MARKETING

ESTRATÉGICO

Amanda Santos Felix

Planejamento de marketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir planejamento de marketing.

 Identificar os principais pontos de um planejamento de marketing.
 Desenvolver modelos de planejamento de marketing para diferentes
tipos de empresa.

Introdução
Cada vez mais, as empresas precisam refletir sobre como operar em am-
bienteis mutáveis e competitivos, visto que o cenário atual exige inovação,
criatividade e capacidade de adaptação. Nesse sentido, o planejamento
estratégico de marketing (PEM) viabiliza o alinhamento entre objetivos,
habilidades, recursos da organização e oportunidades provenientes de
um mercado volátil.
Neste capítulo, você aprenderá sobre o planejamento de marketing,
bem como identificará os seus principais pontos. Além disso, desenvolverá
modelos de planejamento de marketing para diferentes tipos de empresa.

Planejamento estratégico de marketing

Ao agregar o conceito de marketing ao planejamento estratégico, amplia-se
bastante o seu escopo. O resultado disso é a orientação da empresa para o
mercado, o que a torna mais competitiva. O planejamento estratégico de
marketing (PEM) é composto por seis fases, conforme mostra a Figura 1.
2 Planejamento de marketing

Visão, missão, valores e políticas

Fatores críticos de sucesso e

análise de cenários

Identificação de oportunidades
e ameaças Controle
e
feedback

Objetivos e metas estratégicas:

corporativa, competitiva,
cadeia de valor, posicionamento
e mix de marketing

Implementação e avaliação

Figura 1. Planejamento estratégico de marketing (PEM).

Fonte: Adaptada de Silva et al. (2011).

A primeira etapa do PEM é a definição de visão, missão, valores e políticas

do negócio da empresa. O segundo passo contempla os fatores críticos de su-
cesso e a análise de cenários, e por meio dessa análise, é possível identificar as
oportunidades e ameaças (terceiro passo). Vale ressaltar que os três primeiros
passos do PEM não são sequenciais; eles podem ser feitos concomitantemente,
pois estão atrelados. No quarto passo, deve-se estabelecer: objetivos, metas,
estratégias corporativas e competitivas, cadeia de valor, posicionamento e mix
de marketing. Para Silva et al. (2011), essa costuma ser a etapa mais complexa
do PEM, pois exige muita capacidade analítica na tomada de decisão.
Vale ressaltar que de nada adianta ter um plano muito bem estruturado
se ele não for implementado. Por isso, o quinto passo indica como colocar o
plano em prática. Ou seja, nessa etapa, deve-se estabelecer ações que serão
realizadas para atingir os objetivos da empresa. Por fim, o sexto passo refere-se
ao controle e feedback do PEM. O retorno do mercado permite perceber se as
ações planejadas estão atendendo ao objetivo desejado.
 Planejamento de marketing 3

A utilização do método descrito serve de subsídio para a implementação

do plano de marketing, pois, por meio dele, é possível identificar os possíveis
cenários, assim como as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Uma
importante consideração ao reunir toda essa informação é manter uma visão
panorâmica enquanto se presta atenção aos detalhes. Isso exige que se olhe para
o plano de marketing de forma holística, e não como um conjunto de elementos
relacionados. Para Rocha, Ferreira e Silva (2012), o plano de marketing tem
como objetivo responder a três questões estratégicas:

1. Qual é a nossa posição atual no que se refere a clientes e mercados?

2. Que posição desejamos ocupar no futuro com relação a esses clientes
e mercados?
3. Que estratégia nos permitirá passar da situação atual à situação futura
desejada?

Independentemente do modelo usado para desenvolvê-lo, uma boa estrutura

de plano é:

 Abrangente: fundamental para garantir que não haverá desconsideração

de informações importantes. Nem sempre todos os elementos propostos
nos diversos modelos de plano serão pertinentes à situação da empresa,
mas, pelo menos, cada elemento recebe consideração.
 Flexível: o modelo escolhido deve ser suficientemente flexível para ser
modificado e adequar-se às necessidades específicas de cada empresa.
As empresas têm particularidades e objetivos distintos, por isso, a
adoção de um modelo muito rígido é prejudicial para o processo de
planejamento.
 Integrado: a sinergia entre o plano de marketing e os planos das demais
áreas é uma consideração importante. Manter a integração permite que
os executivos e funcionários que estão fora do marketing entendam o
plano de marketing e o processo de planejamento.
 Lógico: o plano de marketing deverá, em última análise, convencer
os altos executivos. Ou seja, as questões colocadas no plano precisam
fluir de maneira lógica. Uma estrutura sem lógica pode fazer a diretoria
rejeitar o plano de marketing.
4 Planejamento de marketing

Principais pontos de um planejamento de

marketing
O planejamento de marketing envolve o uso de diversos modelos e métodos.
Algumas empresas, inclusive, desenvolvem seus próprios modelos e métodos.
O planejamento de marketing deve ser adaptado para cada tipo de organização.
Portanto, os modelos e métodos apresentados a seguir devem ser entendidos
como instrumentos de apoio na formulação do planejamento de marketing, e
não como um modelo único e fechado.
Independentemente do modelo que será utilizado, o primeiro ponto do
processo de planejamento de marketing consiste na análise do ambiente externo
e do ambiente interno da empresa, às vezes chamada análise da situação.
Para a análise dos ambientes, Rocha, Ferreira e Silva (2012) recomendam a
utilização da análise SWOT.

A análise SWOT examina fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades

e ameaças) que proporcionam à empresa vantagens e desvantagens na satisfação
das necessidades do público-alvo. Essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
devem ser analisadas em relação às necessidades do mercado e à concorrência (KOTLER;
KELLER, 2012).

De acordo com Ferrell e Hartline (2009), a análise de SWOT é muito

utilizada por ser uma estrutura simples para organizar e avaliar a posição
estratégica de uma empresa.. Entretanto, como qualquer outra ferramenta,
pode ser mal utilizada, se as pesquisas não forem efetuadas corretamente. Um
erro comum é não separar as questões internas das externas. Oportunidades e
ameaças são questões externas, pois ocorrem independentemente das ações da
empresa. Já as forças e fraquezas são questões internas da empresa, ou seja, a
empresa tem o poder de intervir diretamente. A Figura 2, a seguir, apresenta
a aplicação da análise de SWOT de um teatro.
 Planejamento de marketing 5

Oportunidades Ameaças
• Interesse do público universitário • Falta de segurança nas proximidades
em atividades culturais do teatro
Fatores • Interesse do público da terceira • Falta de hábito, da população jovem,
idade em peças teatrais de assistir a peças
externos • Teatros concorrentes em • Baixo nível de instrução da
decadência população
• Oferta de outros serviços • Corte de verbas do governo para
vinculados ao teatro atividades culturais
• Surgimento de novas atividades
culturais

Pontos fortes Pontos fracos

Fatores • Preço popular • Falta de recursos para investimento
internos • Forte divulgação da programação • Os ingressos são vendidos somente
• Parcerias com empresas locais no teatro
• Localização de fácil acesso • Baixa competência em atendimento
ao público

Fatores favoráveis Fatores desfavoráveis

Figura 2. Aplicação da análise de SWOT de um teatro.

O ambiente interno
A análise da situação envolve a avaliação do ambiente interno da empresa no
que diz respeito a objetivos, estratégias, disponibilidades de recursos, estrutura
organizacional e ambiente do consumidor, mix de marketing, estratégias do
produto e de posicionamento.
O responsável pelo marketing deve avaliar os objetivos, a estratégia e
o desempenho de marketing atuais da empresa. Uma análise periódica dos
objetivos é necessária para assegurar que estes permaneçam ajustados com as
mudanças externas e com a missão da empresa. Muitas vezes, faz-se necessário
alterar as metas da empresa, se os resultados se mostram ineficazes. Além
disso, deve-se analisar aspectos como: participação no mercado, volume de
vendas, retorno sobre o investimento (ROI), lucratividade. Também é relevante
analisar o desempenho geral do setor.
Em segundo lugar, o responsável pelo marketing deve rever o nível atual e
o previsto para as ações de marketing. Essa avaliação inclui uma análise dos
recursos humanos, financeiros e materiais disponíveis para o marketing. Em
períodos de crise econômica, a escassez de recursos financeiros atrai maior
6 Planejamento de marketing

atenção, e é justamente nesse momento que fazer mais com menos se torna
a regra da vez. Além das turbulências econômicas, muitos autores, como
Ferrell e Hartline (2009), preveem que a escassez da mão de obra qualificada
será o principal problema dos próximos anos. Os autores argumentam que o
problema não é o número de trabalhadores inexperientes, mas sim o conjunto
de habilidades que cada um possui em relação ao trabalho. Com a velocidade
com que ocorrem as mudanças tecnológicas, os profissionais precisam, agora,
estar em constante processo de atualização, para que possam se adaptar às
novas tecnologias. Os profissionais do século XXI precisam também possuir
um conjunto de habilidades relacionado à empatia, ou seja, colocar-se no
lugar do outro.
Em terceiro lugar, os responsáveis pelo marketing devem avaliar as ques-
tões culturais e estruturais que podem afetar as atividades do marketing.
É comum, em muitas empresas, a falta de entendimento entre os setores de
marketing e produção. Por um lado, o marketing estrutura ações que visam
ao maior nível possível de vendas. Por outro lado, a produção, muitas vezes,
não consegue acompanhar o volume de vendas repentino. Cabe então ao
responsável pelo marketing estruturar ações de forma integrada com todos
os setores da empresa. De nada adianta ter uma fila de clientes que desejam
adquirir seu produto se não há estoque suficiente para atender a essa demanda.
Outro ponto importante nesse aspecto envolve a cultura interna da empresa.
Em algumas empresas, o marketing não ocupa uma posição de relevância na
estrutura organizacional. Tal situação pode gerar dificuldades para captar
recursos para as ações de marketing. A cultura interna também se refere à
postura de comportamento das pessoas que trabalham na empresa. O gerente
financeiro, por exemplo, pode ter dificuldade para lidar com o gerente de
marketing por achar que gastos com marketing são desnecessários. Outras
questões culturais são o envolvimento dos funcionários com a empresa, fatores
motivacionais, organizacionais, ênfase de ações a curto, médio e longo prazo.
Em quatro lugar, a empresa deve desenvolver um mix de marketing in-
tegrado, composto de fatores sob seu controle — produto, preço, praça e
promoção (os 4Ps). Para desenvolver o mix de marketing mais adequado, a
empresa deve se engajar na análise, no planejamento, na implementação e
no controle de marketing, pois, por meio dessas atividades, ela observa e se
adapta às forças do ambiente (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Em quinto lugar, deve-se elaborar a estratégia do produto. De todas
as decisões estratégicas a serem tomadas no planejamento de marketing, o
design, o desenvolvimento e o posicionamento do produto são talvez as mais
importantes. No cerne de toda empresa há um ou mais produtos/serviços que
 Planejamento de marketing 7

definem o que ela faz e por que existe. Uma das mais importantes decisões
relacionados à estratégia de produto é a que trata do lançamento de novos
produtos. O sucesso de novos produtos depende de sua adequação às forças
da empresa e de uma oportunidade observada no mercado.
As empresas podem planejar suas ações de marketing para posicionar
a imagem de uma oferta de produto na mente do mercado-alvo. Para criar
uma imagem positiva para um produto, a empresa pode escolher uma entre
várias estratégias de posicionamento, tais como fortalecer a posição atual,
reposicionar-se ou tentar reposicionar a concorrência, descritas a seguir:

 Fortalecer a posição atual: elevar constantemente as expectativas do

consumidor e ser percebida como a única empresa capaz de ocupar
esse espaço.
 Reposicionar-se: muitas vezes, a diminuição nas vendas ou na partici-
pação do mercado pode sinalizar que os produtos não atendem mais à
necessidade dos clientes. Nesse caso, reposicionar-se talvez seja a única
solução. O reposicionamento pode envolver uma mudança fundamental
em qualquer um dos compostos de marketing ou em todos eles. Por
exemplo, a Cadillac precisou reposicionar a marca para atender a um
público mais jovem. Os recentes programas de marketing da Cadillac
têm focado em design e tecnologia, a fim de conquistar o novo público
(FERRELL; HARTLINE, 2009).
 Reposicionar a concorrência: em determinados casos, é melhor tentar
reposicionar a concorrência, em vez de alterar a própria posição. Uma
ação direta sobre a força do concorrente pode colocar seus produtos sob
uma posição menos favorável ou mesmo forçá-lo a mudar sua estratégia
de posicionamento. Por exemplo, A Ulker, uma grande empresa da
Turquia, contratou o ator norte-americano Chevy Chase para promover
seu novo refrigerante, a Cola Turka. Os anúncios foram elaborados para
reposicionar as concorrentes, Coca-Cola e Pepsi, como “americanos”,
em vez de refrigerantes. A estratégia se aproveita do sentimento antia-
mericano que existe na Turquia para apresentar a Cola Turka como o
“verdadeiro” refrigerante (FERRELL; HARTLINE, 2009).

Ciclo de vida do produto

Os mercados cada vez mais se comportam de forma distinta. Avanços na
tecnologia fazem surgir rapidamente produtos substitutos muito superiores
aos existentes. Por exemplo, produtos/serviços que tinham um mercado só-
8 Planejamento de marketing

lido, como o serviço de táxi, são substituídos por novos produtos/serviços,

mais adequados às necessidades do consumidor, como os aplicativos para
transporte de pessoas.
O microambiente e o macroambiente também podem afetar o surgimento
de novos mercados. O fenômeno da evolução dos mercados é comum à grande
maioria dos produtos e serviços, embora os padrões específicos não sejam
facilmente determináveis. Tais mudanças podem ser lentas e graduais e refletir
as tendências de longo prazo, ou podem ser rápidas, exigindo da empresa uma
rápida capacidade de resposta (ROCHA; FERREIRA; SILVA, 2012).
Uma das mais relevantes teorias que abordam o processo de evolução dos
mercados é o modelo de clico de vida do produto (CVP). O modelo CVP consi-
dera que a vida dos produtos/serviços no mercado não é eterna, e que eles têm
uma trajetória similar a dos seres vivos: nascem, crescem, amadurem e morrem.
A Figura 3, a seguir, mostra uma curva típica do CVP, mostrando os quatro
estágios de produto/serviço: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

$ Maturidade

Crescimento

Declínio
Introdução

t
Figura 3. Ciclo de vida do produto.
Fonte: Adaptada de Tavares (2012).

 Estágio 1: introdução do produto/serviço. Inicia-se com o lançamento

do produto no mercado. Existem duas situações principais que levam
ao lançamento de um produto: necessidades detectadas no mercado e
desenvolvimento de nova tecnologia ou alguma inovação com potencial
a ser aplicada do mercado, como, por exemplo, substituição do telefone
fixo pelo móvel.
 Planejamento de marketing 9

 Estágio 2: crescimento. Começa com o aumento da demanda pelo

produto, geralmente acompanhada pelo surgimento da concorrência.
O aumento do número de concorrentes leva a um aumento do número
de centros de distribuição, e as vendas dão um salto (KOTLER; AR-
MSTRONG, 2007).
 Estágio 3: maturidade. Em algum momento, o crescimento de vendas
do produto diminui e tem início o estágio de maturidade. Esse estágio,
normalmente, dura mais tempo que os estágios anteriores e apresenta
grandes desafios para os gestores de marketing (KOTLER; ARMS-
TRONG, 2007). As margens de lucro tendem a ser mais baixas nesse
período do que no estágio de crescimento.
 Estágio 4: declínio: nessa etapa, as vendas do produto reduzem ou
acabam. As vendas declinam por muitas razões, entre elas avanços
tecnológicos, mudanças nos gostos do consumidor e aumento da con-
corrência. À medida que as vendas e os lucros diminuem, algumas
empresas saem do mercado. As que permanecem tendem a diminuir a
quantidade de produtos a oferecer.

O ambiente do consumidor
O responsável pelo marketing deve analisar a situação atual e futura referente
ao consumidor. Para essa análise, é preciso que se identifiquem:

a) os consumidores atuais e potenciais da empresa;

b) as necessidades dos consumidores atuais e potenciais;
c) as características dos produtos/serviços dos concorrentes que satisfazem
às necessidades dos consumidores;
d) as mudanças previstas nas necessidades dos consumidores.

Ao avaliar o público-alvo da empresa, o responsável pelo marketing deve

tentar entender os aspectos relevantes para o comprador e as características
de uso do produto. Um método que auxilia nessa coleta de dados é o modelo
5W (Quadro 1).
10 Planejamento de marketing

Quadro 1. Modelo 5W para coleta de dados

Quem são os  Quais são as características socioeconômicas,

consumidores atuais demográficas e geográficas dos consumidores?
e potenciais?  Quem influencia na decisão da compra?
 Quem é financeiramente responsável pela
compra?

O que os  Em qual quantidade nosso produto costuma ser

consumidores fazem comprado?
com nossos produtos?  Como os grandes usuários de nossos produtos se
diferenciam dos pequenos usuários?
 Os consumidores reciclam nossos produtos ou
embalagem?

Onde os consumidores  Em qual local nosso produto é comprado?

compram nossos  Os meios digitais exercem algum efeito sobre a
produtos? venda de nossos produtos?
 Os locais de venda atendem às necessidades dos
consumidores?

Quando os  A compra e o consumo dos nossos produtos são

consumidores sazonais?
compram nossos  A compra e o consumo dos nossos produtos
produtos? variam de acordo com o ambiente?

Por que (e como)  Como os nossos produtos se comparam aos dos

os consumidores concorrentes?
escolhem nossos  Quais necessidades do consumidor são satisfeitas
produtos? pelos nossos produtos? Quais não são satisfeitas?
 Quais os métodos de pagamentos utilizados
pelos nossos clientes? Eles satisfazem às
necessidades dos consumidores?
 Como podemos desenvolver, manter ou
intensificar o relacionamento com nossos
consumidores?
 Quais necessidades do cliente a concorrência
consegue satisfazer e a nossa empresa não
consegue atender?
 Planejamento de marketing 11

Quem são os consumidores atuais e potenciais?

Responder sobre o “quem” exige conhecimento das características principais

do público-alvo. Isso inclui dados geográficos (região onde moram), demo-
gráficos (faixa etária, sexo, escolaridade, renda, escolaridade) e psicográficos
(comportamento, religião, motivação, opinião).
A análise também deve identificar se o mercado-alvo poderá ser conquis-
tado. Ou seja, deve-se analisar as ações que podem gerar novos consumidores.
Por exemplo, muitas empresas estão percebendo o aumento da procura por
alimentação saudável. Pensando nisso, o McDonald’s já inseriu em seu cardápio
opções de lanches mais saudáveis, como suco de frutas, iogurte a salada. A
Adidas, com sede na Alemanha, investiu mais de 100 milhões de dólares para
ser a patrocinadora oficial de calçados das Olímpiadas de Pequim, em 2008
(FERRELL; HARTLINE, 2009).

O que os consumidores fazem com nossos produtos?

Aqui, o responsável pelo marketing deverá analisar a quantidade de consumo

dos produtos, as particularidades entre pequenos e grandes usuários dos
produtos e o que eles fazem com a embalagem do produto após o consumo.

Onde os consumidores compram nossos produtos?

Até poucos anos atrás, a distribuição era feita por meio de canais físicos, tais
como atacadistas e varejistas. Hoje em dia, além dos meios de distribuição
tradicionais, percebe-se o varejo sem loja física — que inclui meios digitais,
quiosques eletrônicos, merchandising e televisão interativa. O mercado da
música, por exemplo, tem deixado que vender álbum físico (CD, DVD) e
começou a vender o serviço de streaming de música. Isso permite que os
artistas diminuam o tempo de lançamento de uma canção, já que agora não
são obrigados a criar um álbum (com 10 faixas.

Quando os consumidores compram nossos produtos?

Em que momento ou período específico os consumidores compram os produtos?

Por exemplo, deve-se analisar se a compra e o consumo dos produtos ocorrem
de forma sazonal ou se variam de acordo com o ambiente.
12 Planejamento de marketing

Por que os consumidores escolhem nossos produtos?

É a identificação do atendimento das necessidades básicas oferecidas pelo

produto aos consumidores. Essa pergunta é importante, pois os consumidores
podem comprar os produtos da empresa para atender às necessidades que a
empresa não havia pensado. O sal, por exemplo, além de ser utilizado para
temperar a comida, também é utilizado para evitar que as roupas escuras
desbotem na lavagem.
A resposta também pode ajudar a identificar as necessidades não satisfeitas.
Embora possa existir muitas razões para que o público-alvo não compre os
produtos da empresa, alguns motivos podem ser|: existem alternativas melhores
e mais baratas; o preço do produto não é compatível com o público-alvo; o
público-alvo desconhece o produto; problemas com canais de distribuição.
Quando se identifica os motivos pela não compra, deve-se estruturar ações
para conseguir transformar o público-alvo em consumidores. Embora a con-
versão nem sempre seja possível, as informações encontradas podem ajudar
a identificar e selecionar públicos-alvo específicos para uma estratégia de
marketing revisada.

O ambiente externo
O macroambiente são todos os fatores externos — econômicos, políticos/
legais, tecnológicos, socioculturais e competitivos — que exercem algum tipo
de impacto nas empresas.
As forças econômicas impactam toda a sociedade. Indicadores como
inflação, taxa de juros, taxa de crescimento, importação e exportação geram
muitas oportunidades e ameaças para os gestores (TAVARES, 2005). A ele-
vada taxa de importação faz diversos produtos produzidos no Brasil terem
seus preços aumentados, já que grande parte das matérias-primas vem do
exterior. Os momentos de baixa inflação e alto índice de emprego permite
que as pessoas gastem mais e que as empresas vendam mais.
As condições econômicas desfavoráveis tornam o ambiente mais complexo
e a competição mais acirrada. O trabalho do gestor também é mais complicado.
Em muitos casos, não resta alternativa: é preciso demitir. Além de transmitir
competências técnicas, o gestor precisa trabalhar com elementos motivacionais
e estimular a criação de um ambiente que possibilite o surgimento de novas
ideias. Ou seja, o gestor deve estar sempre atento.
Há, também, fatores políticos/legais que podem afetar diretamente o
marketing das organizações. O governo pode limitar ou impedir a entrada de
 Planejamento de marketing 13

matérias-primas. Pode também atuar no mercado de forma indireta, estabe-

lecendo exigências, como padrões de segurança, como o cinto de segurança
de três pontos e o encosto de cabeça para carros. As forças políticas e legais
são resultantes de mudanças nas regulamentações e leis que ocorrem em um
país, em uma região ou até mesmo em âmbito global e que afetam diretamente
as organizações.
No Brasil, por exemplo, há a Lei nº. 11.705, de 2008, mais conhecida como
Lei Seca, que impede a ingestão de álcool por quem for dirigir. Ela provocou
grandes mudanças nos hábitos da população brasileira. A antiga legislação
permitia a ingestão de até 6 decigramas de álcool por litro de sangue (o equi-
valente a dois copos de cerveja). Depois de 2008, as pessoas mudaram seus
hábitos, utilizando o transporte público, a carona ou o transporte privado para
sair. Se, por um lado, muitas empresas (bares, restaurantes, casas de eventos)
viram seus negócios ameaçados, outros setores, como o de transporte privado,
se beneficiaram com a nova legislação.
Outro aspecto do ambiente externo se refere aos fatores socioculturais,
influências sociais e culturais que causam mudanças em atitudes, crenças,
normas costumes e estilo de vida. Essas forças podem tanto facilitar como
restringir o posicionamento estratégico de uma organização. No Irã, por
exemplo, antes que os aiatolás tomassem o poder, em 1979, derrubando a
monarquia pró-ocidental que controlava o país, as iranianas podiam se vestir
como quisessem. Hoje, as mulheres são obrigadas a usar véu, além de obe-
decerem a uma série de restrições de conduta. Imagine como determinadas
empresas tiveram de se adaptar às mudanças da época.
Por fim, para a análise do ambiente externo, deve-se observar o com-
portamento da concorrência. Um dos principais problemas ao se analisar a
concorrência é observar não somente quem são, mas quem serão os futuros
concorrentes. A maioria das empresas enfrenta quatro tipos de concorrência:

1. concorrentes de marca: vendem produtos similares em termos de ca-

racterísticas, benefícios e preço;
2. concorrentes de produto: comercializam a mesma classe de produto,
mas com características, benefícios e preço diferentes;
3. concorrentes genéricos: comercializam produtos muito distintos, mas
que satisfazem à mesma necessidade básica do consumidor;
4. concorrentes de orçamento total: competem pelos limitados recursos
financeiros dos mesmos consumidores.
14 Planejamento de marketing

Todos os quatro tipos de concorrência são importantes, mas os concorrentes

de marca recebem mais atenção, pois disputam o mesmo público-alvo e pos-
suem características, benefícios e preços similares, o que faz os consumidores
verem diferentes marcas como substitutas diretas uma das outras.

Orçamento e definição de métricas

O responsável pelo marketing precisa definir, com antecedência, quanto deseja
gastar nas suas ações prioritárias. Com o orçamento definido, garantirá que
a empresa não ultrapasse os investimentos e acabe gerando prejuízos. Além
disso, é necessário estabelecer prazos de duração para todas as ações e o custo
estimado de cada uma delas, além dos responsáveis por cada atividade. Para
controlar a eficácia do plano de marketing, é preciso ter metas bem definidas e
indicadores-chave de desempenho (KPI). Por meio desses números e índices,
é possível identificar falhas de execução e corrigi-las o quanto antes, a fim de
otimizar os resultados. Os principais KPIs utilizados para analisar as ações
de marketing (principalmente no marketing digital) são:

 Custo por lead (CPL): determinadas campanhas de marketing têm a

função específica de gerar leads — potenciais clientes que demonstra-
ram interesse pela sua marca e forneceram algum meio de contato (p.
ex., e-mail, telefone). Nesses casos, esse KPI pode ajudar a melhorar
a eficiência das campanhas, já que um custo por lead muito elevado
costuma indicar que o público não está apresentando um engajamento
aceitável.
 Ticket médio: essa métrica refere-se à média do valor que os clientes
gastam por compra. Para obter o ticket médio, divide-se toda a receita
adquirida em vendas durante um intervalo de tempo pelo número de
pedidos realizados nesse período.
 Taxa de conversão: refere-se à quantidade de visitantes do seu site que
realizaram uma ação desejada, como fazer uma pergunta ou clicar em um
botão de comprar. Ela é fundamental para descobrir se suas campanhas
estão atraindo uma audiência qualificada, que pode efetivamente vir a
comprar com a sua empresa.
 ROI: o retorno sobre o investimento mostra se o valor investido em uma
campanha de marketing trouxe um retorno satisfatório para a empresa.
Para calcular o ROI, é preciso deduzir as despesas totais do faturamento
 Planejamento de marketing 15

e, depois, dividir o resultado pelo valor dessas mesmas despesas totais,

aplicando-se a seguinte fórmula:

Uma empresa investiu, no mês, R$ 3.000,00 em redes sociais e R$ 1.000,00 em e-mail

marketing. O custo total foi de R$ 4.000,00. É preciso, então, somar o faturamento criado
por essas diferentes estratégias de marketing digital.
Supondo que a empresa tenha faturado R$ 30.000,00, pode-se colocar todos esses
dados na fórmula, conforme a seguir:

De acordo com o resultado do cálculo, o ROI da empresa da empresa foi de 650%.

Ou seja, para cada R$ 1,00 real que a companhia investiu em marketing, ela recebeu
R$ 6,50 de lucro.

FERRELL, O. C; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. 4. ed. São Paulo: Cengage

Learning, 2009.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
ROCHA, A.; FERREIRA, J. B.; SILVA, J. F. Administração de marketing: conceitos, estratégias
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SILVA, H. H. et al. Planejamento estratégico de marketing. 4 ed. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2011.
TAVARES, F. M. Ciclo de vida do produto: introdução, crescimento, maturidade, declínio.
Marketing Futuro, 2012. Disponível em: [Link]
-do-produto-introducao-crescimento-maturidade-declinio/. Acesso em: 3 set. 2019.
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
16 Planejamento de marketing

Leituras recomendadas
ASSIS, E. E.; SERRALVO, F. A.; PERROTTA L. A. P. Um novo olhar sobre o planejamento
de marketing dos produtos populares: estudo exploratório com empresas do setor
eletroeletrônico no brasil. Revista Brasileira de Marketing, v. 14, n. 2, p. 179-192, 2015. Dis-
ponível em: [Link] Acesso em: 3 set. 2019.
FALCÃO, R. F.; CAMPOMAR, M. C. Evolução e tendências do estudo de planejamento
dentro do contexto de marketing. Revista Liceu On-line, v. 7, n. 2, p. 31–53, 2017. Dis-
ponível em: [Link]
Acesso em: 3 set. 2019.