (2012), a
palavra conflito vem do latim conflictus, originário do verbo conflictare, que significa choque
entre duas coisas, embate entre pessoas ou grupos opostos, é uma colisão entre duas forças
contrárias. Para o autor, quando relacionado a área humana, o conflito é um estado antagônico
de ideias, pessoas e interesses, ou seja, é a existência de opiniões, situações e/ou objetivos
divergentes ou incompatíveis. Diante do exposto temos que o conflito é praticamente inevitável
e pode ocorrer em diferentes ambientes: familiar, social e de trabalho. Essa visão de que o
conflito é algo ruim, parte inclusive, do senso comum que o relaciona as mais diversas formas
de violência divulgada pelos noticiários. Do mesmo modo, Chiavenato (2014) também destaca
pontos negativos e positivos do conflito. Dentre os negativos estão: criar um ambiente de
trabalho ruim, hostil; deixar de lado o trabalho e só pensar no conflito e; tensão no
relacionamento entre as pessoas. Já, os positivos são:
12
despertar sentimento de coesão no grupo; achar soluções mais criativas e inovadoras e; servir
de mecanismo de correção de problemas. Diante do exposto, os principais desafios que se
coloca aos gestores são: identificar quais conflitos são produtivos e quais são destrutivos e de
que maneira gerenciá-los. Administrar conflitos ou gerir conflitos consiste, segundo Berg
(2012), na escolha e consecução das estratégias mais adequadas para se lidar com cada situação
de embate a fim de chegar a um acordo que seja satisfatório para as partes envolvidas, de forma
que minimize seus danos

13
CAPITULO III METODOLOGIA DE PESQUISA

[Link] Introdução

Neste capítulo vai-se descrever a metodologia que foi usada para a realização de toda a pesquisa
desde a fundamentação teórica que consta no texto, os aspectos metodológicos, a recolha de
dados, até analise e a interpretação de dados, com vista a justificar as escolhas de procedimento
para a realização da pesquisa.

[Link] de pesquisa

3.2.1. Quanto a abordagem

A presente pesquisa no que diz respeito a classificação, seguiu uma abordagem qualitativa,
visto que a pesquisa qualitativa procura explicar o porquê das coisas, explorando o que necessita
ser feito sem identificar os valores que se reprimem a prova de dados.

Neste sentido, a pesquisa qualitativa considera que existe uma relação entre o mundo e o sujeito
que não pode ser traduzida em números, na qual o pesquisador visa descrever problemas ligados
com fenómenos, grupos sociais, organizações. (Sampieri, 2006, p.112).

3.2.2. Quanto aos objectivos

Para a efetivação da presente pesquisa quanto ao objectivos foi do tipo descritiva. Portanto ao
se optar pela pesquisa descritiva o autor fica familiarizado com o problema da pesquisa. A
pesquisa descritiva vem com propósito de observar, analisar, registrar, e descrever factos que o
pesquisador interfira neles (Lakatos. & Marconi, 2003). Ou mesmo visa descrever as
características de uma determinada população ou estabelecimento de relações entre variáveis.

3.2.3. Quanto aos procedimentos técnicos

Em relação aos procedimentos, foi por meio de um estudo de caso, que se supõe ser único ou
exclusivo, pelo menos em alguns dos seus aspectos, que procura descobrir o que existe de
essencial e característico, contribuindo deste modo para a compreensão global do fenómeno em
estudo. Segundo Trujillo, (1974) o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objectos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Por se
tratar de uma pesquisa bastante específica, o estudo de caso apresenta-se sempre em

14
consonância com outras fontes que dão base ao assunto abordado, como é o caso da pesquisa
bibliográfica e de entrevistas com pessoas que têm experiências práticas com o problema
pesquisado.
3.2.4. Quanto ao nível de aplicação

Quanto ao nível de aplicação, segundo Lakatos e Marconi (2004), uma pesquisa pode ser básica
quando o investigador apenas deseja saber, avançar no conhecimento e contribuir para a ciência,
e aplicada quando o seu objectivo é fornecer dados relevantes para a resolução de algum
problema concreto no tecido social em que foi estudado. A presente pesquisa, de princípio,
pretende ser um projecto de intervenção institucional, elevar o nível de consciência do
investigado, da população alvo do estudo e da comunidade académica em relação ao problema
discutido, e criar disposições para melhor percepção da gestão de conflitos.

[Link]ção e amostra

Para Lakatos & Marconi (2011), a População é o conjunto de seres animados ou inanimados
que apresentam pelo menos uma característica em comum. Ainda os mesmos autores dizem
que “amostra é uma parcela conveniente seleccionada do universo (população); é um
subconjunto do universo.

O universo diz respeito ao objecto de estudo como um todo, em que a amostra seria uma parte
desse todo. Para Vergara (2009), trata-se de definir toda a população e a população amostral.
No total foram incluídos no estudo uma população de 20 funcionários

Sendo assim foram seleccionados intencionalmente para fazer parte da amostra (6) gestores de
recursos humanos de formação que visualizam a expatriação de perspectivas diferentes.
Importa referir que tais gestores serão selecionados devido a vasta experiência dos mesmos nas
áreas e foram incluídos no estudo 15 trabalhadores sendo estes 8 nacionais e 7 estrangeiros.
Somando um total de 21 entrevistados.

3.4.Técnicas de colecta de dados

Para Lakatos, (2002) as técnicas de colecta de dados são procedimentos operacionais que
auxiliam de meio para execução das investigações e que quanto a técnica de colecta de dados o
autor sustenta que que se classificam em: histórias, entrevistas, observação e questionário.

15
Sendo assim, como o presente estudo apresenta características qualitativas auxiliando com o
método descritivo então, para a recolha de dados foi com base num questionário semi-
estruturado com questões abertas e fechadas.

[Link] e interpretação dos dados

Após a colecta, os dados foram processados com base no pacote estatísticos IBM SPSS v20. E
auxiliando-se com o pacote Microsoft Ofice Excel 2016 usando a estatística descritiva para
estimar frequência e as percentagens. Sendo assim os dados serão apresentados com base nos
gráficos e tabelas que facilitaram a interpretação dos resultados

16
CAPITULO IV APRESENTAÇÃO, ANALISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

[Link]ção social dos trabalhadores nacionais e estrangeiros da empresa Hitachi

Construction Machinery

Figura 1 Género dos trabalhadores

20,0%
Feminino
3%

80,0
Masculino
12

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Masculino Feminino
% 80,0 20,0
Frequência 12 % Frequência 3

Fonte autora
Tal como mostra a figura 1, que da conta de cerca de 15 trabalhadores da empresa Hitachi
Construction Machinery onde 12 correspondentes a 80% são do sexo masculino e apenas 3
correspondentes a 20% são do sexo feminino. Portanto, estes dados mostram na sua maioria
que os trabalhadores da empresa Hitachi Construction Machinery na sua maioria são do sexo
feminino. Estes dados podem ser justificados pelo INE, 2017 onde afirma que em Moçambique
a maior força de trabalho é proveniente dos homens em relação as mulheres

17
Figura 2 Distribuição das idades dos trabalhadores entrevistados

6,7
% 13,3%
80,0
1
Frequência 2%
12
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Frequência %
Mais de 40 anos 1 6,7
31 a 35 anos 2 13,3
20 a 30 anos 12 80,0

Mais de 40 anos 31 a 35 anos 20 a 30 anos

Fonte autora

Dando conta dos dados acima que ilustram as idades dos trabalhadores, onde cerca de 12
correspondentes as 80% dos trabalhadores possuem idades compreendidas entre 20 a 30 anos,
passando por 2 correspondentes a 13,3% possuem idades compreendidas entre 31 a 35 anos e
apenas 1 correspondente a 6,7% afirmou que possui idade com mais de 40 anos de idade. Tudo
indica que dos trabalhadores entrevistado no seu grosso pertencem a camada juvenil.

Figura 3 Grau de escolaridade dos trabalhadores da empresa Hitachi Construction Machinery

Mestrado 6,7%
1

Nivel superior 40,0%

6

Nivel medio 26,7%

4

Nivel basico 26,7%

4
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

% Frequência

Fonte autora

18
Tal como a figura acima mostra, o grau de escolaridade dos trabalhadores, onde 6
correspondentes a 40% possuem o nível superior, passando por 4 correspondentes a 26,7%
possuem o nível medio, seguido de novamente 4 correspondentes a 26,7% possuem o nível
básico e apenas 1 com cerca de 6,7% possuem o nível mais avançado que é mestrado.

Figura 4 Distribuição do tempo de trabalho dos trabalhadores entrevistados

53,3
60
50
33,3
40
30
13,3
20
5 8
2
10
0
Frequência %
1 a 2 anos 5 33,3
2 a 5 anos 8 53,3
mais de 5 anos 2 13,3

1 a 2 anos 2 a 5 anos mais de 5 anos

Fonte autora
Com base nos dados acima, onde cerca de 5 trabalhadores correspondentes a 33,3% afirmaram
que estão inseridos na empresa no período de 1 a 2 anos passando por 8 correspondentes a
53,3% afirmaram que se encontram a trabalhar na empresa num período de 2 a 5 anos, passando
por 2 correspondentes a 13,3% afirmaram que estão na empresa a mais de 5 anos. Contudo, de
referir que dos trabalhadores com mais tempo de serviço foi possível observar que possuem
mais experiência na área em que estão inseridos, passando pela questão de conflitos os mesmos
afirmaram que em algum momento a empresa tem enfrentado grandes problemas e que os
mesmos são resolvidos de forma pacifica

19
[Link] relação ao primeiro objectivo relacionado a descrição dos possíveis factores que
causam conflitos entre os trabalhadores nacionais e estrangeiros

Figura 5 Principais factores que causam conflitos nos sectores da empresa Hitachi Construction
Machinery

Cultura organizacional 6,7%

1

Diferenças entre os direitos dos 20,0%

trabalhadores 3

Remuneração injusta 20,0%

3

Perfil dos gestores 53,3%

8

0 10 20 30 40 50 60

% Frequência

Fonte autora
Em relação as principais causas dos conflitos na empresa vários trabalhadores foram unanimes
ao responder as questões, onde cerca de 53% afirmaram que os conflitos são gerados devido ao
perfil dos gestores da empresa, seguindo de 20% dos trabalhadores afirmaram que os conflitos
na sua maioria são gerados devido a remuneração injusta ou seja alguns sentem-se injustiçados
com relação a remuneração principalmente o trabalhador nacional vêm reclamando dos altos
valores recebidos pelos trabalhadores estrangeiros, sendo que 20% dos a trabalhadores
afirmaram que existe grandes diferenças entre os direitos dos trabalhadores uma vez que o
nacional tem se sentido desvalorizado devido a presença do trabalhador estrangeiro, e apenas
7% afirmaram que na empresa tem grandes conflitos devido a cultura organizacional, os direitos
e deveres não compensam com os valores recebidos. Segundo o estudo realizado por Tyson,
(2019) onde constatou dados semlhantes, que cerca de 53% dos funcionarios afirmaram que os
conflitos são gerados atrâves da ma gestão interna da empresa ou seja a incompetência dos
gestores causa varios conflitos.

20
Figura 6 Principais impactos/consequências causadas pelos conflitos da empresa para o
trabalhador nacional

Perda motivacional 80,5%

4

Tratamento diferente 8,3%

1

Desconforto no sector de trabalho 11,2%

2

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

% Frequência

Fonte autora
Com relação as consequências dos conflitos cerca de 4 trabalhadores correspondentes a 80,5%
afirmaram que os conflitos geram consequências como a queda de desempenho, seguido de 2
correspondentes a 11,2% afirmaram que tem ocasionado uma baixa motivação dos
trabalhadores, passando por 1 com cerca de 8,3% afirmaram que os conflitos geram perda da
produtividade.

[Link] função do segundo objectivo de identificação dos métodos adoptados pelos

gestores de recursos humanos para a gestão de conflitos laborais
Figura 7 Principais causas dos conflitos internos (respostas dos GRH da empresa)

Desvalorização entre os funcionarios 63,3%

3

Falta de dialogo entre os trabalhadores N e 26,7%

E 2

Ausência da comunicação 10,0%

1

0 10 20 30 40 50 60 70

% Frequência
21
Fonte autora
Em função dos dados da figura acima, que abordam sobre as causas dos conflitos entre os
trabalhadores, onde cerca de 3 correspondentes a 63,3% afirmaram que os conflitos são gerados
através da desvalorização entre os funcionários, seguido de 2 correspondente a 26,7%
afirmaram que existe a falta de dialogo entre os trabalhadores estrangeiros e nacionais e
somente 1 com cerca de 10% indicou que a ausência da comunicação entre os colegas de
trabalho. Portanto, estes dados podem significar grande parte dos conflitos no sectores de
trabalho são ocasionados pela inveja ou mesmo desconforto entre os trabalhadores onde vários
deles tem se sentido desprezados assim como não são valorizados de forma adequada.

Figura 8 Principais métodos adotados pelos gestores de recursos humanos para a gestão de
conflito

Igualdade dos direitos entre os 73,3%

trabalhadores 4

13,3%
Estimular o dialogo entre os trabalhadores
1

Estabelecimento da empatia e cultura da 13,3%

empresa 1

0 10 20 30 40 50 60 70 80

% Frequência

Fonte autora
A figura acima mostra os principais métodos adotados pelos gestores de recursos humanos para
a gestão de vários conflitos da empresa, onde cerca de 4 com 73,3% afirmaram que um dos
métodos passa pela igualdade dos direitos entre os trabalhadores queira nacional ou mesmo
estrangeiro, passando por 1 correspondentes a 13,3% afirmou que uma das formas passa por
estimular o dialogo entre os trabalhadores e os gestores e o remanescente 1 com cerca de 13,3%
afirmou que tem estabelecido a empatia e cultura da empresa. Contudo, os gestores foram
unanimes e afirmar que não é fácil gerir os trabalhadores visto que cada um tem seu ponto de
vista de cada situação e que os mesmos têm gerado grandes conflitos e prejudicando a empresa

22
4.4. Em resposta do terceiro objectivo de verificação da importância da gestão de conflitos
laborais feita pelo gestor de recursos humanos para o sucesso da organização.
Saber gerenciar os conflitos de uma empresa pode trazer grandes vantagens, inclusive, a
transformação de um problema dessa natureza em uma grande oportunidade de crescimento,
evitando que se torne mais complexo e maior com o passar do tempo. É preciso entender que
todo conflito deve ser encarado como um sensor de que alguma relação estabelecida precisa de
um conserto ou de uma solução (Aguzzoli, 2014). Nesse sentido, a gestão dessa área gera novos
desafios e acaba estimulando grupos e pessoas a trabalharem em conjunto e isso pode gerar
novas informações, a descoberta de novos fatos e até de novas maneiras de se trabalhar com
eficiência e bem-estar.

Uma gestão de conflitos eficiente pode contribuir para o trabalho de equipe, eliminando
disputas e até mesmo problemas pessoais entre os colaboradores. Onde se pode, inclusive,
realizar actividades em grupo de tempos em tempos para que a possibilidade de novos conflitos
fique cada vez menor, além de aprimorar os recursos de trabalho, bem como a garantia da
igualdade dos direitos entre os trabalhadores (Aguzzoli, 2014).

4.4.1. Principais importâncias na gestão de conflitos internos

4.4.2. Ambientes renovados

Quando os conflitos são identificados, analisados e tratados, certamente a energia do ambiente

de trabalho se renova. Então, deve-se aproveitar essa grande vantagem e incluir a gestão de
conflitos na política da empresa para sentir a diferença até mesmo em curto prazo. Aliás, quando
a empresa percebe que o conflito está internalizado nas pessoas, ou seja, quando os gestores
sentem que os profissionais estão sob intensa pressão e estresse mesmo sem se queixar, a
empresa pode começar a trabalhar na gestão de conflitos.

4.4.3. Melhora no desenvolvimento pessoal de todos os colaboradores

Para Chiavaneto, (2003) uma boa gestão de conflitos significa que a empresa tem
o feedback como uma de suas políticas. Ou seja, quando ela fala e também quando ela escuta o
que o profissional tem a dizer. Boa parte dos conflitos internos acontecem porque a empresa
não está disposta a dar o devido feedback aos colaboradores e nem a ouvi-los, gerando

23
insatisfação, desvalorização e a criação de um ambiente de fofocas, sem que haja um
posicionamento oficial e claro por parte da liderança. Portanto, a gestão de conflitos costuma
trabalhar com reuniões periódicas com os colaboradores para que os gestores fiquem atentos
aos sinais de insatisfação que possam colocar em risco o clima empresarial.

4.4.4. Aumento da motivação e do desempenho profissional

A gestão de conflitos também traz como benefício o aumento da motivação e do desempenho

profissional dos colaboradores. Isso porque a empresa geralmente tem como prática a avaliação
de desempenho para se verificar departamentos, equipes e o trabalho individual, o que contribui
para que conflitos possam ser rapidamente identificados e solucionados, dando aos gestores
uma visão mais ampla do que está acontecendo na empresa e identificando em quais setores se
encontram os maiores problemas inclusive de relacionamento.

24
CAPÍTULO V CONCLUSÕES E SUGESTÕES

[Link]ões

Como conclusão do estudo, em resposta dos objectivos traçados a caracterização social dos
trabalhadores partiu do princípio de analise do género, idades e escolaridade. Portanto, os
trabalhadores queiram nacionais ou estrangeiros na sua maioria eram do sexo masculino com
cerca de 80% com idades compreendidas entre 20 a 30 anos correspondentes a 80% e que
maioritariamente possuem o nível superior. Passando, pela descrição dos possíveis factores que
causam conflitos entre os colaboradores nacionais e estrangeiros, foram varias respostas dadas
pelos trabalhadores, mas na sua maioria correspondente a 53% afirmaram que os trabalhadores
indicam como causa dos conflitos o perfil dos gestores, ou seja, acreditam que o processo de
gestão por parte dos gestores gera grandes problemas ocasionando conflitos. E que cerca de
80,5% dos trabalhadores queira nacionais afirmaram que os conflitos causados dentro da
empresa geram grandes consequência nomeadamente a queda de desempenho nas actividades,
uma vez que os trabalhadores não mostram disposição devido aos conflitos internos, e segundo
os trabalhadores estrangeiros com cerca de 80,5% afirmaram que os conflitos causam
consequência do tipo perda motivacional durante as actividades

Em função da identificação dos métodos adoptandos pelos gestores de recursos humanos para
a gestão de conflitos laborais, este objectivo foi direcionado aos gestores da empresa Hitachi
Construction Machinery onde cerca de 73,3% dos gestores entrevistados afirmaram que um dos
métodos para garantir uma boa gestão dos conflitos na empresa passa por garantir a igualdade
dos direitos ou seja tudo deve ser entregue de forma equitativa. E com base na verificação da
importância da gestão de conflitos laborais feita pelo gestor de recursos humanos para o sucesso
da organização, importa referir que saber gerenciar os conflitos de uma empresa pode trazer
grandes vantagens, inclusive, a transformação de um problema dessa natureza em uma grande
oportunidade de crescimento, evitando que se torne mais complexo e maior com o passar do
tempo. É preciso entender que todo conflito deve ser encarado como um sensor de que alguma
relação estabelecida precisa de um conserto ou de uma solução

25
[Link]ões

Para a empresa

 Que tome em consideração a grande importância da gestão de conflitos entre os

trabalhadores de diferentes regiões pois, só com isso a empresa poderá gerar frutos
positivos

Aos Trabalhadores

 Que possam sempre optar pelo dialogo ou negociação como forma de manter o ambiente
de trabalho mais adequado sem conflitos entre os colegas
 Que não percam a motivação da realização das actividades uma vez que tudo depende
deles e os mesmos são o sucesso da empresa

Aos Gestores

 Que possam garantir sempre uma igualdade dos direitos para a satisfação do trabalhador
independentemente da sua proveniência

26
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Aguzzoli, R. (2014). Gestao de Recursos Humanos Internacional: Como empresas .

2. Ameixinha, H. (2017). Expatriação: Gestão Internacional de Recursos Humanos, (pp

15-24).

3. Andrade, M. M. (2009). Introdução a metodologia do trabalho científico. São Paulo.

4. Chiavaneto. (2003). Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de

Janeiro: Elsevier.

5. Chiavenato, I. (2004). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos em

empresas. Elsevier.

6. Chiavenato, I. (2005). Gestão de pessoas- uma abordagem introdutoria 3ª edição.

Manole.

7. Dessler, G. (2005). Administração de recursos humanos. 2. ed. . São Paulo: Prentice

Ha.

8. Distância, U. E. (26 de Outubro de 2021). Unicesumar Educação a Distância. Obtido

de Gestão de Recursos Humanos: [Link]
gestao-de-recursos-humanos/

9. INE. (2017). Instituto Nacional de Estatistica. Moçambique.

10. Lakatos, E. M. (2018). Fundamentos Metodologiccos cientificos (5 ed.). SÃO PAULO:

Atlas.

11. Lakatos. & Marconi, M. (2003). Fundamento de Metodologia Cientifica (6 ed.). São
Paulo: Atlas.

12. Levy. F., B. M. (2016). Gestão de Conflitos Organizacionais. .

13. Migrações, M. C. (2021). Como contratar estrangeiros: benefícios, legislação,

orientações.

14. S, R. (2018). Psicologia do Conflito. São Paulo: Duas Cidades.

15. Silva, M. D. (Fevereiro de 2012). Princípios e Práticas para a Excelência. Gestão de

Recursos Humanos, 4-10.
27
16. Trujillo, c. p. (1974). Entendemos por ciencia uma sistematização de conhecimento.

17. Tyson, S. (2019). Human Resource Strategy: A Process for Managing the Contribution
of HRM to Organizational Performance. In: Jackson, S. & Schuler, R. (Eds.). Strategic
Human Resource Management. London: Blackwell Publishers.

18. Vargas, O. (2009). El Concepto de Poder y su Interpretación desde la Perspectiva Del.

19. Zilio, L. B. (2010). Expatriação: A Expatriação como Prática de .

28
 Apêndice I 1 Apêndices QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS NACIONAIS E
ESTRANGEIROS
Este inquérito visa a recolha de dados no âmbito de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos. O inquérito aplica-se aos trabalhadores da empresa Hitachi Construction Machinery,
e tem como objetivo, apoiar um estudo académico sobre o papel do gestor de recursos humanos
na gestão de conflitos laborais: trabalhador nacional vs trabalhador estrangeiro: Estudo de caso
da empresa Hitachi Construction Machinery. Nota: O inquérito é anónimo e apenas serão alvo
de tratamento estatístico, garantindo a total confidencialidade dos dados. Não existem respostas
corretas ou incorretas relativamente aos itens apresentados, pretendendo-se apenas a sua
opinião pessoal, sincera e objetiva. É de toda a conveniência que responda com o máximo de
rigor e honestidade

I. Caracterização social dos funcionários

1.1.Género?

Masculino ( ) Feminino ( )

[Link] dos funcionários?

20 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 35 a 40 anos ( ) Mais de 40 anos ( )

[Link] de escolaridade?

Nível básico ( ) Nível medio ( ) Nível superior ( ) Nível de mestrado ( )

II. Descrever os possíveis factores que causam conflitos entre os colaboradores

nacionais e estrangeiros
2.1.A quanto tempo esta trabalhando na empresa Hitachi Construction Machinery?

1 a 2 anos ( ) 2 a 5 anos ( ) mais de 5 anos

QUESTÕES DE AMBAS PARTES

[Link] sua opinião quais são as causas dos conflitos nesta empresa

Perfil dos gestores ( ) Remuneração injusta ( ) Diferença entre os direitos do trabalhador ( )

Cultura organizacional ( )

29
[Link] sua opinião quais são os impactos ou consequências dos conflitos internos

Queda de desempenho ( )

Perda de produtividade ( )

Falta de equidade nas regalais ( )

Diferenças culturais (Cor, hábitos e costumes) ( )

QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS NACIONAIS E ESTRANGEIROS

Este inquérito visa a recolha de dados no âmbito de Licenciatura em Gestão de Recursos

Humanos. O inquérito aplica-se aos trabalhadores da empresa Hitachi Construction Machinery,
e tem como objetivo, apoiar um estudo académico sobre o papel do gestor de recursos humanos
na gestão de conflitos laborais: trabalhador nacional vs trabalhador estrangeiro: Estudo de caso
da empresa Hitachi Construction Machinery. Nota: O inquérito é anónimo e apenas serão alvo
de tratamento estatístico, garantindo a total confidencialidade dos dados. Não existem respostas
corretas ou incorretas relativamente aos itens apresentados, pretendendo-se apenas a sua
opinião pessoal, sincera e objetiva. É de toda a conveniência que responda com o máximo de
rigor e honestidade

I. Caracterização social dos funcionários

1.1.Género?

Masculino ( ) Feminino ( )

[Link] dos funcionários?

20 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 35 a 40 anos ( ) Mais de 40 anos ( )

[Link] de escolaridade?

Nível básico ( ) Nível medio ( ) Nível superior ( ) Nível de mestrado ( )

1.4.A quanto tempo esta trabalhando na empresa Hitachi Construction Machinery?

1 a 2 anos ( ) 2 a 5 anos ( ) mais de 5 anos

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 III. Identificar os métodos adoptandos pelos gestores de recursos humanos para a
gestão de conflitos laborais;
[Link] sua opinião quais são as causas dos conflitos internos
a) Ausência da comunicação ( )
b) Falta de dialogo entre os trabalhadores nacionais e estrangeiros ( )
c) Desvalorização entre os funcionários ( )
[Link] são os métodos usados para garantir uma boa gestão dos conflitos
a) Estabelecimento da empatia e cultura na empresa
b) Estimular o dialogo entre os trabalhadores
c) Igualdade dos direitos entre os trabalhadores

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