Pós-Graduação em

transformação
digital e
liderança
 2

MOD.00 - Sua jornada estratégica começa aqui!

MOD.01 - Liderando na era digital

habilidade 03: Pilares que sustentam uma boa liderança

► Parte I
► Parte II

habilidade 04: Criatividade para resolução de problemas

MOD.02 - Desenvolvendo pensamento estratégico

em ambientes competitivos

MOD.03 - Ampliando a visão sistêmica do negócio

MOD.04 - Agilidade e crescimento sustentável

 Habilidade 03 - Parte II:
Pilares que sustentam uma boa liderança

05 Conquiste autoridade adotando uma comunicação

assertiva
12 Como dar e receber retorno: técnicas de feedbacks
potentes
20 Negociação e influência: estratégias para chegar mais vezes
ao sim
28 Segurança psicológica: como criar relações pautadas na
confiança
34 Acerte
na contratação para ter uma equipe de alta
performance

40 Defina objetivos assertivos e engaje a equipe na estratégia

47 Gestãoda mudança: ferramentas para aproveitar as

oportunidades

54 A inovação como caminho para o crescimento

60 Motivação 4.0: engaje pela empatia e pela valorização

das pessoas

67 Desafio Conquer

69 Quero+

Clique, selecione ou escreva! Este material possui recursos interativos para

enriquecer sua experiência! A página será sinalizada quando houver este recurso.
 4

Desenvolver e aprimorar as habilidades

essenciais de liderança, de forma a alcançar
os resultados com mais facilidade.
 5

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

Conquiste autoridade
adotando uma comunicação
assertiva
 6

Comunicação é a
alma do negócio
Um estudo produzido em 2021 pela The School of Life, em parceria com a
Robert Half, com 491 profissionais em atividade de diferentes regiões do
Brasil (60% líderes e 40% liderados/as), constatou que:

Visão dos(as) líderes

sobre si mesmos(as)
De acordo com os(as) líderes, as habilidades que eles(as) mais precisam
desenvolver em si mesmos(as) são: espírito empreendedor (27%), calma
(24%) e comunicação (21%).

27%

24%
Espírito empreendedor
21%
Calma

Comunicação
Fonte: The school of Life, em parceria com a
Robert Half, 2021
 7

Visão dos(as) liderados(as)

sobre os(as) líderes
De acordo com os(as) liderados(as), as habilidades que mais faltam em
seus(suas) gestores(as) são: comunicação (29%), segurança psicológica
(24%) e empatia (21%).

29%

24%
Comunicação
21%
Segurança psicológica

Empatia
Fonte: The school of Life, em parceria com a
Robert Half, 2021
 8

Joe
Cullman
“Eu assumo a responsabilidade por essa
decisão errada. Mas todos nós assumimos o
compromisso de extrair o máximo aprendizado
do preço que pagamos pelo erro.”
 9

A comunicação é a habilidade mais

desafiadora para os(as) líderes,
tanto na visão deles(as) quanto na
visão dos(as) liderados(as).
Reconhecendo essa dor entre colaboradores(as) e líderes, preparamos 4 dicas
bem práticas que vão aumentar significativamente a qualidade da comunicação
na sua equipe!

Lidere com perguntas, não com respostas

01. Faça reuniões informais, sem qualquer roteiro ou pauta. Comece com
perguntas como: “E aí, o que você tem em mente? Com o que devemos
nos preocupar?”, entre outras.

Envolva-se no diálogo e no debate

02. A liderança precisa exercer o papel de mediadora. Crie um processo

em que sua equipe tenha voz e esteja empenhada na busca pelas
melhores respostas.

Encontre os erros, mas não jogue a culpa nos outros

03. Se você tem as pessoas certas em campo, quase nunca deve culpar
alguém; deve apenas buscar o entendimento e o aprendizado.

Crie mecanismos de “bandeira vermelha” nos ambientes

em que estiver colaborando

04. Quando Jim Collins, autor do best-seller Good to Great, lecionava

na faculdade de Administração de Stanford, entregava a cada
aluno(a) uma folha de papel vermelho e dizia:
 10

Jim
Collins
“Esta é a sua bandeira vermelha para o trimestre. Se você levantar a mão
com sua bandeira vermelha, a classe inteira vai parar para ouvi-lo(a).
Não há restrições quanto a quando e como usar sua bandeira vermelha, a
decisão está inteiramente em suas mãos. Você pode usá-la para fazer uma
observação, partilhar uma experiência pessoal, apresentar uma análise,
discordar do professor, desafiar ou responder a um(a) colega, fazer uma
pergunta, dar uma sugestão ou seja lá o que for.”
 Página Interativa 11

Pense em uma dificuldade e complete a seguinte

frase:
“Quando penso naquele momento em que... sinto-me... porque tenho (tive)
necessidade de... e, agora, você concordaria com...?”.
 12

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

Como dar e receber retorno:

técnicas de feedbacks
potentes
 13

Se comunicação é a alma
do negócio, o Fastback é o
espírito da coisa
1 em
cada 5 20% 88%
trabalhadores(as)
dos(as)
brasileiros(as) não acreditam que
trabalhadores(as)
recebem avaliações avaliações
brasileiros(as) sentem
de desempenho contribuem para seu
que não recebem
feitas por seus/suas desenvolvimento.
feedback suficiente.
chefes.

A pesquisa evidenciou 3 pontos essenciais: avaliação, feedback e

desempenho de carreira, que podem ser trabalhados em reuniões 1:1.
Essas reuniões acontecem entre a liderança e o(a) colaborador(a), quando
eles(as) discutem projetos e trocam feedbacks, ou acontece em um momento
particular, de acordo com as necessidades e os objetivos de ambos.
O feedback é um retorno sobre o desempenho e o comportamento do(a)
colaborador(a) na organização. Por isso, ele é peça fundamental na construção
de um time forte!

Adote o fastback: aquela conversa

rápida do lado do campo que muda o
resultado do jogo.
 14

Qual é a diferença entre

feedback e fastback?

Fastback 2’
Feedback normal 2’

Acreditam que
Quando você percebe que um
avaliações
Quando usar comportamento ou desempenho
contribuem para seu
precisa ser mudado
desenvolvimento

Imediatamente após a
Quando dar o feedback Perto da situação
situação acontecer

Formalmente ou
Como armar a conversa Mais formalmente, reunião
informalmente

Termine a conversa com Plano de ação claro Plano de ação claro

 15

Mario Sergio
Cortella

“Elogie em público e corrija em particular.

Um sábio orienta sem ofender e ensina sem
humilhar.”
 16

Se o fastback é importante,
o feedforward é revolucionário.
Ele ajuda o(a) líder a se concentrar em um futuro positivo, e não
em um passado fracassado. Ele permite olhar para onde se precisa
chegar e perceber qual o caminho a ser percorrido para isso.

Feedback Feedback
Passado Futuro

PREPARE O Convide à
Dê seu feedback Planeje a ação
TERRENO autoavaliação

“Então, pelo que

“Gostaria de dar um conversamos...
“O que você achou
do alinhamento feeback... O que acha que pode
“Podemos conversar que você fez com a ser feito?
Quando você falou...
sobre a reunião de Silvia? Passou a sensação... Nas próximas
projeto que tivemos
Você acredita que E por isso... reuniões seria
ontem?”
foi feito da melhor Você é Durante a importante...
forma?” reunião você foi...” No que eu posso
ajudar?”

É dever da liderança proporcionar um clima amigável e adotar

estratégias que incentivem o melhor de cada um.
 17

Uma ferramenta que pode ser aliada do(a) líder para isso é o Modelo
SCARF®. Criado por David Rock, ele mostra como o cérebro reage a
atitudes e como reconhece ameaças sociais.

S C A R F
Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness
Status Certeza Autonomia Relacionamento Justiça

Status: é a necessidade de sentirmos que tanto nós quanto nosso

01. trabalho são valorizados pelos colegas. Por exemplo: agradeça ou
parabenize alguém em uma reunião. Identifique algo que uma das
pessoas presentes tenha feito para te auxiliar em qualquer processo.
Pratique esse reconhecimento em público, desde que de forma
genuína.

Certeza: é a necessidade de sabermos o que irá acontecer.

02. Alinhe expectativas. Formule com cuidado cada expectativa,
escolhendo palavras e conceitos claros e objetivos, para evitar um
possível resultado frustrante em função de uma má interpretação
inicial. Divida suas expectativas com sua equipe, escute ativa
e atentamente às expectativas dela, tome notas e sele um
compromisso.

Autonomia: é a necessidade de sentirmos que temos algum

03. controle sobre o que fazemos diariamente. Clareie suas prioridades.
Peça a cada pessoa da equipe que apresente como estrutura suas
prioridades e quais são elas. Incentive que tragam, ao menos, cinco
tópicos. Então, avalie essa lista sob sua própria perspectiva de
prioridades de negócio e selecione três consideradas mais urgentes.
Com a seleção final em mãos, deixe-lhes decidir como restabelecer
a ordem dessas prioridades, de acordo com o que acreditam ou
conforme se sintam mais confortáveis. Não interfira nesse último
estágio.
 18

Relacionamento: é a necessidade de nos sentirmos entre

04. amigos(as) e em comunidade. Identifique uma atividade que você
goste de fazer fora do trabalho e promova uma primeira experiência
voluntária, mesmo que isolada, com sua equipe ou parte dela. O
clássico happy hour pode ser substituído por fazer uma prova de
corrida, uma aula de cozinha ou assistir a uma estreia no cinema.

Justiça: é a necessidade de sentirmos que somos tratados(as) de

05. forma justa. Defenda a transparência. Defina sistemas ou conjuntos
de informação que possam ser divididos e visíveis a todos(as),
do cronograma de projetos ao orçamento da área. Lembre-se
que aumentar a recompensa em justiça passa, também, pelo
estabelecimento da confiança.
 Página Interativa 19

Aplique o fastback e o feedforward usando a ferramenta

SCARF® para guiar as conversas.

S
Status

C
Certeza

A
Autonomia

R
Relacio-
namento

F
Justiça
 20

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

Negociação e influência:
estratégias para chegar mais
vezes ao sim
 21

Esteja pronto(a) para o conflito

antes do “sim”
Desenvolver habilidades de negociação
e influência é um processo que requer
prática e experiência real. A melhor
forma de aprimorar essas competências
é enfrentando os conflitos presentes em
nosso cotidiano. Ao lidar com situações
desafiadoras, você terá a oportunidade de
aplicar técnicas de negociação, entender as
perspectivas das partes envolvidas e buscar soluções mutuamente benéficas.
A resolução de conflitos proporciona um ambiente seguro para testar suas
habilidades e aprender com os resultados.
Uma ferramenta incrível que vai te ajudar a entender e solucionar vários
conflitos cotidianos é o Instrumento de modos de conflito Thomas-Kilmann
(TKI), que avalia o comportamento dos indivíduos em meio a situações de
conflito.
Assertivo

Competição Colaboração
Assertividade

Conciliação
Não assertivo

Evasão Concessão

Não cooperativo Cooperativo

Cooperação
 22

A Competição é assertiva e não cooperativa, um modo orientado pelo

poder.
Ao competir, o indivíduo busca satisfazer suas próprias preocupações
à custa de outra pessoa, recorrendo ao tipo de poder que lhe parecer
apropriado para conquistar sua posição.

A Colaboração é, ao mesmo tempo, assertiva e cooperativa.

Ao colaborar, o indivíduo procura trabalhar com outra pessoa no sentido
de encontrar uma solução que satisfaça completamente as preocupações
de ambas. Envolve aprofundar-se no problema para identificar as
preocupações básicas dos dois indivíduos e encontrar uma alternativa
adequada a ambos os cenários de preocupação.

A Conciliação é intermediária entre a assertividade e a cooperação.

Ao conciliar, o indivíduo procura encontrar um meio, uma solução
mutuamente aceitável que satisfaça parcialmente todas as partes.
Conciliar pode ter o significado de chegar a um meio-termo, fazer
concessões ou buscar uma rápida posição imparcial.

A Evasão é não assertiva e não cooperativa.

Ao evitar, o indivíduo não procura satisfazer imediatamente suas
preocupações ou as da outra pessoa. O indivíduo não aborda o conflito.
Evitar pode assumir a forma de desviar-se diplomaticamente de um
problema, postergá-lo para uma melhor ocasião ou simplesmente
esquivar-se de uma situação ameaçadora.

A Concessão é não assertiva e cooperativa, o oposto da competição.

Ao conceder, o indivíduo ignora suas próprias preocupações e se dedica
a satisfazer às preocupações do outro; autossacrifício. A concessão pode
assumir a forma de generosidade ou caridade abnegada, ceder às ordens a
outra pessoa, mesmo não desejando fazê-lo, ou consentir com o ponto de
vista do outro.
 23

Utilize o Framework 5 passos para gerenciar conflitos

de forma assertiva.
► Pense em um conflito.
► Identifique o quadrante em que você estava e o quadrante em que a
outra pessoa envolvida estava.
 24

Colin
Powell
“Grandes líderes quase sempre são grandes
simplificadores que conseguem passar por discussões,
debates e dúvidas para oferecer uma solução que todos
possam entender.”
 25

William
Ury

5 passos para
chegar ao “sim”

01.
Vá para a varanda: o primeiro passo não é controlar o
comportamento da outra pessoa, mas controlar o seu.
Não reaja: vá para a varanda. Use o tempo para refletir
sobre seus interesses e, talvez, pense em um plano B.

02.
Passe para o lado deles: antes de negociar, você precisa
criar um clima favorável e neutralizar a raiva, o medo, a
hostilidade e a suspeita do outro lado. Eles esperam que
você ataque ou resista. Então, faça o contrário. Ouça-os,
reconheça seus pontos e concorde com eles sempre que
puder. Reconheça sua autoridade e sua competência
também. Não discuta: vá para o lado deles.

Escale a comunicação não violenta

para entrar em campo.
 26

03.
Reformule: o próximo desafio é mudar o jogo. Quando o
outro lado assume uma posição de linha-dura, você pode
ficar tentado(a) a rejeitá-la, mas isso geralmente só os leva
a se aprofundar mais. Em vez disso, pegue o que eles dizem
e reformule como uma tentativa de lidar com o problema:
“Por que você quer isso? E se fôssemos...?”. Não rejeite:
reformule.

04.
Construa uma ponte dourada para eles: finalmente, você
está pronto(a) para negociar. O outro lado, no entanto, pode
parar, ainda não convencido dos benefícios do acordo.
Desenhe-os na direção que você gostaria que fossem.
Ajude-os a salvar a cara e faça com que o resultado pareça
uma vitória para eles. Vá devagar para ir rápido. Não force:
construa uma ponte dourada para eles.

05.
Use o poder para educar: se o outro lado ainda resiste e
acha que pode vencer sem negociar, você precisa educá-lo
para o contrário. Você deve tornar difícil para eles dizerem
“não”. Eduque-os sobre os custos de não concordar. Faça
perguntas de teste de realidade, avise em vez de ameaçar
e demonstre seu plano B. Não escale: use o poder para
educar.
 27

2a etapa do framework
5 passos para gerenciar conflitos de forma assertiva.
► Depois de aprender os 5 passos, pense e escreva de que forma você
conseguiria chegar ao quadrante da colaboração.
 28

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

Segurança psicológica: como

criar relações pautadas na
confiança
 29

Fortaleça equipes
e cultive confiança:
segurança psicológica na prática
Quando falamos em segurança psicológica, não estamos nos referindo a
condições indispensáveis de convivência, tais como respeito, liberdade de
expressão e ausência de situações abusivas. Garantir a segurança psicológica
vai além de simplesmente prover as condições mínimas de trabalho.

Como reconhecer, então, um ambiente que não tem segurança

psicológica?

01. O(A) colaborador(a) não tem liberdade de se manifestar.

02. O(A) colaborador(a) tem medo de assumir eventuais erros.

03. Há diversos ruídos de comunicação.

04. Existem punições e julgamentos quando o(a) colaborador(a)

compartilha seus próprios sentimentos.

Por outro lado, ambientes que têm segurança psicológica possuem 3

características em comum:

01. Liberdade para as pessoas se expressarem de maneira

espontânea.

02. As pessoas não têm medo de mostrar emoções, pois não

existem julgamentos.

03. Colaboradores(as) e liderança têm ferramentas de apoio,

como especialistas na área, feedbacks e 1:1.
 30

Lidar com a psicologia é uma

habilidade indispensável a
qualquer líder!
 31

Existem fatores que podem atrapalhar

a construção de um ambiente com
segurança psicológica. Um deles é o
microgereciamento (ou micromanagement,
em inglês), que pode ser entendido como
um estilo de gestão caracterizado por um
controle excessivo e detalhado que um(a)
líder exerce sobre as tarefas e atividades
dos(as) liderados(as).

Presente em muitas lideranças,

principalmente nas de primeira viagem, o
microgerenciamento acarreta resultados
negativos para os(as) colaboradores(as),
que trabalham desmotivados(as) e em
extrema pressão, e para a liderança, que
se torna mais estressada pela carga de
trabalho centralizado e não consegue
desenvolver visão estratégica.

Para criar um ambiente saudável, é preciso

deixar de lado o microgerenciamento,
e um caminho interessante pode ser
compartilhar as fragilidades e as
vulnerabilidades com o time!

Ter confiança para se mostrar

vulnerável quando necessário é
uma habilidade indispensável a
qualquer líder!
 32

5 dicas para estabelecer

segurança psicológica

Antes das dicas, lembre-se: é mais

fácil estabelecer um ambiente de
segurança no trabalho quando
lideramos pelo exemplo.

01.
Transparência como base para convivência: um
ambiente de trabalho espontâneo, aberto e transparente.
Para isso, você pode compartilhar suas próprias emoções
e fragilidades, incentivando o restante da equipe a fazer o
mesmo. É preciso que haja um equilíbrio entre o tempo de
falar sobre questões operacionais, táticas ou estratégicas
e o tempo de falar sobre questões pessoais, que impactam
enormemente na performance dos(as) colaboradores.
Invista em tempo de qualidade!

02.
Todos(as) na equipe devem estar bem alinhados(as):
alinhe os objetivos da área e do time, assim como os papéis
e as responsabilidades de cada membro da equipe. Como
consequência, cria-se uma sintonia e um alinhamento com
o propósito do time.
 33

03.
O(a) líder deve estar alinhado(a) com a empresa:
mostre, a todo momento, que você está alinhado(a)
com os princípios do negócio. Lembre-se: o(a) líder é
uma referência e um exemplo para o time! Por isso, os
princípios da companhia devem estar presentes na sua
fala e nos seus atos, desde o momento de recrutamento
até o desligamento.

04.
Apoie sua equipe de forma integral: ofereça apoio não
apenas em questões técnicas e operacionais, mas no
incentivo e na promoção de bem-estar. Para isso, existem
diferentes ferramentas à sua disposição: feedbacks, 1:1 e
especialistas de RH e de cultura! Lembre-se: a empatia faz
parte da liderança e é uma ferramenta rica em termos de
gestão! Por isso, considere o momento de cada colaborador(a)
e as circunstâncias pelas quais cada um(a) passa.

05.
Adaptabilidade é essencial para o sucesso: as
transformações nas relações de trabalho atuais, como
trabalho remoto, horários flexíveis, reuniões online, exigem da
liderança uma gestão adaptativa. Ninguém sabe exatamente
o que ocorrerá amanhã. Por isso, o(a) líder precisa se manter
atual e relevante.

Dica bônus: fuja do modelo

clássico! Hierarquia vertical é
coisa do passado!
 34

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

Acerte na contratação para

ter uma equipe de alta
performance
 35

Seja seletivo no processo

O processo seletivo precisa atender às necessidades da empresa e do
candidato.

Para a empresa: Para o candidato:

► Habilidades necessárias para o ► Experiência positiva;
cargo;
► Desafios;
► Fit cultural;
► Perguntas relevantes;
► Talentos;
► Ajudar a pessoa a se conhecer ainda
► Pessoa certa para a posição certa. mais.
 36

Outro aspecto que vai te ajudar a ser assertivo(a) na escolha da “pessoa

certa” é a capacidade de avaliar as competências necessárias para a
oportunidade em questão e se elas existem no(a) candidato(a).
Aqui, o Dicionário de Competências de Davi McClelland (1980) é um aliado.
O Dicionário de Competências nada mais é do que um leque de
competências bem definidas apresentado à liderança como um
“cardápio”, em que serão escolhidas as competências que melhor
representam o que o cargo pretende desenvolver.

Orientação para
resultados
Qualidade e ordem
Flexibilidade
Comprometimento Iniciativa
organizacional

Autoconfiança Busca de informações

Autocontrole, resistência Compreensão

ao estresse interpessoal

Orientação cliente-
Pensamento sintético Competências fornecedor

Pensamento analítico Impacto e influência

Competência técnica - Consciência e conhecimento

expertise organizacional

Construção de
Liderança de equipe
relacionamentos - network
Desenvolvimento de outros Direção

Cooperação e trabalho
em equipe

Realização Serviços Influência Gerenciamento Habilidades Efetividade

cognitivas pessoal
 37

Pense onde você deseja chegar profissionalmente.

Qual é o seu objetivo?
► Agora, utilizando como base o Dicionário de competências de
McClelland, liste quais são as competências que você precisa
desenvolver para chegar nesse nível.
► Por fim, na sua área de atuação, quem é a sua referência como pessoa?
Liste as competências que você enxerga nela.

Onde você deseja chegar Quais competências você precisa

profissionalmente? desenvolver para chegar lá?

Qual é a sua
referência de
profissional na
área? Liste as
competências
que essa
pessoa possui.
 38

Além do Dicionário de Competências, temos mais

7 hacks que vão te ajudar a brilhar em qualquer
entrevista:

01. Comece quebrando o gelo.

02. Conheça a pessoa.
03. Faça perguntas abertas, sempre.
04. Instigue o(a) candidato(a) a falar.
05. Apresente a empresa com entusiasmo.
06. Seja cordial.
07. Fale sobre as próximas etapas.

Utilize a metodologia STAR: a cada

resposta do(a) candidato(a), certifique-se
de que a pessoa descreveu:
SITUAÇÃO
TAREFA
AÇÃO
RESULTADO
 39

Depois de um processo de entrevista incrível, aprimorado por cada

ferramenta e hack que vimos até aqui, o(a) candidato(a) foi escolhido(a):
tornou-se um(a) colaborador(a).
Nesse momento, inicia-se o processo de Onboarding (Integração).

Três dimensões para uma boa experiência de Onboarding:

Atender às necessidades básicas do(a) novo(a) colaborador(a):

acessos físicos e digitais; clareza sobre as políticas de RH;
apresentação aos demais times.

Clareza da função:
treinar o(a) novo(a) colaborador(a) no processo a ser
desempenhado; dar clareza com relação ao fluxo de trabalho;
esclarecer processos de tomada de decisão.

Dar autonomia:
permitir que o(a) novo(a) colaborador(a) cause impacto com o seu
trabalho na área ou na organização, trazendo consigo sua bagagem
de conhecimento. É papel da liderança direcionar esse talento para
o bom desempenho.
 40

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

Defina objetivos assertivos e

engaje a equipe na estratégia
 41

OKRs: a estratégia de objetivos

que gera engajamento
OKR (Objectives and Key Results) é uma metodologia
de gestão colaborativa para a definição de metas.
Um dos grandes benefícios dos OKRs é que, no exercício de definição dos
Objetivos e Resultados-Chave colaborativamente, o(a) líder encontra o
ambiente perfeito para executar os 3 pilares da motivação:

Autonomia Excelência Propósito

A metodologia se baseia na construção colaborativa de duas partes:

“KR” (Key
“O” Objetivo Results
O que deve ser
alcançado? Resultados-
Os objetivos devem ser: Chave
significativos, concretos, Como chegamos ao objetivo?
orientados por ações e
inspiradores. Devem ser: específicos,
limitados no tempo,
agressivos, porém realistas.

O ideal é que um dos

KRs seja qualitativo.
 42

Às vezes, o papel do(a) líder será apenas desdobrar

os KRs estratégicos em OKRs para seu setor.
O Objetivo precisa ser inspiracional, e os KRs, ambiciosos, mas possíveis.
Para alcançar esse objetivo, é preciso fazer melhor do que já foi feito no
passado. Isso significa o desenvolvimento do time na prática. Por isso, não
atrele OKRs à remuneração.

Consideramos como atingido um OKR com entrega acima de 70%.

OKR: Objetivos

Objetivo OKR Objetivo

01 02

0% a 30%: o OKR não foi bem

70% a 100%: atingido! O time
dimensionado.
bateu um bolão!
30% a 70%: alerta!
Acima de 100%: o OKR não
Investigue por que algo foi
foi bem-intencionado.
malsucedido.
 43

Tony
Robbins

“Não há essa coisa chamada

fracasso. Há somente resultados.”
 Página Interativa 44

Pense na sua vida pessoal:

► Qual é o seu objetivo?

► Defina, pelo menos, três KRs para alcançar esse objetivo.

 45

Por último, mas não menos importante, aqui estão 4 hacks que vão te
ajudar a estabelecer a “Cultura OKR” no seu setor e/ou na sua empresa!

01.
Explique o porquê: esclareça ao time o que motivou a
adoção de OKR, a importância de metas e os benefícios.
Isso aumenta a motivação e o engajamento do time.

02.
Capacite o seu time: para que o time possa te ajudar a
selecionar boas métricas, é fundamental que todos(as)
saibam como fazer, como escolher indicadores e como
definir metas mensuráveis.
É necessário uma forma de gestão de pessoas coerente
com o processo OKR: CFR (Conversas, Feedback,
Reconhecimento).

Conversas Feedback Reconheci-

Entre líder e 360° mento
liderado(a), tendo Todos os envolvidos Celebre as peque-
como objetivos: no plano; com o nas conquistas
melhoria do objetivo de avaliar o na jornada. Essa
desempenho e processo, orientar cultura precisa
intercâmbio de melhorias e promover ser estimulada em
ideias. sintonia em time. todo o time.

03.
OKR tem que estar na “veia”: deve fazer parte da cultura
da empresa, e as atividades do time devem ser priorizadas
com base nos OKRs. Se tiver duas opções, deve escolher
aquela que contribui para o atingimento dos OKRs.

04.
Faça reuniões sobre os OKRs: deve existir reuniões
regulares de time, para acompanhar a evolução dos OKRs,
e um calendário das datas de definição dos próximos
OKRs.
 46

Time que joga preparado,

joga para ganhar
 47

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

Gestão da mudança:
ferramentas para aproveitar
as oportunidades
 Página Interativa 48

Pense em uma mudança malplanejada e mal-gerenciada

que você implementou na sua vida.
► Quais foram os impactos gerados para você e para as pessoas ao seu
redor?

► Você faria algo diferente?

 49

Os gatilhos
que fazem
as mudanças
acontecerem
podem ser:
► Oportunidades;
► Evolução tecnológica;
► Revisões de processos;
► Aquisições, fusões ou
reestruturação organizacional;
► Entre outros.

Independentemente do “gatilho” que iniciou o processo para a

mudança, de forma efetiva, precisamos nos preparar, a começar pela
Gestão de Mudança...

Gestão da mudança
É um processo estruturado em que são executadas atividades e utilizadas
ferramentas para a condução dos aspectos humanos da mudança.
Com essa estratégia, você vai alcançar os objetivos de negócios mais
rapidamente, com alto nível de engajamento e performance e dentro do
orçamento previsto.

Lembre-se: gerir mudanças é facilitar a transformação da

organização, minimizando as resistências.
 50

Chico
Buarque

“As pessoas têm medo das mudanças. Eu

tenho medo de que as coisas nunca mudem.”
 51

ização
Mobil

Quando a mudança
Preparação
é planejada e bem-

Com
citação
gerenciada, o medo

unicação
Sustentação Estruturação
de mudar perde a vez.
Para isso, existem 4 C apa Execução
etapas fundamentais
do processo de
mudança. Impactos

Fonte: Metodologia Strategy©

Mobilização: o grande desafio aqui está em identificar os formadores

01. de opinião e/ou influenciadores informais do ambiente de trabalho,
conhecê-los e conquistar o seu apoio nos esforços de mudança,
trabalhando com eles para influenciar o restante da organização.

Comunicação: transmitir informações claras e transparentes,

02. promovendo o comprometimento e o alinhamento da organização
com as atividades e ações relacionadas às diferentes fases e
demandas do projeto. Quais canais usar? A quais pessoas
comunicar? Quando comunicar?

Impactos: é preciso identificar os impactos das mudanças

03. para os diferentes níveis da organização, considerando quatro
dimensões: Gestão dos Processos, Pessoas e Cultura, Estrutura
Organizacional e Tecnologias.

Capacitação: minimiza a resistência e propicia maior clareza

04. do caminho a seguir, esclarecendo as dúvidas e diminuindo
a insegurança. Quando ocorrem de forma estruturada, os
treinamentos facilitam o desenvolvimento dos(as) colaboradores(as),
elevam a qualidade dos resultados e auxiliam no alcance dos
objetivos de negócios.
 Página Interativa 52

A informação certa, para a pessoa

errada ou na hora errada, entrega os
pontos.

Retome a situação de mudança que você pensou no

Mão na massa anterior:
► Considerando as 4 etapas do processo de mudança, qual delas você
poderia ter feito melhor?
► O que faltou fazer?
► Os impactos seriam diferentes?
 53

Sentiu falta de alguns hacks para deixar esse processo

ainda mais prático? Aqui estão 5 hacks para você
gerir a mudança e não passar mais pelos perrengues
que você listou.

01.
Estabeleça claramente o propósito esperado com a
mudança: projete os resultados da escolha de hoje. Tenha
ao lado uma rede de apoio. Escreva, documente!

02.
Estimule atitudes positivas nas pessoas envolvidas:
existem várias camadas de partes interessadas – cada
uma com expectativas diferentes. Deve haver um alto nível
de adesão de todos(as) (especialmente da alta liderança).
Alinhe as necessidades, elimine as resistências e promova
o engajamento dos(as) envolvidos(as).

03.
Compartilhe conhecimento: as pessoas envolvidas na
mudança precisam conhecer e ter as informações mínimas
necessárias para que a mudança faça sentido e para que o
sucesso seja alcançado.

04.
Garanta continuidade: a mudança deve ser um processo
contínuo. Ajuste as estratégias de gestão da mudança ao
longo do projeto. Monitore constantemente os resultados
da mudança.

05.
Reconheça o esforço: reconhecer as conquistas é uma
parte essencial de qualquer projeto de mudança. Você
pode fazer isso por meio de prêmios, como oferecer um
jantar ou um dia de folga. Não necessariamente precisam
ser incentivos financeiros diretos.
 54

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

A inovação como caminho

para o crescimento
 55

O caminho para o crescimento

se chama inovação
Existem 4 ferramentas essenciais para conduzir
processos de inovação, e você precisa conhecer todas
para aplicar quantas puder e quiser no seu contexto.

[Link]
(Sigla em inglês para Minimum Viable Product.
Em tradução livre para o português, Produto
Mínimo Viável)

Ferramenta útil quando a empresa quer lançar uma nova solução no

mercado, de maneira mais ágil e eficiente. Em vez de esperar o produto ficar
100% pronto, uma versão apenas com as funcionalidades básicas é lançada.

A seguir, veja na prática como funciona o MVP, analisando o processo de

abertura de um Food Truck utilizando o Produto Mínimo Viável.

1. Lançamento de produto 2. Lançamento de produto

sem usar MVP com MVP

Cenário bom: o mercado amou seu Cenário bom: o mercado amou seu
produto e retorna seu investimento. MVP e a demanda foi validada, existe.
Parabéns. Pode investir para chegar no próximo
passo!
! Cenário médio: o mercado vê valor
em partes do seu negócio, gerando um ! Cenário médio: o mercado vê valor
retorno abaixo do esperado. Não teve em partes do seu negócio. Você pode
aderência. direcionar os investimentos para
desenvolver o restante do produto
Cenário ruim: o mercado não viu valor onde há mais demanda.
no seu produto. Você teve prejuízo.
Cenário ruim: o mercado não viu
valor no seu MVP. Você deve repensá-
lo, alterá-lo ou desistir dele. Mesmo
assim, você investiu o menor recurso
possível.
 56

02. Benchmarking
O benchmarking é uma ferramenta que possibilita olhar para o mercado,
obter insights e adaptar as ideias dos concorrentes, por exemplo, à realidade
do seu negócio. Benchmarking não é plágio. A intenção é permitir que você
tenha uma visão holística sobre as práticas de inovação que estão em alta.

Faça uma análise de outros

times que já conquistaram o
troféu.

Algumas perguntas que você 01. Na sua visão, o que pode/precisa

precisa fazer na hora de ser melhorado?
realizar um benchmarking: 02. Na visão dos(as) clientes, o que
pode/precisa ser melhorado?
03. De fato, o que é prioridade de
melhoria?
04. Quais empresas ou profissionais
são referência?
05. Qual tipo de benchmark usar?
06. Quais são os pontos de atenção ao
usar o benchmark?
07. Como tomar uma decisão com
base nas informações coletadas?
 Página Interativa 57

Escolha uma situação-problema que você precisa

resolver. Pode ser relacionada à sua vida pessoal ou
profissional.

► Planeje a realização de um benchmarking.

 58

03. Brainstorming
Você já ouviu falar em brainstorming? Também conhecida como
“tempestade de ideias”, essa é a terceira ferramenta que auxilia muito em
qualquer processo de inovação.
Trata-se de reunir um grupo de pessoas com interesses afins para colocar
na mesa todas as possíveis soluções inovadoras que vierem à cabeça
com relação a determinado problema ou determinada situação.

O resultado? Uma série de ideias sobre determinado tema.

Alex Osborn foi quem criou o brainstorming. Ele propôs 3 princípios básicos
da ferramenta, que, quando aplicados, aproximam essa prática de ótimos
resultados:

01. Sem críticas: ambiente favorável à livre exposição das ideias.

02. Busca de volume de ideias: quantidade é mais importante do que
qualidade.
03. Combinar ideias similares: agrupar por similaridade e continuar
buscando novas (e diferentes) ideias.

Na prática, são 5 passos a serem seguidos:

01. Explicação do problema aos presentes.
02. Anotação das ideias por parte de cada participante (uso de post-it, se for
presencial, ou ferramentas online, como Miro e Jamboard).
03. Apresentação das ideias para o grupo (discussão aberta).
04. Agrupamento das ideias (pode ser em um quadro ou online).
05. Encerramento (informar os próximos passos).
 59

04. Design Thinking

Sim! O Design Thinking também é uma ferramenta de inovação. É uma
das formas mais famosas de desenvolver produtos, idealizar projetos e
solucionar problemas se baseando no processo que designers utilizam.
Por isso, pode ser traduzida como “pensar como um(a) designer”.
Busca criar algo a partir da perspectiva de quem vai consumir e que seja
capaz de atender às expectativas do público-alvo da empresa.
É uma ferramenta que exige colaboração e multidisciplinaridade.

Para ficar “no radar”:

A aplicação dessas ferramentas de forma isolada na empresa não trará

tantos resultados no nível de negócio. Por isso, é importante que elas
estejam alinhadas com o planejamento estratégico.
Por meio do planejamento estratégico, é possível definir um ponto de
partida para que os objetivos comecem a ser buscados e a sua empresa seja
norteada pela inovação. Ajuste a estratégia para cada jogo!
 60

Habilidade 03 - Parte II: Pilares que sustentam uma boa liderança

Motivação 4.0: engaje pela

empatia pela e valorização
das pessoas
 Página Interativa 61

O que te faz entrar em campo disposto a jogar uma

bela partida? O que verdadeiramente te motiva?
Preencha o Questionário de Motivação, refletindo sobre a motivação em
todas as áreas da sua vida. Aproveite o momento para descobrir novas
fontes de motivação e pensar em formas de incentivar a si mesmo(a)
diariamente!
 62

O segredo da motivação
está ligado à necessidade
de autonomia, de
criatividade e de melhorar
o mundo para todos!
 63

A evolução da motivação
Há 50 mil anos, a motivação era a sobrevivência
MOTIVAÇÃO 1.0
e o atendimento às necessidades biológicas.
Dessa forma, as pessoas aceitavam qualquer tipo
de emprego, mesmo se ele exigisse ficar meses
longe de casa ou trabalhar 16h por dia.

Com a criação da sociedade, vieram as

MOTIVAÇÃO 2.0
recompensas (que buscamos) e as punições (que
evitamos).

Construída em torno de motivadores intrínsecos,

MOTIVAÇÃO 3.0
ou seja, motivadores que têm a ver com questões
subjetivas.
Por exemplo: a alegria no ambiente de trabalho e
o sentimento de realização pessoal. Daniel Pink,
no livro Motivação 3.0, apresenta 3 pilares da
motivação:
01. Autonomia – O desejo de dirigir a própria vida:
Empowerment (fortalecimento) para definir tarefas
de forma criativa, assim como o tempo de produção
e o time designado para as atividades. O(a) líder
consegue executar esse pilar no exercício da
delegação.
02. Excelência – A pressão ou urgência de se tornar
cada vez melhor em algo relevante:
Tem relação com a mentalidade certa para aprimorar
as habilidades por meio do aprendizado e da prática,
especialmente pela persistência.
03. Propósito – O anseio de fazer o que fazemos em
nome de algo superior a nós:
Tem relação com a mentalidade certa para aprimorar
as habilidades por meio do aprendizado e da prática,
especialmente pela persistência.
 64

Quando o goleiro defende e o

atacante faz gol, o time está no
flow!
Isso quer dizer que um(a) liderado
desenvolve tarefas com maestria
quando o desafio é proporcional às
suas habilidades!

Problema: em um mundo
BANI, é cada vez mais comum
Desesperador os profissionais se depararem
com desafios maiores que suas
habilidades.

Solução:
► contrate profissionais
protagonistas, inovadores e
colaborativos.
OW

► promova a criação de uma

FL

cultura de inovação que

Tedioso aceita o erro.
 65

É a soma das motivações anteriores, mas

MOTIVAÇÃO 4.0
com empatia e valorização sendo grandes
agregadoras. Criada por João Furlan e ainda
pouco disseminada, a Motivação 4.0 mostra que
as pessoas querem ser ouvidas, valorizadas e
orientadas de maneira individual, recebendo a
chance de usar o seu talento para um propósito
maior.

05 passos para
aplicar a Motivação 4.0

Prepare-se 01.

02. Empatize

Direcione 03.

Conecte-se
04. individualmente

Valorize/energize 05.
 66

Bryant H.
McGill

“Uma das formas mais sinceras

de respeito é realmente ouvir o
que o outro tem a dizer.”
 67

desafio
conquer
► Defina um objetivo para sua vida profissional ou acadêmica.
► Em seguida, estabeleça pelo menos 3 Resultados-Chave (Key
Results).
► Preencha o framework: O caminho para alcançar objetivos
68
 69

lıvros

Garra: O poder da paixão e da

perseverança
Angela Duckworth

Descubra seus pontos fortes

Marcus Buckingham

Motivação 3.0
Daniel H. Pink

ted
The puzzle of motivation | Dan Pink | TED
Youtube