Gestão de Alta Performance

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Andrew S. Grove

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 Gestão de Alta Performance
Domine a Arte da Gestão para o Sucesso
Empresarial.
Escrito por Bookey
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Sobre o livro
Em "High Output Management," o aclamado ex-CEO da Intel,
Andrew S. Grove, compartilha insights valiosos sobre como
construir e gerenciar uma empresa de sucesso de forma eficaz.
Este guia essencial funciona tanto como um manual prático
para enfrentar desafios reais de negócios quanto como um
manifesto transformador sobre a arte da gestão. Baseando-se
em sua ampla experiência em uma das principais empresas de
tecnologia dos Estados Unidos, Grove oferece técnicas para
promover equipes altamente produtivas e motivar indivíduos a
alcançarem seu máximo desempenho. Este livro não é apenas
uma leitura obrigatória para CEOs e empreendedores, mas
também oferece estratégias valiosas para gerentes de vendas,
contadores, consultores e educadores, tornando-se um recurso
fundamental para todos que desejam se destacar no cenário
empresarial.

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Sobre o autor
Andrew S. Grove, nascido em 2 de setembro de 1936, na
Hungria, é um destacado empresário, engenheiro e autor
americano, renomado por suas contribuições fundamentais à
indústria de semicondutores. Após escapar da Hungria sob
controle comunista aos 20 anos, ele completou sua educação
nos Estados Unidos e ascendeu ao cargo de CEO da Intel
Corporation, onde desempenhou um papel crucial para
estabelecer a empresa como o maior fabricante de
semicondutores do mundo. As percepções e escritos de Grove
moldaram significativamente a fabricação de eletrônicos
modernos, garantindo-lhe reconhecimento como uma
figura-chave no crescimento do Vale do Silício. Sua influência
se estendeu até mesmo a gigantes da indústria como Steve
Jobs, que buscou sua orientação em momentos decisivos. As
conquistas de Grove o posicionam firmemente entre os líderes
empresariais mais respeitados do século XX.

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Lista de conteúdo do resumo
Capítulo 1 : Os Fundamentos da Produção: Entregando um

Café da Manhã (ou um Graduado Universitário, ou um

Compilador, ou um Criminoso Condenado…)

Capítulo 2 : Gerenciando a Fábrica de Café da Manhã

Capítulo 3 : Alavancagem Gerencial

Capítulo 4 : Reuniões—O Meio do Trabalho Gerencial

Capítulo 5 : Decisões, Decisões

Capítulo 6 : Planejamento: Ações de Hoje para o Resultado

de Amanhã

Capítulo 7 : A Fábrica de Café Torna-se Nacional

Capítulo 8 : Organizações Híbridas

Capítulo 9 : Relatório Duplo

Capítulo 10 : Modos de Controle

Capítulo 11 : A Analogía do Esporte

Capítulo 12 : Maturidade Relevante para a Tarefa

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Capítulo 13 : Avaliação de Desempenho: O Gerente como

Juiz e Júri

Capítulo 14 : Duas Tarefas Difíceis

Capítulo 15 : Compensação como Feedback Relevante para a

Tarefa

Capítulo 16 : Por que o Treinamento É Trabalho do Chefe

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 Capítulo 1 Resumo : Os Fundamentos da
Produção: Entregando um Café da
Manhã (ou um Graduado Universitário,
ou um Compilador, ou um Criminoso
Condenado…)

Capítulo Conceitos Descrição

Chave

1. O Básico da Produção: O Ovo de O objetivo é entregar um café da manhã com um ovo de três minutos,
Entregando um Café da Três Minutos torradas e café simultaneamente, enfatizando o tempo preciso e a estruturação
Manhã do fluxo de trabalho em torno do tempo de preparação mais longo (o ovo).

Princípio da Identificar a "etapa limitante", ou o estágio mais demorado, é crucial. Para o

Etapa café da manhã, o ovo é o fator limitante, afetando a preparação geral.
Limitante

Operações de Três tipos de operações: produção em processo (mudança de materiais),

Produção montagem (combinação de componentes) e teste (avaliação de qualidade),
aplicáveis em várias atividades.

Complicações Questões logísticas como equipamentos limitados podem alterar o fluxo de

na Produção produção. As estratégias incluem especialização de tarefas, adição de
equipamentos ou ajustes nos fluxos de trabalho para eficiência.

Agregando O valor aumenta à medida que os materiais avançam pela produção. A

Valor detecção precoce de problemas minimiza custos, como visto na filtragem
antecipada de componentes defeituosos.

2. Gerenciando a Fábrica de Importância A gestão depende de indicadores-chave de desempenho como previsões de

Café da Manhã: Indicadores dos vendas, inventários de materiais, condições de equipamentos, mão de obra e
como uma Ferramenta Chave Indicadores avaliações de qualidade para prevenir problemas.

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Capítulo Conceitos Descrição
Chave

O Conceito A fábrica de café da manhã é uma "caixa preta" com insumos

da Caixa (matérias-primas e trabalho) e produtos finais (café da manhã pronto).
Preta Insumos dos indicadores aumentam a eficiência e a detecção de tendências.

Controlando a O controle pode ser alcançado através da produção sob encomenda ou

Produção previsão. Previsões eficazes são essenciais para prevenir estoques indesejados
Futura e garantir a equipe adequada.

Assegurando A garantia de qualidade envolve várias inspeções (de entrada, em processo,

a Qualidade final) para prevenir que defeitos avancem, equilibrando qualidade e
eficiência.

Aumento de A produtividade é a produção dividida pelo trabalho requerido. Melhorias

Produtividade podem ser alcançadas através de processos de trabalho aprimorados ou
automação e simplificação do trabalho.

1. Os Fundamentos da Produção: Entregando um

Café da Manhã

O Ovo de Três Minutos

Para entender os princípios de produção, considere a tarefa

de preparar um café da manhã com um ovo de três minutos,
torradas e café. O objetivo é entregar esses itens
simultaneamente com um nível de qualidade aceitável e
custo mínimo. Para alcançar isso, é necessário um bom
gerenciamento do tempo, já que o ovo é o elemento mais
demorado e crítico. O fluxo de trabalho deve ser estruturado
em torno do maior tempo de preparação para garantir uma
entrega sincronizada, sem recursos ociosos na cozinha ou

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excesso de estoque.

Princípio do Passo Limite

Identificar o "passo limite", ou a etapa que consome mais

tempo, é crucial para o planejamento. No café da manhã, o
ovo é o fator limitante; portanto, todo o processo de
preparação é projetado em torno disso. Esse princípio se
aplica amplamente, como no recrutamento de graduados
universitários, onde as visitas caras de candidatos ditam o
fluxo do processo.

Operações de Produção

Três tipos essenciais de operações de produção são:

manufatura de processo (mudança de materiais), montagem
(combinação de componentes) e teste (avaliação de
qualidade). Esses conceitos são aplicáveis a várias atividades,
incluindo treinamento de vendas e desenvolvimento de
software.

Complicações na Produção

Na realidade, problemas logísticos, como equipamentos

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limitados, podem alterar o fluxo de produção, criando filas e
atrasos. As estratégias de gestão podem envolver a
especialização de tarefas, adição de equipamentos ou ajuste
de fluxos de trabalho para otimizar a eficiência.
Compreender as trocas entre custo e produtividade é
fundamental para manter uma operação equilibrada.

Agregando Valor

À medida que os materiais avançam pela produção, seu valor

aumenta. Problemas devem ser detectados na fase de menor
valor para minimizar custos. Por exemplo, filtrar
componentes defeituosos cedo em qualquer processo evita
despesas adicionais mais tarde.

2. Gerenciando a Fábrica do Café da Manhã:

Indicadores como uma Ferramenta Chave

Importância dos Indicadores

A gestão eficaz de uma fábrica de café da manhã depende de

indicadores-chave de desempenho. As métricas desejadas
incluem previsões de vendas, inventários de matérias-primas,

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condições dos equipamentos, níveis de mão de obra e
avaliações de qualidade. O monitoramento regular desses
indicadores ajuda a antecipar potenciais problemas antes que
se agravem.

O Conceito da Caixa Preta

A fábrica do café da manhã pode ser visualizada como uma

"caixa preta" que incorpora inputs (matérias-primas e
trabalho) e produz outputs (café da manhã pronto).
Compreender os processos internos através das percepções
obtidas dos indicadores pode aumentar a eficiência e detectar
tendências.

Controlando a Produção Futural

O controle da produção pode ser alcançado através da

construção sob demanda ou da construção com base na
previsão. A previsão exige especificação cuidadosa e
flexibilidade embutida para evitar a criação de estoque
indesejado. Uma abordagem sistemática incentiva previsões
precisas e pessoal adequado nas funções administrativas.

Assegurando a Qualidade

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A garantia de qualidade é alcançada através de variados
processos de inspeção: inspeção de materiais recebidos,
inspeções em processo e inspeções finais. Cada etapa de
inspeção visa impedir que defeitos avancem pelo fluxo de
produção, buscando um equilíbrio entre qualidade e
eficiência.

Aumento da Produtividade

A produtividade pode ser definida como output dividido pela

mão de obra necessária. Melhorá-la pode ser alcançado ao
aprimorar os processos de trabalho ou alterar completamente
a natureza do trabalho. A automação e a simplificação do
trabalho são dois métodos eficazes para aumentar a eficiência
e a produção dentro de um sistema de produção.

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Exemplo
Ponto chave:Limite seu foco no tempo de preparo
mais longo ao gerenciar qualquer processo de
produção.
Exemplo:Imagine que você foi encarregado de preparar
um almoço para a equipe. Você percebe que o prato
principal, uma lasanha, leva mais tempo para cozinhar.
Ao programar o preparo das saladas e do pão de alho em
torno disso, você garante que tudo esteja quente e
pronto para ser servido ao mesmo tempo. Esse método
reflete o princípio do passo limitante, enfatizando a
importância da sincronização em qualquer produção.
Ponto chave:Use indicadores chave de desempenho para
monitorar o progresso e adaptar-se conforme necessário.
Exemplo:Como gerente de um restaurante, você verifica
regularmente os níveis de estoque, os tempos de preparo
dos pratos e as pontuações de satisfação dos clientes.
Isso permite que você antecipe quando os suprimentos
vão acabar ou se a cozinha está atrasada. Ao se manter
informado, você pode ajustar os pedidos e a equipe para
que as operações continuem funcionando sem
problemas e mantenham a qualidade.

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Ponto chave:Detectar problemas na fase mais inicial é
crucial para minimizar custos e ineficiências.
Exemplo:Considere um projeto de desenvolvimento de
software. Se bugs forem encontrados durante as fases
iniciais de codificação, corrigí-los ali evita reescritas
caras mais tarde. Ao priorizar testes antecipados, você
mantém a eficiência do fluxo de trabalho e gerencia os
recursos de forma eficaz, assim como garantir que os
ingredientes frescos sejam inspecionados antes de um
turno de café da manhã para manter a qualidade.
Ponto chave:Implemente mudanças e melhorias com
base em previsões precisas para otimizar a
produtividade.
Exemplo:Imagine que você está gerenciando uma
padaria. Você nota que a demanda aumenta a cada
domingo, mas sua produção não está atendendo às
necessidades. Ao analisar os dados de vendas anteriores,
você prevê o estoque necessário e aumenta a equipe
durante esse período, assim prevenindo a perda de
mercadorias e aumentando a satisfação do cliente. Essa
abordagem proativa demonstra o equilíbrio entre a
capacidade de produção e a demanda.

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Ponto chave:Os processos de garantia de qualidade são
vitais em várias etapas para evitar que produtos
defeituosos cheguem aos clientes.
Exemplo:Ao supervisionar uma linha de montagem de
carros, inspeções regulares são realizadas após cada
estágio de montagem. Isso impede que carros
defeituosos avancem, economizando em recalls
dispendiosos e fomentando a confiança do cliente.
Garantir qualidade em cada passo reflete como gerenciar
a produção do café da manhã exige verificações
consistentes para manter uma alta qualidade de saída.
Capítulo 2 Resumo : Gerenciando a
Fábrica de Café da Manhã

Gerenciando a Fábrica de Café da Manhã:

Indicadores como uma Ferramenta Chave

Introdução à Medição na Gestão

- Uma fábrica de café da manhã foi criada para atender a um

público faminto, utilizando linhas de produção
especializadas.
- Uma gestão eficaz requer indicadores confiáveis para medir
resultados como cafés da manhã servidos, lucros e satisfação
do cliente.

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Indicadores Diários Principais

1.
Previsão de Vendas
: Número esperado de cafés da manhã a ser entregue com
base no desempenho do dia anterior.
2.
Inventário de Matéria-Prima
: Garantir estoque suficiente de ovos, pães e café.
3.
Condição dos Equipamentos
: Resolver quaisquer quebras ou problemas do dia anterior.
4.
Avaliação da Mão de Obra
: Ajustar pessoal para atender à demanda prevista (por
exemplo, gerenciando faltas).
5.
Indicador de Qualidade
: Monitorar a qualidade do serviço (por exemplo, registros de
reclamações de clientes) para garantir uma boa experiência
ao cliente.

Importância dos Indicadores

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- Indicadores ajudam a identificar problemas potenciais
precocemente, permitindo ações preventivas.
- Deve-se ter cuidado para não reagir de forma exagerada a
indicadores individuais; portanto, combinar indicadores pode
criar uma visão equilibrada (por exemplo, observar tanto os
níveis de estoque quanto a incidência de faltas).

Indicadores de Trabalho Administrativo

- As medições devem se concentrar em resultados, e não

apenas em atividades.
- Exemplos de indicadores de resultados administrativos
incluem:
- Contas a Pagar: Vouchers processados vs. erros
encontrados.
- Limpeza: Metros quadrados limpos vs. avaliações de
qualidade.

O Conceito de Caixa Preta

- A fábrica de café da manhã é vista como uma “caixa preta”,

onde insumos (matérias-primas e mão de obra) produzem

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resultados (cafés da manhã prontos).
- Clareza sobre insumos e resultados ajuda na gestão da
eficiência.

Usando Indicadores Antecedentes

- Indicadores antecedentes fornecem insights sobre o

desempenho futuro e permitem ações corretivas antes que os
problemas se agravem.
- Exemplos incluem registros de tempo de inatividade das
máquinas e índices de satisfação do cliente.

Previsão e Controle de Resultados

- Duas estratégias principais para gerenciar resultados:

produção sob demanda vs. produção com base em previsão.
- As empresas frequentemente avaliam a demanda futura e
ajustam recursos de acordo (por exemplo, a Intel utiliza
previsões para recrutar e escalar a administração).

O Papel do Inventário

- Manter um nível razoável de inventário proporciona

flexibilidade para atender a demandas flutuantes, mas requer

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uma gestão cuidadosa para evitar custos.

Assegurando Qualidade

- A garantia de qualidade envolve inspeção em vários pontos

do processo produtivo, visando filtrar defeitos na fase de
menor custo.
- Introduz a importância dos tipos de inspeção: de entrada,
em processo e de saída.

Melhorando a Produtividade

- Produtividade é definida como resultado dividido pela mão

de obra. Melhorias podem vir de:
1. Acelerando processos existentes.
2. Mudando a natureza do trabalho para aumentar as razões
de output-atividade.

Implementando Simplificação do Trabalho

- Identificar e reduzir etapas desnecessárias nos processos

(visando uma redução de 30-50%) para aumentar a
eficiência.

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- Desafiar processos tradicionais para eliminar ineficiências.

Conclusão

- Combinar medição, previsão, garantia de qualidade e

estratégias de simplificação aumenta a produtividade tanto
nas funções de fabricação quanto nas administrativas,
levando a uma maior eficiência operacional e satisfação do
cliente.

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 Capítulo 3 Resumo : Alavancagem
Gerencial
Seção Resumo

O que é o Resultado de um O resultado de um gerente é determinado pelos resultados produzidos por sua organização
Gerente? e sua influência, ligando sua eficácia ao sucesso da equipe.

Compreendendo as Atividades Os gerentes se envolvem em várias atividades, como coleta de informações e tomada de
Gerenciais decisões, que visam aumentar a produção.

A Importância da Coleta de Uma parte significativa do trabalho de um gerente é a coleta de informações por meio de
Informações reuniões e conversas, necessitando de trocas e observações oportunas.

Aproveitamento da Atividade Atividades de alto aproveitamento afetam muitas pessoas e comportamentos de longo
Gerencial prazo de forma eficiente, aumentando a produção gerencial.

Delegação como Aproveitamento A delegação aumenta a produtividade garantindo um entendimento compartilhado e

monitorizando resultados de qualidade.

Aumentando a Taxa de Atividade Aumentar a produtividade envolve aumentar as taxas de atividade e priorizar ações de alto
Gerencial: Acelerando a Linha aproveitamento através de organização e técnicas de gerenciamento do tempo.

Quantos subordinados um Um gerente deve supervisionar de seis a oito subordinados para uma supervisão eficaz
gerente deve ter? sem sobrecarga.

Interrupções – A Praga do Interrupções prejudicam a produtividade; os gerentes devem padronizar respostas e

Trabalho Gerencial organizar o tempo para mitigar seu impacto.

Reuniões — O Meio do Trabalho As reuniões facilitam o compartilhamento de conhecimento e a tomada de decisões, sendo
Gerencial categorizadas em processuais (estruturadas) e orientadas a missão (ad hoc).

Reuniões Processuais Reuniões regulares aumentam a eficiência, permitindo que os gerentes agrupem tarefas e
melhorem a comunicação com os subordinados.

Reuniões Orientadas a Missão Reuniões ad hoc se concentram em decisões específicas e exigem objetivos claros,
planejamento adequado e acompanhamento para serem eficazes.

Conclusão A gestão eficaz se baseia na alavancagem de atividades, informações e reuniões para

aumentar a produção organizacional por meio do trabalho em equipe.

3 Alavancagem Gerencial

O Que É o Resultado de um Gerente?

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O resultado de um gerente não se limita apenas às atividades
que ele realiza, mas sim aos resultados finais produzidos pela
sua organização e aqueles que ele influencia. Por exemplo,
um gerente em uma planta de fabricação de wafers produz
wafers de silício de alta qualidade, enquanto o resultado de
um diretor de colégio é alunos educados. Assim, a eficácia de
um gerente está ligada ao sucesso de sua equipe, da mesma
forma que um treinador depende de todo o time para vencer
jogos.

Entendendo as Atividades Gerenciais

Os gerentes realizam diversas atividades—coleta de

informações, fornecimento de direções e tomada de
decisões—todas voltadas para melhorar o resultado. É
essencial diferenciar essas atividades do resultado real que
elas facilitam.

A Importância da Coleta de Informações

Instalar
Uma o aplicativo
parte significativa Bookey
do dia para desbloquear
de um gerente é dedicada à
textopor
coleta de informações completo e áudioformas, como
meio de diversas
reuniões e conversas informais. Os gerentes devem contar

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 Capítulo 4 Resumo : Reuniões—O Meio
do Trabalho Gerencial
Seção Descrição

Título do Capítulo Reuniões—O Meio do Trabalho Gerencial

Visão Geral As reuniões facilitam a troca de informações e a tomada de decisões para gerentes e equipes, apesar de
sua fama muitas vezes negativa.

Tipos de Reuniões

Reuniões Orientadas a Processos: Reuniões regulares que compartilham conhecimento.

Reuniões Orientadas a Missões: Reuniões ad hoc focadas em resolver problemas específicos.

Reuniões Agendadas regularmente para agrupar tarefas e prever o tempo de trabalho necessário; inclui:
Orientadas a
Processos

Um a Um Reuniões entre supervisor e subordinado focadas no ensino mútuo; a frequência varia conforme o nível
de experiência.

Reuniões de Envolvem subordinados para interação entre pares; abordam questões que afetam múltiplos
Equipe participantes com discussões estruturadas e abertas.

Revisões de Apresentações formais entre gerentes para ensino e aprendizado; incentivam o engajamento do público
Operação e a clareza.

Reuniões Convocadas para tomar decisões específicas; o papel do presidente envolve manter o foco objetivo e a
Orientadas a resumir claramente.
Missões

Conclusão Reuniões eficazes são essenciais para o sucesso organizacional e requerem planejamento cuidadoso para
serem otimizadas, reduzindo a necessidade de missões reativas.

4 Reuniões—O Meio do Trabalho Gerencial

As reuniões muitas vezes têm uma reputação negativa, com a

percepção de que desperdiçam tempo. No entanto, elas são
essenciais para o trabalho gerencial, uma vez que facilitam a

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troca de informações e a tomada de decisões entre gerentes e
suas equipes. Existem dois tipos principais de reuniões:
reuniões orientadas por processos
, que são regulares e visam compartilhar conhecimento, e
reuniões orientadas por missão
, que são ad hoc e se concentram em resolver problemas
específicos.

Reuniões Orientadas por Processos

As reuniões agendadas regularmente são benéficas para

agrupar tarefas gerenciais semelhantes e prever o tempo de
trabalho necessário. Na Intel, as reuniões orientadas por
processos incluem:

One-on-Ones

- Essas reuniões entre um supervisor e um subordinado

focam no ensino mútuo e na troca de informações.
- A frequência depende da maturidade relevante para a tarefa
do subordinado—menos frequente para empregados
experientes e mais frequente para aqueles novos em uma
tarefa.
- Pontos-chave para reuniões one-on-one eficazes incluem a

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preparação de uma pauta, a ênfase em questões importantes e
o incentivo à discussão de preocupações pessoais mais
profundas.

Reuniões de Equipe

- Envolvem todos os subordinados e promovem a interação

entre colegas, que é crítica para a tomada de decisões.
- Devem abordar prioritariamente questões que afetam mais
de dois participantes, com uma mistura de discussões
estruturadas e sessões abertas para cobrir vários tópicos.

Avaliações de Operações

- Essas reuniões são para apresentações formais entre

gerentes de diferentes níveis ou departamentos para facilitar
o ensino e a aprendizagem.
- Elas devem envolver um público mais amplo, incentivando
a participação e o feedback, ao mesmo tempo que enfatizam
a clareza dos apresentadores.

Reuniões Orientadas por Missão

Diferentemente das reuniões orientadas por processos, as

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reuniões orientadas por missão são convocadas para produzir
decisões específicas. As principais responsabilidades do
presidente incluem entender o objetivo da reunião, manter a
disciplina durante as discussões e enviar resumos claros dos
resultados. Reuniões ad hoc não devem ocorrer com muita
frequência; se necessário, o presidente deve garantir que
todas as partes relevantes compareçam e que a reunião
permaneça focada.

Conclusão

Reuniões eficazes são cruciais para o sucesso organizacional,

combinando troca de conhecimento com tomada de decisões.
Reuniões orientadas por processos, agendadas regularmente,
podem reduzir significativamente a necessidade de reuniões
orientadas por missão reativas, permitindo interações
gerenciais mais estruturadas e estratégicas. Assim, em vez de
ver as reuniões como um fardo, elas devem ser vistas como
componentes críticos de uma gestão eficaz que requer
planejamento e execução cuidadosos para otimizar sua
eficácia.

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Exemplo
Ponto chave:A Importância de Reuniões Eficazes
Exemplo:Imagine que você é um líder de equipe se
preparando para um prazo crucial de um projeto. Você
percebe que agendar reuniões processuais, como
conversas individuais com os membros da sua equipe,
pode ajudar a abordar as preocupações de todos e
acompanhar o progresso do projeto de forma eficiente.
Você prepara uma pauta, destacando os principais
tópicos e incentivando um diálogo aberto sobre
quaisquer obstáculos. À medida que cada membro
compartilha suas percepções, você obtém informações
valiosas que orientam a tomada de decisões. Essa
abordagem estruturada não apenas promove uma cultura
de comunicação, mas também minimiza a necessidade
de reuniões reativas voltadas para a missão. Você sai da
reunião não apenas informado, mas empoderado,
sabendo que está conduzindo o projeto em direção ao
sucesso por meio de uma colaboração eficaz.

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 Capítulo 5 Resumo : Decisões, Decisões
Seção Resumo

Decisões: Uma A tomada de decisões é crucial na gestão, variando de questões significativas a menores. Em indústrias
Atividade Gerencial baseadas no conhecimento, o poder de decisão de um gerente pode diferir de seu poder hierárquico
Essencial devido às rápidas mudanças tecnológicas.

A Importância do Um modelo ideal de tomada de decisões em organizações como a Intel foca na discussão livre, na
Modelo de Tomada chegada a decisões claras e na garantia de apoio a essas decisões por toda a equipe.
de Decisões

Desafios na Gerentes de nível médio encontram dificuldades para implementar o modelo devido a dificuldades em
Implementação do expressar opiniões e dinâmicas de grupo (síndrome do grupo de pares). Superar isso requer
Modelo Ideal autoconfiança e um ambiente de apoio.

O Papel da Gestão Gerentes seniores podem precisar intervir quando não há consenso. A tomada de decisões deve ocorrer
na Tomada de no ponto de maior conhecimento, com clara identificação do que precisa ser decidido.
Decisões

Os Resultados das A tomada de decisões eficaz resulta em tarefas e estratégias acionáveis alinhadas com os objetivos
Decisões organizacionais, mantendo a consistência para evitar frustrações com mudanças de direção.

O Processo de O planejamento envolve entender as demandas ambientais, avaliar as capacidades atuais e identificar
Planejamento ações para alinhar as necessidades presentes e futuras.

Gestão por A MBO enfatiza o estabelecimento de objetivos claros de curto prazo e resultados mensuráveis para
Objetivos (MBO) acompanhar o progresso de forma eficaz. Baseia-se em um número gerenciável de objetivos e
avaliações regulares de desempenho.

Conclusão A tomada de decisões eficaz e o planejamento são responsabilidades gerenciais essenciais que
requerem compreensão das dinâmicas organizacionais, comunicação e visão estratégica.

Decisões: Uma Atividade Essencial de Gestão

Tomar decisões é central na gestão, abrangendo desde

questões profundas até trivialidades. A tomada de decisão
tradicional seguia uma hierarquia rígida, mas, em indústrias
baseadas em conhecimento, o poder de decisão de um
gerente muitas vezes diverge do seu poder posicional devido
às rápidas mudanças tecnológicas.

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A Importância do Modelo de Tomada de Decisão

Em organizações como a Intel, onde o conhecimento é

crucial, um modelo ideal de tomada de decisão enfatiza a
discussão livre e a integração de poderes baseados tanto em
posição quanto em conhecimento. O processo envolve:
1.
Discussão Livre
: Diálogo aberto onde todos os pontos de vista são
incentivados a se manifestar.
2.
Decisão Clara
: Atingir uma decisão bem definida após um debate
minucioso.
3.
Suporte às Decisões
: Garantir que todos apoiem a decisão, independentemente da
concordância pessoal.

Desafios na Implementação do Modelo Ideal

Apesar de sua natureza aparentemente simples, este modelo é

muitas vezes difícil para gerentes intermediários aplicarem

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devido a:
- Dificuldade em expressar opiniões e apoiar decisões
impopulares.
- Tensões decorrentes da dinâmica entre pares, levando à
síndrome do grupo de pares, onde indivíduos hesitam em
expressar opiniões.

Superar essa síndrome requer autoconfiança e um ambiente

de apoio onde todas as vozes sejam ouvidas igualmente.

O Papel da Gestão na Tomada de Decisão

A efetiva tomada de decisão pode, em última análise, exigir

que o gerente sênior intervenha se não houver um consenso.
O objetivo subjacente é manter uma produção de alta
qualidade através de um processo de tomada de decisão
estruturado que inclua:
- Identificar o que precisa ser decidido.
- Estabelecer prazos e responsabilidades.

A gestão também enfatiza que a tomada de decisão deve ser

realizada onde o conhecimento sobre a situação é maior.

O Resultado das Decisões

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O resultado de uma tomada de decisão eficaz deve ser tarefas
e estratégias acionáveis que estejam alinhadas com os
objetivos da organização. Métodos consistentes de tomada de
decisão ajudam a prevenir frustrações que surgem quando
superiores mudam de direção inesperadamente.

O Processo de Planejamento

Planejamento é uma atividade crucial do dia a dia que

permite aos gerentes prever e se preparar para o futuro.
Compreende três etapas:
1.
Demanda Ambiental
: Compreender o que é necessário da organização e sua
trajetória, tanto agora quanto no futuro.
2.
Status Atual
: Avaliar as capacidades atuais e os projetos em andamento.
3.
Fechando a Lacuna
: Identificar e implementar ações para alinhar as capacidades
presentes com as demandas futuras.

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Gestão por Objetivos (MPO)

A MPO foca na definição de objetivos claros de curto prazo e

resultados mensuráveis. Ela incentiva a clareza e possibilita
acompanhar o progresso em direção às metas. A eficácia da
MPO reside em manter um número gerenciável de objetivos
e avaliar regularmente o desempenho em relação a eles.

Conclusão

Em suma, a eficácia na tomada de decisão e no planejamento

são responsabilidades fundamentais da gestão. Elas requerem
uma compreensão das dinâmicas organizacionais,
comunicação efetiva e visão estratégica para navegar com
sucesso em ambientes complexos.

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Pensamento crítico
Ponto chave:A integração de discussões abertas e
decisões bem definidas é fundamental para uma
gestão eficaz.
Interpretação crítica:Enquanto Grove defende um
modelo de tomada de decisão que valoriza o diálogo,
essa abordagem pressupõe que todas as vozes dentro de
uma empresa possam contribuir igualmente para
discussões racionais. Críticos argumentam que esse
ideal pode contradizer as realidades das hierarquias
corporativas e das dinâmicas de poder presentes em
muitas organizações. Pesquisas em comportamento
organizacional enfatizam que, embora a comunicação
aberta seja benéfica, estruturas de poder enraizadas
podem inibir o diálogo genuíno, tornando o modelo
difícil de implementar na prática (por exemplo, Kim,
W.C. & Mauborgne, R. 'Blue Ocean Strategy'). Portanto,
embora a perspectiva de Grove destaque a inclusividade,
é preciso considerar que a inércia institucional e fatores
socioeconômicos podem limitar sua eficácia.

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Capítulo 6 Resumo : Planejamento:
Ações de Hoje para o Resultado de
Amanhã

6 Planejamento: Ações de Hoje para o Resultado de

Amanhã

O Processo de Planejamento

O planejamento é frequentemente visto como uma

responsabilidade gerencial, mas é uma atividade comum em
que todos se envolvem diariamente. Um exemplo é decidir se
deve parar para abastecer enquanto dirige, o que envolve
avaliar necessidades e recursos. Em um contexto empresarial,
o planejamento é essencial para alinhar a produção à
demanda do mercado. O processo pode ser resumido em três
etapas:
1.
Estabelecer a Demanda do Mercado
: Identificar o que o ambiente externo exige da sua
organização.

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2.
Avaliar o Status Atual
: Avaliar suas capacidades atuais e projetos em andamento.
3.
Conciliar Demanda com Capacidade
: Determinar as ações necessárias para alinhar sua produção à
demanda identificada.

Etapa 1—Demanda Ambiental

Compreender seu ambiente inclui reconhecer as expectativas

dos clientes, as tendências tecnológicas, o desempenho dos
fornecedores e a dinâmica dentro de outros grupos
organizacionais. Isso envolve analisar as demandas imediatas
e futuras para identificar lacunas no desempenho atual.

Etapa 2—Status Atual

Esta etapa envolve catalogar as capacidades atuais e

identificar projetos ativos, garantindo uniformidade na forma
como necessidades e resultados são medidos. É crucial
Instalarpossíveis
considerar o aplicativo Bookey
falhas em projetospara desbloquear
ao prever resultados,
textonem
já que historicamente, completo
todos os eprojetos
áudiosão concluídos
(por exemplo, uma taxa estimada de conclusão de 80% na

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Capítulo 7 Resumo : A Fábrica de Café
Torna-se Nacional

7 A Fábrica de Café Torna-se Nacional

A Fábrica de Café teve sucesso inicialmente com uma

unidade inovadora de cozimento de ovos que melhorou a
eficiência de custos e a uniformidade do café da manhã. Com
base nesse sucesso, os proprietários expandiram, criando
várias franquias em diversos bairros, resultando em uma rede
de Fábricas de Café.
À medida que a franquia cresceu, a administração enfrentou
desafios para equilibrar a autonomia local com operações
centralizadas. As franquias locais precisavam se adaptar aos
seus bairros, mas a centralização poderia aumentar o poder
de compra e manter os padrões de qualidade. O dilema
crucial era determinar quais aspectos centralizar e quais
descentralizar, afetando áreas como publicidade, contratação
e aquisição de equipamentos.
A equipe de gestão deliberou sobre a manutenção de um
cardápio básico enquanto permitia variações regionais. Eles
lutaram com a uniformidade na estrutura, mobiliário e

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suprimentos ao decidirem sobre estratégias imobiliárias. A
complexidade de gerenciar uma grande rede em comparação
a operar um único restaurante gerou novos desafios, levando
à necessidade de papéis corporativos especializados.
Em última análise, uma gestão eficaz exigia a adoção de uma
estrutura organizacional híbrida, combinando a
responsividade local com a eficiência central.

8 Organizações Híbridas

A evolução da Fábrica de Café reflete toda organização

substancial à medida que cresce, necessitando de um
equilíbrio entre estruturas descentralizadas orientadas por
missões e sistemas funcionais centralizados. Enquanto a
descentralização completa oferece independência operacional
a unidades individuais, a centralização total aproveita as
economias de escala.
Uma organização híbrida surge como um compromisso
prático, semelhante a um exército com unidades
especializadas apoiadas por serviços centralizados. A Intel
exemplifica uma abordagem híbrida, mantendo grupos
funcionais para maximizar a eficiência enquanto permite que
as divisões se concentrem em missões específicas.
As vantagens dessa estrutura incluem economia de custos e

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realocação de recursos, mas desvantagens surgem da
sobrecarga de informações e da competição por recursos. O
sucesso das unidades orientadas por missões reside em sua
capacidade de responder rapidamente às demandas locais.
A busca pela mistura certa desses tipos organizacionais está
em andamento em muitas empresas. A Lei de Grove postula
que grandes organizações com um propósito comum
inevitavelmente adotam uma forma híbrida.
Exemplos de organizações híbridas se estendem por vários
setores, incluindo instituições educacionais e escritórios de
advocacia, mostrando que até operações menores podem se
beneficiar de uma estrutura híbrida. As exceções a essa
tendência geralmente envolvem conglomerados, que operam
de forma independente dentro de suas unidades.
O desafio crítico para organizações híbridas reside na
alocação de recursos e na resolução de conflitos, tornando os
gerentes intermediários essenciais para navegar nessas
complexidades. Para que esses gerentes prosperem, eles
devem abraçar o modelo híbrido e desenvolver práticas para
otimizar sua eficácia, abrindo caminho para futuras
discussões sobre relatórios duplos.

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Pensamento crítico
Ponto chave:Encontrar o equilíbrio entre
centralização e descentralização é fundamental para
a eficiência.
Interpretação crítica:A análise de Grove sobre o modelo
híbrido em 'High Output Management' destaca a tensão
entre a manutenção da eficiência operacional por meio
do controle centralizado e a flexibilidade adaptativa que
a descentralização pode oferecer. No entanto, pode-se
questionar a ideia de que essa dualidade seja
universalmente aplicável ou eficaz em todos os
contextos organizacionais. Por exemplo, algumas
evidências sugerem que em indústrias em rápida
mudança, a tomada de decisão excessivamente
centralizada pode sufocar a inovação em comparação
com estruturas que priorizam a resposta local (Hannan,
M.T. & Freeman, J. 1977, Ecologia Organizacional).
Assim, embora Grove defenda um modelo híbrido, vale
a pena considerar que uma adesão rígida a essa
abordagem pode levar a ineficiências e conflitos,
especialmente se as distinções entre as necessidades
centralizadas e descentralizadas não forem claramente
compreendidas.

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Capítulo 8 Resumo : Organizações
Híbridas

8 Organizações Híbridas

Visão Geral

Nas grandes organizações, gerentes intermediários

supervisionam departamentos interconectados, geralmente
operando em unidades menores que podem assumir duas
formas extremas: totalmente orientadas por missão ou
totalmente funcionais. Uma organização híbrida, como a
Intel, combina elementos de ambas para equilibrar a
capacidade de resposta e a alavancagem.

Tipos de Estruturas Organizacionais

-
Organizações Orientadas por Missão
: Cada unidade opera de forma independente, focando em sua
missão única, mas com supervisão central limitada.

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-
Organizações Funcionais
: Estrutura centralizada onde os departamentos gerenciam
operações em todas as unidades, beneficiando-se de
economias de escala.

Encontrando o Equilíbrio

Executivos frequentemente buscam um compromisso entre

descentralização e centralização, visando operações
eficientes enquanto permanecem responsivos às necessidades
do mercado. Esse equilíbrio é essencial para a gestão eficaz,
como destacado pelos insights de Alfred Sloan da General
Motors.

A Estrutura Híbrida da Intel

A Intel incorpora uma organização híbrida, integrando

divisões orientadas por missão com grupos funcionais. Essa
estrutura permite que as unidades mantenham independência
e se concentrem em missões específicas enquanto
compartilham recursos de forma eficiente.

Vantagens das Organizações Híbridas

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1.
Economias de Escala
: Recursos compartilhados, como equipamentos de
computação caros, otimizam custos para todas as unidades.
2.
Flexibilidade de Recursos
: Permite rápida adaptação às prioridades corporativas em
mudança por meio da realocação de recursos.
3.
Expertise Especializada
: Grupos funcionais aumentam as capacidades corporativas
gerais aplicando conhecimento especializado em diferentes
divisões.

Desafios das Organizações Híbridas

-
Sobrecarga de Informação
: Grupos funcionais podem enfrentar dificuldades devido a
demandas concorrentes de várias unidades de negócios.
-
Concorrência por Recursos
: A negociação por recursos compartilhados pode levar à

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ineficiência e ao desperdício de energia entre as unidades.

Vantagens Orientadas por Missão

A principal força das unidades orientadas por missão reside

em sua capacidade de abordar rapidamente as necessidades
locais e se adaptar a mudanças, o que é crítico para manter a
competitividade.

A Lei de Grove

Todas as grandes organizações inevitavelmente adotam uma

estrutura híbrida. Exemplos incluem instituições de ensino,
escritórios de advocacia e entidades corporativas como a
Intel e a ABC Technologies.

Exceções às Organizações Híbridas

Conglomerados, que carecem de um propósito empresarial

unificado, geralmente permanecem totalmente orientados por
missão e não incorporam o modelo híbrido.

Adaptabilidade Organizacional

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As organizações podem transitar entre os dois extremos com
base nas necessidades operacionais e na disponibilidade de
recursos, ajustando-se a ambientes em mudança enquanto
atendem aos estilos de gestão.

Alocação de Recursos e Resolução de Conflitos

A gestão eficaz em organizações híbridas se concentra na

alocação oportuna de recursos e na resolução descentralizada
de conflitos, que geralmente são geridos por gerentes
intermediários que entendem tanto as necessidades
operacionais quanto as estratégias corporativas.

Sistema de Relatório Duplo

- O princípio do relatório duplo é crucial para organizações

híbridas, exemplificando como os gerentes podem reportar
tanto a supervisores funcionais quanto a orientados por
missão. Esse sistema é vital para coordenar expertise entre
divisões, garantindo responsabilidade e otimizando o
desempenho.

Fazendo Organizações Híbridas Funcionar

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Vincular eficientemente unidades orientadas por missão a
grupos funcionais envolve estabelecer estruturas de relatório
duplo que permitam adaptabilidade e compartilhamento de
recursos.

Valores Culturais como Mecanismo de Controle

Uma cultura corporativa robusta é essencial para sistemas de

relatório duplo bem-sucedidos. A confiança entre colegas
facilita a tomada de decisões e ajuda a navegar nas
ambiguidades comuns em organizações híbridas.

Organização em Dois Planos

Incorporar papéis duplos em distintos planos organizacionais

permite que funcionários como Cindy, uma engenheira de
processos, gerenciem responsabilidades de forma eficaz. Isso
garante uma aplicação diversificada de habilidades em
tarefas operacionais e grupos de colegas, melhorando a
flexibilidade e a coordenação organizacional.

Conclusão

As organizações híbridas são essenciais nos ambientes

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acelerados de hoje. Abraçar a complexidade e desenvolver
mecanismos de relatório duplo são fundamentais para
navegar nas demandas de grandes empresas.

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Pensamento crítico
Ponto chave:A eficácia das organizações híbridas
depende do equilíbrio entre estruturas orientadas
para a missão e estruturas funcionais.
Interpretação crítica:Grove argumenta que a combinação
desses tipos organizacionais promove tanto a
flexibilidade quanto a eficiência de recursos; no entanto,
esse modelo presume uniformidade na execução entre
diferentes unidades, o que pode não ser verdade na
prática. Críticos afirmam que as complexidades do
comportamento humano e da cultura organizacional
podem levar a ineficiências, em contrariedade ao ideal
de Grove. Pesquisas apoiam graus variados de sucesso
em estruturas híbridas, sugerindo que adaptações locais
são cruciais (veja Pugh & Hickson, "Organizations with
Multiple Hierarchies: Structure and Behavior"). Assim,
enquanto o framework de Grove oferece valiosas
percepções, pode deixar de considerar os desafios
únicos enfrentados por diferentes organizações.

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Capítulo 9 Resumo : Relatório Duplo

9 Relatórios Duplo

Introdução ao Relatório Duplo

O conceito de relatório duplo surgiu durante o programa

Apollo, com a NASA implementando uma gestão matricial
para coordenar vários contratados, permitindo flexibilidade
na alocação de recursos enquanto gerenciava problemas que
surgem. Essa abordagem enfatiza a capacidade de um gerente
de projeto de exercer influência entre diferentes
organizações.

Surge o Relatório Duplo na Intel

A Intel descobriu o relatório duplo por necessidade,

especialmente na decisão de onde os profissionais de
segurança nas plantas externas deveriam se reportar. A
solução envolveu uma estrutura de reporte conjunto tanto
para o gerente de segurança corporativo quanto para o
gerente da planta local, criando ambiguidade sobre a

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autoridade, mas, em última análise, promovendo uma cultura
de relatório duplo.

Desenvolvimento de Gerentes e Ambiguidade

À medida que os gerentes avançam em suas carreiras, muitas

vezes se veem supervisionando equipes em áreas nas quais
não têm expertise, necessitando de uma estrutura de relatório
duplo. Isso lhes permite manter as prioridades operacionais
enquanto garante que a orientação técnica esteja disponível.

Grupos de Colegas e Resolução Coletiva de

Problemas

A colaboração entre colegas, como gerentes de produção

compartilhando desafios técnicos, leva à formação de
comitês que abordam problemas comuns. Embora a tomada
de decisão entre pares possa limitar a autonomia individual,
ela fomenta a confiança e o compromisso compartilhado
entre os membros do grupo, essenciais para a eficácia do
relatório duplo.
Instalar o aplicativo Bookey para desbloquear
textoCorporativa
O Papel da Cultura completono e áudio
Relatório Duplo

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Capítulo 10 Resumo : Modos de Controle

10 Modos de Controle

Visão Geral dos Modos de Controle

As ações podem ser controladas ou influenciadas por três

modos principais: forças de mercado livre, obrigações
contratuais e valores culturais. A dinâmica desses modos
influencia o comportamento tanto em ambientes pessoais
quanto profissionais.

Forças de Mercado Livre

- Governadas pelo interesse próprio, onde compradores e

vendedores trocam bens ou serviços com base no preço.
- Eficazes em transações com valores claros em dinheiro (por
exemplo, compra de pneus).
- O mercado opera sem a necessidade de supervisão, pois
cada parte busca seu interesse.

Obrigações Contratuais

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- Necessárias quando o valor de bens ou serviços é ambíguo
(por exemplo, tarefas em grupo).
- As organizações fecham contratos definindo papéis e
contribuições, permitindo monitoramento e
responsabilização.
- Introduz custos administrativos para gestão e supervisão,
semelhante aos sistemas legais (por exemplo, obrigações
fiscais).

Valores Culturais

- Entram em cena quando mudanças rápidas no ambiente ou

situações complexas tornam regras e contratos desafiadores
de serem mantidos.
- Os valores abrangem um interesse coletivo, priorizando o
bem-estar do grupo em detrimento do interesse individual,
promovendo confiança e experiência compartilhada.
- Requer gestão ativa para articular e nutrir esses valores.

O Papel da Gestão

- Sistemas de mercado livre não requerem supervisão de

gestão.

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- Em ambientes contratuais, a gestão estabelece regras,
monitora interações e avalia o desempenho.
- A gestão em uma cultura orientada por valores ajuda a
desenvolver objetivos e métodos comuns, promovendo a
confiança.

Identificando Modos de Controle Apropriados

- Os gerentes devem avaliar a motivação individual e a

complexidade ambiental (fator CUA) para selecionar o modo
de controle adequado.
- Um gráfico categoriza os modos de controle com base na
motivação (interesse próprio vs. interesse do grupo) e na
complexidade ambiental (baixa vs. alta).

Exemplos de Modos de Controle

- CUA baixo e alto interesse próprio: Utilize controle de

mercado (por exemplo, decisões de compra).
- CUA moderado e transição para interesse do grupo: Use
controle contratual (por exemplo, cumprimento das leis de
trânsito).
- CUA alto com interesse do grupo: Confie em valores
culturais (por exemplo, ajudar outros em emergências).

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- CUA alto com interesse próprio leva ao caos, indicando a
ausência de um modo de controle eficaz.

Transicionando Funcionários através dos Modos de

Controle

- Novos funcionários, frequentemente motivados pelo

interesse próprio, devem começar com tarefas estruturadas e
simples (baixo CUA).
- À medida que ganham experiência e interesse grupal ao
longo do tempo, podem lidar com tarefas mais complexas.
- Promoções internas incentivam valores e experiências
compartilhadas.

O Desafio de Contratações Externas

- Contratações externas muitas vezes enfrentam dificuldades

com alto CUA em organizações problemáticas devido à falta
de experiência comum.
- Seu sucesso depende da rápida adaptação às dinâmicas de
grupo e da redução da confusão.

Modos de Controle no Trabalho Diário

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- A influência contínua de todos os três modos ocorre em
cenários de trabalho diários (por exemplo, compra do
almoço, cumprimento de responsabilidades de trabalho).
- A interação entre esses modos molda o desempenho e a
cultura organizacional.

Conclusão

Cada um dos três modos de controle—forças de mercado

livre, obrigações contratuais e valores
culturais—desempenha um papel crítico na formação do
comportamento dentro das organizações. Os gerentes devem
ser hábeis em identificar o modo de controle mais apropriado
com base na motivação e nos fatores ambientais para garantir
o funcionamento eficaz da organização.

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Capítulo 11 Resumo : A Analogía do
Esporte

11 A Analogía do Esporte

Produtividade de Gestão e Desempenho da Equipe

O sucesso de um gerente está diretamente ligado à

produtividade de sua equipe. A eficácia da gestão depende da
disposição e da capacidade dos membros individuais da
equipe em desempenhar seu melhor. O papel do gerente é
inspirar um desempenho máximo por meio da motivação e
do treinamento.

Compreendendo a Motivação

Quando um funcionário não consegue desempenhar, isso se

deve a uma falta de capacidade ou a uma falta de motivação.
Para distinguir entre as duas, pode-se perguntar se a pessoa
seria capaz de performar sob circunstâncias ameaçadoras à
vida. Extrair o máximo desempenho dos subordinados é uma

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responsabilidade chave do gerente.

Criando um Ambiente Motivador

A motivação deve vir de dentro do indivíduo; os gerentes

podem apenas fomentar um ambiente que propicie a
motivação. É crucial que as mudanças nas condições de
trabalho se traduzam em um desempenho melhorado, ao
invés de meras expressões de sentimentos.

Contexto Histórico da Motivação

Historicamente, a motivação frequentemente se baseou no

medo da punição. À medida que a sociedade evoluiu,
especialmente com o surgimento dos trabalhadores do
conhecimento, novas estratégias de motivação tornaram-se
necessárias. O medo é menos eficaz para tarefas intelectuais
em comparação com o trabalho manual.

A Hierarquia de Necessidades de Maslow

O capítulo faz referência intensa à hierarquia de necessidades

de Abraham Maslow:
-

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Necessidades Fisiológicas:
Elementos básicos de sobrevivência, como alimento e
abrigo.
-
Necessidades de Segurança:
Proteção contra danos ou privação, satisfeitas por meio de
benefícios como seguro de saúde.
-
Necessidades Sociais:
Sentir-se parte de grupos, motivado por conexões
emocionais. Exemplos ilustram como as necessidades sociais
podem influenciar escolhas de carreira.
-
Necessidades de Estima:
Reconhecimento e sentimentos de realização que podem
motivar as pessoas a alcançar.
-
Autoatualização:
O desejo de crescimento pessoal e realização, impulsionando
um desempenho sem limites.

Feedback e Dinheiro como Motivação

Em níveis mais baixos, o dinheiro serve como motivador.

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Porém, uma vez que as necessidades básicas são atendidas, o
dinheiro pode se tornar irrelevante e passa a servir mais como
uma medida de sucesso. Funcionários mais experientes
podem valorizar conquistas mais do que compensações
monetárias.

Medo como uma Espada de Dois Gumes

Em níveis mais altos de motivação, o medo se manifesta

como medo do fracasso. Embora esse medo possa incentivar
o desempenho, uma preocupação excessiva pode levar a um
comportamento conservador. Isso ilustra a diferenciação
entre motivações construtivas e destrutivas.

Analogias Esportivas para Motivação

Utilizar aspectos competitivos dos esportes pode aumentar a

motivação no ambiente de trabalho. Estabelecer medidas de
desempenho cria um ambiente competitivo que motiva os
indivíduos a melhorar.

Maturidade Relevante para Tarefas (TRM)

A gestão eficaz varia de acordo com a TRM dos

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subordinados, que combina sua prontidão para
responsabilidade e níveis de educação e experiência. Os
estilos de gestão devem se adaptar à medida que a TRM
muda, transitando de uma abordagem estruturada para uma
comunicativa até um envolvimento mínimo.

Evolução do Estilo de Gestão

O estilo de gestão apropriado corresponde à maturidade dos

subordinados:
-
Baixa TRM:
Instruções estruturadas e detalhadas.
-
Média TRM:
Abordagens de comunicação e apoio.
-
Alta TRM:
Menos envolvimento gerencial com foco em objetivos
mútuos.

Considerações sobre Gestão Eficaz

Os gerentes devem reconhecer a necessidade de flexibilidade

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em seu estilo com base na relevância da tarefa e não devem
se basear excessivamente em preferências pessoais ao se
adaptar à maturidade da equipe. A responsabilidade pelo
desenvolvimento recai sobre o gerente, garantindo eficiências
operacionais e a transmissão de valor para evitar erros
prejudiciais.
Em conclusão, alinhar os estilos de gestão com a motivação
intrínseca e os níveis de maturidade dos subordinados é
essencial para um desempenho ótimo da equipe e para o
sucesso organizacional geral.

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Capítulo 12 Resumo : Maturidade
Relevante para a Tarefa

12 Maturidade Relevante para a Tarefa

Visão Geral da Responsabilidade do Gerente

A principal função de um gerente é estimular o máximo

desempenho de seus subordinados. A questão que surge é:
existe um estilo de gestão universalmente ótimo?
Perspectivas históricas revelam uma mudança nas
abordagens de gestão junto com teorias de motivação que
mudaram — desde ordens hierárquicas no início do século
até métodos mais humanísticos na década de 1950. No
entanto, pesquisas indicam que nenhum estilo se destaca
consistentemente em relação aos outros.

Maturidade Relevante para a Tarefa (MRT)

Este conceito é fundamental para determinar estilos de gestão

eficazes. A MRT abrange a orientação para a realização, a

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prontidão para a responsabilidade, a educação, o treinamento
e a experiência dos subordinados, que variam de acordo com
tarefas específicas. Por exemplo, um gerente de vendas
bem-sucedido pode ter dificuldades em um novo contexto de
produção, refletindo um descompasso entre a competência
pessoal e a maturidade relevante para a tarefa.

Estilos de Gestão Eficazes de Acordo com a MRT

1.
MRT Baixa
: Exige uma abordagem estruturada e direta — os
supervisores fornecem instruções claras sobre o que, quando
e como as tarefas devem ser realizadas.
2.
MRT Média
: A transição para um método voltado para o indivíduo,
envolvendo comunicação bidirecional e apoio emocional, é
mais eficaz à medida que os subordinados ganham
maturidade.
3.
Instalar
MRT Alta o aplicativo Bookey para desbloquear
texto
: O papel do gerente completo
passa e áudio
a ser de mínima envolvimento,
focando em estabelecer objetivos e monitorar o progresso.

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Capítulo 13 Resumo : Avaliação de
Desempenho: O Gerente como Juiz e
Júri

13 Avaliação de Desempenho: O Gerente como Juiz

e Júri

Por Que se Preocupar?

As avaliações de desempenho têm múltiplos propósitos,

incluindo a avaliação do trabalho, a melhoria do
desempenho, a motivação dos funcionários, o fornecimento
de feedback, a justificativa de aumentos, a recompensa pelo
desempenho, a imposição de disciplina e o reforço da cultura
da empresa. No entanto, a entrega das avaliações
frequentemente enfrenta desafios emocionais para os
gerentes e pode ser complicada por questões comuns, como
comentários vagos ou feedbacks inconsistentes, o que
ressalta a necessidade de melhorar o processo de avaliação.

Propósito Fundamental

Escanear para baixar

O principal objetivo da avaliação de desempenho é aprimorar
o desempenho dos subordinados, identificando lacunas de
habilidades e motivando os funcionários a melhorar. Este
processo é uma instância formal de liderança, onde os
gerentes devem avaliar seus membros de equipe e fornecer o
feedback necessário.

Avaliando o Desempenho

Avaliar o desempenho profissional de forma objetiva é

desafiador, uma vez que muitas contribuições no trabalho são
subjetivas. Os gerentes devem equilibrar métricas objetivas
de produção com medidas internas (como a dinâmica da
equipe e o potencial de desempenho futuro). Armadilhas
comuns incluem não definir claramente as expectativas ou
confundir potencial com desempenho real.

Entregando a Avaliação

Ao entregar as avaliações de desempenho, os gerentes devem

seguir três princípios:
1.
Nível

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: Seja honesto e direto.
2.
Ouça
: Certifique-se de que o funcionário compreenda os detalhes
da mensagem por meio da escuta atenta e promovendo o
diálogo.
3.
Deixe-se de Lado
: Concentre-se no desempenho do subordinado, sem deixar
que emoções pessoais interfiram.

Tipos de Avaliações de Desempenho

1.
Avaliações Balanceadas
: Fornecem feedback positivo e negativo, mas correm o risco
de sobrecarregar os funcionários se muitas observações
forem incluídas.
2.
A Explosão
: Trata de questões severas de desempenho que requerem
resolução de conflitos e facilitação cuidadosa para promover
a responsabilidade.
3.

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Feedback para Altos Desempenhos
: Muda o foco para melhorar o desempenho dos principais
colaboradores, reconhecendo seu potencial para um impacto
maior na organização.

Outras Considerações e Práticas

Autoavaliações dos subordinados antes do processo formal

de avaliação podem fornecer insights; no entanto, os
supervisores devem manter a integridade de suas avaliações.
As conversas sobre desempenho devem ser presenciais para
facilitar a interpretação e melhorar os resultados. Por último,
todos os gerentes devem se esforçar para prestar feedback
significativo para fomentar o crescimento dos funcionários e
a eficiência organizacional.
---

14 Duas Tarefas Difíceis

Entrevistar

Os objetivos da entrevista incluem selecionar um candidato

forte, apresentá-lo à cultura da empresa, avaliar a adequação

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mútua e convencê-lo sobre a função. Apesar dos desafios e
riscos inerentes, entrevistar efetivamente requer escuta ativa
e direcionar as discussões para tópicos familiares. As
perguntas principais devem abranger habilidades técnicas,
desempenho passado com essas habilidades, discrepâncias no
desempenho e valores operacionais.

Conduzindo a Entrevista

Uma entrevista eficaz deve priorizar o tempo de fala do

candidato (cerca de 80%). Os gerentes devem guiar a
conversa de forma sutil, focando em tópicos relevantes,
enquanto também avaliam as capacidades do candidato por
meio de perguntas diretas e respostas situacionais.

Ações Pós-Entrevista

Verificar referências é fundamental, mas possui suas

limitações. Estabelecer uma boa relação com as referências
pode gerar informações mais genuínas, e seguir com o
candidato após a checagem de referências pode esclarecer
sua adequação para o cargo.

Tratando Funcionários que Estão Pedindo Demissão

Escanear para baixar

Quando um funcionário valioso expressa a intenção de se
demitir, é fundamental abordar suas preocupações
imediatamente. Os gerentes devem ouvir ativamente, apurar
os motivos da demissão e demonstrar que as contribuições do
funcionário são reconhecidas. Reengajar o funcionário em
diálogo e explorar soluções para suas preocupações pode ser
vital para mantê-lo, ajudando tanto o indivíduo quanto a
organização a ter sucesso.
Em conclusão, tanto as avaliações de desempenho quanto as
entrevistas de funcionários são tarefas gerenciais essenciais,
mas desafiadoras, que requerem preparação, empatia e
comunicação estratégica para melhorar a dinâmica e os
resultados do ambiente de trabalho.

Escanear para baixar

Capítulo 14 Resumo : Duas Tarefas
Difíceis

14 Duas Tarefas Difíceis

Entrevistando um Potencial Empregado

O papel de um gerente envolve duas tarefas emocionalmente

intensas: entrevistar potenciais funcionários e persuadir
funcionários valiosos a permanecerem. Os principais
objetivos da entrevista são selecionar altos desempenhos,
informá-los sobre a empresa, avaliar a compatibilidade
mútua e promover efetivamente a oportunidade de trabalho.
Devido ao tempo limitado para avaliação e aos desafios de
avaliar o desempenho passado, as entrevistas podem ser
empreendimentos arriscados.

Conduzindo a Entrevista

Para conduzir uma entrevista eficaz, o candidato deve falar

80% do tempo. A gestão deve ser ouvintes habilidosos,

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direcionando as conversas para áreas de compreensão mútua,
garantindo que tanto o gerente quanto o candidato
interpretem os termos de forma consistente. Perguntas
essenciais podem incluir:
- Projetos valorizados pela gestão anterior
- Fraquezas pessoais e esforços de melhoria
- Justificativa para contratá-los
- Desafios em seu papel atual e soluções
- Conquistas e falhas significativas
As informações obtidas se enquadram em quatro categorias:
habilidades técnicas, desempenho passado, lacunas entre
conhecimento e execução, e valores operacionais.

Compreendendo Riscos e Abordagens

Uma entrevista bem-sucedida depende da previsão do

desempenho futuro com base no comportamento
passado—algo inerentemente carregado de incerteza.
Perguntas diretas geram respostas sinceras, enquanto
situações hipotéticas ajudam a iluminar habilidades de
resolução de problemas. Perguntas dos candidatos podem
revelar sua preparação e percepção sobre o trabalho.

Após a Entrevista: Verificação de Referências

Escanear para baixar

Contatar referências busca informações semelhantes às
obtidas durante a entrevista. Estabelecer rapport pode levar a
respostas mais francas. Debriefing com os candidatos após a
verificação de referências pode esclarecer ainda mais
perspectivas e informar a tomada de decisão.

Persuadindo um Empregado a Não Sair

Gerenciar a demissão de um empregado valioso é

intimidante. Muitas vezes, isso ocorre durante um momento
agitado, mas as reações iniciais à demissão são cruciais. Os
gerentes devem deixar de lado as distrações, ouvir
atentamente e validar os sentimentos sem discutir. O objetivo
é compreender as questões subjacentes e demonstrar a
importância do empregado.

Próximos Passos

Após discussões sobre a demissão, o gerente deve consultar

seu supervisor em busca de apoio. Como cidadãos
corporativos, os gerentes devem se esforçar para reter
talentos significativos, mesmo que isso envolva
transferências entre departamentos.

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Fazendo um Caso pela Retenção

Ao discutir novos papéis, tranquilize os funcionários de que

seu valor é reconhecido. Se eles aceitaram outra oferta,
lembre-os de seus compromissos com a equipe atual,
enfatizando as relações construídas ao longo do tempo.
---

Conclusão

Manter a moral entre os funcionários depende do tratamento

dos membros valiosos da equipe. As decisões ressoam pela
organização, afetando o comprometimento geral e a cultura.
Tanto a entrevista quanto a retenção de funcionários são
iniciativas de alto risco que exigem habilidade, empatia e
gestão estratégica.

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Capítulo 15 Resumo : Compensação
como Feedback Relevante para a Tarefa

15 Compensação como Feedback Relevante para a

Tarefa

Importância do Dinheiro na Motivação

O dinheiro desempenha um papel crucial na hierarquia de

necessidades de Maslow, inicialmente atendendo às
necessidades fisiológicas e de segurança, e depois evoluindo
para uma medida de autoestima em contextos competitivos.
A motivação pode ser avaliada pela maneira como os
indivíduos se concentram em valores monetários absolutos
(para necessidades básicas) ou valores relativos em
comparação com os pares (indicando autorrealização).

Compreendendo a Compensação Gerencial

Os gerentes intermediários costumam ganhar o suficiente

para que o dinheiro não seja uma necessidade central, embora

Escanear para baixar

ainda tenha alguma importância. Os gerentes devem estar
atentos às diversas necessidades financeiras de seus
subordinados sem impor suas próprias circunstâncias. O
objetivo é aumentar o desempenho associando a
compensação ao desempenho por meio de bônus de
desempenho.

Bônus de Desempenho

Os bônus de desempenho devem estar correlacionados com a

compensação total, aumentando à medida que os salários
crescem. Os gerentes seniores podem receber bônus que
constituem 50% de seu pagamento, enquanto os gerentes
intermediários podem receber de 10 a 25%. Projetar sistemas
de bônus eficazes envolve avaliar a conexão entre o
desempenho individual e o desempenho em equipe, além de
determinar períodos de avaliação adequados, evitando
pagamentos excessivos durante quedas financeiras.

Administração de Salários

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Existem duaso abordagens
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Bookeyparapara desbloquear
a administração de
texto completo
salários base: a baseada e áudio
na experiência, onde o pagamento
aumenta com o tempo de serviço, e a baseada em mérito,

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Capítulo 16 Resumo : Por que o
Treinamento É Trabalho do Chefe

16 Por que o Treinamento É Trabalho do Chefe

Introdução à Importância do Treinamento

Em uma anedota pessoal sobre uma experiência de jantar, o

autor destaca o impacto significativo da falta de treinamento
adequado dos funcionários. A falta de treinamento de um
novo funcionário de reservas levou a ineficiências
operacionais em um restaurante. Da mesma forma, um
operador de máquina não treinado na Intel causou uma perda
financeira substancial devido ao manuseio inadequado de
maquinário.

Treinamento e Suas Consequências

Funcionários mal treinados podem criar ineficiências, custos

excessivos e clientes insatisfeitos. Os gerentes devem
reconhecer a importância de um treinamento adequado para

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evitar esses problemas. Embora o treinamento seja
frequentemente considerado uma tarefa para especialistas, o
autor argumenta que os gerentes devem assumir essa
responsabilidade por conta própria.

Produção Gerencial e o Papel do Treinamento

O principal papel de um gerente é aumentar a produção da

sua organização. Os gerentes podem impulsionar o
desempenho por meio da motivação e ao aumentar as
capacidades individuais, onde o treinamento se torna crucial.
Treinamento eficaz é uma atividade de alto impacto; um
pequeno investimento em treinamento pode trazer benefícios
significativos para a organização.

Práticas de Treinamento Eficazes

Para desenvolver programas de treinamento eficazes, eles

devem estar alinhados com as práticas reais da organização.
Aqui estão componentes essenciais:
-
Continuidade
: O treinamento deve ser contínuo e integrado à rotina.
-

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Modelo de Papel
: Os gerentes devem realizar o treinamento para servir como
modelos, em vez de depender de representantes.
-
Desenvolvimento de Currículo
: Criar cursos relevantes e práticos vinculados de perto às
práticas de trabalho da organização.

Tipos de Treinamento na Intel

A Intel implementa estratégias de treinamento abrangentes,

alocando de 2% a 4% do tempo dos funcionários para
aprendizado, com muitos cursos ministrados por funcionários
gerenciais. Dois tipos de treinamento são enfatizados:
1. Treinamento de novos funcionários em habilidades de
trabalho.
2. Ensino de novas habilidades ou ideias para funcionários
existentes.

Avaliação das Necessidades de Treinamento

Os gerentes são encorajados a criar uma lista de necessidades

de treinamento e consultar sua equipe para obter insights.
Comece com sessões de treinamento gerenciáveis focadas em

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tópicos urgentes e expanda progressivamente.

Desenvolvimento de Cursos

Estratégias para uma preparação eficaz do curso incluem:

- Definir um cronograma.
- Comprometer-se com prazos.
- Começar com um esboço e construir a partir das aulas.
- Usar as sessões iniciais como prática para aprimoramento.

Feedback e Melhoria

Após o treinamento, busque críticas dos participantes para

aprimorar o conteúdo do curso. Compreenda que as
tentativas iniciais podem não ser perfeitas e que ajustes
aprimorarão as sessões futuras.

Ganhos Pessoais com o Ensino

O ensino não beneficia apenas os subordinados, mas também

aprofunda a própria compreensão do gerente, levando a uma
maior satisfação e uma experiência emocionante ao
testemunhar o crescimento dos subordinados.

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Pontos de Ação para uma Melhor Gestão

O autor sugere realizar tarefas específicas para aprimorar as

habilidades gerenciais, cobrindo tópicos desde a identificação
de processos até a realização de revisões e a melhoria da
motivação pessoal. Envolver-se nessas tarefas deve resultar
em melhorias significativas na eficácia da gestão.

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Melhores frases do Gestão de Alta
Performance por Andrew S. Grove com
números de página
Ver no site do Bookey e gerar imagens de citações bonitas

Capítulo 1 | Frases das páginas 182-274

[Link] trabalho é preparar e entregar os três itens
simultaneamente, cada um deles fresco e quente.
2.A missão da produção não pode ser entregar o que o cliente
quiser, quando ele quiser, pois isso exigiria uma capacidade
de produção infinita ou o equivalente — estoques muito
grandes e prontos para entrega.
[Link] trabalhar com base no tempo de entrega, você
precisará calcular o tempo necessário para preparar os três
componentes para garantir que todos estejam prontos
simultaneamente.
4.O que deve acontecer é ilustrado ao lado. Para trabalhar
com base no tempo de entrega, você precisará calcular o
tempo necessário para preparar os três componentes para
garantir que todos estejam prontos simultaneamente.

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5....uma regra comum que devemos sempre tentar seguir é
detectar e corrigir qualquer problema em um processo de
produção na fase de menor valor possível.
6.A produtividade de qualquer função que ocorra dentro dela
é a produção dividida pela mão de obra necessária para
gerar a produção.
[Link] aumentar a proporção de produção em relação à
atividade, aumentando assim a produção, mesmo que a
atividade por hora de empregado permaneça a mesma.
[Link] garantir que a qualidade do nosso produto seja, de
fato, aceitável, todos os fluxos de produção, sejam eles
'fabricação' de cafés da manhã, formandos ou módulos de
software, devem possuir pontos de inspeção.
9.O princípio fundamental é rejeitar o 'material' defeituoso
em sua fase de menor valor.
10.O ideal raramente é encontrado no mundo real. Mais
frequentemente, os pedidos dos clientes não se
desenvolvem a tempo ou o cliente muda de ideia.
Capítulo 2 | Frases das páginas 275-333

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1.O número de indicadores possíveis que você pode
escolher é praticamente ilimitado, mas para
qualquer conjunto deles ser útil, você precisa focar
cada indicador em um objetivo operacional
específico.
[Link] você começar a medir seus níveis de estoque com
cuidado, é provável que tome ações para reduzir seus níveis
de estoque, o que é bom até certo ponto.
[Link] medição—qualquer medição—é melhor do que
nenhuma.
[Link] negócio depende das pessoas quererem o que você
vende, você deve se preocupar com a opinião do público
sobre seu serviço.
[Link] indicadores direcionam sua atenção para o que eles
estão monitorando.
[Link] monitorização conjunta tende a manter as coisas em
um meio-termo ótimo.
Capítulo 3 | Frases das páginas 424-563
1.A produção de um gerente = A produção de sua

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 organização + A produção das organizações
vizinhas sob sua influência
[Link] o gerente tem um grupo de pessoas que lhe reportam ou
um círculo de pessoas influenciadas por ele, a produção do
gerente deve ser medida pela produção criada por seus
subordinados e associados.
3.É importante entender que um gerente vai se envolver em
uma série de atividades para afetar a produção.
[Link] grande parte do trabalho de um gerente está
relacionada à alocação de recursos: mão de obra, dinheiro e
capital. Mas o recurso mais importante que alocamos de
um dia para o outro é nosso próprio tempo.
5.A arte da gestão reside na capacidade de selecionar entre as
muitas atividades de aparentemente comparável
importância aquela ou duas ou três que proporcionam
alavancagem muito além das outras e concentrar-se nelas.
[Link] sem acompanhamento é abdicação. Você nunca
pode se desvincular de uma tarefa.
7.Não devemos lutar contra a própria existência deles, mas

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sim usar o tempo gasto com eles da maneira mais eficiente
possível.

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Capítulo 4 | Frases das páginas 564-655
[Link] reunião é nada menos do que o meio pelo
qual o trabalho gerencial é realizado.
[Link] você não sabe o que quer, não irá consegui-lo.
3.O supervisor está lá para aprender e orientar.
4.A chave para o sucesso é novamente o gerente
intermediário, que não só é um elo na cadeia de comando,
mas também pode assegurar que os portadores dos dois
tipos de poder se ajustem perfeitamente.
[Link] os envolvidos devem apoiar plenamente a decisão
alcançada pelo grupo.
Capítulo 5 | Frases das páginas 656-735
1.O que quero dizer? Quando alguém se forma na
faculdade com uma formação técnica, naquele
momento e pelos próximos anos, essa pessoa estará
completamente atualizada na tecnologia da época.
Portanto, ele possui um bom poder baseado no
conhecimento na organização que o contratou.
[Link] seu negócio depende do que sabe para sobreviver e

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 prosperar, que mecanismo de tomada de decisão você deve
usar?
3.A chave para o sucesso é novamente o gerente
intermediário, que não apenas é um elo na cadeia de
comando, mas também pode garantir que os detentores dos
dois tipos de poder se integrem perfeitamente.
[Link] maior a discordância e controvérsia, mais
importante se torna a palavra livre.
[Link] organizações, nós, em vez disso, vivemos por pessoas
que se comprometem a apoiar as decisões e os movimentos
do negócio.
[Link] pessoas investem uma grande quantidade de energia e
emoção na tomada de uma decisão. Então, alguém que tem
uma palavra importante ou o direito de vetar pode se
deparar com a decisão mais tarde.
7.A gestão não pode ser feita uma carreira separada, mas é,
em vez disso, uma atividade gerencial chave, uma com
enorme alavancagem pelo seu impacto no desempenho
futuro de uma organização.

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[Link] perceber — e agir com base nessa percepção —
que se tentarmos nos concentrar em tudo, não nos
concentramos em nada.
Capítulo 6 | Frases das páginas 736-774
[Link] é uma atividade comum do dia a dia; é
algo que todos nós fazemos o tempo todo, sem
alarde, tanto em nossas vidas pessoais quanto
profissionais.
2.O que eu preciso fazer hoje para resolver—ou melhor,
evitar—o problema de amanhã?
[Link] você não sabe para onde está indo, não chegará lá.
[Link]-se de que ao dizer 'sim'—a projetos, a um curso de
ação, ou o que for—você está implicitamente dizendo 'não'
a algo mais.
[Link] objetivos extremamente bem escolhidos transmitem
uma mensagem clara sobre ao que dizemos 'sim' e ao que
dizemos 'não'—o que devemos ter se um sistema de MBO
for funcionar.

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Capítulo 7 | Frases das páginas 788-824
[Link] boa gestão baseia-se na reconciliação entre
centralização e descentralização.
[Link] descobrimos que a gestão não é apenas um jogo de
equipe, é um jogo em que precisamos formar uma equipe
de equipes.
3.Às vezes, enquanto estou sentado atrás da minha grande
mesa na sede da empresa, desejo poder voltar aos primeiros
dias... quando eu mesmo estava pegando os ovos e torradas
e servindo o café.
4.A busca pelo compromisso apropriado tem preocupado os
gestores por muito, muito tempo.
5.A tarefa mais importante diante de uma organização como
essa é a alocação ótima e oportuna de seus recursos e a
resolução eficiente dos conflitos que surgem sobre essa
alocação.
Capítulo 8 | Frases das páginas 825-883
[Link] boa gestão repousa em uma reconciliação
entre centralização e descentralização.

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[Link] colocar um homem na lua, a NASA pediu a vários
grandes contratantes e muitos subcontratantes que
trabalhassem juntos, cada um em um aspecto diferente do
projeto.
[Link] as grandes organizações com um propósito
empresarial comum acabam em uma forma organizacional
híbrida.
4.A busca pelo compromisso apropriado tem ocupado os
gestores por muito, muito tempo.
5.A questão fundamental aqui é que tanto a negociação
quanto a competição desperdiçam tempo e energia, porque
nenhuma contribui para a produção ou para o bem geral da
empresa.
6.A tarefa mais importante diante de tal organização é a
alocação ótima e oportuna de seus recursos e a eficiente
resolução de conflitos surgidos dessa alocação.
Capítulo 9 | Frases das páginas 884-943
1.A questão é que uma cultura corporativa forte e
positiva é absolutamente essencial se a dualidade

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 de relatórios e a tomada de decisão entre pares
devem funcionar.
[Link]ções híbridas e o princípio da dualidade de
relatórios, como uma democracia, não são essenciais por si
mesmas. Elas apenas acontecem a ser a melhor forma de
organizar qualquer negócio.
3.A necessidade de dualidade de relatórios é, na verdade,
bastante fundamental.
[Link] organização estritamente funcional, que é
conceitualmente clara, tende a remover engenharia e
manufatura do mercado, deixando-os sem ideia do que os
clientes desejam.
5.A confiança, de forma alguma, se relaciona a um princípio
organizacional, mas é, em vez disso, um aspecto da cultura
corporativa, sobre o qual muito se escreveu nos últimos
anos.

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Capítulo 10 | Frases das páginas 944-970
1....você quer comprar os pneus que acha que
atenderão suas necessidades ao menor custo
possível.
2....você deve ter uma quantidade razoável de autoridade
generalizada sobre seu trabalho.
[Link] tais valores estão em jogo, algumas palavras
carregadas emocionalmente entram em cena—palavras
como confiança—porque você está se entregando ao grupo
a sua capacidade de se proteger.
4....sempre há um modo de controle mais apropriado, que
nós, como gerentes, devemos encontrar e utilizar.
[Link]ça e fé não são aspectos do modo de mercado, mas
derivam da adesão a valores culturais.
Capítulo 11 | Frases das páginas 1013-1080
1.A produção de um gerente é a produção da
organização sob sua supervisão ou influência.
[Link] uma pessoa não está fazendo seu trabalho, só pode
haver duas razões para isso. A pessoa ou não consegue

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 fazer, ou não quer fazer; ela é ou incapaz ou desmotivada.
3.A motivação precisa vir de dentro de alguém. Portanto,
tudo que um gerente pode fazer é criar um ambiente no
qual pessoas motivadas possam florescer.
[Link] a possibilidade de melhoria não existe, o desejo de
continuar praticando desaparece.
5.Não é fácil ser um bom gerente.
6.A presença ou ausência de monitoramento... é a diferença
entre um supervisor delegando uma tarefa e abrindo mão
dela.
[Link] como nosso país se tornaria produtivo se os
gerentes pudessem dotar todo trabalho com as
características dos esportes competitivos.
[Link], nosso papel como gerentes é, primeiro, treinar os
indivíduos... e, segundo, levá-los ao ponto onde a
autoatualização os motiva.
Capítulo 12 | Frases das páginas 1081-1164
1.A variável fundamental que determina o estilo de
gestão eficaz é a maturidade relevante para a

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 tarefa do subordinado.
[Link] de gestão variados são necessários à medida que a
maturidade relevante para a tarefa varia.
[Link] aviso é adequado: não faça um julgamento de valor e
considere um estilo de gestão estruturado menos digno do
que um voltado para a comunicação.
[Link] supervisores, devemos tentar elevar a maturidade
relevante para a tarefa de nossos subordinados o mais
rápido possível por razões pragmáticas óbvias.
[Link] reconhecer que nenhuma ação comunica os
valores de um gerente para uma organização de forma mais
clara e alta do que sua escolha de quem ele promove.
[Link] o desempenho importa na sua operação, as avaliações de
desempenho são absolutamente necessárias.

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Capítulo 13 | Frases das páginas 1165-1248
1.O objetivo é melhorar o desempenho do
subordinado.
2.O processo de revisão também representa o tipo mais
formal de liderança institucionalizada.
3.O intervalo de tempo entre a atividade e o resultado
também pode funcionar de outra maneira.
4.A integridade do sistema de avaliação de desempenho é
mais importante para mim do que para você.
[Link]ê não pode vencer a guerra aqui—mas pode perdê-la!
6.O objetivo da entrevista é selecionar um bom
desempenhador.
7.Não confunda conforto emocional com necessidade
operacional.
[Link] cuidadosas não garantem nada, apenas
aumentam suas chances de ter sorte.
Capítulo 14 | Frases das páginas 1249-1298
1.O objetivo final da entrevista é fazer um
julgamento sobre como o candidato se

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 comportaria no ambiente da sua empresa.
[Link] entrevista gera mais insights se você direcionar a
discussão para assuntos familiares tanto a você quanto ao
candidato.
[Link]ê precisa transmitir a ele, pelo que faz, que ele é
importante para você, e precisa descobrir o que realmente o
incomoda.
[Link] você não lidar com a situação logo na primeira menção,
você confirmará os sentimentos dele e o resultado será
inevitável.
[Link] você salva um colaborador valioso para a empresa
praticamente oferecendo-o a outro gerente. Amanhã será a
vez dele fazer o mesmo favor a você.
[Link] o fizermos, o resultado final será um desempenho
valorizado por si só em toda a nossa organização.
Capítulo 15 | Frases das páginas 1299-1343
[Link] gestores, nossa preocupação é obter um alto
nível de desempenho de nossos subordinados.
[Link], a remuneração deve estar ligada ao

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 desempenho, mas isso, como vimos, é muito difícil de
avaliar com precisão.
[Link] promoções devem ser baseadas no desempenho, pois
essa é a única maneira de manter a ideia de desempenho
destacada, mantida e perpetuada.
4.O resultado de um gestor é o resultado de sua
organização—nem mais, nem menos.
[Link] quisermos usar tais esquemas, temos que aceitar o
princípio—preocupante para muitos gestores—de que
qualquer sistema baseado em mérito requer uma avaliação
competitiva e comparativa dos indivíduos.
[Link] você levar tudo isso em consideração, provavelmente
chegará a alguns arranjos complexos.

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Capítulo 16 | Frases das páginas 1344-1373
[Link] o gerente já sobrecarregado, a questão mais
complicada pode ser quem deve fazer o
treinamento. A maioria dos gerentes parece sentir
que treinar os funcionários é uma tarefa que deve
ser deixada para os outros, talvez para
especialistas em treinamento. Eu, por outro lado,
acredito firmemente que o gerente deve fazer isso
ele mesmo.
2.O treinamento é, simplesmente, uma das atividades de
maior impacto que um gerente pode realizar.
[Link] que o treinamento seja eficaz, ele deve estar
intimamente ligado a como as coisas são realmente feitas
em sua organização.
4.O treinamento deve ser um processo, não um evento.
5.O treinamento deve ser feito por uma pessoa que represente
um modelo adequado.
[Link] quem aprenderá mais com o curso? Você.
[Link] é um trabalho árduo. Preparar palestras e se

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 preparar para lidar com todas as perguntas que lhe são
feitas é difícil.
[Link] objetivo final deve ser se satisfazer de que está
alcançando o que se propôs a fazer.

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Gestão de Alta Performance Perguntas
Ver no site do Bookey

Capítulo 1 | Os Fundamentos da Produção:

Entregando um Café da Manhã (ou um Graduado
Universitário, ou um Compilador, ou um Criminoso
Condenado…)| Perguntas e respostas
[Link]
Quais são os requisitos básicos de produção conforme
descrito no capítulo?
Resposta:Os requisitos básicos de produção são
construir e entregar produtos em resposta às
demandas dos clientes, respeitando o prazo de
entrega programado, com um nível de qualidade
aceitável e ao menor custo possível.

[Link]
Como determinamos a forma geral das nossas operações
de produção?
Resposta:Determinamos a forma geral das nossas operações
de produção identificando o passo limitante, que é aquele que
leva mais tempo para se preparar ou o componente mais

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crítico que dita toda a sequência de produção.

[Link]
Por que o ovo é considerado o passo limitante no exemplo
da produção de café da manhã?
Resposta:O ovo é considerado o passo limitante porque leva
mais tempo para cozinhar em comparação com os outros
componentes (torradas e café). Assim, planejamos todo o
fluxo de produção em torno do tempo necessário para
cozinhar o ovo.

[Link]
Qual é o princípio dos offsets de tempo na produção?
Resposta:O princípio dos offsets de tempo significa que
escalonamos o início de cada etapa de produção com base no
tempo necessário para a etapa mais longa (o passo limitante),
garantindo que todos os componentes estejam prontos
simultaneamente.

[Link]
Como a ideia de um passo limitante pode ser aplicada no
recrutamento universitário?
Resposta:No recrutamento universitário, o passo limitante é a

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viagem dos candidatos à fábrica. Para minimizar essa
despesa, a Intel utiliza entrevistas por telefone para
pré-selecionar candidatos potenciais antes de convidá-los a
visitar a fábrica, aumentando assim a proporção de ofertas
aceitas em relação aos candidatos.

[Link]
Quais são os três tipos fundamentais de operações de
produção mencionados?
Resposta:Os três tipos fundamentais de operações de
produção são fabricação de processo (transformação física ou
química de materiais), montagem (união de componentes) e
teste (avaliação das características de componentes ou
produtos).

[Link]
Como podemos otimizar o trabalho produtivo em
situações de capacidade limitada?
Resposta:Podemos otimizar o trabalho produtivo
considerando trocas entre capacidade de equipamentos, mão
de obra e estoque para equilibrar em relação ao tempo de

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entrega, garantindo que encontremos a alocação de recursos
mais econômica.

[Link]
O que a metáfora da caixa preta representa nos processos
de produção?
Resposta:A metáfora da caixa preta representa qualquer
processo de produção onde insumos (matérias-primas e mão
de obra) entram e saídas (produtos acabados) saem.
Compreender o funcionamento interno da caixa preta nos
ajuda a melhorar os resultados futuros.

[Link]
De que maneira as inspeções podem melhorar a qualidade
do produto na produção?
Resposta:As inspeções podem melhorar a qualidade do
produto ao rejeitar materiais defeituosos nos pontos de menor
valor (inspeções de materiais recebidos) e garantir que
problemas sejam identificados antes que um valor
significativo seja adicionado ao produto.

[Link]
Qual é a importância dos indicadores pareados na gestão

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da produção?
Resposta:Os indicadores pareados ajudam a equilibrar o
monitoramento de efeitos e contrafluxos, permitindo que os
gestores tomem decisões informadas e evitem reações
exageradas a mudanças em uma área sem contexto.

[Link]
Como a previsão se relaciona ao controle de produção na
analogia da fábrica de café da manhã?
Resposta:A previsão permite que a fábrica de café da manhã
estime a demanda futura e ajuste as operações de acordo,
combinando o fluxo de fabricação de matérias-primas com os
esforços de vendas para garantir entregas pontuais sem
excesso de estoque.
Capítulo 2 | Gerenciando a Fábrica de Café da
Manhã| Perguntas e respostas
[Link]
Quais são os cinco principais indicadores que um gerente
de uma fábrica de café da manhã deve monitorar
diariamente?
Resposta:1. Previsão de vendas para o dia - para

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planejar as entregas. 2. Estoque de matérias-primas
- para garantir suprimentos suficientes como ovos,
pão e café. 3. Condição do equipamento - para
resolver quaisquer quebras que possam afetar a
produção. 4. Situação da mão de obra - para
gerenciar a disponibilidade da equipe e lidar com
eventuais faltas. 5. Indicadores de qualidade - para
monitorar a satisfação do cliente e a qualidade do
serviço.

[Link]
Por que é essencial focar os indicadores em metas
operacionais específicas?
Resposta:Focar os indicadores em metas operacionais
específicas garante que eles meçam de forma eficaz o
desempenho em relação aos resultados desejados, permitindo
uma melhor tomada de decisões e uma gestão proativa.

[Link]
Como os indicadores podem moldar as ações e estratégias
gerenciais?

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Resposta:Os indicadores direcionam a atenção e as ações na
gestão; por exemplo, acompanhar os níveis de estoque pode
levar a ações que minimizam o excesso de produtos ou
previnem a falta com base nas tendências de uso.

[Link]
O que distingue indicadores eficazes de ineficazes em um
ambiente fabril?
Resposta:Indicadores eficazes medem a produção em vez da
atividade, focam em métricas contábeis e ajudam a
acompanhar tanto os aspectos quantitativos quanto
qualitativos do desempenho.

[Link]
Qual é o princípio por trás do uso de indicadores
pareados?
Resposta:Indicadores pareados fornecem uma visão
equilibrada ao medir o efeito e o contraefeito, como níveis de
estoque ao lado da incidência de faltas, para garantir um
monitoramento abrangente das operações.

[Link]
Como a previsão de riscos pode afetar as operações de um

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negócio?
Resposta:Construir com base em previsões envolve
comprometer recursos à demanda antecipada, o que apresenta
um risco financeiro se essas previsões estiverem imprecisas,
levando a excesso de estoque ou à demanda não atendida dos
clientes.

[Link]
Por que é importante estabelecer uma cultura de medição
em funções administrativas?
Resposta:A medição em funções administrativas clarifica
objetivos, aprimora a objetividade nas avaliações de
desempenho e permite comparações entre diferentes equipes
ou organizações.

[Link]
Como um indicador de linearidade pode ser benéfico para
gerenciar processos de recrutamento?
Resposta:Um indicador de linearidade ajuda a acompanhar o
progresso em direção às metas de contratação ao longo do
tempo, permitindo que os gerentes identifiquem falhas no

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recrutamento precocemente e tomem ações corretivas para
atender aos alvos.

[Link]
Qual é o papel da inspeção variável na manutenção da
qualidade na produção?
Resposta:A inspeção variável ajusta a frequência com base
nas tendências de qualidade, permitindo um controle de
qualidade eficiente enquanto minimiza a interrupção do fluxo
de produção.

[Link]
Qual é a definição de produtividade dentro do contexto
do modelo 'caixa-preta'?
Resposta:A produtividade é definida como a produção gerada
dividida pelo trabalho necessário para produzir essa
produção, representando a eficiência nos processos de fluxo
de trabalho.
Capítulo 3 | Alavancagem Gerencial| Perguntas e
respostas
[Link]
O que é o resultado de um gerente?

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Resposta:O resultado de um gerente é definido como
os resultados alcançados pela organização sob sua
supervisão ou influência, o que abrange a produção
de seus subordinados e grupos associados. Não se
trata apenas de conquistas individuais, mas da
eficácia coletiva da equipe.

[Link]
Por que é importante distinguir entre as atividades de um
gerente e seu resultado?
Resposta:Essa distinção é crucial porque as atividades
sozinhas não refletem a eficácia de um gerente. Um gerente
pode estar ocupado com várias tarefas, mas o verdadeiro
resultado só é reconhecido através dos resultados
mensuráveis e do sucesso de toda a organização e suas
equipes.

[Link]
De que maneiras a influência de um gerente pode se
estender além de sua equipe direta?
Resposta:Um gerente pode influenciar organizações vizinhas

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por meio de contato direto, insights compartilhados ou
participando de papéis consultivos. Por exemplo, um
consultor interno fornecendo informações essenciais pode
impactar significativamente várias equipes e seus resultados.

[Link]
O que significa 'nudging' no contexto gerencial?
Resposta:'Nudging' refere-se às influências sutis que um
gerente exerce para guiar os outros em direção a ações ou
decisões preferidas, sem emitir comandos diretos. Envolve
moldar discussões e fornecer sugestões para facilitar
resultados desejáveis.

[Link]
Como as reuniões podem aumentar a alavancagem de um
gerente?
Resposta:As reuniões oferecem uma oportunidade
estruturada para os gerentes trocarem informações, tomarem
decisões e influenciar a dinâmica do grupo. O uso eficaz das
reuniões pode amplificar o impacto gerencial ao facilitar a
comunicação, a colaboração e a compreensão mútua entre os

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colegas.

[Link]
Qual é o papel da gestão do tempo na melhoria da eficácia
de um gerente?
Resposta:A gestão do tempo é crucial, pois permite que os
gerentes priorizem atividades de alta alavancagem que levam
a um resultado organizacional significativo. Uma alocação
eficiente de tempo ajuda a minimizar interrupções e foca os
esforços onde podem ter o maior impacto.

[Link]
Por que a delegação é importante para um gerente?
Resposta:A delegação é essencial porque permite que os
gerentes capacitem seus subordinados enquanto aumentam a
produtividade geral. Ao delegar tarefas de forma eficaz, os
gerentes podem focar em atividades de maior alavancagem e
garantir que os membros da equipe desenvolvam suas
habilidades e capacidades.

[Link]
Qual é a importância da precisão na hierarquia de gestão
da informação?

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Resposta:Compreender a hierarquia das fontes de informação
melhora a capacidade de decisão de um gerente. A
dependência de diversos canais de informação, desde
experiências diretas até relatórios abrangentes, fornece uma
perspectiva mais completa, ajuda a mitigar riscos e garante
ações bem-informadas.

[Link]
Como entender potenciais problemas com antecedência
pode ajudar um gerente?
Resposta:Reconhecer problemas potenciais precocemente
permite que um gerente aborde as questões de forma
proativa, em vez de reativa. Essa foresight possibilita uma
melhor alocação de recursos e tomada de decisões,
minimizando destabilizações e mantendo a eficiência
organizacional.

[Link]
Que exemplo ilustra o conceito de uma atividade de alta
alavancagem?
Resposta:Um exemplo de uma atividade de alta alavancagem

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é um gerente que estabelece diretrizes claras para um projeto
desde o início, o que pode agilizar esforços e reduzir
confusões para muitos subordinados envolvidos no processo
de planejamento, maximizando a eficácia geral.

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Capítulo 4 | Reuniões—O Meio do Trabalho
Gerencial| Perguntas e respostas
[Link]
Quais são os dois tipos básicos de reuniões na gestão e
como eles diferem?
Resposta:Os dois tipos básicos de reuniões são as
reuniões orientadas a processos e as orientadas a
missão. As reuniões orientadas a processos, como as
reuniões individuais ou de equipe, têm como
objetivo compartilhar conhecimento e facilitar a
troca regular de informações em intervalos
agendados. Já as reuniões orientadas a missão são
encontros ad hoc, projetados para resolver
problemas específicos e tomar decisões.

[Link]
Por que os gestores devem ver as reuniões como uma
parte essencial do seu trabalho?
Resposta:Os gestores devem considerar as reuniões como
essenciais porque elas proporcionam um meio para
compartilhar informações e tomar decisões face a face,

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aspectos fundamentais das tarefas de gestão. Em vez de
vê-las como uma perda de tempo, os gestores devem se
concentrar em otimizar o tempo gasto nas reuniões.

[Link]
Qual é o papel das reuniões individuais no fortalecimento
da relação entre supervisores e subordinados?
Resposta:As reuniões individuais permitem o ensino mútuo e
a troca de informações, promovendo uma relação forte entre
supervisores e subordinados. Elas oferecem um tempo
estruturado para discutir problemas, desempenho e
desenvolvimento, melhorando tanto o aprendizado quanto a
comunicação.

[Link]
Como um supervisor deve se preparar e conduzir uma
reunião individual?
Resposta:Tanto o supervisor quanto o subordinado devem
preparar um esboço dos pontos de discussão. Durante a
reunião, o supervisor deve facilitar a conversa, encorajar a
abertura e garantir que o subordinado se sinta à vontade para

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discutir seus pensamentos e preocupações. O supervisor
também deve fazer anotações para acompanhar
compromissos e ações.

[Link]
Qual é a importância da estrutura e da agenda nas
reuniões de equipe?
Resposta:A estrutura e uma agenda clara nas reuniões de
equipe garantem que as discussões permaneçam focadas e
produtivas. Fornecer uma agenda com antecedência permite
que os participantes preparem seus pensamentos, facilitando
a interação fluida. Isso também ajuda a abordar questões que
afetam mais do que apenas algumas pessoas, maximizando a
eficácia da reunião.

[Link]
Por que é crucial que os papéis de presidente e
participante sejam claros em reuniões orientadas a
missão?
Resposta:A clareza nos papéis durante as reuniões orientadas
a missão assegura a responsabilidade e facilita a tomada de
decisões eficazes. O presidente deve guiar a reunião em

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direção aos seus objetivos, enquanto os participantes devem
entender suas responsabilidades para contribuir com
informações relevantes e tornar a reunião produtiva.

[Link]
Como um gestor pode superar a síndrome do grupo de
pares durante a tomada de decisões?
Resposta:Para superar a síndrome do grupo de pares, os
gestores devem cultivar a autoconfiança entre os membros da
equipe e incentivá-los a expressar suas opiniões sem medo de
críticas. Estabelecer uma cultura que valoriza a discussão
honesta pode levar a uma tomada de decisão mais eficaz.

[Link]
Que mecanismo Andrew S. Grove sugere para a tomada
de decisões em um negócio baseado em conhecimento?
Resposta:Grove sugere empregar um modelo que inclua
discussão livre, chegada a uma decisão clara e garantia de
que todos os participantes se comprometam a apoiar a
decisão. Esse processo deve ocorrer no nível mais
competente para aproveitar tanto o conhecimento técnico

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quanto a experiência prática.

[Link]
Por que é importante que todos os envolvidos em uma
decisão se comprometam a apoiá-la, mesmo que
discordem?
Resposta:O compromisso em apoiar uma decisão, mesmo em
desacordo, garante a coesão organizacional e a
implementação tranquila. A organização prospera com o
apoio coletivo ao invés de um acordo unânime, promovendo
um ambiente onde opiniões divergentes são geridas
construtivamente.

[Link]
O que os gestores devem fazer se uma decisão tomada
divergir significativamente do que foi esperado pelos
participantes?
Resposta:Se uma decisão divergir significativamente das
expectativas dos participantes, os gestores devem apresentar
a decisão, fornecer uma justificativa e permitir tempo para
ajuste. Reunir-se novamente para discutir as reações ajuda os
participantes a entender a decisão e facilita a aceitação.

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Capítulo 5 | Decisões, Decisões| Perguntas e
respostas
[Link]
Qual é a importância da tomada de decisão nos papéis
gerenciais segundo Andrew S. Grove?
Resposta:A tomada de decisão é essencial para todo
gerente e varia de escolhas triviais a profundas. Ela
pode impactar significativamente a direção da
organização e o sucesso operacional, enfatizando a
necessidade de estruturas eficazes que acomodem
tanto poderes baseados em conhecimento quanto em
posição.

[Link]
Como a divergência entre o poder do conhecimento e o
poder da posição afeta a tomada de decisão?
Resposta:Em indústrias em rápida mudança, como a
tecnologia, indivíduos com poder de posição podem ser
menos informados do que os novos participantes. Essa
divergência pode levar a decisões ruins se não for gerenciada,
incorporando percepções de funcionários conhecedores em

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níveis organizacionais mais baixos.

[Link]
Qual é o modelo ideal de tomada de decisão apresentado
por Grove?
Resposta:O modelo ideal consiste em três estágios: 1)
Discussão livre, acolhendo todos os pontos de vista e
debatendo abertamente as questões; 2) Tomada de decisão
clara, onde os termos são explicitamente definidos; 3) Apoio
total à decisão por todos os envolvidos, independentemente
do acordo pessoal.

[Link]
Por que a 'síndrome do grupo de pares' é um problema
na tomada de decisão?
Resposta:A 'síndrome do grupo de pares' ocorre quando os
tomadores de decisão hesitam em expressar opiniões
divergentes por medo de perder o consenso. Isso leva a
reuniões ineficazes onde as questões reais não são abordadas,
dificultando a tomada de decisão adequada.

[Link]
Quais são as 'seis perguntas importantes' que os gerentes

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devem responder antes de tomar uma decisão?
Resposta:1) Qual decisão precisa ser tomada? 2) Quando ela
precisa ser tomada? 3) Quem irá decidir? 4) Quem precisa ser
consultado? 5) Quem irá ratificar ou vetar a decisão? 6)
Quem precisa ser informado?

[Link]
De que maneira as decisões devem ser tomadas
idealmente segundo Grove?
Resposta:As decisões devem ser tomadas no nível mais baixo
competente por aqueles mais próximos da situação,
garantindo que o processo incorpore tanto conhecimento
técnico quanto julgamento experiencial.

[Link]
Como processos de tomada de decisão ruins podem afetar
a moral dos funcionários?
Resposta:Se uma decisão é vetada após um esforço
significativo dos funcionários, isso pode frustrá-los,
desmotivando aqueles que investiram tempo e energia. Isso
pode criar a percepção de manobras políticas em vez de um

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processo de tomada de decisão transparente.

[Link]
Como Grove descreve o planejamento eficaz como
essencial para a gestão?
Resposta:O planejamento eficaz não é apenas uma
responsabilidade gerencial elevada, mas uma atividade
prática diária que envolve avaliar a demanda ambiental,
determinar as capacidades presentes e reconciliar ambas para
garantir que a organização atenda seus resultados futuros.

[Link]
Qual é o resultado do processo de planejamento, segundo
Grove?
Resposta:O resultado do processo de planejamento consiste
no conjunto de tarefas resultantes dos esforços de
planejamento, que levam a decisões e mudanças acionáveis
dentro da organização.

[Link]
Qual é o papel da Gestão por Objetivos (MBO) no
planejamento?
Resposta:A MBO enfoca a definição de objetivos específicos

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e resultados-chave que orientam tanto o planejamento de
curto quanto de longo prazo. Ela ajuda a esclarecer
prioridades e responsabilidades, auxiliando os gerentes a
medir o progresso em relação às metas.
Capítulo 6 | Planejamento: Ações de Hoje para o
Resultado de Amanhã| Perguntas e respostas
[Link]
Qual é a natureza fundamental do planejamento segundo
Andrew S. Grove?
Resposta:O planejamento não é apenas uma
responsabilidade gerencial elevada; é uma atividade
do dia a dia em que todos estão envolvidos. Por
exemplo, decidir se deve parar para abastecer
enquanto dirige para o trabalho reflete um
planejamento básico.

[Link]
Como se pode planejar efetivamente a produção futura
em um ambiente fabril?
Resposta:O processo envolve três etapas principais: 1)
Determinar a demanda do mercado, 2) Avaliar os níveis

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atuais de produção e 3) Ajustar a produção para atender à
demanda.

[Link]
Que analogia Grove utiliza para ilustrar a falha no
planejamento?
Resposta:Ele compara isso com ficar sem gasolina em um
carro, sugerindo que, se resolvermos problemas apenas
quando surgem, demonstramos uma falha em nosso
planejamento.

[Link]
O que significa 'demanda ambiental' no contexto do
planejamento?
Resposta:Demanda ambiental refere-se às expectativas e
necessidades do seu ambiente, incluindo clientes,
concorrentes e fornecedores que influenciam seu trabalho.

[Link]
Por que é importante avaliar o status atual no processo de
planejamento?
Resposta:Avaliar o status atual ajuda a identificar as
capacidades atuais e os projetos em andamento, garantindo

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que a comparação com a demanda do mercado seja precisa e
realista.

[Link]
Como reconciliar a diferença entre as capacidades atuais
e a demanda ambiental?
Resposta:Identifique as ações necessárias ou ajustes nas
estratégias que ajudarão a fechar a lacuna entre o que está
sendo produzido e o que é necessário.

[Link]
Qual é a diferença entre estratégia e táticas, conforme
explicado por Grove?
Resposta:Estratégia refere-se ao plano ou abordagem geral,
enquanto táticas são as ações específicas tomadas para
implementar essa estratégia.

[Link]
Você pode descrever um exemplo de alguém que está
efetivamente fechando a lacuna entre capacidades atuais
e demandas?
Resposta:Bruce, um gerente de marketing, priorizou tarefas,
delegou atividades não críticas para grupos menos ocupados

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e buscou ajuda adicional, reconhecendo que uma
correspondência completa entre projetos e capacidades não
era viável.

[Link]
Segundo Grove, o que um gerente deve reconhecer ao
fazer compromissos com projetos?
Resposta:Ao se comprometer com um projeto, um gerente
implicitamente diz não a outro, ressaltando a necessidade de
uma alocação cuidadosa de recursos.

[Link]
Qual é a importância da Gestão por Objetivos (MBO) no
planejamento?
Resposta:A MBO esclarece objetivos e marcos, garantindo
que os indivíduos estejam focados em para onde desejam ir e
como medir o progresso efetivamente.

[Link]
Como Colombo exemplificou os princípios da MBO em
sua busca por uma nova rota comercial?
Resposta:Colombo traduziu o amplo objetivo de Isabel de
aumentar a riqueza em objetivos e resultados chave

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específicos, estruturando tarefas claras para medir seu
progresso—embora ele tenha descoberto uma nova terra em
vez da rota comercial pretendida.

[Link]
O que é crucial para a implementação eficaz da MBO?
Resposta:Definir objetivos claros e específicos com
resultados chave associados, permitindo também
flexibilidade e julgamento no processo, é essencial para o
sucesso.

[Link]
Por que é importante para os gerentes não sobrecarregar
objetivos em um sistema de MBO?
Resposta:Focar de maneira muito ampla pode diluir os
esforços; alguns objetivos bem escolhidos ajudam a
transmitir prioridades claramente e impulsionar ações
eficazes.

[Link]
Como o feedback de planejamento deve ser estruturado
para ser eficaz?
Resposta:O feedback deve ser oportuno e relevante para

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tarefas específicas, permitindo ajustes imediatos para manter
o progresso nos trilhos.

[Link]
Qual é o benefício geral que um processo de planejamento
robusto oferece a uma organização?
Resposta:Um processo de planejamento bem estruturado
garante que as ações tomadas hoje visem resolver ou evitar
problemas futuros, maximizando assim a eficácia
organizacional.

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Capítulo 7 | A Fábrica de Café Torna-se Nacional|
Perguntas e respostas
[Link]
Qual foi a conquista significativa da Breakfast Factory
que justificou a expansão?
Resposta:A Breakfast Factory alcançou grande
sucesso com a instalação de uma unidade contínua
de cozimento de ovos, o que permitiu uma
uniformidade sem precedentes nos cafés da manhã.
Essa eficiência levou a uma redução de custos e a um
aumento na satisfação do cliente, resultando na
decisão de expandir e franquear a operação.

[Link]
Quais desafios a Breakfast Factory enfrentou ao expandir
suas operações?
Resposta:A Breakfast Factory enfrentou desafios
relacionados à gestão de uma rede de franquias,
especialmente ao equilibrar centralização e descentralização.
Era necessário garantir que os empreendedores locais
conseguissem operar de forma eficaz, mantendo economias

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de escala e qualidade consistente em todas as localidades.

[Link]
Por que o equilíbrio entre centralização e
descentralização é importante para a Breakfast Factory?
Resposta:Equilibrar centralização e descentralização é crucial
porque permite que os gerentes locais adaptem as operações
a bairros específicos, ao mesmo tempo em que aproveitam o
poder de compra e a eficiência obtidos com a centralização.
Esse equilíbrio ajuda a manter altos padrões de qualidade
sem perder o toque pessoal da gestão local.

[Link]
Como a adaptação regional desempenha um papel nas
ofertas de menu da Breakfast Factory?
Resposta:Enquanto a Breakfast Factory busca um menu
central uniforme, reconhece a importância dos gostos
culinários regionais. Isso permite que as franquias locais
modifiquem suas ofertas com base nas preferências dos
clientes, aumentando a satisfação do cliente e a lucratividade.

[Link]
Qual estilo de gerenciamento Andrew Grove sugere ser

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essencial para grandes organizações como a Breakfast
Factory?
Resposta:Grove sugere que grandes organizações devem
adotar uma estrutura organizacional híbrida, combinando
designs orientados por missão e funcionais. Essa abordagem
permite uma resposta às necessidades locais enquanto
mantém o controle sobre funções e recursos essenciais.

[Link]
Qual é a Lei de Grove em relação à estrutura
organizacional?
Resposta:A Lei de Grove afirma que todas as grandes
organizações com um propósito de negócios comum acabam
inevitavelmente em uma forma organizacional híbrida,
equilibrando a descentralização para responder rapidamente
com a centralização para eficiência e alocação de recursos.

[Link]
Qual é o papel dos gerentes intermediários no
funcionamento bem-sucedido de organizações híbridas?
Resposta:Os gerentes intermediários são fundamentais em

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organizações híbridas, pois estão mais próximos dos desafios
operacionais e da alocação de recursos. Eles devem abraçar o
modelo híbrido e desenvolver práticas de gestão eficazes para
facilitar a comunicação e resolver conflitos entre as várias
unidades.

[Link]
Como as experiências passadas do autor influenciaram
sua perspectiva sobre gerenciamento?
Resposta:O autor reflete sobre seus primeiros dias
administrando um único restaurante, destacando uma
nostalgia por processos de tomada de decisão mais simples e
diretos. Essa experiência molda sua compreensão das
complexidades e desafios que surgem em estruturas
organizacionais maiores.

[Link]
Que lição a história da Breakfast Factory transmite sobre
o crescimento organizacional?
Resposta:A história ilustra que o crescimento organizacional
requer estratégias de gerenciamento em evolução. À medida

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que os negócios se expandem, devem encontrar maneiras de
unir a capacidade de resposta local com eficientizações
centralizadas para ter sucesso em um ambiente competitivo.

[Link]
Como a expansão da Breakfast Factory ilustrou as
complexidades de escalar um negócio?
Resposta:Com a expansão da Breakfast Factory, foram
necessárias novas habilidades de gerenciamento para
coordenar uma rede maior de franquias. Isso destacou a
complexidade de manter qualidade consistente, eficiência
operacional e supervisão estratégica em várias localidades.
Capítulo 8 | Organizações Híbridas| Perguntas e
respostas
[Link]
Quais são as duas formas extremas de estrutura
organizacional descritas no texto?
Resposta:As duas formas extremas de estrutura
organizacional são a forma 'totalmente orientada
para a missão', onde as unidades de negócios
operam de forma independente com vínculos

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mínimos com outras unidades, e a forma 'totalmente
funcional', onde departamentos centralizados
gerenciam todas as operações entre localidades.

[Link]
Por que a Intel adota uma estrutura organizacional
híbrida?
Resposta:A Intel adota uma estrutura organizacional híbrida
para combinar as vantagens das formas orientadas para a
missão e funcionais, permitindo uma maior capacidade de
resposta às necessidades locais, enquanto aproveita a
eficiência e a expertise em toda a organização.

[Link]
Quais são as vantagens que uma organização funcional
oferece?
Resposta:Uma organização funcional oferece vantagens
como economias de escala, alocação eficiente de recursos,
aplicação de expertise especializada em toda a corporação e
permite que as unidades de negócios se concentrem em
dominar seus ofícios específicos.

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[Link]
De acordo com o texto, qual é o desafio apresentado por
uma organização híbrida?
Resposta:O principal desafio apresentado por uma
organização híbrida é gerenciar a troca entre capacidade de
resposta e controle, o que pode levar a uma sobrecarga de
informações para grupos funcionais e à competição entre
unidades de negócios por recursos compartilhados.

[Link]
Qual é a Lei de Grove conforme afirmado no capítulo?
Resposta:A Lei de Grove postula que todas as grandes
organizações com um propósito comercial comum acabam se
tornando uma forma organizacional híbrida.

[Link]
Como a Intel lida com a alocação de recursos em uma
estrutura híbrida?
Resposta:A Intel enfrenta os desafios de alocação de recursos
capacitando gerentes de média gestão a negociar e gerenciar
recursos compartilhados, observando a necessidade de um
sistema de relatórios duplo, que permite capacidade de

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resposta e responsabilidade.

[Link]
Qual é o papel dos gerentes de média gestão em uma
organização híbrida?
Resposta:Os gerentes de média gestão em uma organização
híbrida devem navegar nas complexidades das relações de
relatório duplo, garantindo que tanto os objetivos orientados
para a missão quanto a expertise funcional sejam
equilibrados para atender às necessidades organizacionais.

[Link]
O que é relatório duplo e por que é essencial em uma
organização híbrida?
Resposta:Relatório duplo é um sistema de gestão onde um
funcionário reporta a dois supervisores, tipicamente um
gerente funcional e um gerente orientado para a missão. É
essencial para facilitar a comunicação, aproveitar a expertise
e alinhar os diversos objetivos da equipe em uma
organização híbrida.

[Link]
Quais desafios podem surgir do sistema de relatório

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duplo?
Resposta:Os desafios em um sistema de relatório duplo
incluem ambiguidade na autoridade, potenciais conflitos de
interesse e a necessidade de forte confiança e colaboração
entre pares para garantir operações suaves.

[Link]
Como o conceito de 'organização de dois planos' aumenta
a eficácia dos gerentes?
Resposta:A organização de dois planos permite que os
gerentes participem de múltiplos grupos com papéis e
hierarquias distintas, aumentando assim sua influência e
capacidade de lidar com questões diversas sem estar restritos
a uma única linha de reporte.

[Link]
Quais fatores culturais são vitais para o sucesso de uma
organização híbrida e do relatório duplo?
Resposta:Uma forte cultura corporativa que fomente
confiança, colaboração e valores compartilhados é vital para
o sucesso de uma organização híbrida e a eficácia dos

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sistemas de relatório duplo.

[Link]
Você pode ilustrar como as relações de reporte misto
funcionam na prática usando um exemplo do texto?
Resposta:O texto dá o exemplo do pessoal de segurança da
planta na Intel, que reporta tanto ao gerente da planta local
para supervisão do desempenho diário quanto ao gerente de
segurança corporativa para conformidade com políticas e
padrões. Essa relação dupla garante uma gestão localizada,
mantendo os padrões de segurança corporativa.

[Link]
O que o autor implicou sobre a inevitabilidade das
estruturas híbridas?
Resposta:O autor implica que as estruturas híbridas são
inevitáveis para grandes organizações devido à necessidade
de equilibrar a capacidade de resposta local com a eficiência
centralizada, sugerindo que formas puras são insuficientes no
complexo ambiente de negócios atual.

[Link]
Por que podem ocorrer transições entre estruturas

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funcionais e orientadas para a missão dentro de uma
empresa?
Resposta:Transições entre estruturas funcionais e orientadas
para a missão podem ocorrer devido a mudanças na
tecnologia, demandas de mercado ou no tamanho
organizacional, necessitando de um realinhamento para
otimizar operações e alocação de recursos.

[Link]
Qual lição pode ser aprendida sobre a gestão da
complexidade organizacional a partir do capítulo?
Resposta:Uma lição chave é que a complexidade nas
organizações não é inerentemente negativa; na verdade, pode
facilitar uma melhor tomada de decisões e utilização de
recursos se gerida por meio de estruturas eficazes como
relatórios duplos e frameworks híbridos.
Capítulo 9 | Relatório Duplo| Perguntas e respostas
[Link]
Qual foi a consequência inesperada do projeto de pouso
na lua da NASA em termos de gestão organizacional?

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Resposta:O projeto de pouso na lua levou ao
desenvolvimento da abordagem de gestão matricial,
permitindo uma melhor coordenação entre diversos
contratantes e subcontratantes, o que também
resultou no estabelecimento de sistemas de relatórios
duplos.

[Link]
O que é relatório duplo e por que a Intel o adotou?
Resposta:Relatório duplo refere-se a uma estrutura
organizacional na qual os funcionários se reportam a dois
gerentes. A Intel o adotou para garantir que os funcionários
recebessem tanto supervisão técnica de especialistas quanto
supervisão operacional de gerentes locais.

[Link]
Um funcionário pode efetivamente ter dois chefes?
Resposta:Sim, o relatório duplo facilita isso ao permitir que
um funcionário receba orientação e gestão de dois
supervisores diferentes, aprimorando tanto a gestão técnica
quanto a operacional.

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[Link]
Qual o papel da cultura corporativa em uma estrutura de
relatórios duplos?
Resposta:Uma cultura corporativa forte e positiva é essencial
para que o relatório duplo funcione de maneira eficaz, pois
promove a confiança e valores compartilhados,
possibilitando a tomada de decisões colaborativas entre
grupos de pares.

[Link]
Quais desafios surgem da prática de relatórios duplos em
uma organização?
Resposta:O relatório duplo pode criar ambiguidade em
autoridade e responsabilidade, complicando a tomada de
decisões e as relações de gestão, o que a maioria dos
funcionários pode achar desconfortável.

[Link]
Como o relatório duplo possibilita a resolução
colaborativa de problemas entre colegas?
Resposta:Ele incentiva gerentes de diferentes divisões a se
reunirem, compartilharem desafios e desenvolverem soluções

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coletivamente, beneficiando-se da expertise e experiências
uns dos outros.

[Link]
Por que o relatório duplo é descrito como uma
necessidade e não uma preferência para certas
organizações?
Resposta:Isso decorre da necessidade de reconciliar a
expertise técnica com as demandas operacionais, garantindo
que diferentes departamentos trabalhem juntos em prol de
objetivos organizacionais comuns.

[Link]
Que exemplo Grove fornece para ilustrar as
complexidades das relações de trabalho em relatórios
duplos?
Resposta:Ele utiliza o exemplo de um gerente de fabricação
que colabora com colegas de outras divisões para abordar
problemas técnicos compartilhados, demonstrando a tomada
de decisão entre pares na prática.

[Link]
O que é o conceito de 'organização em dois planos'

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mencionado no texto?
Resposta:Refere-se à ideia de que indivíduos podem operar
em múltiplos contextos organizacionais, permitindo-lhes
aproveitar sua expertise em diferentes áreas enquanto
gerenciam múltiplas responsabilidades.

[Link]
Quais desafios os novos contratados enfrentam ao entrar
em uma organização com relatórios duplos?
Resposta:Os novos contratados costumam encontrar um alto
nível de ambiguidade e complexidade, especialmente se não
estiverem familiarizados com a cultura e os processos da
organização, dificultando sua navegação bem-sucedida em
suas funções.

[Link]
Como os estilos de gestão diferem no controle do
comportamento em cenários de mercado livre, obrigações
contratuais e valores culturais?
Resposta:Em mercados livres, o comportamento é
impulsionado por interesses pessoais sem supervisão; em

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obrigações contratuais, a gestão supervisiona e garante a
conformidade com as regras; e em valores culturais, a gestão
cultiva um conjunto compartilhado de crenças e práticas para
fomentar a confiança e a cooperação.

[Link]
Como um gerente deve determinar o modo de controle
apropriado a ser aplicado?
Resposta:Os gerentes precisam avaliar a motivação de seus
funcionários e a complexidade do ambiente de trabalho para
escolher o modo de controle mais eficaz: mercado, contratual
ou valores culturais.

[Link]
O que acontece quando a motivação de um indivíduo é
baseada no interesse próprio em um ambiente altamente
complexo e ambíguo?
Resposta:Nesses cenários, nenhum modo de controle é
eficaz, muitas vezes levando ao caos, já que os indivíduos
priorizam seu interesse próprio em vez de objetivos
coletivos.

[Link]

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Você pode fornecer uma analogia para entender as
relações de relatórios duplos?
Resposta:Uma analogia é pensar em planejar uma viagem
com amigos; enquanto você perde um pouco da liberdade
individual para tomar decisões, ganha o benefício de
experiências coletivas e desfrute compartilhado.

[Link]
Como as organizações podem equilibrar relatórios duplos
com a manutenção da identidade corporativa?
Resposta:As organizações podem estabelecer corpos
coordenadores compostos por pares que garantam
consistência na comunicação e no branding, permitindo ao
mesmo tempo que as divisões individuais busquem suas
estratégias específicas.

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Capítulo 10 | Modos de Controle| Perguntas e
respostas
[Link]
Quais são os três principais modos de controle que
influenciam nossas ações no ambiente de trabalho?
Resposta:Os três principais modos de controle que
influenciam nossas ações no ambiente de trabalho
são as forças do mercado livre, as obrigações
contratuais e os valores culturais.

[Link]
Como as forças do mercado livre governam nossas
decisões de compra, como a compra de pneus? Você pode
dar um exemplo?
Resposta:As forças do mercado livre governam nossas
decisões de compra permitindo que os indivíduos atuem em
seu próprio interesse, buscando o melhor preço por bens ou
serviços. Por exemplo, ao comprar pneus, um consumidor
compara preços e qualidade de diferentes revendedores e
escolhe a opção que atende suas necessidades ao menor
custo, sem se preocupar com o bem-estar do revendedor.

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[Link]
Em quais circunstâncias as obrigações contratuais se
tornam necessárias como um modo de controle?
Resposta:As obrigações contratuais se tornam necessárias
quando o valor de um serviço ou contribuição não pode ser
facilmente definido ou quantificado, como em tarefas
colaborativas onde várias pessoas estão envolvidas. Nesses
casos, um contrato delineia papéis específicos, compensação
e expectativas de desempenho, criando uma estrutura para
monitoramento e avaliação.

[Link]
Qual é o papel dos valores culturais no controle do
ambiente de trabalho e por que isso é importante?
Resposta:Os valores culturais priorizam os interesses do
grupo sobre o interesse individual, promovendo confiança e
um senso de objetivos compartilhados. Isso é importante
porque ajuda a criar um ambiente de trabalho coeso onde os
indivíduos são motivados a contribuir para o sucesso
coletivo, especialmente quando regras e estruturas não são

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suficientes para cobrir situações complexas e em rápida
mudança.

[Link]
Por que um modo de controle baseado em valores
culturais idealizados pode não ser o mais eficiente em
todas as circunstâncias?
Resposta:Um modo de controle baseado em valores culturais
idealizados pode não ser o mais eficiente porque depende de
uma confiança profunda e objetivos comuns, que podem não
estar sempre presentes em todas as situações de trabalho. Em
casos como a compra de um pneu, onde as decisões são
diretas e governadas por forças de mercado, ou em estruturas
formalizadas como a tributação, esse modo é impraticável.

[Link]
Quais fatores os gerentes devem considerar ao
determinar o modo de controle mais apropriado para sua
equipe?
Resposta:Os gerentes devem considerar a natureza da
motivação individual (interesse próprio vs. interesse do
grupo) e a complexidade, incerteza e ambiguidade do

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ambiente de trabalho (fator CUA) para determinar o modo de
controle mais apropriado.

[Link]
Como um novo funcionário pode fazer a transição de uma
motivação baseada no interesse próprio para uma
motivação baseada no interesse do grupo?
Resposta:Um novo funcionário pode fazer a transição para
uma motivação baseada no interesse do grupo começando em
um trabalho claramente estruturado com expectativas
definidas e menor complexidade. À medida que eles têm
sucesso e ganham experiência, gradualmente se sentirão mais
conectados à equipe e passarão para funções que exigem
mais colaboração e objetivos compartilhados.

[Link]
O que pode acontecer se um gerente sênior for contratado
de fora da empresa e enfrentar um ambiente de alta
CUA?
Resposta:Se um gerente sênior for contratado de fora e
enfrentar um ambiente de alta CUA, ele pode ter dificuldades
para se adaptar sem uma base de experiência comum e

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compreensão dos métodos da organização. Isso pode levar a
confusão, desempenho insatisfatório ou até mesmo fracasso
em seu papel, já que seu interesse próprio pode complicar os
esforços para melhorar a situação.

[Link]
Você pode dar um exemplo de como múltiplos modos de
controle podem operar simultaneamente em um cenário
de trabalho?
Resposta:Sim, por exemplo, em um programa de treinamento
em uma empresa, as forças do mercado livre podem ditar a
compra de materiais de treinamento pelo menor custo,
enquanto obrigações contratuais forçam a divisão a fornecer
treinamento regularmente, e os valores culturais podem
encorajar a participação e a colaboração entre os funcionários
durante o treinamento para melhorar a eficácia geral.

[Link]
Que importância a experiência compartilhada tem na
criação de valores culturais dentro de uma organização?
Resposta:A experiência compartilhada é crucial, pois
constrói confiança e valores comuns entre os funcionários,

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moldando sua compreensão dos objetivos e métodos da
organização. Essa jornada compartilhada fomenta uma
cultura onde os indivíduos priorizam os interesses do grupo,
melhorando a colaboração e o desempenho coletivo.
Capítulo 11 | A Analogía do Esporte| Perguntas e
respostas
[Link]
Qual é a principal lição sobre a responsabilidade de um
gerente em relação ao desempenho da equipe?
Resposta:A performance de um gerente é
determinada pela performance da organização sob
sua supervisão, enfatizando que a gestão é uma
atividade em equipe que depende das performances
individuais de seus membros.

[Link]
Como um gerente pode determinar por que um membro
da equipe está tendo um desempenho inferior?
Resposta:Um gerente pode usar um teste mental: se a vida da
pessoa dependesse de realizar o trabalho, ela conseguiria? Se
sim, falta motivação; se não, falta capacidade.

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[Link]
Quais são os dois principais meios pelos quais um gerente
pode aumentar o desempenho?
Resposta:Treinamento e motivação são os dois principais
meios para melhorar o desempenho de uma pessoa.

[Link]
Por que a motivação precisa vir de dentro do indivíduo?
Resposta:A motivação deve se originar do indivíduo, em vez
de ser imposta externamente; o papel de um gerente é criar
um ambiente onde a motivação possa florescer.

[Link]
Como a abordagem à motivação mudou do passado para
o presente?
Resposta:Historicamente, a motivação era principalmente
baseada no medo da punição, mas as abordagens modernas
enfatizam a compreensão das necessidades individuais e a
criação de ambientes de apoio.

[Link]
O que é a hierarquia das necessidades de Maslow e por
que é importante para a motivação?

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Resposta:A hierarquia das necessidades de Maslow
categoriza as necessidades em uma sequência que vai das
necessidades fisiológicas à autorrealização; satisfazer essas
necessidades sequencialmente pode levar a uma maior
motivação e desempenho.

[Link]
Quais exemplos destacam o poder das necessidades
sociais na motivação no trabalho?
Resposta:Uma mulher voltou ao trabalho principalmente pela
interação social, em vez de ganho financeiro, e um
engenheiro trocou de emprego para ficar com colegas que
eram mais jovens e compartilhavam experiências
semelhantes.

[Link]
Como a autorrealização pode servir como um motivador
contínuo?
Resposta:A autorrealização incentiva os indivíduos a
buscarem seu melhor pessoal e a continuarem a melhorar, ao
contrário de outras necessidades que diminuem uma vez

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satisfeitas.

[Link]
Como o medo pode ser visto no contexto da motivação?
Resposta:O medo pode ser um motivador em níveis mais
baixos (medo de falhar), mas não deve dominar; quando se
torna uma preocupação, pode prejudicar o desempenho.

[Link]
Qual analogia o autor faz entre esportes e motivação no
trabalho?
Resposta:O autor sugere projetar o ambiente de trabalho
como um esporte, focado em competição e metas, para
aumentar o engajamento e a motivação entre os
trabalhadores.

[Link]
Qual é o papel de um gerente em fomentar a motivação?
Resposta:O gerente deve agir como um treinador,
proporcionando o equilíbrio certo de estrutura, apoio e
autonomia com base na maturidade relevante para a tarefa
dos funcionários.

[Link]

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Como a maturidade relevante para a tarefa (TRM) afeta
o estilo de gestão?
Resposta:A TRM dita a abordagem de gestão apropriada;
uma TRM mais baixa requer mais direção, enquanto uma
TRM mais alta permite maior autonomia e input dos
funcionários.

[Link]
Que responsabilidade um gerente tem em relação ao
ensino dos subordinados?
Resposta:É responsabilidade do gerente ensinar e orientar os
subordinados, em vez de permitir que aprendam apenas com
erros que podem afetar os clientes.

[Link]
Por que pode ser necessária uma mudança no estilo de
gestão?
Resposta:Mudanças na complexidade da tarefa ou no
ambiente de trabalho podem necessitar uma mudança no
estilo de gestão para melhor alinhar com a TRM dos
funcionários.

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[Link]
Como a percepção de um gerente sobre seu próprio estilo
se compara às opiniões dos outros?
Resposta:Os gerentes frequentemente se veem como
comunicadores ou delegadores mais efetivos do que seus
subordinados os percebem, destacando uma possível
desconexão.

[Link]
O que um gerente deve considerar em relação a amizades
com subordinados?
Resposta:A amizade pode facilitar a comunicação, mas pode
complicar a estrutura necessária; os gerentes devem pesar os
benefícios potenciais em relação aos riscos de impactar o
profissionalismo.
Capítulo 12 | Maturidade Relevante para a Tarefa|
Perguntas e respostas
[Link]
Qual é a principal responsabilidade de um gerente
segundo Andrew S. Grove?
Resposta:A responsabilidade mais importante de

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um gerente é obter o melhor desempenho de seus
subordinados.

[Link]
Há um único melhor estilo de gestão segundo Grove?
Resposta:Não, não existe um único melhor estilo de gestão.
O estilo mais eficaz depende da maturidade relevante para a
tarefa (TRM) dos subordinados.

[Link]
Como a maturidade relevante para a tarefa (TRM)
influencia o estilo de gestão?
Resposta:A TRM determina a efetividade de uma abordagem
gerencial. Quando a TRM é baixa, um estilo estruturado e
orientado para tarefas é o mais eficaz; à medida que a TRM
aumenta, a gestão deve se deslocar para a comunicação e o
apoio.

[Link]
Qual é o papel de um gerente na supervisão do trabalho
de seus subordinados?
Resposta:Um gerente deve monitorar seus subordinados de
forma próxima o suficiente para evitar surpresas, garantindo

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uma delegação eficaz sem abdicar da responsabilidade.

[Link]
Qual é a relação entre pai e filho em comparação com
gerente e subordinado?
Resposta:Assim como o estilo de gestão de um pai muda
com a maturidade da criança, o estilo de um gerente deve
mudar de acordo com a TRM de seus subordinados.

[Link]
Qual é um equívoco comum que os gerentes têm sobre seu
estilo?
Resposta:Os gerentes costumam se ver como comunicadores
ou delegadores mais eficazes do que seus subordinados
percebem que são.

[Link]
Quais são os três níveis de entrega de avaliação de
desempenho descritos por Grove?
Resposta:Os três L's da entrega de avaliação de desempenho
são Level (seja franco), Listen (garantindo que a mensagem
seja entendida) e Leave yourself out (focar no desempenho
do subordinado).

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[Link]
Como os gerentes devem avaliar as métricas de
desempenho de seus subordinados?
Resposta:Os gerentes devem considerar tanto medidas de
resultado (resultados quantitativos) quanto medidas internas
(atividades que preparam o terreno para resultados futuros)
para fornecer uma avaliação de desempenho equilibrada.

[Link]
O que Grove sugere sobre as avaliações de desempenho
de top performers em comparação com os performers
mais fracos?
Resposta:Grove acredita que frequentemente nos
concentramos em melhorar os performers mais fracos em
detrimento dos melhores alcançadores. Ele defende dedicar
mais tempo e recursos para melhorar o desempenho dos altos
desempenhadores.

[Link]
Que advertência Grove oferece sobre a avaliação do
potencial em relação ao desempenho?
Resposta:Os gerentes devem avaliar o desempenho real e não

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o potencial; a classificação de desempenho deve refletir o
que um funcionário alcançou, e não apenas o que ele é capaz
de fazer.

[Link]
Como um gerente pode entregar efetivamente uma
avaliação de desempenho de maneira que melhore o
desempenho futuro do subordinado?
Resposta:Os gerentes devem fornecer feedback claro e
construtivo que aponte áreas específicas para melhoria
enquanto mantêm um diálogo apoiador e envolvente.

[Link]
Qual é o conselho sobre promover funcionários em
relação a avaliações de desempenho?
Resposta:Promover com base no desempenho é crítico; as
promoções devem refletir o resultado real, em vez de apenas
personalidade ou potenciais capacidades.

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Capítulo 13 | Avaliação de Desempenho: O Gerente
como Juiz e Júri| Perguntas e respostas
[Link]
Por que as avaliações de desempenho são essenciais nas
organizações?
Resposta:As avaliações de desempenho são cruciais,
pois servem a múltiplos propósitos, como avaliar o
trabalho dos subordinados, melhorar o desempenho,
motivar os funcionários, proporcionar feedback,
justificar aumentos e recompensas, e reforçar a
cultura da empresa. No entanto, fundamentalmente,
seu principal objetivo é aprimorar o desempenho do
subordinado.

[Link]
Quais são algumas emoções comuns que os gerentes
sentem ao realizar avaliações de desempenho?
Resposta:Os gerentes frequentemente experimentam uma
gama de emoções, incluindo orgulho, ansiedade, desconforto,
culpa, empatia, a imposição de valores da empresa e
frustração. Esses sentimentos refletem a complexidade e a

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importância de fornecer feedback sobre o desempenho.

[Link]
Quais são as principais armadilhas a evitar durante as
avaliações de desempenho?
Resposta:Algumas armadilhas comuns incluem fazer
comentários gerais demais, dar mensagens confusas que
misturam avaliações com aumentos, evitar aspectos
negativos, abordar apenas o desempenho recente e não
preparar o subordinado para a discussão.

[Link]
Como o desempenho deve ser avaliado em uma
avaliação?
Resposta:O desempenho deve ser avaliado através de uma
combinação de medidas objetivas de resultados e medidas
internas subjetivas. É essencial esclarecer as expectativas
para os subordinados com antecedência e garantir que a
avaliação equilibre tanto os resultados imediatos quanto suas
contribuições contínuas.

[Link]
Quais são os três L's a considerar ao entregar uma

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avaliação de desempenho?
Resposta:Os três L's são Nível (ser franco e honesto), Ouvir
(garantir que o subordinado entenda sua mensagem) e
Deixar-se de Lado (focar nas questões do subordinado, não
em seus próprios sentimentos durante a avaliação).

[Link]
O que um gerente deve fazer se descobrir surpresas
durante uma avaliação de desempenho?
Resposta:Se surpresas surgirem, o gerente deve abordá-las
diretamente em vez de evitá-las, já que o objetivo é melhorar
o desempenho, e a transparência é crucial para um feedback
eficaz.

[Link]
Por que avaliar o potencial de um candidato durante as
entrevistas é desafiador?
Resposta:Avaliar o potencial é desafiador porque envolve
prever o desempenho futuro com base em interações
limitadas, bem como decifrar as experiências passadas do
candidato e como eles aplicam suas habilidades em novos

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ambientes.

[Link]
O que um gerente deve priorizar ao tentar reter um
funcionário valioso que planeja sair?
Resposta:Um gerente deve priorizar a comunicação aberta
com o funcionário, ouvir ativamente suas preocupações e
buscar soluções que demonstrem a importância do
empregado para a organização, mesmo que isso signifique
facilitar uma realocação para outro departamento.

[Link]
Como os gerentes podem conduzir entrevistas de forma
eficaz para avaliar as capacidades de um candidato?
Resposta:Os gerentes podem conduzir entrevistas de forma
eficaz permitindo que os candidatos falem 80% do tempo,
fazendo perguntas diretas e relevantes, e direcionando a
conversa para tópicos que ambos entendem, garantindo
clareza e compreensão mútua durante toda a discussão.

[Link]
Qual é a importância de fornecer feedback construtivo
tanto para os de alto desempenho quanto para os de baixo

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desempenho?
Resposta:O feedback construtivo é essencial para todos os
funcionários, já que os de alto desempenho também podem
melhorar e se tornar modelos para os outros, enquanto os de
baixo desempenho podem precisar de orientações detalhadas
para alcançar padrões mínimos. O objetivo é aprimorar o
desempenho geral dentro da organização.
Capítulo 14 | Duas Tarefas Difíceis| Perguntas e
respostas
[Link]
Quais são as tarefas críticas que um gerente enfrenta ao
entrevistar um potencial empregado?
Resposta:Um gerente deve se esforçar para:
selecionar um bom desempenho, educar o candidato
sobre a empresa, determinar a compatibilidade
mútua e vender efetivamente o emprego ao
candidato.

[Link]
Como um gerente pode melhorar a eficácia de uma
entrevista?

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Resposta:O candidato deve dominar a conversa, idealmente
fazendo 80% da fala. O gerente deve agir como um ouvinte
ativo, guiando a discussão para tópicos relevantes para
extrair informações valiosas.

[Link]
Quais são as quatro categorias de informações a serem
obtidas durante uma entrevista?
Resposta:As quatro categorias são: 1. Conhecimentos e
habilidades técnicas; 2. Desempenho profissional anterior
utilizando essas habilidades; 3. Razões para quaisquer
discrepâncias entre conhecimento e desempenho; 4. Valores
operacionais que orientam o candidato em seu trabalho.

[Link]
Por que é importante abordar rapidamente a decisão de
um funcionário valorizado de sair?
Resposta:Uma atenção rápida mostra ao funcionário que ele é
valorizado e pode revelar os problemas reais por trás de sua
decisão, prevenindo a perda de talentos e demonstrando que
o gerente se importa.

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[Link]
O que um gerente deve fazer quando um funcionário
expressa sua intenção de se demitir?
Resposta:Deixe o que está fazendo para se concentrar no
funcionário, deixe que ele expresse suas razões sem discutir e
faça perguntas para obter insights mais profundos sobre seus
sentimentos e situação.

[Link]
Como um gerente pode reter efetivamente um funcionário
valorizado que está considerando a saída?
Resposta:Busque soluções vigorosamente, potencialmente
transferindo-o para outro departamento, enquanto se certifica
de abordar suas preocupações de maneira genuína e garantir
que ele se sinta valorizado.

[Link]
Qual é a consequência de não reconhecer as contribuições
de um funcionário de alto desempenho?
Resposta:Não reconhecer seus esforços pode levar à
insatisfação do empregado e incentivá-lo a sair, refletindo
negativamente sobre a eficácia do gerente.

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[Link]
Por que a avaliação de desempenho é difícil para os
gerentes?
Resposta:A avaliação de desempenho é desafiadora porque
requer uma avaliação precisa das capacidades de um
funcionário, que estão muitas vezes entrelaçadas com a
dinâmica da equipe e são subjetivas.

[Link]
Como fazer as perguntas certas durante uma entrevista
pode beneficiar o processo de contratação?
Resposta:Fazer perguntas direcionadas ajuda a iluminar os
sucessos e fracassos passados de um candidato, bem como
seus processos de pensamento e valores, que são indicativos
de desempenho futuro.

[Link]
Qual é o papel da empatia na gestão de compensação e
desempenho dos funcionários?
Resposta:Compreender e abordar as diversas necessidades
financeiras por meio de estratégias de compensação empática
promove lealdade e desempenho entre os membros da

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equipe.

[Link]
O que deve ser considerado ao projetar um esquema de
compensação baseado em desempenho?
Resposta:Considere se o desempenho é individual ou em
equipe, o prazo para avaliação do desempenho e garanta que
os critérios sejam objetivos, justos e sustentáveis.

[Link]
O que o Princípio de Peter destaca sobre promoções no
local de trabalho?
Resposta:O Princípio de Peter sugere que os funcionários são
promovidos com base em seu desempenho até atingirem seu
nível de incompetência, o que pode levar a um desempenho
cronicamente insatisfatório.

[Link]
O que um gerente deve fazer se um funcionário for
promovido além de suas capacidades?
Resposta:A gestão deve 'reciclar' o funcionário,
devolvendo-o a uma posição onde ele possa ter sucesso, em
vez de forçá-lo a deixar a empresa.

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[Link]
Qual é a importância de avaliações de desempenho
honestas e de compensação baseada em mérito em uma
organização?
Resposta:Essas práticas garantem que o desempenho seja
valorizado, promovem equidade, incentivam alto
desempenho entre os funcionários e contribuem para a saúde
organizacional geral.
Capítulo 15 | Compensação como Feedback
Relevante para a Tarefa| Perguntas e respostas
[Link]
Qual é o papel mais importante do dinheiro em termos de
motivação?
Resposta:O dinheiro é significativo em vários níveis
da hierarquia de necessidades de Maslow. Nos níveis
mais baixos, é essencial para as necessidades
fisiológicas e de segurança (como comida e
moradia). À medida que se sobe na hierarquia, ele se
torna uma medida de valor em um ambiente
competitivo, com sua importância relativa crescendo

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em comparação aos colegas.

[Link]
Como os gerentes podem usar a compensação como
feedback relevante para a tarefa?
Resposta:A compensação deve estar ligada ao desempenho e
ser usada para fornecer feedback relevante para a tarefa. Isso
pode incluir bônus de desempenho atrelados ao desempenho
individual, da equipe e da empresa, permitindo que os
gerentes destaquem conquistas significativas.

[Link]
Qual é o desafio ao projetar um esquema de bônus de
desempenho para gerentes intermediários?
Resposta:É desafiador porque o desempenho dos gerentes
intermediários está frequentemente entrelaçado com os
resultados da equipe, tornando difícil avaliar com precisão as
contribuições individuais. Os gerentes precisam identificar
métricas apropriadas e garantir que os bônus reflitam tanto o
desempenho individual quanto o da equipe.

[Link]
Por que é essencial que as promoções sejam baseadas no

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desempenho?
Resposta:As promoções devem ser baseadas no desempenho
para manter uma cultura que valoriza o desempenho. Isso
mantém o foco na obtenção e superação dos requisitos do
trabalho, embora possa levar ao 'Princípio de Peter', onde os
indivíduos são promovidos até alcançarem um nível de
incompetência.

[Link]
O que o 'Princípio de Peter' ilustra sobre promoções?
Resposta:O 'Princípio de Peter' sugere que os indivíduos são
promovidos até atingirem um nível em que não conseguem
mais desempenhar efetivamente, destacando as armadilhas
potenciais de um sistema de promoção baseado em mérito
sem treinamento e suporte.

[Link]
Como o treinamento deve ser abordado, segundo Andrew
Grove?
Resposta:Os gerentes devem conduzir pessoalmente o
treinamento porque podem fornecer contexto relevante e

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servir como modelos. O treinamento precisa ser contínuo,
alinhado de perto com as práticas organizacionais e focado
em melhorar tanto a motivação quanto a capacidade.

[Link]
Quais são os benefícios de um gerente conduzir sessões de
treinamento?
Resposta:Conduzir treinamento permite que os gerentes
influenciem diretamente a produção de sua equipe e melhora
sua própria compreensão do trabalho. Isso também fomenta a
responsabilidade e constrói uma cultura de aprendizado
dentro da organização.

[Link]
O que os gerentes devem fazer para se preparar
efetivamente para o treinamento?
Resposta:Os gerentes devem identificar as necessidades de
treinamento, preparar materiais relevantes, agendar o
treinamento e estar abertos a feedback. É crucial ver a
primeira sessão de treinamento como uma experiência de
aprendizado, melhorar a partir dela e considerar o

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treinamento como um processo contínuo.

[Link]
Como os gerentes podem garantir que seu treinamento
permaneça relevante?
Resposta:O treinamento deve estar diretamente alinhado com
as práticas reais da organização e deve envolver atualizações
regulares e feedback dos participantes para garantir melhoria
contínua e relevância.

[Link]
Qual é o objetivo geral de vincular a compensação ao
desempenho, segundo Grove?
Resposta:O objetivo é criar um ambiente onde o desempenho
é valorizado e reconhecido, levando a uma maior motivação
e produtividade entre os funcionários, impulsionando assim a
organização para frente.

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Capítulo 16 | Por que o Treinamento É Trabalho do
Chefe| Perguntas e respostas
[Link]
Por que o treinamento adequado é crucial em um
ambiente de negócios?
Resposta:O treinamento adequado é essencial
porque impacta diretamente na capacidade do
empregado de desempenhar seu trabalho de forma
eficiente. A falta de treinamento pode resultar em
erros significativos, aumento de custos, clientes
insatisfeitos e até situações perigosas. Por exemplo,
um empregado bem treinado pode prevenir erros
custosos, como ilustra o incidente na Intel, onde
operadores de máquinas não treinados levaram ao
descarte de um milhão de dólares em material.

[Link]
Como os gerentes podem aumentar o desempenho de seus
subordinados?
Resposta:Os gerentes podem melhorar o desempenho por
meio de duas vias principais: aumentando a motivação e

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aprimorando as capacidades individuais. Embora motivar os
empregados seja universalmente reconhecido como uma
responsabilidade central do gerente, melhorar as capacidades
por meio de treinamento deve estar sob o mesmo
guarda-chuva da liderança.

[Link]
Qual é a natureza de alto impacto do treinamento para
gerentes?
Resposta:O treinamento é considerado uma das atividades de
maior impacto que um gerente pode realizar, pois o tempo
investido no treinamento pode resultar em retornos
substanciais em produtividade. Por exemplo, se um gerente
investe 12 horas para treinar 10 empregados, uma modesta
melhora de 1% em seu desempenho pode resultar em
aproximadamente 200 horas de trabalho produtivo para a
organização.

[Link]
Por que os gerentes devem conduzir o treinamento
pessoalmente em vez de delegá-lo?

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Resposta:Os gerentes devem conduzir o treinamento
pessoalmente porque atuam como modelos e fornecem
insights que se alinham de perto com as práticas e a cultura
da organização. O treinamento ministrado por alguém com
experiência prática é mais palpável e eficaz em comparação
com cursos genéricos dados por especialistas externos.

[Link]
Qual deve ser a abordagem para o treinamento dentro de
uma organização?
Resposta:O treinamento deve ser um processo contínuo em
vez de um evento isolado, e deve ser relevante e adaptado às
práticas reais da organização. O treinamento deve ser
sistemático e consistente, permitindo que os empregados
contem com uma abordagem estruturada em vez de sessões
esporádicas.

[Link]
Quais etapas um gerente deve seguir ao implementar um
programa de treinamento?
Resposta:Primeiro, liste as necessidades de treinamento com

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base no feedback dos empregados e nas exigências do
departamento. Avalie os recursos disponíveis para o
treinamento, priorize os tópicos de treinamento e comece
com sessões gerenciáveis. Planeje, prepare-se e esteja aberto
a feedback após as primeiras rodadas de treinamento para
melhorar continuamente o programa.

[Link]
Quais desafios comuns os gerentes podem enfrentar ao
treinar empregados?
Resposta:Os gerentes podem achar desafiador articular seu
conhecimento de forma eficaz, uma vez que ensinar exige
uma compreensão mais profunda do que apenas realizar uma
tarefa. Eles podem enfrentar dificuldades em evitar
sobrecarregar os aprendizes com informações de fundo
desnecessárias, mantendo o foco nos objetivos do
treinamento.

[Link]
Quais benefícios os gerentes podem obter ao conduzir
sessões de treinamento?

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Resposta:Os gerentes podem desenvolver uma compreensão
mais profunda de seu próprio trabalho por meio da
preparação do material de treinamento. Além disso, ensinar
pode ser uma experiência gratificante que promove uma
relação positiva com os empregados quando eles veem seus
subordinados aplicando com sucesso o que aprenderam.

[Link]
Como o feedback pode melhorar o processo de
treinamento?
Resposta:Coletar feedback anônimo dos participantes pode
destacar áreas de melhoria, ajudando o gerente a aprimorar o
conteúdo e a apresentação das futuras sessões de
treinamento. Esse feedback deve incluir tanto avaliações
numéricas quanto perguntas abertas para reunir insights
abrangentes.

[Link]
Como o treinamento de subordinados pode ser
monitorado de forma eficaz?
Resposta:Os gerentes devem estabelecer indicadores de

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desempenho claros para seus empregados após o treinamento
e monitorar a aplicação de novas habilidades. Check-ins
regulares e avaliações podem ajudar a medir quão bem os
subordinados estão implementando seu treinamento em
cenários reais de trabalho.

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Gestão de Alta Performance Quiz e teste
Ver a resposta correta no site do Bookey

Capítulo 1 | Os Fundamentos da Produção:

Entregando um Café da Manhã (ou um Graduado
Universitário, ou um Compilador, ou um Criminoso
Condenado…)| Quiz e teste
1.O ovo é o elemento mais demorado e crítico na
preparação de um café da manhã, portanto, o
fluxo de trabalho deve ser estruturado em torno
dele.
[Link] uma fábrica de café da manhã não depende de
indicadores-chave de desempenho, como previsões de
vendas ou avaliações de qualidade.
3.A produtividade pode ser melhorada apenas aumentando o
número de trabalhadores sem mudar os processos de
trabalho.
Capítulo 2 | Gerenciando a Fábrica de Café da
Manhã| Quiz e teste
1.A fábrica de café da manhã depende de linhas de
produção especializadas para atender a um

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 público faminto.
[Link] previsões de vendas são feitas com base no número
esperado de cafés da manhã a serem servidos,
independentemente do desempenho anterior.
3.A garantia de qualidade envolve apenas a inspeção na etapa
final do processo de produção.
Capítulo 3 | Alavancagem Gerencial| Quiz e teste
1.A produção de um gerente está estritamente
relacionada às suas próprias atividades e não aos
resultados produzidos pela sua equipe.
[Link]ção eficaz é essencial para aumentar a produção de
um gerente.
[Link]ões regulares não contribuem para a produtividade de
um gerente e devem ser evitadas.

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Capítulo 4 | Reuniões—O Meio do Trabalho
Gerencial| Quiz e teste
[Link] reuniões são frequentemente vistas de forma
positiva e consideradas uma ferramenta essencial
para todo o trabalho gerencial.
[Link]ões orientadas a processos devem envolver
principalmente discussões improvisadas sem uma agenda
planejada.
[Link]ões orientadas a missões são realizadas regularmente
para agrupar tarefas gerenciais e melhorar a eficiência do
trabalho.
Capítulo 5 | Decisões, Decisões| Quiz e teste
1.A tomada de decisão tradicional seguia uma
hierarquia rígida nas indústrias baseadas em
conhecimento.
2.O modelo ideal de tomada de decisão em organizações
como a Intel enfatiza a discussão livre e o suporte para
decisões.
3.A Gestão por Objetivos (MBO) foca exclusivamente em

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 objetivos de longo prazo sem avaliações regulares de
desempenho.
Capítulo 6 | Planejamento: Ações de Hoje para o
Resultado de Amanhã| Quiz e teste
1.O planejamento é uma responsabilidade exclusiva
da gerência e não é uma atividade comum para
todos os funcionários.
2.O processo de planejamento inclui três etapas: estabelecer a
demanda do mercado, avaliar o status atual e reconciliar a
demanda com a capacidade.
3.O planejamento eficaz gera apenas documentação, sem
ênfase em tarefas acionáveis para desafios futuros.

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Capítulo 7 | A Fábrica de Café Torna-se Nacional|
Quiz e teste
1.A Breakfast Factory inicialmente obteve sucesso
com uma unidade inovadora de cozimento de ovos
que melhorou a eficiência de custos e a
uniformidade do café da manhã.
2.A descentralização completa oferece independência
operacional a todas as unidades individuais dentro de uma
organização à custa das economias de escala.
[Link]ções híbridas não existem em operações menores
e são aplicáveis apenas a grandes corporações como a Intel.
Capítulo 8 | Organizações Híbridas| Quiz e teste
[Link] as grandes organizações inevitavelmente
adotam uma estrutura híbrida, conforme
afirmado pela Lei de Grove.
[Link]ções orientadas por missão têm uma estrutura
centralizada que impõe uma supervisão rigorosa sobre
todas as unidades.
3.A principal vantagem das organizações híbridas é a

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 capacidade de responder rapidamente às necessidades
locais e se adaptar às mudanças.
Capítulo 9 | Relatório Duplo| Quiz e teste
1.O conceito de relatório dual foi implementado pela
primeira vez pela NASA durante o programa
Apollo.
[Link] de relatório dual criam uma autoridade clara sem
qualquer ambiguidade nas organizações.
[Link] cultura corporativa forte ajuda a garantir o sucesso
dos sistemas de relatório dual.

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Capítulo 10 | Modos de Controle| Quiz e teste
[Link] forças do mercado livre exigem supervisão da
gestão para funcionar efetivamente nas
organizações.
[Link]ções contratuais são necessárias quando o valor de
bens ou serviços é ambíguo.
[Link] valores culturais entram em jogo principalmente quando
o ambiente é estável e previsível.
Capítulo 11 | A Analogía do Esporte| Quiz e teste
1.O sucesso de um gerente está diretamente ligado
ao desempenho de sua equipe.
2.A motivação pode vir apenas de fatores externos, como
recompensas e punições.
[Link] gestão eficaz requer a adaptação dos estilos de gestão
com base na maturidade relevante para a tarefa dos
subordinados.
Capítulo 12 | Maturidade Relevante para a Tarefa|
Quiz e teste
1.O principal dever de um gerente é estimular o

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 desempenho máximo dos subordinados.
[Link] um estilo de gestão universalmente otimizado que
supera todos os outros de forma consistente.
[Link] avaliações de desempenho servem principalmente para
justificar promoções e reforçar a cultura da empresa, com
pouco impacto na motivação dos empregados.

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Capítulo 13 | Avaliação de Desempenho: O Gerente
como Juiz e Júri| Quiz e teste
[Link] avaliações de desempenho servem a múltiplos
propósitos, incluindo a avaliação do trabalho e a
justificativa para aumentos.
[Link] entrevista eficaz deve priorizar o tempo de fala do
candidato em torno de 50%.
[Link] avaliações de desempenho requer que os gerentes
ouçam e garantam que os funcionários compreendam os
detalhes da mensagem.
Capítulo 14 | Duas Tarefas Difíceis| Quiz e teste
[Link] uma entrevista, o candidato deve falar
80% do tempo.
2.A reação inicial de um gerente à demissão de um
funcionário não deve ser preocupada ou atenta.
3.Não é necessário que um gerente consulte seu supervisor
após a demissão de um funcionário.
Capítulo 15 | Compensação como Feedback
Relevante para a Tarefa| Quiz e teste
1.O papel do dinheiro na motivação é unicamente

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 satisfazer necessidades fisiológicas e de segurança
básicas.
[Link] gerentes intermediários normalmente têm estruturas de
compensação que dependem fortemente de bônus por
desempenho.
3.O treinamento deve ser um evento único em vez de um
processo contínuo liderado por gerentes.

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Capítulo 16 | Por que o Treinamento É Trabalho do
Chefe| Quiz e teste
1.O treinamento é principalmente responsabilidade
de especialistas, não de gerentes.
[Link]áticas de treinamento eficazes devem estar alinhadas com
as práticas reais da organização.
3.O treinamento beneficia apenas os funcionários e não
impacta a compreensão ou satisfação do gerente.

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