APLICAÇÃO E FEEDBACK Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Procedimento bem sucedido = sem pressão ao colaborador.
Precisa ter embasamento em treinamento e desenvolvimento, para que as lacunas
das competências não desenvolvidas sejam preenchidas.
Caso não seja bem sucedido, terá pouco impacto, ou até mesmo diminuirá a
produtividade e qualidade da equipe.
O processo precisar ser realizado de forma estruturada e com objetivos bem
claros, tendo o colaborador voz ativa e participação.
O foco principal precisa ser o desenvolvimento humano.
QUEM DEVE AVALIAR?
Diversas modalidades.
As mais participativas e democráticas contam com a avaliação do próprio
colaborador.
Algumas recorrem ao gerente imediato, reforçando a hierarquia.
Já outras possuem uma comissão especializada, formada por membros fixos e
outros provisórios.
E outras são realizadas pelo setor de Recursos Humanos.
TREINAMENTO DOS AVALIADORES
O treinamento contínuo para os avaliadores é essencial.
Oportunidade de aprimoramento e melhoria contínua.
Aprendem a separar os aspectos subjetivos dos objetivos, tornando o processo mais
justo e assertivo.
Implica num maior engajamento por parte dos avaliadores e avaliados.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para Chiavenato (2004), o ideal seria utilizar um sistema simplificado, no qual o
próprio trabalho proporcionasse a retroação ao empregado, sem necessidade de
intermediários, como se cada pessoa avaliasse seu próprio desempenho, que evitaria
critérios subjetivos no processo, mas por outro lado essa auto-avaliação perde força
quando se depara com o fato da avaliação ter também a função de mostrar ao
avaliado como as pessoas que o cercam pensam a respeito do seu trabalho e de sua
contribuição à empresa
FEEDBACK
Para consolidar um modelo cooperativo entre funcionários e empresa, precisa-se
formar uma via de mão dupla (os dois ganham).
Sendo essa aliança formada através da comunicação = feedback.
Feedback = Permite uma negociação de objetivos, sendo que os dois ganham
quando as metas forem atingidas.
FEEDBACK
Não deve ser utilizado apenas ao final do período de avaliação.
Pode ser utilizado no dia a dia, quando percebe-se algum ato correto ou de
indisciplina que valha a pena ser mencionado.
Quando esse feedback é efetivo, transmite informações objetivas a respeito da
performance dos profissionais a respeito da função exercida, isenta de opiniões e
impressões pessoais, trata-se de uma espécie de “jogo da verdade”, que,
evidentemente, precisa ser bem coordenado e contar com quem tem habilidade e
maturidade para participar dele, caso contrário, um depoimento sincero pode ser
recebido como crítica, gratuita, e aí os efeitos serão negativos. (CHIAVENATO,
2004).
FEEDBACK
Todo colaborador deve ter conhecimento a respeito da sua avaliação, tanto os
pontos positivos, quanto os pontos a serem melhorados.
Alinhando expectativas e tendo a oportunidade de atingir suas metas e objetivos.
FEEDBACK
Em alguns momentos pode ter uma conotação crítica.
Uma crítica tem a intenção de julgar e condenar, totalmente ao contrario do que se
espera.
Por isso, deve ser realizado de forma direta e clara, e principalmente pelo
avaliador e não por terceiros.
Esse tipo de comportamento faz com que o colaborador sinta-se desconfortável e
inseguro, desmotivando-o.
FEEDBACK
Dar e receber feedback requer treinamento qualificado seguido de prática
continuada, pois seu uso pode gerar conotação de crítica, com relevante carga
emocional tanto do emissor quanto do receptor, por isso, uma ótima chance de
conhecimento e aperfeiçoamento mútuo pode virar tema de conflito, já que nem
todos têm senso de crítica/autocrítica. (CHIAVENATO, 2004).
Começar uma entrevista avaliativa com os aspectos positivos prepara uma
aceitação aos aspectos negativos do comportamento, quem recebe o feedback deve
ter o poder de mudar a situação e atual e fazer evoluir, tendo sempre como meta o
auto conhecimento e o conhecimento do outro. (CHIAVENATO, 2004).
FEEDBACK
Já o feedback positivo, não é simplesmente aumentar a produtividade e
engajamento, mas sim fazer com que o colaborador sinta-se valorizado.
É bem sucedido através da prática, todos podem desenvolver.
Inicialmente através da identificação do aspecto a ser elogiado e depois pela
comunicação da positividade constatada. O benefício da manifestação positiva
entre os interlocutores é enorme e para ter efeito motivador, o elogio requer
transmissão com isenção e suas características, ou atos positivos, devem ser
destacados visando difundir um comentário direto e sem ressalvas. (CHIAVENATO,
2004).
FEEDBACK
Segundo Dinsmore e Neto (2005), há diversas formas de comunicar o feedback de
forma positiva: subliminarmente: quando há uma atitude positiva em relação à outra
pessoa, a energia boa tende a fluir naturalmente, sendo, por sua vez, absorvida
pela outra parte.
A simples mentalização de coisas boas faz com que as pessoas recebam
subliminarmente mensagens positivas; por gestos: a linguagem corporal é capaz de
expressar apoio através de gestos explícitos ou implícitos.
FEEDBACK
O tapinha nas costas, dedão para cima, o sorriso, são exemplos típicos.
A fala oferece a vantagem de tornar explícito o feedback, deixando clara a
atitude de esforço positivo.
Por escrito: em bilhetes, ou outra forma escrita, o reforço positivo também pode se
apresentar.
(DINSMORE; NETO, 2005).
FEEDBACK
É preciso muito cuidado com o elogio em público, pois pode acabar provocando
ciúme ou inveja nas pessoas que presenciam o fato.
Na presença do grupo, se deve elogiar o grupo; quando estiver com o indivíduo,
elogie o indivíduo.
Quando há ruído na comunicação, e o feedback não é bem sucedido, o processo de
avaliação corre o risco de perder a credibilidade junto aos funcionários,
comprometendo todo sistema, pois por melhor e mais elaborado que seja, é
fundamental o avaliado acredite na sua eficácia para que o ciclo de melhoria da
performance dos empregados e principalmente da empresa não “emperre”.
(DINSMORE; NETO, 2005).
DEFINA UM PLANO PARA MUDANÇA
Quem concede o feedback deve olhar para frente. Os erros do avaliado precisam
ser encarados como oportunidades de melhoria, negociando-se um plano para
corrigir o desempenho. Busca-se a autocrítica e o comprometimento com a mudança.
DIÁRIO DE DESEMPENHO
Também chamado de diário de desenvolvimento ou diário de bordo, pode ser um
arquivo no computador ou uma ferramenta de anotações.
Esse diário funciona como um local de armazenamento contínuo de observações
sobre o desenvolvimento dos colaboradores do seu time e pode ser usado sempre
que houver um fato ou relato relevante.
O propósito é a coleta de dados para ter o máximo de informações para
fundamentar a avaliação de desempenho. Lembre-se de que não é um registro de
qualidades ou ações de desenvolvimento necessárias, mas sim de acontecimentos.
Faça isso com consistência e periodicamente e tenha um resumo para refletir fatos
no momento da avaliação de desempenho, não apenas lembranças selecionadas. Os
colaboradores merecem ser avaliados de acordo com o trabalho realizado, por isso
não permita que a memória prejudique a análise.
(MEREO, 2022)
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CRUZ, Cleide Ane Barbosa da; ARAÚJO, Aglaelson da Silva; OLIVEIRA, Ilmara Jesus de.
Avaliação de Desempenho como ferramenta de apoio ao desenvolvimento profissional dos
colaboradores nas organizações. Revista Científica do ITPAC. Araguaína: v.7, n.3, Jul/2014.
Disponível em: <https://assets.unitpac.com.br/arquivos/Revista/73/artigo2.pdf>.
AMARAL, Fabio Ferreira do; ABREU, Mirthis Czubka de; SILVA, Marilda Jaqueline M. C. A.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Um estudo sobre a importância do feedback como efetivo
resultado na comunicação. Anuário da Produção Acadêmica Docente: Vol. 4, Nº. 9, 2010. p.
27-43. Disponível em:
<https://repositorio.pgsskroton.com/bitstream/123456789/1413/1/Artigo%202.pdf>.
