1.

RECRUTAMENTO, BENEFÍCIOS E FOLHA DE PAGAMENTO

1.1 Conceito de Recursos

Humanos
Condições de conclusão
Concluído
O departamento de Recursos Humanos é muito amplo, e abrange várias
áreas, como recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento e
desenvolvimento até o cálculo da folha de pagamento, envolvendo
outros subsistemas em seu processo. Nessa nova era da informação, o
conceito de RH está sendo alterado para administrar com as pessoas,
sendo cada colaborador um elemento ativo da organização. As pessoas
são elementos fundamentais para o desenvolvimento da empresa e,
devem estar alinhados ao desenvolvimento estratégico da empresa.

Explicação dos significados de RH, segundo Chiavenato:

 RH como função ou departamento: é a unidade operacional

que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento
prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do
trabalho, benefícios, etc.
 RH como práticas de recursos humanos: refere-se ao modo
como a organização opera suas atividades de recrutamento,
seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação,
higiene e segurança do trabalho.
 RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham
em tempo integral em papéis diretamente relacionados com
recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros de
segurança, médicos do trabalho, etc.

A política de recursos humanos deve estar integrada ao

desenvolvimento estratégico da empresa. Ela é baseada nas crenças e
valores da empresa, e dá sustentabilidade às estratégias da
organização. Veja na sequência um exemplo de política de recursos
humanos de uma empresa prestadora de serviços que têm seus
equipamentos e serviços espalhados por todo o Brasil. A missão da
empresa é “Liderança através de serviços”. Abaixo alguns dos valores da
empresa:

 Criação de valor para o cliente;

 Integridade;
 Liderança visível;
 Comprometimento com o desenvolvimento das pessoas;
 Melhoria contínua dos produtos e serviços.
Referência:

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

1.2 Cultura e clima

organizacional
Condições de conclusão

Concluído

O departamento de Recursos Humanos é amplo e abrange várias áreas.

Cada indivíduo tem o que os psicólogos chamam de “personalidade”. A
personalidade de um indivíduo é composta por um conjunto de traços
relativamente permanentes e estáveis. Quando se diz que determinada
pessoa é cordial, é inovadora, tensa ou conservadora está se
descrevendo traços da personalidade dela. Uma organização também
tem personalidade, à qual chamamos cultura. A cultura exprime a
identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a
impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de
representações mentais e um sistema coerente de significados que une
todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos
de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a
permanência e a coesão da organização. Assim, a cultura é aprendida,
transmitida e partilhada entre os membros da organização. Em outras
palavras, a cultura organizacional representa as normas informais, e não
escritas, que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia a dia, e que direcionam suas ações para o alcance
dos objetivos organizacionais. É a cultura que define a missão e provoca
o estabelecimento dos objetivos da organização.

A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e

diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os
valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da
organização. Quando falamos sobre a cultura de uma organização,
estamos nos referindo à sua cultura dominante. É essa visão macro da
cultura que confere a organização sua personalidade distinta. As
subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para
contemplar problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos
seus membros.

Como uma cultura é criada?

Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um
impacto importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma
visão daquilo que a organização deve ser e não são influenciados por
nenhuma ideologia anterior. O fundador do McDonald’s, Ray Kroc,
morreu em 1984, mas sua filosofia de fornecer aos clientes qualidade,
atendimento, limpeza e rapidez continuam a moldar as decisões
gerenciais.

Como os funcionários aprendem a cultura da organização?

Existem várias maneiras pelas quais a cultura é transmitida aos
funcionários. As mais eficazes são histórias, rituais, símbolos materiais e
linguagem. Os fatores básicos que sustentam uma cultura são as
práticas de seleção, o comportamento da alta administração e os
métodos de socialização (treinamento). A cultura organizacional pode
ser dividida em nível visível e invisível.

No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos

empregados. No invisível estão os valores compartilhados e crenças que
permanecem durante um longo período de tempo. E este nível é mais
difícil de mudar. (CHIAVENATO, 1999, p. 140).

Clima organizacional entende-se pelo conjunto de propriedades

mensuráveis do ambiente de trabalho percebido pelas pessoas que
vivem e trabalham neste ambiente. Influência nos comportamentos, na
motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das
pessoas envolvidas com a organização. O estudo do clima permite a
identificação de indicadores precisos capazes de subsidiar ações de
intervenção, monitoramento e acompanhamento de melhorias que
precisam ser efetuadas para que o equilíbrio entre a realização
profissional e o desempenho organizacional seja alcançado. A gestão do
clima leva em conta o fato de que canais de comunicação devem ser
ressaltados e valorizados, com o intuito de se promover as mudanças
necessárias, e de se vencer as resistências para a implementação dos
padrões de desempenho esperados.

Através da pesquisa de clima organizacional, os colaboradores

expressam suas opiniões, contribuem para a melhoria no ambiente de
trabalho e, consequentemente, fortalecem o crescimento da
organização. Realizá-lo constantemente, revisá-la e atualizá-la são ações
de grande relevância para que seja uma ferramenta na gestão de
pessoas confiáveis e contextualizadas.

Assim, um diagnóstico realizado por meio de uma pesquisa pode auxiliar

a organização a efetuar diferentes ações, como:

 Potencializar os processos fortes da organização. Com base na

apuração dos pontos fortes da organização, podem-se ter ações
específicas para a valorização e melhoria, tirando proveito de seus
efeitos.
 Identificar os pontos críticos para balizar programas de melhoria e
aperfeiçoamento. Através da identificação de seus pontos críticos,
 podem-se produzir resultados orientados às reais necessidades
dos colaboradores.
 Obter a sinergia dos colaboradores. Esta atividade faz com que os
colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas
realidades, seu desenvolvimento profissional e pessoal. Observa-
se que a própria participação em pesquisas já promove uma
considerável elevação dos níveis de motivação entre os
colaboradores.
 Obter a sinergia das lideranças. A apresentação dos resultados é
uma ótima oportunidade de avaliação, feedback e reorientação
das lideranças em torno dos objetivos organizacionais. Além disso,
pode propiciar um clima adequado à realização de outros
trabalhos no nível da alta direção, dentre as quais uma possível
revitalização do Planejamento Estratégico, especialmente no que
tange à reorientação e redefinição das diretrizes estratégicas.

1.3 Recrutamento e seleção de

pessoal
Todo processo de recrutamento tem início a partir de uma necessidade interna da
organização. Essa necessidade – que pode ser originada por motivos diversos – é
expressa ou emitida formalmente pelo requisitante da área através de um documento
denominado Requisição de Pessoal (RP) onde constam as características e exigências do
cargo. Existem duas formas de recrutamento: o interno e o externo. Cada um destes
tipos exige métodos diferentes de execução (divulgação, seleção, etc.).

Recrutamento interno
O recrutamento interno é basicamente o remanejamento dos próprios funcionários da
empresa para outros cargos, ou seja, a empresa busca candidatos para um determinado
cargo na própria empresa. Este tipo de recrutamento é geralmente encontrado em
empresas que valorizam os colaboradores da empresa e acredita em seus potenciais
internos, e que também investem em planos de carreira.

Prós

 Aproveita os próprios funcionários.

 Motiva e encoraja os próprios funcionários.
 É mais rápido e simples do que o externo.
 Custo reduzido.
 Os candidatos são “velhos conhecidos” da empresa.
 Incentiva a permanência dos funcionários na empresa
Contras

 A empresa nunca se renova. Não entram novas ideias, experiências e expectativas.

 Favorece a rotina atual.
 Nunca altera o patrimônio humano da empresa.
 É ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
 A cultura organizacional não se renova.

Recrutamento externo
O recrutamento externo é o ato de buscar no mercado de trabalho novos colaboradores
para a organização, a fim de preencher uma vaga existente. Este tipo de recrutamento
pode utilizar várias técnicas diferentes para atrair candidatos. É preciso escolher o
método adequado para atrair determinado tipo de pessoa. É necessária a apresentação de
currículo, já que a empresa não conhece o candidato. O recrutamento externo é
encontrado em empresas que buscam inovações. Ele é ideal para épocas em que é
preciso renovar a cultura organizacional, e é utilizado por empresas que querem
aumentar rapidamente o seu capital intelectual através de pessoas que se encaixem no
perfil do cargo oferecido.

Prós

 Renova-se a cultura organizacional da empresa.

 Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
 Aumenta o capital intelectual (novos conhecimentos e destrezas).
 Aumenta a interação da empresa com o mercado de trabalho.

Contras

 Desmotiva os atuais funcionários da empresa.

 Reduz a fidelidade dos funcionários atuais, pois oferece vagas a estranhos.
 É mais caro e demorado, pois exige a aplicação de técnicas de seleção de pessoal.
 Os novos funcionários precisam ser socializados.

Fontes de recrutamento

 Banco de dados interno;

 Indicações;
 Cartazes internos e externos;
 Entidades diversas (CIEE, parcerias com escolas etc.);
 Consultorias de outplacement (encaminhamento de funcionários para outras
empresas);
 Consultorias de replacement (recolocação de profissionais);
  Agências de emprego;
 Consultorias de recrutamento e seleção;
 Headhunters (caçadores de talento);
 Mídia (conjunto de canais de comunicação: jornais, revistas, rádio, televisão etc.);
 Internet.

Técnicas de seleção

Entrevista
Provavelmente é o método mais utilizado em seleção de pessoal, pois, de maneira geral,
possui inúmeras aplicações nas organizações. Pode ser utilizada na triagem inicial dos
candidatos no recrutamento como:

 Entrevista pessoal inicial na seleção;

 Entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados;
 Entrevista de aconselhamento e orientação profissional no serviço social;
 Entrevista de avaliação do desempenho, e entrevista de desligamento com os
funcionários que são demitidos ou se demitem das empresas.

No caso da entrevista de seleção temos, de um lado, o entrevistador (tomador de

decisão), e de outro, o candidato entrevistado. O entrevistador busca verificar o
comportamento do entrevistado frente a determinadas situações.

Provas de conhecimentos ou de capacidades

São utilizadas para medir o grau de conhecimentos gerais e profissionais ou técnicos,
como: noções de informática, contabilidade, redação, idiomas e etc. Podem medir
também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em
digitar ou dirigir um ônibus. As provas podem ser orais, escritas ou práticas.

Testes psicométricos ou psicotécnicos

Focalizam principalmente as aptidões.

Servem para determinar quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade
de prever o comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas
diferenças individuais das pessoas.

Os testes analisam o quanto as aptidões de um indivíduo variam em relação às

estatísticas de resultados.

Oferecem prognóstico de seu potencial desenvolvimento. A abordagem mais conhecida

é a teoria multifatorial de Thurstone, composta por sete fatores. Segundo essa
abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de fatores
relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada
aptidão. Cada cargo impõe determinadas aptidões ao ocupante. Estas são anotadas na
ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e características do candidato ideal.
A partir daí determinam-se quais os testes psicométricos adequados para pesquisar as
aptidões necessárias ao ocupante do cargo. É comum encontrar diferentes baterias de
testes para cada cargo.

Testes de personalidade
O termo personalidade representa a integração única de características mensuráveis
relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas
características são identificadas como traços de personalidade e distinguem a pessoa das
demais. Revelam aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles
determinados pelo caráter (traços adquiridos) e os determinados pelo temperamento
(traços inatos). São denominados psicodiagnósticos quando envolvem traços gerais da
personalidade em uma síntese global. Nessa categoria estão os expressivos (de
expressão corporal) e os projetivos (de projeção da personalidade).

Simulação
Mais conhecidas como dinâmica de grupos. Seu ponto de partida é a dramatização, no
momento presente, da situação que se pretende estudar e analisar de modo que fique o
mais próximo possível do real. A técnica mais comum é o psicodrama, onde os
participantes recebem papéis a desempenhar. Permite analisar e diagnosticar o esquema
de comportamento. São mais utilizadas em cargos que exigem relacionamento
interpessoal como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, atendimento ao
público e etc. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por um psicólogo.

1.4 Administração e tipos de

benefícios
Condições de conclusão

Concluído

Administração de benefícios
Entende-se como uma ferramenta estratégica da empresa, que visa agregar valor ao
colaborador, atendendo suas expectativas e contribuindo para o desenvolvimento
organizacional. Os benefícios fazem parte integral do planejamento estratégico da
empresa. Para tanto, existem os benefícios legais, os sindicais e os escolhidos por
liberdade da empresa. Os custos dos benefícios são definidos conforme cultura e
disponibilidade financeira da empresa.
Política de benefícios
Entende-se como o diferencial das empresas para atrair talentos. Muitas empresas
utilizam, para isso, a cesta de benefícios, que incluem assistência médica e
odontológica, seguro de vida, empréstimos, planos de aposentadoria, entre outros. Mas,
primeiramente, as empresas fazem uma pesquisa para conhecer as necessidades de seus
colaboradores. Segundo o Instituto Towers Perrin, em sua Pesquisa de Plano de
Benefícios de 2007, informa que o pacote de benefícios é o quinto fator considerado na
hora que o colaborador decide a troca de um emprego. A grande preocupação das
organizações está nos custos e riscos associados.

Tipos de benefícios
O gráfico abaixo da pesquisa realizada pela empresa de consultoria Towers Watson em 2007
contou com a participação de 300 empresas nacionais e multinacionais de diversos segmentos
do mercado e aponta os dez benefícios mais oferecidos aos colaboradores no Brasil.

Figura 1 - Tipos de benefícios

Fonte: Adaptado de Site RH

Descrição da imagem: o gráfico mostra os Benefícios Mais Oferecidos no Mercado em ordem decrescente, começando com o Plano de Saúde com 100% , em seguida Auxílio-Alimentação 98% , Seguro de Vida
94% , Plano Odontológico 81% , Empréstimos 76% , Previdência Privada 71% , Complementação de Auxílio-Doença 69% , Check-up 65%, Benefício Farmácia 59% e Benefícios Flexíveis 3%
Quanto à exigibilidade legal
Benefícios legais ou compulsórios são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista
ou previdenciária ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais
benefícios legais são:

 Férias;
 13º Salário;
 Aposentadoria;
 Seguro de Acidentes do Trabalho;
 Auxílio-doença;
 Salário-família;
 Salário-maternidade.

Alguns destes benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos
órgãos previdenciários.

Benefícios espontâneos são aqueles concedidos por mera generosidade das empresas, já
que não são exigidos por lei nem negociação coletiva. São também chamados
voluntários. Incluem:

 Gratificações;
 Refeições;
 Transporte;
 Seguro de vida em grupo;
 Empréstimos aos funcionários;
 Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
 Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social, etc.

Quanto à natureza
Benefícios monetários são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da
folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais
benefícios financeiros são:

 Férias;
 13º Salário;
 Gratificações;
 Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença, etc.

Benefícios não monetários são os benefícios não financeiros oferecidos na forma de

serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

 Refeitório;
 Assistência médico-hospitalar;
 Assistência odontológica;
 Serviço social e aconselhamento;
 Clube ou grêmio;
 Transporte de casa para a empresa e vice-versa;
 Horário móvel ou flexível, etc.
Quanto aos objetivos
Benefícios assistenciais são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família
de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou
emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:

 Assistência médico-hospitalar;
 Assistência odontológica;
 Assistência financeira através de empréstimos;
 Serviço social;
 Complementação de aposentadoria ou planos de previdência social;
 Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença;
 Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais;
 Creche para filhos de funcionários, etc.

Benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao

funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene
mental ou lazer. Incluem:

 Grêmio ou clube;
 Áreas de lazer nos intervalos de trabalho;
 Música ambiente;
 Atividades esportivas e comunitárias;
 Passeios e excursões programadas, etc.

Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais, como as

festividades e congraçamentos, visando o fortalecimento da organização informal.

Planos supletivos são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida.
Incluem:

 Transporte;
 Restaurante no local de trabalho;
 Estacionamento privativo;
 Horário móvel de trabalho;
 Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados;
 Agência bancária no local de trabalho, etc.

Planos flexíveis de benefícios foram adotados mais recentemente por organizações de

países desenvolvidos, são aqueles em que os empregados têm opção de escolher entre os
benefícios disponíveis, planos que acham mais interessantes. Este modelo pressupõe
uma empresa transparente, com empregados responsáveis e uma relação aberta entre as
partes, de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de
ambos.
1.5 Processo de admissão e
demissão
Condições de conclusão

Concluído

Para ser possível a admissão de empregado, é indispensável à

apresentação no Departamento de Pessoal a documentação obrigatória,
conforme normas do Ministério do Trabalho:

 Carteira do Trabalho e Previdência Social (CTPS);

 Atestado médico admissional (expedido por médico do trabalho);
 No mínimo uma foto 3x4 (será anexada no livro ou ficha de
Registro de Empregados);
 Comprovante de residência, para fins de recebimento de vale
transporte;
 CPF – Cadastro de Pessoa Física;
 Cartão ou número do PIS, caso houver;
 Certidão de nascimento dos filhos menores de 14 anos, cartão de
vacinação dos menores de 7 anos, e atestado de matrícula e
frequência escolar semestral dos maiores de 7 anos, para fins de
recebimento do salário-família.

É de suma importância que, além dos documentos obrigatórios, sejam

solicitados outros documentos ao empregado, acessórios, para a sua
total identificação, bem como para o preenchimento no livro ou ficha de
Registro de Empregado, tais como: certificado de reservista (para
homens com mais de 18 anos), título eleitoral (para pessoas com mais
de 16 anos), carteira de identidade, certidão de casamento e etc.

Nem todo contrato de trabalho é igual. Levando em consideração a

legalidade um contrato de trabalho pode ser:

 de experiência;
 por prazo indeterminado;
 de estágio;
 de aprendiz.

Contrato de experiência
É um contrato de trabalho normal, porém com um período de vigência
preestabelecido, sendo o máximo previsto em lei por 90 (noventa) dias,
podendo haver somente uma prorrogação.

 Exemplo 1
o Contrato de experiência = 45 dias
o Prorrogação = 45 dias
 o Total = 90 dias
 Exemplo 2
o Contrato de experiência = 30 dias
o Prorrogação = 30 dias
o Total = 60 dias

No primeiro exemplo, atingimos o máximo de vigência de contrato de

experiência 90 (noventa) dias com uma prorrogação. No segundo
exemplo, não atingimos o máximo de vigência de contrato de
experiência, mas como é permitida somente uma prorrogação, o prazo
máximo, neste caso, é de 60 (sessenta) dias. Podemos, também,
elaborar um contrato de experiência por 90 (noventa) dias. Nesse caso
não há prorrogação.

Se o empregado for dispensado injustamente antes do término do prazo

do contrato de experiência, deverá o empregador efetuar o pagamento
de indenização, a razão de 50% do(s) salário(s) que seria(m) devido(s) a
partir do dia seguinte da dispensa, até o seu término, conforme
previamente estipulado. Caso o empregado solicite sua demissão na
vigência de seu contrato de experiência, ele estará sujeito ao pagamento
da indenização nos mesmos moldes que o empregador, ou seja, 50%
do(s) salário(s) que receberia a partir do dia seguinte de seu pedido de
dispensa até o término do contrato de experiência. É necessário o termo
rescisório de contrato, mesmo que seja negativo.

Contrato por prazo indeterminado

É um contrato normal, em que não existe período de vigência
preestabelecido. Normalmente, quando acaba a vigência do contrato de
experiência, não havendo a dispensa por parte do empregador, nem o
desejo de ser dispensado, por parte do empregado, entra-se no período
de contrato por tempo indeterminado.

Contrato de estágio
É o período de tempo em que o estudante exerce sua profissão mediante
a prática e o aperfeiçoamento de ensinamentos teóricos ministrados na
escola. A legislação que regula os estágios remunerados de estudantes
do ensino médio e do superior é a Lei nº 11.788, de 25 de setembro de
2008. A realização do estágio remunerado não acarretará vínculo
empregatício de qualquer natureza. O comprovante da inexistência de
vínculo empregatício é a celebração do “Termo de Responsabilidade”,
entre a concedente (empresa), interveniente (instituição de ensino) e o
estagiário (estudante). Sobre a remuneração paga ao estagiário não
incidem encargos previdenciários, sendo, no entanto, obrigatório ao
concedente contratar seguro contra acidentes pessoais.
Contrato de aprendiz
É o contrato de trabalho especial, ajustado por escrito e por prazo
determinado. O empregador se compromete a assegurar ao maior de
quatorze e menor de vinte e quatro anos, inscrito em programa de
aprendizagem, formação técnico-profissional metódica, compatível com
o seu desenvolvimento físico, moral e psicológico, e o aprendiz a
executar com zelo e diligência as tarefas necessárias a essa formação.

 O contrato de aprendizagem não poderá ser estipulado por mais

de 2 (dois) anos.
 A idade máxima permitida para aprendizagem passa a ser 24
anos. Anteriormente, era de 18 anos. No entanto, a idade mínima
não foi alterada, permanecendo 14 anos.
 A idade máxima no contrato de aprendizagem não se aplica a
aprendizes com deficiência.
 Bases: art. 428 da CLT, na nova redação dada pela MP 251/2005
(convertida na Lei 11.180/2005), com regulamentação pelo
Decreto 11.479/2023 e parcialmente a Lei 10.097/2000.

Obrigações da empresa no processo de admissão, o empregador precisa

ater-se à diversas rotinas, para contratação e registro do vínculo
empregatício, dentre os quais destacamos:

Livro ou ficha de registro de empregados, são obrigatórios para registro

dos trabalhadores conforme o Art. 41 da CLT, porém com advento da Lei
10.243/01 (Consolidação das Leis do Trabalho), de 19 de junho de 2001,
não há a obrigatoriedade de autenticar as fichas de registro, inclusive as
fichas em continuação. Para efetuar o registro de empregados, em
observância às exigências legais relativas ao contrato de trabalho, as
empresas podem adotar o sistema informatizado que garanta a
segurança, inviolabilidade, manutenção e conservação das informações
(conforme estipulado na Portaria MTB no 3.626/91). Tanto o livro como a
ficha têm a finalidade de identificar o empregado, inclusive com foto,
constando, ainda, a data de admissão, função, salário, forma de
pagamento e etc. Portanto, normalmente, usa-se o livro quando o
número de empregados é reduzido e a empresa não possui meio
eletrônico ou informatizado.

Jornada de trabalho, o artigo 7º da Constituição, inciso XIII, determina

que a jornada máxima normal de trabalho seja de 44 horas semanais e 8
horas diárias, totalizando 220 horas mensais. Neste mesmo dispositivo, a
Constituição admite a compensação ou redução de jornadas, mediante
acordo ou convenção coletiva de trabalho. Fica estabelecido que a
jornada máxima em turnos ininterruptos de revezamento deve ser de 6
horas; e havendo jornada extraordinária, esta deve ser remunerada
minimamente com 50% de acréscimo. Fica definido, também, o direito
do trabalhador ao Descanso Semanal Remunerado (DSR), referente aos
domingos e feriados. Seguem abaixo alguns fatores legais a serem
considerados sobre a jornada de trabalho:
  O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma
vez no período máximo de três semanas, com o domingo,
respeitadas as demais normas de proteção ao trabalho e outras a
serem estipuladas em negociação coletiva, Lei 10.101/00.
 Entre uma jornada e outra, o trabalhador deverá usufruir de um
intervalo mínimo de onze horas e de 35 horas (24+11) no caso de
repouso semanal.
 Após quatro horas de trabalho diário, a empresa deverá conceder
um intervalo para descanso: se a jornada diária for de até seis
horas, o intervalo mínimo é de 15 minutos, se a jornada diária for
superior a seis horas, o intervalo deverá ser de uma a duas horas.
 O intervalo para refeição e descanso de mais horas só é admitido
mediante autorização do Ministério do Trabalho (DRT local),
atendidos aos pressupostos da Portaria MTb 3116/89.
 A hora noturna, considerada entre às 22h00 de um dia até às 5h00
do dia seguinte, por fixação legal, são computadas a cada 52
minutos e 30 segundos, devendo ser pagas com acréscimo mínimo
de 20%.
 As horas extras máximas admitidas diariamente são de duas
horas.

A medida provisória 1709/98, da Lei 9.601/98, ampliou o limite de 120

dias para um ano para o acúmulo do Banco de Horas, permite o
empregado estender sua jornada de trabalho em épocas de maior
produtividade e, reduzindo sua jornada em ocasiões de baixa
produtividade.

Tipos de demissão
A demissão significa rescisão de contrato de trabalho entre o
empregador e o empregado. A rescisão de contrato de trabalho pode
ocorrer nos seguintes casos:

 pedido de dispensa;
 acordo (para empregados não optantes pelo FGTS, anteriores à
CF-88);
 dispensa sem justa causa;
 dispensa por justa causa;
 término de contrato.

Aviso prévio
De acordo com a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e a
Constituição de 1988, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o
contrato de trabalho deverá avisar a outra de sua resolução com
antecedência mínima de 30 (trinta) dias. A falta de aviso prévio dá ao
empregado o direito de perceber o salário relativo a esse período, bem
como a integração deste a seu tempo de serviço. Já a falta de aviso
prévio por parte do empregado, dá ao empregador o direito de
descontar-lhe o referido período.

Rescisão de contrato de trabalho

Deve ser efetivada mediante o TRCT (Termo de Rescisão de Contrato de
Trabalho), documento padronizado e obrigatório, de acordo com a
legislação em vigor.

Faltas justificadas
O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço, sem prejuízo nas
seguintes situações:

 Até dois dias consecutivos, em caso de falecimento de cônjuge,

ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua
CTPS, viva sob sua dependência econômica.
 Até três dias consecutivos em virtude de casamento.
 Até cinco dias consecutivos, após o nascimento do filho (licença-
paternidade), de adoção ou de guarda compartilhada.
 Um dia em cada doze meses de trabalho, em caso de doação
voluntária de sangue devidamente comprovada.
 Até dois dias consecutivos, ou não, para fins de se alistar como
eleitor.
 No período de tempo em que tiver que cumprir as exigências do
serviço militar (alistamento, exames médicos, etc.).
 Um dia anual, para carimbar o certificado de reservista.
 Pelo tempo necessário, quando servir como testemunha em
processos judiciais, ou como jurado, quando convocado.
 Pelo tempo necessário para acompanhar sua esposa ou
companheira em até seis consultas médicas, ou em exames
complementares, durante o período de gravidez.

1.6 Férias e 13º salário

Condições de conclusão

Concluído

Todo empregado adquire o direito a férias após doze meses de vigência

do contrato de trabalho (período aquisitivo), sem prejuízo da
remuneração, na seguinte proporção:

 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço

mais de 5(cinco) dias;
 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a
14 (quatorze) faltas;
  18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido 15 (quinze) a 23
(vinte e três) faltas;
 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro)
a 32 (trinta e duas) faltas (art. 130, incisos I a IV, da CLT).

Observa-se que as faltas a serem consideradas são apenas as

injustificadas, não acarretando redução das férias as ausências
consideradas legais. Não são considerados, também, para esse efeito, os
atrasos e as faltas de meio expediente, nem aquelas ausências que,
embora injustificadas, tenham sido abonadas pela empresa.

Tabela 1 - Tabela de referência de direito às férias

Quantidad
e 24 12
30 dias 18 dias
dias dias

de férias
01/12 2,5 dias 2 dias 1,5 dias 1 dia

02/12 5 dias 4 dias 3 dias 2 dias

03/12 7,5 dias 6 dias 4,5 dias 3 dias

04/12 10 dias 8 dias 6 dias 4 dias

12,5 10
05/12 7,5 dias 5 dias
dias dias

12
06/12 15 dias 9 dias 6 dias
dias

17,5 14 10,5
07/12 7 dias
dias dias dias

16
08/12 20 dias 12 dias 8 dias
dias

22,5 18 13,5
09/12 9 dias
dias dias dias

20 10
10/12 25 dias 15 dias
dias dias

27,5 22 16,5 11
11/12
dias dias dias dias

12/12 30 dias 24 18 dias 12

 Quantidad
e 24 12
30 dias 18 dias
dias dias

de férias
dias dias

Não tem direito a férias o empregado que no curso do período aquisitivo:

 permanecer em licença remunerada por mais de 30 (trinta) dias;

 deixar de trabalhar por mais de 30 (trinta) dias, com percepção de
salários, em decorrência de paralisação total ou parcial dos
serviços da empresa;
 pedir demissão e não for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias
subsequentes à sua saída;
 permanecer recebendo auxílio-doença da Previdência Social, por
mais de 180 (cento e oitenta) dias.

Período de férias
A concessão de férias deverá ser comunicada ao empregado, por escrito,
com antecedência de, no mínimo, 30 (trinta) dias. Dessa comunicação, o
empregado deverá dar o recibo. Ressalta-se que, anteriormente a 10-12-
85 (data de vigência da Lei no 7.414-85), o referido prazo mínimo de
antecedência era fixado em 10 (dez) dias. O aviso de férias deve ser
feito em duas vias, mencionando-se o período aquisitivo a que se
referem às férias. O empregado dá o ciente no documento. A concessão
das férias deverá ser anotada na CTPS do empregado em local próprio, e
na ficha ou folha do livro ou ficha de Registro de Empregados.

Abono pecuniário
O empregado tem direito de converter um terço de suas férias em abono
pecuniário. Assim, por exemplo, aquele que tiver direito a 30 (trinta) dias
de férias poderá optar em descansar todo o período, ou apenas durante
20 (vinte) dias, recebendo os dias restantes (1/3 de trinta dias) em
dinheiro. Observa-se que, no mês em que o empregado sai de férias,
tendo optado pelo abono, a remuneração equivalerá a 40 (quarenta)
dias, assim distribuídos: vinte dias (férias em descanso), dez dias (férias
pecuniárias) e dez dias (salário pelos dias trabalhados no mês). O abono
deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até 15 (quinze) dias
antes do término do período aquisitivo. Após esse prazo, a concessão do
abono ficará a critério do empregador.
Abono de 1/3 (um terço) constitucional, em seu artigo 7º, inciso XVII, a
Constituição de 1988 dá ao trabalhador um adicional de 1/3 (um terço)
sobre a remuneração de férias, por ocasião do gozo dessas. Aplica-se o
pagamento deste dispositivo também sobre as férias indenizadas, nas
rescisões de contrato de trabalho.

Acumulação de períodos de férias

Sempre que as férias forem concedidas após o prazo legal (período
concessivo) serão remuneradas em dobro. Nota-se que a dobra ocorre
apenas em relação à remuneração, isto é, o empregado tem direito à
remuneração correspondente a 60 (sessenta) dias, descansando apenas
30 (trinta) dias.

Cálculo das férias as férias são calculadas de acordo com o tempo

trabalhado na empresa. Pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), o
trabalhador adquire o direito a tirar férias após completar doze meses na
empresa, do cálculo deverão ser deduzidas as contribuições pagas ao
Instituto Nacional da Seguridade Social (INSS) e o Imposto de Renda
Retido na Fonte (IRRF).

O 13º salário corresponde ao benefício de uma remuneração anual a

mais para o colaborador, sempre proporcionalmente aos meses
trabalhados no respectivo ano, a razão de 01/12 por mês, na fração
superior a 14 dias. Este benefício deverá ser pago em duas parcelas,
sendo um adiantamento de 50% entre os meses de janeiro e novembro,
podendo coincidir com as férias, isso se solicitado até o mês de janeiro
de cada ano e, o restante dos 50% até o dia 20 de dezembro de cada
ano.

O valor deste benefício corresponde a remuneração devida no mês de

dezembro, devendo ser integrado a este valor as verbas pagas
referentes às horas extras, adicionais entre outras. A parcela final sofre
incidência previdenciária e fiscal, o mesmo ocorrendo no caso de
rescisão contratual.

1.7 Folha de pagamento e

obrigações acessórias
Condições de conclusão

Concluído

A folha de pagamento é a demonstração dos proventos, ou seja, ganhos

e despesas do colaborador. Neste documento é especificado todo cálculo
realizado para se chegar ao valor líquido, valor efetivamente pago ao
colaborador. Toda empresa no Brasil tem obrigação legal de preparar a
folha de pagamento. O prazo legal para pagamento de salários é até o
quinto dia útil de cada mês, portanto esta data pode variar de acordo
com a categoria salarial.

Descontos salariais e contribuições sindicais

A folha de pagamento deve incluir proventos e descontos legais. De
acordo com o artigo 462 da CLT, descontos nos salários só podem ser
feitos com autorização do colaborador ou por adiantamentos, leis ou
normas coletivas de trabalho. Descontos legais incluem previdência
social, imposto de renda, contribuições sindicais, adiantamentos, faltas
sem justificativas e vale transporte até 6% do salário.

Em 2024, com o aumento do salário mínimo para R$ 1.412, as

contribuições para o INSS também mudaram. O teto previdenciário
aumentou para R$ 7.786,02, e a primeira faixa de IR teve o limite para a
alíquota zero elevado para R$ 2.259,20.

Tabela 1 - Tabela de Contribuição – Seguridade Social – Mês base:

Janeiro/2024

Salário de Contribuição
%
(Base de cálculo para desconto do INSS)

Até R$ 1.412,00 7,5%

De R$ 1.412,01 até R$ 2.666,68 9%

De R$ 2.666,69 até R$ 4.000,03 12%

De R$ 4.000,04 até R$ 7,786,02 14%

Tabela 2 - Tabela IRRF – Mês base: Janeiro/2024

R$ Alíquota% Dedução

Até R$ 2.259,20 Isento R$0

De R$ 2.259,20 até R$ 2.826,65 7,5% R$ 158,40

De R$ 2.826,66 até R$ 3.751,05 15,0% R$ 370,40

De R$ 3.751,06 até R$ 4.664,68 22,5% R$ 651,73

Acima de R$ 4.664,68 27,5% R$ 884,96

Existem algumas obrigações que devem ser atendidas e cumpridas por
todas as empresas por serem determinações legais. São as de caráter
fiscal, previdenciária ou fundiária. Essas obrigações são chamadas de
encargos sociais. A empresa assume o custo e, posteriormente,
providencia o recolhimento do colaborador. Na classe dos encargos
sociais, se destacam: Previdência Social (INSS), o Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço (FGTS), o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF/PF)
e o Programa de Integração Social (PIS).

Previdência social (INSS): com raras exceções, praticamente todas as

parcelas pagas aos funcionários incidem INSS. O colaborador paga
conforme tabela 1. O recolhimento deve ser efetuado através da Guia da
Previdência Social (GPS).

Fundo de garantia por tempo de serviço (FGTS): é um direito

assegurado aos colaboradores da empresa, e que representa um
encargo social para a empresa. A partir de 05/10/1988, devido uma
promulgação da Constituição Federal, este direito passou a ser
obrigatório. O percentual de incidência é de 8%, o qual é recolhido
mediante a guia de GFIP – Guia de Recolhimento do FGTS e informação à
Previdência Social, até o dia 07 do mês seguinte ao da competência. As
contas são abertas em nome dos colaboradores automaticamente no
primeiro depósito em qualquer agência da Caixa Econômica Federal.

Imposto de renda retido na fonte (IRRF): os rendimentos do

trabalho assalariado sofrem incidência do Imposto de Renda Retido na
fonte, cujo valor deve ser calculado segundo tabela 2, descontado dos
rendimentos do colaborador e recolhido pela empresa. O recolhimento
do valor deve ser feito pela empresa até o 3° dia útil da semana
seguinte ao da retenção, através do formulário DARF, com o código
0561.

Programa de integração social (PIS): destina-se a atender aspectos

voltados para o trabalhador, como o Fundo de Amparo ao Trabalhador
(FAT), Seguro Desemprego e Abono Anual, embora seu cálculo não
decorra da folha de pagamento. Atualmente esta contribuição é 1,65%
menos despesas sobre o faturamento da empresa, devendo ser
recolhida em guia de DARF, até o último dia útil da quinzena
subsequente ao do mês de ocorrência do fato gerador.

Obrigações Acessórias são aquelas em que a empresa deve elaborar e

atender, sob pena de sofrer autuações por parte dos órgãos públicos. As
obrigações devidas ao departamento de pessoal são:

Cadastro geral de admitidos e demitidos (CAGED): é um

comunicado enviado ao Ministério do Trabalho que identifica admissões,
transferências e desligamentos (dispensa, aposentadoria, demissão ou
morte), ocorridas no mês, devendo ser entregue mensalmente pela
empresa até o dia 07 do mês subsequente, desde que haja
movimentação dentro do mês. Esta comunicação destina-se a fornecer
estatísticas ao Ministério do Trabalho e validar as informações para
pagamento do seguro-desemprego.

Relação anual de informações sociais (RAIS): são informações

anuais prestadas ao governo a respeito de cada colaborador. Deve
conter os ganhos e recolhimentos previdenciários, fundiários e fiscais.
Todas as empresas estão obrigadas a declarar, mesmo que não haja
colaboradores na empresa, devendo, portanto, preencher a RAIS
negativa. A entrega é feita na Caixa Econômica Federal ou Banco do
Brasil, e o prazo de entrega normalmente está entre a primeira quinzena
de janeiro e a última de fevereiro. Destina-se a fornecer estatística ao
Ministério do Trabalho, Previdência Social, Conselho Coordenador do
FGTS e Receita Federal para validar as informações para pagamento do
Seguro Desemprego e PIS.

Declaração de imposto de renda retido na fonte (DIRF): é uma

exigência do Ministério da Fazenda através da Receita Federal. Deve
constar na declaração os rendimentos pagos ou creditados a
beneficiários (empregados, autônomos, diretores, avulsos, pessoas
jurídicas, etc.), desde que tenha tido retenção do Imposto de Renda na
Fonte, referente o ano anterior. A entrega deve ser feita na Caixa
Econômica Federal, Banco do Brasil ou Receita Federal. Normalmente o
prazo de entrega é o último dia útil do mês de fevereiro. A declaração
destina-se a confirmar os valores do Imposto de Renda Retido na Fonte,
visando cobrança ou devolução.

Informativo de rendimentos: contêm os ganhos pagos ou creditados

aos colaboradores da empresa. São informações utilizadas na
Declaração de Ajuste Anual do Imposto de Renda. Sempre elaborado em
duas vias e entregue aos colaboradores da empresa na última semana
de fevereiro de cada ano, relativos aos ganhos do ano anterior. No caso
de desligamento da empresa, deverá ser entregue no ato da quitação da
rescisão.

2. GERÊNCIA E RECURSOS HUMANOS

2.1 Processos trabalhistas

Condições de conclusão
Marcar como feito
A Justiça do Trabalho é uma divisão especializada do Poder judiciário
Nacional com a função de julgar os processos decorrentes da relação
entre empregado e empresa, e os dissídios coletivos, relação
empregado/empresa e sindicato patronal.

É dividida em varas: Vara do Trabalho (antiga Junta de Conciliação e

Julgamento – JCV), Tribunal Regional do Trabalho (TRT) e Tribunal
Superior do Trabalho (TST). As varas são dirigidas por um juiz
(concursado) que é o presidente. O colaborador tem direito de pleitear
uma reclamação trabalhista até o prazo de 2 anos do desligamento da
empresa. A partir da abertura do processo, pode haver a retroagem de
até 5 anos.

A reclamação trabalhista deverá ser aberta na Justiça do Trabalho,

sempre referente à última empresa trabalhada. O empregado que
pleiteia direitos na justiça do Trabalho é denominado Reclamante,
enquanto a empresa é denominada Reclamada. As reclamações
trabalhistas movidas por empregados são chamadas de Dissídios
Individuais, se esta for movida pelo Sindicato dos Trabalhadores,
denomina-se Dissídio Coletivo. Os processos trabalhistas dividem-se em:

 Rito Sumaríssimo - Faz-se necessário quando um procedimento

de dissídio individual não ultrapasse o valor referente a quarenta
vezes o salário mínimo vigente na data do ajuizamento. O pedido
não será efetuado através de edital e deverá conter o valor
correspondente. A reclamação deverá ser apreciada no prazo
máximo de 15 dias da abertura. As demandas são instruídas e
julgadas em audiência única, é permitido no máximo duas
testemunhas para cada parte.
 Rito Ordinário - Reclamação trabalhista cujo valor exceda 40
salários mínimos, as partes são intimadas para comparecer em
juízo para tentativa de conciliação. Caso não ocorra, instaura-se o
processo com defesa documental e posterior com testemunhas e
perícias. Caso o reclamante não compareça a primeira audiência o
processo é arquivado. Se a reclamada não comparecer aplica-se a
pena de revelia (ausência de defesa), e a empresa sofre a pena de
confissão.

A empresa deverá recolher as custas processuais e efetuar o depósito

recursal em uma conta vinculada ao juízo, nos termos do artigo 899,
parágrafo 4º, da CLT.

O preposto é um empregado da reclamada que deve comparecer em

juízo munido de uma carta, dando-lhe poderes de representação,
denominada preposição. Deve, também, estar acompanhado de um
advogado da empresa, este munido de uma procuração. O preposto é
figura fundamental na condução dos processos trabalhistas, ele
representa e fala pela empresa. Deve ter total conhecimento da causa e
da defesa. O atraso do preposto nas audiências acarretará na imediata
condenação da empresa, deve chegar sempre com meia hora de
antecedência na audiência, para haver tempo hábil para conversar com
o advogado e as testemunhas.

2.1 Processos trabalhistas

Condições de conclusão
Concluído
A Justiça do Trabalho é uma divisão especializada do Poder judiciário Nacional com a
função de julgar os processos decorrentes da relação entre empregado e empresa, e os
dissídios coletivos, relação empregado/empresa e sindicato patronal.
É dividida em varas: Vara do Trabalho (antiga Junta de Conciliação e Julgamento –
JCV), Tribunal Regional do Trabalho (TRT) e Tribunal Superior do Trabalho (TST). As
varas são dirigidas por um juiz (concursado) que é o presidente. O colaborador tem
direito de pleitear uma reclamação trabalhista até o prazo de 2 anos do desligamento da
empresa. A partir da abertura do processo, pode haver a retroagem de até 5 anos.

A reclamação trabalhista deverá ser aberta na Justiça do Trabalho, sempre referente à

última empresa trabalhada. O empregado que pleiteia direitos na justiça do Trabalho é
denominado Reclamante, enquanto a empresa é denominada Reclamada. As
reclamações trabalhistas movidas por empregados são chamadas de Dissídios
Individuais, se esta for movida pelo Sindicato dos Trabalhadores, denomina-se Dissídio
Coletivo. Os processos trabalhistas dividem-se em:

 Rito Sumaríssimo - Faz-se necessário quando um procedimento de dissídio

individual não ultrapasse o valor referente a quarenta vezes o salário mínimo
vigente na data do ajuizamento. O pedido não será efetuado através de edital e
deverá conter o valor correspondente. A reclamação deverá ser apreciada no
prazo máximo de 15 dias da abertura. As demandas são instruídas e julgadas em
audiência única, é permitido no máximo duas testemunhas para cada parte.
 Rito Ordinário - Reclamação trabalhista cujo valor exceda 40 salários mínimos,
as partes são intimadas para comparecer em juízo para tentativa de conciliação.
Caso não ocorra, instaura-se o processo com defesa documental e posterior com
testemunhas e perícias. Caso o reclamante não compareça a primeira audiência o
processo é arquivado. Se a reclamada não comparecer aplica-se a pena de revelia
(ausência de defesa), e a empresa sofre a pena de confissão.

A empresa deverá recolher as custas processuais e efetuar o depósito recursal em uma

conta vinculada ao juízo, nos termos do artigo 899, parágrafo 4º, da CLT.

O preposto é um empregado da reclamada que deve comparecer em juízo munido de

uma carta, dando-lhe poderes de representação, denominada preposição. Deve, também,
estar acompanhado de um advogado da empresa, este munido de uma procuração. O
preposto é figura fundamental na condução dos processos trabalhistas, ele representa e
fala pela empresa. Deve ter total conhecimento da causa e da defesa. O atraso do
preposto nas audiências acarretará na imediata condenação da empresa, deve chegar
sempre com meia hora de antecedência na audiência, para haver tempo hábil para
conversar com o advogado e as testemunhas.

2.2 Fiscalizações trabalhista

O Livro de Inspeção do Trabalho Eletrônico (eLIT) é um instrumento oficial de
comunicação entre a empresa e a inspeção do trabalho, substituindo o antigo Livro de
Inspeção físico. Ele é disponibilizado em meio eletrônico pelo Ministério do Trabalho e
Previdência, a todas as empresas que tenham ou não empregados, sem ônus. O eLIT foi
criado pelo Decreto 10.854/2021 e a data a partir da qual o uso do eLIT se tornará
obrigatório será estabelecida por ato do Ministro de Estado do Trabalho e Previdência.

O eLIT aplica-se ainda aos profissionais liberais, assim como às instituições

beneficentes, às associações recreativas ou a outras instituições sem fins lucrativos que
admitirem trabalhadores como empregados. Para as microempresas e empresas de
pequeno porte a adesão ao eLIT é facultativa.

Este sistema não apenas registra os atos de fiscalização e seus resultados, mas também
serve como um canal de comunicação entre a empresa e a inspeção do trabalho,
permitindo a notificação de atos administrativos, medidas de fiscalização e avisos em
geral.

Além disso, o eLIT facilita o envio de documentação eletrônica e em formato digital por
parte da empresa, especialmente quando exigida devido à instauração de procedimento
administrativo ou de medida de fiscalização. O sistema também oferece à empresa a
possibilidade de consultar informações relativas às fiscalizações registradas e
acompanhar o trâmite de processo administrativo trabalhista em que seja parte
interessada.

Portanto, o eLIT facilita a comunicação entre a empresa e a inspeção do trabalho,

permitindo uma fiscalização mais eficiente e transparente. A Portaria MTE nº 3.869, de
21 de dezembro de 2023, atualizou a Portaria MTP nº 671, de 8 de novembro de 2021,
estabelecendo diretrizes específicas sobre o uso do eLIT e do Domicílio Eletrônico
Trabalhista (DET), incluindo diretrizes detalhadas sobre as funcionalidades do DET,
como a comunicação de atos administrativos, o envio e recebimento de documentação
eletrônica, a marcação de prazos, a emissão de certidões relacionadas a infrações
administrativas trabalhistas, entre outras finalidades.

É importante ressaltar que os Livros de Inspeção do Trabalho impressos devem ser

mantidos por um período de cinco anos a partir da data em que o Ministério do Trabalho
tornar obrigatório o uso do novo modelo eletrônico. Esses livros impressos podem ser
solicitados pela Inspeção do Trabalho para verificação de eventos passados e podem ser
digitalizados conforme permitido por lei.

2.3 Administração de cargos e

salários
Condições de conclusão

Marcar como feito

Conceito de tarefa, função e cargo:

 Tarefa existe como um conjunto de elementos e requer o esforço humano para

determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego
de um trabalhador, surge a função.
 Função é o agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os
serviços de um indivíduo. Deste ponto de vista, pode-se inferir que, numa organização,
existem tantas funções quanto for o número de empregados.
  Cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o
ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado, e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa.

Desenho de cargos
O desenho organizacional determina a estrutura de cargos: a distribuição, configuração,
grau de especialização, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está
definido e como as coisas vão funcionar. Na opinião de Chiavenato e de outros autores
clássicos, a estrutura organizacional nada mais é do que a arquitetura de cargos disposta
de maneira racional e lógica, a fim de proporcionar uma adequação entre especialização
vertical (níveis hierárquicos) e especialização horizontal (departamentalização). Cada
departamento ou divisão é formado por um conjunto de cargos. As descrições e
especificações fornecem base para uma boa avaliação dos cargos, e isto resultará na
fixação de salários internamente coerentes.

Análise do cargo
Analisar um cargo significa detalhar o que ele exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo
adequadamente. Sendo assim, é o estudo que se faz para reunir informações sobre as
tarefas que compõem o cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. A análise de
cargos serve de subsídio para outras atividades da área de RH, além da avaliação de
cargos. É utilizada para subsidiar o recrutamento e a seleção na pesquisa salarial, na
avaliação de desempenho, nas reclamações trabalhistas, no treinamento de pessoal, nos
programas de segurança no trabalho e etc. A construção de um ‘catálogo de cargos’ é
demorada e trabalhosa. Inicialmente, é necessário coletar dados sobre o cargo. Os
métodos tradicionais utilizados são: observação local, questionário, entrevista ou ainda,
a combinação desses métodos. Na visão de Marras (2000), “o analista de cargos e
salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos, dominando as técnicas de
aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de
cada cargo na empresa”.

Descrição de cargos
É uma definição escrita, relacionando o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em
que condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é utilizado para definir as
especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades
necessárias ao desempenho satisfatório do cargo.

Especificações dos cargos

É o relato dos requisitos, responsabilidades, esforços e incômodos impostos aos
ocupantes do cargo. As especificações de cargos estão concentradas em quatro grandes
áreas, a saber:
  Mental – determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o
ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Fatores mais comuns:
instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas.
 Física – determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência
de tensões, movimentos, posições assumidas e etc. Os requisitos mais comuns são:
esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidade e compleição
física.
 Responsabilidade – determina exigências impostas ao ocupante do cargo para impedir
danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Ex: responsabilidades por
erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais,
material, ferramentas e equipamentos.
 Condições de trabalho – determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho e os
riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Ex: ambiente de trabalho e riscos.

Os fatores servem para mensurar, isoladamente, as diferenças entre os cargos.

Classificação dos cargos

O título a ser atribuído a um cargo deve ser universal, isto é, utilizado pela maioria das
empresas, e deve espelhar as tarefas desse cargo. Nas denominações de cargos da
mesma família diferenciar A, B, C ou Junior, Pleno e Sênior ou ainda I, II e III (Ex:
auxiliar II).

Grupo ocupacional
É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho (PONTES,
2002). Os tipos de cargo são:

 Gerencial – abrange os cargos de gerentes, diretores, etc.

 De profissionais de nível superior – abrange os cargos de engenheiros, economistas,
advogados, administradores, etc.
 De técnicos de nível médio – abrange os cargos de desenhistas, laboratoristas,
inspetores, supervisores, técnicos, etc.
 Administrativo – abrange os cargos de recepcionistas, auxiliares, analistas,
supervisores administrativos, etc.
 Operacional – abrange os cargos de pedreiros, operadores, mecânicos, supervisores
operacionais, etc.

Avaliação de cargos
Pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-
los em ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o
estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os
salários a serem pagos. Portanto, é através da avaliação de cargos que se neutraliza o
efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários (PONTES, 2002).
Métodos de avaliação de cargos, qualquer que seja o método escolhido para a
avaliação dos cargos, é desejável que esta seja feita por um comitê. Com isto garante-se
maior harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização
como um todo. Métodos não quantitativos (escalonamento e graus predeterminados) e
Métodos quantitativos (comparação de fatores e pontos).

Método de comparação por fatores é uma técnica analítica em que os cargos são
avaliados e comparados por meio de fatores de avaliação de cargos.

Administração de salários
É a remuneração devida do empregador ao empregado pela prestação de serviços do
último, em decorrência de um contrato de trabalho, sendo inadmissível sua
redutibilidade. É permitido que o salário seja pago em parte por utilidades, num
percentual máximo de 70% (setenta por cento), sendo o mínimo aceitável de 30% (trinta
por cento) em numerário.

Formas de pagamento de salários, ao se concluir determinado período de trabalho

(semanal, quinzenal ou mensal) terá o empregado o direito de receber seu salário, sendo
este fixado em seu contrato de trabalho e inscrito na CTPS - Carteira de Trabalho e
Previdência Social. Note-se que o critério a ser adotado para a fixação do salário nada
tem a ver com os intervalos pagos ao empregado.

Exemplo: um empregado cuja base de cálculo é em horas pode receber por mês. Sua
base de cálculo é a hora, mas a forma de pagamento é mensal.

Os artigos 457 e 467 informam que remuneração é o termo que designa um grupo
formado por salário, gorjetas, comissões, percentagens, gratificações ajustadas, abonos,
diárias para viagens e utilidades, como: alimentação, habitação, vestuário e prestações
in natura, que a empresa fornece habitualmente aos empregados. A remuneração pode
ser calculada e paga de diversas formas, desde que o empregado receba minimamente
um salário mínimo por mês, por jornadas de até 220 horas mensais. A remuneração
pode ser calculada por horas (horista), por semana, por quinzena, por mês (mensalista),
por tarefas (tarefeiros), por produção e por comissão (comissionistas). Além dos
salários, algumas empresas remuneram o empregado com os chamados adicionais, cujos
valores e percentuais são atribuídos legalmente, em função do local, da atividade ou da
jornada de trabalho. Podem exemplificar os adicionais de insalubridade, periculosidade
e noturno.

 Adicional de insalubridade: É devido quando o empregado executa trabalhos em locais

agressivos, expondo-se a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância
estabelecidos pela legislação (Portaria MTb 3214/78), conforme a intensidade do
agente e o tempo em que o empregado fica a ele exposto. Este adicional é calculado
sobre o salário mínimo, nos percentuais de 10%, 20% ou 40%, conforme se apure
insalubridade mínima, média ou máxima. Quando existem horas extraordinárias, o
cálculo hora deve conter a integração do adicional de insalubridade.
 Adicional de periculosidade: É devido quando o empregado realiza atividades
consideradas perigosas, por exemplo estar em contato permanente com inflamáveis
ou explosivos, em condições de risco acentuado. O adicional é calculado sobre o
 salário, no percentual fixo de 30% e, também deve ser integrado ao cálculo das horas
extras.
 Adicional noturno: Compreende o direito a receber o adicional noturno, o empregado
que trabalhe o período que equivale das 22h de um dia às 5h do dia seguinte,
corresponde minimamente ao percentual de 20% do salário base do empregado, e
deverá ser integrado ao cálculo das horas extras.

2.4 Treinamento e
desenvolvimento
Condições de conclusão

Marcar como feito

Diferença entre treinamento e desenvolvimento

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os métodos
sejam similares para afetar a aprendizagem, a perspectiva de tempo é diferente. O
treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar
as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O
desenvolvimento focaliza não apenas os cargos a serem ocupados futuramente na
organização, mas também as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.

Objetivos do treinamento
Considerando os conceitos acima, podemos afirmar que Treinamento tem como
objetivo a aprendizagem e a melhoria da performance dos profissionais. Segundo
Marras (2000, p. 148), entre os objetivos específicos mais importantes da área de
treinamento, destacam-se os seguintes:

 Formação profissional. Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral
para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas
necessárias ao bom desempenho de uma função.
 Especialização. Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica
dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.
 Reciclagem. Tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas
de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

Objetivos do desenvolvimento
Primeiramente é de despertar potencialidades, permitindo que estas aflorem e cresçam até o
nível desejado de resultados. Participam do programa de desenvolvimento funcionários - com
nível de talento individual – considerados “peças chaves” na organização. Os programas de
desenvolvimento estão focados nas pessoas e não nos processos. Por isso, ao serem
idealizados, deve-se levar em conta o projeto de vida individual do empregado, seus interesses
pessoais. Desta forma, é possível evitar que haja conflitos entre o que o funcionário deseja e o
que a empresa deseja para ele, ou seja, o plano estratégico da organização.

2.5 Gestão por competências

Condições de conclusão

Marcar como feito

A década de 90 presenciou o surgimento de um novo conceito de

negócios dentro do ambiente empresarial: as organizações em rede.
Esta nova configuração baseia-se em competências essenciais, modelo
proposto por Gary Hamel e C. K. Prahalad. Naquela época, os autores
previram que as organizações, para se tornarem competitivas, teriam
que procurar por parceiras que tivessem competências complementares
às suas, de forma a maximizar o valor oferecido aos clientes. Para
identificar as competências essenciais, as empresas perceberam que é
imprescindível olhar para as pessoas que compõem seu grupo de
colaboradores, visando mapear o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que representam seu diferencial competitivo.

Desta forma, as empresas que hoje se dispõem a integrar as

organizações em rede, se veem obrigadas a:

 Mapear e desenvolver as competências de seus colaboradores;

 Captar pessoas necessárias às estratégias de negócio formuladas,
 Adotar a remuneração por competências, de forma a reter o
valioso capital intelectual desenvolvido na organização.

Naturalmente, a organização em rede só consegue se consolidar se

todos os parceiros estiverem predispostos a comunicar aos demais suas
competências essenciais e as competências de seu grupo de
colaboradores. Por este motivo, uma das principais atribuições dos
gestores das organizações em rede (também conhecidos como virtual
brokers) é mapear as competências dos integrantes da rede. O
mapeamento de competências é, na maior parte das vezes, realizado em
dois momentos. O primeiro se dá quando ocorre a seleção dos
candidatos a integrar o grupo de parceiros; depois disto, o mapeamento
deve ser feito com certa periodicidade, de forma a manter atualizados os
bancos de competências elaborados pela entidade gestora. Isto é
necessário, pois parte-se do pressuposto de que as organizações mais
competitivas são aquelas que desenvolvem novas competências com
seus colaboradores, isto é, as organizações que estão em permanente
aprendizado (ou learning organizations), e estas são as organizações
consideradas ideais para integrar a rede. Desta maneira, o gestor da
rede previne-se de surpresas eventuais e possui um manancial de
informações sobre os membros da rede que suporta as decisões exigidas
no momento da escolha das oportunidades de negócio que serão
atendidas.

Competência do indivíduo x Competência da organização

O assunto competência é de fundamental importância para a
compreensão das organizações virtuais. Por isto, este tema será
abordado nos planos dos indivíduos e das organizações. Este tratamento
é necessário por lidarmos com um tipo particular de organização que
exige, ao mesmo tempo, competências especiais dos indivíduos que
nelas trabalham, e competências específicas das organizações que
almejam fazer parte da rede de parcerias.

Competência do indivíduo
Uma definição para a competência comumente adotada pelos
profissionais de gestão (principalmente os ligados à área de gestão de
pessoas) é a seguinte: Competência é o conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma
pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões
estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento (Parry,
1996, apud Fleury e Fleury, 2001, p. 19).

O conceito de competência relaciona-se intimamente com as tarefas

desempenhadas pelo indivíduo e com o conceito de qualificação. O
conceito de competência se relaciona com o de qualificação. No entanto,
procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir
iniciativas; ir além das atividades prescritas; ser capaz de compreender
e dominar novas situações no trabalho; ser responsável e ser
reconhecido por isto. Competência não se limita, portanto, aos
conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos) adquiridos pelo indivíduo ao
longo de sua vida e, muito menos, encontra-se encapsulada na tarefa
que este indivíduo desempenha. Os autores mostram que as
competências são sempre contextualizadas, visto que os conhecimentos
e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam
comunicados e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o
indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere
competência.

A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas.

Esta “nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes
atividades:
  Captação de pessoas. Visa adequar as competências necessárias
às estratégias de negócio formuladas. As empresas buscam por
pessoas que tenham um nível educacional elevado. Para tal, se
valem de programas de trainees, por exemplo, considerados
fundamentais para atrair novos talentos.
 Desenvolvimento de competências. As empresas contam com a
possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos
indivíduos, através das mais diversas práticas, buscando adequá-
las às necessidades organizacionais.
 Remuneração por competência. Prática utilizada por empresas
preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus
colaboradores e mantê-los nas organizações. As empresas
implantam novas formas de remuneração, dentre elas:
participação nos resultados, remuneração variável e remuneração
baseada nas competências desenvolvidas.

Competência da organização
Para Fleury e Fleury (2001, p. 20), tratar a competência no plano das
organizações é preciso considerar duas outras dimensões, ligadas às
transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo:

 Âmbito de atuação da organização (local, regional, nacional ou

global).
 Visão estratégica (as competências individuais devem contemplar
a visão estratégica da organização, ao contrário do que se via no
passado, quando a visão estratégica era determinada pela cúpula
da organização e a ela ficava restrita).

2.6 Avaliação de desempenho

Condições de conclusão

Concluído

Avaliação de desempenho é um meio formal e padronizado para verificar

a performance das pessoas na realização de suas atividades dentro da
organização. Em todas as empresas existem avaliações do desempenho
das pessoas. O que ocorre quando da não-existência de um programa
formal é que nem sempre são claros os resultados a serem alcançados.
Quando os fracassos ou sucessos acontecem não se sabe ao certo o
porquê e quem são os responsáveis pelo fato.

Objetivos da avaliação de desempenho:

 Reconhecer e premiar;
 Aumentar salários;
 Distribuir bônus/lucros;
 Promover na carreira;
  Realizar rodízio de pessoas;
 Promover correções de desempenho;
 Preparar plano de educação e treinamento;
 Desenvolver pessoal;
 Retroação de informação ao indivíduo avaliado;
 Medir potencial humano.

Métodos de avaliação de desempenho

Os métodos formais de avaliação foram surgindo e sendo sofisticados ao
longo do tempo. Apesar da evolução, o indivíduo continua sendo o
centro da avaliação e esta sendo fortemente influenciada por aspectos
subjetivos. Só há bem pouco tempo surgiram métodos que de fato
passaram a avaliar os resultados atingidos pelas pessoas, em relação ao
trabalho proposto. O início desse processo deu-se pela Administração Por
Objetivos (APO), culminando hoje com a Avaliação de Resultados, cuja
aplicação pode ser feita, inclusive, por equipes de trabalho.

Método de avaliação por objetivos

A partir de 1954, com a obra “The Practice of Management”, de Peter
Drucker, tornou-se popular um novo método de avaliar o trabalho das
pessoas nas empresas: a Administração por Objetivos - APO. Por ser uma
técnica mais moderna, principalmente por se preocupar com o futuro e
ser objetiva, essa técnica revolucionou a disciplina de administração e,
em particular, a da avaliação de desempenho.

Conceito da administração por objetivos

O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por
Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management.

A administração por objetivos é processo de administração através do

qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma definição clara das
metas e prioridades comuns à organização estabelecidas pela
administração de cúpula, identificam, em conjunto, as principais áreas
de responsabilidade do indivíduo, em termos do resultado que se espera
dele, e usa essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as
contribuições de cada um dos seus membros. Ou seja, é um método no
qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu
superior, as responsabilidades são especificadas para cada um em
função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de
desempenho sob os quais os gerentes são avaliados.
As metas da administração por objetivos
No método APO, as metas são definidas como alvos que os indivíduos ou
as organizações procuram alcançar em determinado período. Quando as
organizações, os departamentos e as pessoas têm objetivos definidos
ocorre aumento da produtividade, melhora a qualidade dos produtos e
serviços da empresa, e aumentam a motivação e o poder de realização
dos indivíduos no trabalho.

Método de acompanhamento e avaliação de resultados

A forma como a empresa utiliza o elemento humano constitui-se
elemento vital da competência empresarial. Nesse sentido, a
competência empresarial representa o acúmulo da capacidade
produtiva, resultante do conhecimento, talento e experiência das
pessoas, e que agregado ao trabalho em equipe irá gerar aumento dessa
competência. Nesse sentido, o trabalho em equipe é fundamental nas
empresas, porque quando as pessoas compartilham uma direção comum
conseguem atingir resultados rápidos e de forma fácil. Quando o
trabalho é realizado em equipe, a comunicação entre as pessoas torna-
se melhor, a produtividade é incrementada, tarefas interdependentes
podem ser realizadas, a criatividade aumenta, as decisões são tomadas
com maior eficiência e, consequentemente, os produtos e serviços da
empresa são melhores.

Muitas vezes, trabalhos em equipe não funcionam como o esperado, por

diversas razões: objetivos mal formulados; falta de definição de
responsabilidades entre seus membros; decisões erradas; erros na
seleção das pessoas da equipe e, principalmente, pelo fator competição
entre seus membros. Uma equipe de trabalho deve ser formada por
pessoas que possam somar seus conhecimentos para obtenção dos
resultados esperados, mas para tanto, é importante que os objetivos
sejam claros para todos, com estabelecimento de indicadores e dentro
de parâmetros predefinidos quanto ao padrão de desempenho esperado.
Todos os integrantes de uma equipe devem estar engajados na busca
dos objetivos estabelecidos. Devem sentir-se particularmente
responsáveis por cada etapa que os levará ao atendimento dos
objetivos, compartilhando decisões, solucionando problemas, definindo
tarefas, resolvendo crises, avaliando o próprio desempenho para que
possam juntos usufruir o sucesso. Devem ter consciência de que fazem
parte de uma grande equipe constituída pelos funcionários da empresa
que, além dos objetivos de sua equipe, todos têm um objetivo comum a
atingir; portanto, as equipes não devem constituir-se por ilhas, ao
contrário devem buscar a interação com as demais equipes, a troca de
informações, a integração entre os projetos desenvolvidos, visando o
desenvolvimento e a valorização de cada um.
2.7 Programas de segurança
do trabalho

Figura 1 - Equipamento de Proteção Individual

Fonte: Site Mundo das Tribos

Descrição da imagem: Ilustração de um trabalhador utilizando todos os EPI's, capacete de segurança, óculos de segurança, abafador de ruído, cinto de segurança, camisa

ou camiseta (não pode ser manga regata), luvas de raspa, máscara filtradora, calça comprida e calçado fechado. Embaixo do trabalhador possui uma observação: todos os

equipamentos de segurança devem possuir certificado de autenticidade.

O que se entende por acidente de trabalho? O dicionário Houaiss define
o termo acidente como um acontecimento casual, fortuito, inesperado;
ocorrência desagradável ou infeliz, que envolva dano, perda, lesão,
sofrimento ou morte. É importante observar que acidente não é simples
obra do acaso, e ele pode trazer consequências indesejáveis. Em outras
palavras, acidentes podem ser previstos. E, se podem ser previstos,
podem ser evitados! Quem se dedica à prevenção sabe que nada
acontece por acaso no universo, muito menos o que costumamos
chamas de acidente.

Todo acidente tem uma causa definida, por mais imprevisível que pareça
ser. Os acidentes, em geral, resultam de uma combinação de fatores,
entre eles, falhas humanas e falhas materiais. Vale lembrar que os
acidentes não escolhem hora nem lugar. Podem acontecer em casa, no
lazer, no ambiente de trabalho e nas inúmeras locomoções que fazemos
de um lado para o outro, para cumprir nossas obrigações diárias.
Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer
eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou
convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.
Acidentes podem ser evitados com a aplicação de medidas específicas
de segurança, selecionadas, de forma a estabelecer maior eficácia na
prática. É necessário:

 Eliminar o risco - significa torná-lo definitivamente inexistente.

 Neutralizar o risco - o risco existe, mas está controlado. Essa
alternativa é utilizada na impossibilidade temporária ou definitiva
da eliminação de um risco.
 Sinalizar o risco – atitude que deve ser tomada quando não for
possível eliminar ou isolar o risco.

Conceito prevencionista de acidente de trabalho

Acidente do trabalho é toda ocorrência não programada, não desejada,
que interrompe o andamento normal do trabalho, podendo resultar em
danos físicos e/ou funcionais, ou a morte do trabalhador e/ou danos
materiais e econômicos a empresa e ao meio ambiente. O conceito legal
tem uma aplicação mais “corretiva”, voltada basicamente para as lesões
ocorridas no trabalhador. O conceito prevencionista é mais amplo,
voltado para a “prevenção” e considera outros danos, além dos físicos.
Do ponto de vista prevencionista, quando uma ferramenta cai do alto de
um andaime, por exemplo, esse fato caracteriza um acidente, mesmo
que ninguém seja atingido. E o que é mais importante: na visão
prevencionista, fatos como esse podem e devem ser evitados!
Atividades prevencionistas na empresa
Em se tratando de responsabilidade pela segurança na empresa, quem
deveria assumi-la? A prevenção de acidentes precisa da colaboração de
todos. É por isso que toda empresa deve ter uma Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes (CIPA), cujo objetivo fundamental é a prevenção
de acidentes. A composição e atuação da CIPA estão definidas por
legislação específica – a Norma Regulamentadora NR-5, da Portaria no.
33 (27/10/83) do Ministério do Trabalho. Possui papel importantíssimo,
porque possibilita a união de empresários e empregados para estudar
problemas sérios da empresa, descobrir meios e processos capazes de
cercar o local de trabalho para dar maior segurança possível. A CIPA
pode contribuir para a solução de problemas, com campanhas e
observações cuidadosas do ambiente de trabalho, ou seja, as inspeções
de segurança. As campanhas da CIPA têm por objetivo desenvolver uma
mentalidade prevencionista entre os trabalhadores.

2.8 Liderança
Condições de conclusão

Concluído

O que vem a ser liderança ? Você provavelmente tem uma ideia intuitiva
sobre o que é liderança. Um líder é alguém que está no comando ou é o
chefe de pessoas. Só porque você está no comando, isso não quer dizer
que as pessoas irão ouvi-lo ou fazerem o que você diz. A ideia comum
que faz parte de várias definições diz que liderança envolve influenciar
atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas.
Mesmo quem não é líder pode influenciar outras pessoas, mas os líderes
exercem uma influência desproporcional, ou seja, o líder tem mais
influência do aquele que não é líder.

Liderança: é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao

alcance de objetivos.
Líder: é o indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar
outros. Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o
pensamento e comportamento de outras. (Dicionário Houaiss)

Liderança diz respeito a lidar com mudanças. Ao passo que

gerenciamento está relacionado à criação de ordem e constância. As
organizações precisam tanto de liderança quanto de gerenciamento. A
liderança propicia uma visão, ajuda as pessoas a caminharem rumo a
ela. O gerenciamento monta os planos e a estrutura para alcançar metas
específicas.
Tipos de liderança
A teoria da liderança carismática concentra-se na forma com que alguns
líderes, através de sua visão pessoal e sua energia, são capazes de ter
profunda influência nas atitudes, crenças, comportamentos e valores dos
subordinados. A teoria da liderança transformacional analisa como os
líderes determinam o que os subordinados precisam fazer para alcançar
não só os objetivos, mas também a classificar as exigências, e ajudam os
subordinados a se tornarem confiantes de que vão alcançar os objetivos
propostos.

Vroom-Yetoon desenvolveu um modelo de liderança situacional que

identificou cinco estilos que vão desde o autoritário até o totalmente
participativo. Também encorajou os administradores a buscar a
harmonia adotando um conjunto viável de alternativas ao escolher um
estilo que se ajuste a um determinado problema ou situação. O seu
sucessor, o modelo de Vroom-Jago, dá mais ênfase à qualidade da de-
cisão gerencial e à natureza do comprometimento do gerente com a
qualidade da decisão. Também alertaram contra decisões boas em
alguns aspectos, mas que fossem de implementação cara ou complicada
demais e insistiram em que as decisões fossem tomadas, tendo-se em
vista o desenvolvimento das capacidades das outras pessoas envolvidas
na decisão.

Inteligência emocional e liderança é um elemento essencial para a

liderança eficaz. Ela consiste no equilíbrio do indivíduo perante as
diferentes situações de seu trabalho, por exemplo, em momentos de
conflito e tensão. A inteligência emocional diferencia-se da inteligência
intelectual por referir-se aos aspectos psicológicos.

Liderança e equipe, os líderes de equipe são elementos de ligação

com os componentes externos. Eles representam a equipe diante dos
mais diversos grupos. Asseguram os recursos necessários, esclarecem
as expectativas dos outros acerca da equipe, colhem informações de
fontes externas e as compartilha com os membros da equipe. Os líderes
de equipe são solucionadores de problemas.

Quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes

se reúnem com eles em busca de soluções. Os líderes de equipe são
administradores de conflitos. Quando surgem desavenças, eles ajudam a
processar o conflito, minimizando os aspectos destrutivos dos conflitos
internos da equipe. Finalmente, os líderes de equipe são como
treinadores. Eles definem papéis e expectativas, ensinam, apoiam,
torcem, fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar o
desempenho no trabalho.

Liderança moral, a liderança não está isenta de critério de valor. Antes

de julgar a eficácia de um líder, devemos avaliar o conteúdo moral de
seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los. O
líder que ignora o componente moral de sua posição de liderança pode
ter sucesso, mas pode passar para a história como um canalha, ou coisa
pior.
Liderança multicultural os líderes eficazes não utilizam um único
estilo. Eles ajustam seu estilo à situação. Assim, a cultura de um país é
um importante fator na determinação de qual estilo de liderança será
eficaz.

Liderança e gênero é interessante que as pesquisas tenham

encontrado poucas diferenças nos estilos de consideração e estrutura de
iniciação entre gerentes homens e mulheres, mas as mulheres parecem
optar por estilos de liderança mais democráticos que os homens.