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GESTÃO DA QUALIDADE
UNIDADE 1 – O QUE É GESTÃ O DA
QUALIDADE?

Marcelo Telles de Menezes

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Introdução
“Qualidade” deve ser uma das palavras mais utilizadas no dia a dia nas empresas, seja para expressar a
preocupação com a qualidade e gestão, seja para destacar que a qualidade dos produtos e serviços oferecidos
vem em primeiro lugar. Você inclusive já deve ter visto propagandas que enumeram as qualidades de um
produto e serviço. Mas você é capaz de definir o que é qualidade?
Segundo Toledo et al (2017, p, 01), a qualidade é a “propriedade, atributo ou condição das coisas ou das
pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza”. Com base neste conceito, como é
possível desenvolver um trabalho de melhoria da qualidade em uma empresa?
Você provavelmente tem um restaurante favorito, que deve ter alguns atributos que considera de qualidade,
como o prato mais saboroso, o melhor atendimento e o menor tempo de espera. Mas, ao mesmo tempo, é
possível que você conheça pessoas que discordem de você ou até mesmo considerem o seu restaurante
favorito ruim. Você percebe que o que é qualidade para você pode não ser para outra pessoa?
Desse modo, como a qualidade apresenta essa dimensão subjetiva, é importante entender como sua percepção
por parte das empresas evoluiu nas ú ltimas décadas para, assim, planejar e gerenciar açõ es para aumentar a
qualidade em diferentes áreas de uma organização. E é isso que veremos no decorrer dessa unidade.
Acompanhe!

1.1 A evolução histórica da qualidade

Para se manterem competitivas, as empresas se preocupam com a qualidade de seus processos, serviços e
produtos. Mas essa não é uma preocupação nova, pois existem registros sobre o cuidado dos babilô nios com
relação à qualidade que datam de mais de dois mil anos antes de Cristo. Artesãos que se destacavam pela
qualidade de seus produtos frequentavam a corte de reis e imperadores.
É possível citar, ainda, que durante o reinado de Luís XIV, na França, havia procedimentos para seleção de
fornecedores para fabricação de embarcaçõ es com base na qualidade (OLIVEIRA, 2004). Assim, pode-se dizer
que a importância da qualidade evoluiu de forma conjunta com os sistemas produtivos. E, por isso, a primeira
grande evolução na gestão da qualidade se deu apó s a Primeira Revolução Industrial.

1.1.1 Primeira Revolução industrial

Até meados do século XVIII, os produtos utilizados no dia a dia pelas pessoas eram produzidos por artesãos. A
confecção era feita sob medida, geralmente acompanhada pelo cliente e sempre inspecionada pelo mestre-
artesão. As dimensõ es do produto seguiam as características do cliente, tornando-o ú nico e difícil de replicar.
Além disso, os produtos eram caros e a produção muito lenta, pois a qualidade estava focada apenas no
produto, e não nos processos. (CUSTODIO, 2015). De certa forma, a produção em maior ou menor qualidade
dependia exclusivamente da habilidade e competência do artesão.

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VOCÊ QUER VER?

A Revoluçã o Industrial nã o mudou somente a forma de se produzir e de,
consequentemente, controlar a qualidade, mas alterou todas as estruturas da
sociedade e deu início ao capitalismo. A criaçã o da má quina a vapor ajudou tanto a
reduzir as distâ ncias entre as cidades e países, quanto a aumentar a produtividade
das fá bricas. O documentá rio “A revoluçã o industrial”, de 1987, produzido pela Barsa
Vídeo, mostra como a Revoluçã o Industrial ocorreu nos Estados Unidos e na Inglaterra,
bem como as mudanças que causou na sociedade da é poca. Vale a pena conferir.

A partir da Revolução Industrial, com o surgimento das indú strias e o aumento da produtividade, a gestão da
qualidade passou a ter mais importância para as empresas. Assim, os conceitos modernos de gestão da
qualidade que hoje vemos nas companhias foram surgindo aos poucos, numa constante evolução.
Uma das formas de organizar os avanços histó ricos da qualidade é por meio do que Garvin (1992) denomina
como as quatro “Eras da Qualidade”: a Era da Inspeção, a Era do Controle Estatístico da Qualidade, a Era da
Garantia da Qualidade e a Era da Gestão da Qualidade Total. Veremos mais sobre cada uma delas a seguir.

1.1.2 Era da Inspeção

Com a Primeira Revolução Industrial, ocorreram mudanças na forma de fabricação. A invenção da máquina a
vapor permitiu produção em escala de diferentes objetos, proporcionando custos menores e preços mais
acessíveis aos consumidores. Se no trabalho artesanal o artesão controlava todo o processo produtivo, nas
fábricas, a produção passou ser realizada através da divisão do trabalho, com cada trabalhador sendo
responsável pela realização de uma pequena atividade (Carvalho e Paladini, 2005).
Esta nova forma de produção gerava a necessidade da intercambialidade de peças, pois uma peça produzida
em um posto de trabalho ou em uma empresa deveria encaixar na peça do posto de trabalho seguinte ou
naquela produzida em outra empresa. Surge, então, a necessidade da padronização dos processos produtivos e
do aumento da importância da inspeção das peças produzidas (Carvalho e Paladini, 2005).
Na evolução histó rica da qualidade, este período ficou conhecido como a “Era da Inspeção”. A preocupação
com a qualidade nas empresas se resumia a inspecionar as peças ou produtos finalizados, identificar aqueles
que não tinham qualidade e separá-los para descarte ou retrabalho. Observe na figura a seguir:

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Figura 1 - A evolução histó rica da gestão da qualidade, desde a inspeção até a Gestão pela Qualidade total.
Fonte: CUSTODIO, 2015, p. 7.

Neste período, a qualidade podia ser entendida como um problema a ser resolvido, mas que se limitava à
atuação do departamento de inspeção. O foco era a uniformidade do produto e o principal método para se
conseguir isto era a utilização de instrumentos de medição, algo que evoluiu com a introdução da aplicação de
métodos estatísticos no controle da qualidade.

1.1.3 Era do Controle Estatístico da Qualidade

A atuação para melhoria da qualidade pela simples inspeção de todos os produtos produzidos é uma forma
reativa e trabalhosa de ser tratar a qualidade. Isso porque há um excesso de trabalho para se fazer a inspeção
de 100% dos produtos, mas também porque acarreta em os custos de retrabalho e de descarte dos produtos
fora de especificação.
A grande mudança neste cenário de inspeção se deu com os trabalhos de W. A. Shewhart, em 1931, realizados
na empresa Bell Telephone Laboratories. Estes trabalhos, que eram voltados para o controle do processo,
foram responsáveis pelo início da chamada “Era do Controle Estatístico da Qualidade”. Shewhart reconheceu
que a variabilidade era uma característica intrínseca do processo produtivo, que poderia ser entendida por
meio de técnicas de probabilidade e estatística (Garvin, 1992).
A inspeção de 100% dos produtos passou a ser reconhecida como uma forma ineficiente de identificação da
qualidade. Então, foram introduzidas técnicas de identificação por amostragem, em que a verificação de um
nú mero limitado de produtos já indicava se o lote inteiro podia ser aceito ou não. Assim, criou-se o conceito
de “nível aceitável de qualidade”, ou seja, o percentual aceitável de peças com defeitos em um lote. Esta técnica
é utilizada até hoje pelas empresas.

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VOCÊ QUER LER?

No livro “Gerenciando a Qualidade”, de David Garvin (1992), o autor detalha a história
da evoluçã o da qualidade por meio de relatos sobre as quatro Eras da Qualidade,
apresentando os principais eventos e autores que desencadearam cada evoluçã o. Alé m
disto, Garvin propõe uma definiçã o completa para a qualidade, que leva em conta
cinco abordagens e das oito dimensões da qualidade. Vale a pena conferir.

Além da melhoria na inspeção, que resultou na redução de custos sem gerar queda na qualidade, as técnicas de
estatística passaram a ser aplicadas no controle do processo produtivo das empresas. Os gráficos de Controle
Estatístico do Processo (CEP), por exemplo, são ferramentas eficazes ainda bastante utilizadas. Estes gráficos
separam as causas anormais, que são aquelas que podem ser atribuídas a algum fator, das causas normais, que
são aquelas inerentes à variabilidade natural do processo. Essa separação dos produtos fora das
especificaçõ es, com causas anormais, é feita realizando amostragem e inspeção durante o processo produtivo,
ao invés de apenas no final da produção, antecipando, assim, a identificação de problemas (GARVIN, 1992).
Nesta Era, a qualidade ainda era vista como um problema a ser resolvido. O foco estava em garantir a
uniformidade da produção por meio da aplicação de técnicas e ferramentas estatísticas. A preocupação deixou
de ser apenas a verificação e passou a ser o controle dos processos produtivos, e a qualidade passou a ser
responsabilidade de um departamento de fabricação e engenharia de controle da qualidade.
O controle estatístico do processo antecipava a identificação dos problemas na produção para antes do
produto ser finalizado, reduzindo a quantidade de defeitos e retrabalhos. No entanto, ainda assim, esta é uma
abordagem reativa para se tratar da qualidade. O grande salto na gestão da qualidade, quando esta passou a ser
tratada de forma proativa, ocorreu na era seguinte.

1.1.4 Era da Garantia da Qualidade

A partir da década de 1950, a qualidade entrou na era da Garantia da Qualidade, que foi marcada pelos
trabalhos realizados por um conjunto de estudiosos e consultores que ficaram conhecidos como os “Gurus da
Qualidade”. Estes trabalhos tiveram grande repercussão na reconstrução da economia japonesa apó s a derrota
do país na Segunda Guerra Mundial. Seus autores, ao mesmo tempo em que influenciavam o modelo japonês
de gestão da produção, também absorviam as contribuiçõ es orientais para o desenvolvimento da qualidade
(Carvalho e Paladini, 2005).
Neste período, a qualidade deixou de ser responsabilidade de um departamento e passou a ser uma tarefa de
toda a empresa, com envolvimento inclusive da alta administração. O tratamento sistêmico da qualidade,
abrangendo toda a organização, foi sintetizado em dois modelos amplamente implementados por muitas
empresas a partir da década de 1970: o Controle Total da Qualidade – TQC (Total Quality Control) e o Controle

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da Qualidade por Toda a Empresa – CWQC (Company Wide Quality Control). O primeiro traz uma visão
americana da qualidade, enquanto o segundo mostra a perspectiva japonesa, tendo como principal diferencial
do modelo japonês a valorização do envolvimento dos funcionários do chão de fábrica na melhoria da
qualidade (Carvalho e Paladini, 2005).
Apesar de a qualidade ainda ser vista como um problema a ser resolvido, este problema passou a ser tratado
de forma proativa, com a aplicação de sistemas e programas voltados para a melhoria da qualidade. Os
instrumentos de prevenção e tratamento de problemas de qualidade se expandiram além da aplicação da
estatística e estimularam o surgimento de ferramentas da qualidade, que são bastante utilizadas nas empresas
até hoje.
Mesmo com tamanha evolução, a gestão da qualidade neste momento seguia sendo uma atitude defensiva das
empresas, mesmo tendo um tratamento proativo e preventivo. O objetivo era evitar que problemas na
qualidade pudessem prejudicar a empresa. Este cenário só foi mudar nas décadas de 1980 e 1990.

1.1.5 Gestão Estratégica da Qualidade

A ú ltima grande era da qualidade, que é a contemporânea, ficou conhecida como “Gestão Estratégica da
Qualidade”, e tem foco na necessidade do mercado e do cliente. Aqui, a qualidade passa a ser vista como uma
oportunidade estratégica de diferenciação perante a concorrência. O envolvimento é de todos na empresa, com
a alta administração exercendo um papel de forte liderança. A gestão da qualidade passa a fazer parte do
planejamento estratégico, com estabelecimento de objetivos a serem alcançados e com a mobilização de toda a
empresa (Carvalho e Paladini, 2005).
Esta evolução da gestão da qualidade surge na metade da década de 1980 e o termo TQM – Gestão da
Qualidade Total (Total Quality Management), que abrange os modelos anteriores do TQC e CWQC, sintetiza a
visão de que a qualidade é um elemento importante na gestão organizacional. A qualidade deixa de estar
limitada a atividades de controle, ampliando seu foco para a estratégia (Carvalho e Paladini, 2005).
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), são elementos importantes da Gestão da Qualidade Total:
•

a liderança e o apoio da alta organizaçã o

o relacionamento com os clientes

a gestã o da força de trabalho

a relaçã o com os fornecedores

a gestã o por processos

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o projeto de produto

os fatos e dados da qualidade

Na era da Gestão Estratégica da Qualidade, ocorre uma mudança cultural nas organizaçõ es, com ênfase na
importância do compromisso com a qualidade. Esta era é marcada pela adoção das normas internacionais da
qualidade, como a ISO 9000, pelas premiaçõ es nacionais para as empresas que se destacam na gestão da
qualidade, como o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) brasileiro, e pelas técnicas avançadas de melhoria da
qualidade, como o Seis Sigma.

Figura 2 - A evolução da gestão da qualidade pode ser acompanhada em quatro grandes eras, cada qual com
suas características principais.
Fonte: MELLO, 2011, p. 13.

A Era da Gestão Estratégica da Qualidade é uma extensão natural das eras anteriores, com a aplicação dos
principais conceitos desenvolvidos anteriormente, como o foco na satisfação do cliente, a atuação na melhoria
contínua e o envolvimento de toda a empresa. Esta abordagem mais ampla tem o entendimento de que a

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melhoria na qualidade está intimamente relacionada à lucratividade da empresa e à sua maior capacidade
competitiva.

1.2 Os gurus da qualidade

A evolução da gestão qualidade e de sua definição ao longo da histó ria, em especial durante o século XX, teve a
contribuição de vários profissionais que se dedicaram a desenvolver teorias e ferramentas práticas voltadas
ao assunto. Estes especialistas ficaram conhecidas com os “gurus da qualidade” e, por serem referência na
área e terem contribuído muito no desenvolvimento de conceitos, conhecer as contribuiçõ es desses
profissionais é fundamental para entender de que forma as organizaçõ es enxergam e aplicam a qualidade hoje
em dia.

1.2.1 Walter A. Shewhart (1891-1967)

Nascido no Estados Unidos, Walter A. Shewhart é conhecido como o pai do Controle Estatístico da Qualidade
(CEP) e foi responsável por desenvolver o gráfico de controle de processo, uma importante ferramenta da
qualidade que ainda hoje faz parte do cotidiano de empresas. O grande benefício desta ferramenta é o fato de
que ela leva para o chão-de-fábrica os conceitos de estatística aplicados à realidade da produção.
A facilidade de utilização da ferramenta era um grande diferencial. Visualmente, o operador conseguia verificar
se o processo estava sob controle. Caso algum erro fosse detectado, o gráfico possibilitava uma atuação
proativa e imediata, evitando a produção em larga escala de itens defeituosos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Outra importante contribuição de Shewhart foi o conceito do Ciclo PDCA - Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer,
Verificar e Agir, em português) para a implementação da melhoria contínua. Este método foi difundido por seu
discípulo, Willian Edward Deming, que estudaremos a seguir.

1.2.2 Willian Edward Deming (1900-1993)

O americano Willian Edward Deming é, provavelmente, um dos mais conhecidos gurus da qualidade, em
grande parte devido ao trabalho que desenvolveu no Japão durante a reconstrução do país apó s a o fim da
Segunda Guerra Mundial. Inicialmente, ensinou técnicas de estatísticas aplicadas ao controle de processo e,
depois, formulou importantes contribuiçõ es para o desenvolvimento da qualidade. Por suas contribuiçõ es,
hoje, no Japão, há uma premiação anual para as empresas e pessoas que se destacam na área da qualidade: o
prêmio Deming, em homenagem ao professor e consultor (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
A principal contribuição de Deming foi a elaboração dos 14 pontos para a melhoria da qualidade, que tiveram
um grande impacto na indú stria japonesa na época e que são a base para a Gestão da Qualidade nas empresas
até hoje. Os 14 pontos são uma coletânea de aspectos filosó ficos e culturais que são importantes para a gestão
da qualidade. Estão entre eles (clique para ler):
•

a importâ ncia do envolvimento de todos,

principalmente da liderança;

o estabelecimento de um propó sito de melhoria

dos produtos e serviços;

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a nã o dependência a inspeçã o para se ter

qualidade;

a importâ ncia dos treinamentos;

e que a melhoria da qualidade resulta na reduçã o

de custos.
Ironicamente, talvez Deming seja mais conhecido pela difusão do Ciclo PDCA (que pode ser encontrado com o
nome de Ciclo de Deming, apesar de não ser de sua autoria), um método de análise e solução de problemas
elaborado por Shewhart, anteriormente mencionado.

1.2.3 Joseph M. Juran (1904-2008)

Joseph M. Juran nasceu na Romênia, estudou nos Estados Unidos e obteve destaque por seu trabalho na
recuperação da economia do Japão. Autor de diversos livros sobre o controle e a gestão da qualidade, ficou
conhecido principalmente pela ideia de “custos da qualidade”, que se refere aos gastos de não se produzir com
qualidade e aos dispêndios financeiros para se obter a qualidade. Os custos da qualidade são divididos em
três categorias: falhas (internas e externas), prevenção e avaliação (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).

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Figura 3 - A Trilogia da Qualidade, de Juran. Os objetivos são definidos, é feito o controle da qualidade e a
atuação na melhoria leva a um novo patamar de desempenho.
Fonte: BALLESTERO-ALVAREZ, 2019, p. 81.

A trilogia da qualidade – planejamento, controle e melhoria – é outra importante contribuição de Juran.

Conforme ilustrado na figura anterior, na fase de “planejamento da qualidade” são estabelecidos os objetivos e
os planos de ação para alcançá-los. Já na etapa de “controle da qualidade” é feita a avaliação do desempenho
operacional, a comparação com os objetivos que foram definidos e a atuação nos casos dos desvios. Por fim, a
“melhoria da qualidade” consiste na busca pelo aperfeiçoamento do desempenho atual para que a empresa se
torne mais competitiva.

1.2.4 Armand V. Feigenbaum (1922-2014)

Feigenbaum, nascido nos Estados Unidos e doutor pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), foi o
responsável por cunhar o termo “Total Quality Control” (TQC), conhecido como “Controle da Qualidade Total”,
em seu livro com este nome lançado em 1951. Ele foi o primeiro a propor que a qualidade fosse gerenciada de
forma sistêmica, integrando todos os grupos de uma empresa – e não apenas a área produtiva – no
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Para que esta visão sistêmica seja efetiva, é necessário acompanhar todo o ciclo do produto, que começa com
a preocupação em atender as necessidades do cliente e termina com a garantia de satisfação dele com a
qualidade do produto ou serviço obtido. Esse sistema é composto de uma estrutura e procedimentos tanto
técnicos quanto gerencias, que devem ser documentados de forma a servir como um guia para garantir a

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satisfação do consumidor, com custos adequados. Este conceito de TQC, proposto por Feigenbaum, teve forte
influência no modelo de gestão da qualidade proposto pela International Organization for Standardization
(ISO), a certificação ISO 9000.

1.2.5 Philip B. Crosby (1926-2001)

Crosby ficou famoso pelo seu programa Zero Defeitos, que foi bastante popular entre os empresários na época
e, também, no meio militar para construção de misseis. A ideia é que todos na empresa tomem consciência da
importância de se fazer certo na primeira vez, tendo um apelo motivacional. Na sua visão, os problemas
ocorriam por falta de conhecimento, que se resolve com treinamentos, e desatenção, que é uma questão de
atitude (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Para Crosby, a motivação do trabalhador e o planejamento estratégico têm papel importante na produção com
qualidade. Seu método também destaca a importância da prevenção de falhas, enfatizando principalmente a
questão dos custos, já que investir em precaução é mais barato do que identificar e corrigir problemas. Sobre
este assunto, ele inclusive publicou dois livros, Quality is Free (Qualidade é Grátis), em 1979, e Quality is still
Free (Qualidade ainda é Grátis), em 1996 (CARVALHO E PALADINI, 2005). De forma similar a Deming, Crosby
também enumerou 14 pontos fundamentais para a qualidade, que podem ser aplicados para desenvolver a sua
abordagem de gestão da qualidade.

1.2.6 Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Ishikawa teve um importante papel no desenvolvimento do modelo japonês de gestão da qualidade e da
produção, adaptando os conceitos dos gurus americanos à cultura oriental. Ele ficou mundialmente conhecido
pelo “Diagrama Espinha de Peixe”, que também é chamado de “Diagrama de Causa e Efeito”, ou ainda pelo seu
nome, “Diagrama Ishikawa”, que até hoje é uma importante ferramenta da qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ,
2019).

VOCÊ O CONHECE?
Vicente Falconi Campos (1940 - presente) pode ser considerado o guru da qualidade
brasileiro. Engenheiro PhD, professor e consultor de empresas, ele foi responsável por
trazer para o Brasil os conceitos de qualidade total após trabalhar por alguns anos com
os japoneses da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers). Autor de diversos
livros, ele contribuiu para a difusã o da importâ ncia da gestã o da qualidade nas
empresas brasileiras.

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O engenheiro japonês formulou a ideia do “Controle da Qualidade Por Toda a Empresa” (Company Wide Quality
Control – CWQC). Seu trabalho enfatiza a importância da participação dos funcionários em açõ es de melhoria
contínua e resolução de problemas por meio de Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que aplicavam as
sete ferramentas da qualidade, dentre elas, o seu famoso diagrama.

1.2.7 Genichi Taguchi (1924-2012)

Diferente dos demais gurus, ao invés de dar ênfase aos processos produtivos, Taguchi desenvolveu um
trabalho voltado ao desenvolvimento de projeto de produtos. Para ele, a forma de se satisfazer um cliente era
desenvolver um produto de qualidade robusta, que não oferecesse perdas ao cliente e aos usuários. Para ele,
era importante levar em conta os custos de garantia e de reclamação de consumidores (BALLESTERO-
ALVAREZ, 2019).
As contribuiçõ es de cada um destes gurus da qualidade serviram para fomentar a importância da qualidade
para as empresas e desenvolver o conceito de qualidade, utilizado nos dias atuais, dentro da ideia da Gestão
pela Qualidade Total (TQM – Total Quality Management). No entanto, as definiçõ es do conceito ainda são
subjetivas, havendo espaço para discussõ es sobre o assunto, conforme veremos a seguir.

1.3 Gestão da Qualidade: conceitos e definição

Mesmo sendo um conceito de suma importância para as empresas e que desperta um crescente interesse, a
qualidade ainda é um termo de difícil definição. O entendimento da qualidade evoluiu ao longo das “Eras da
Qualidade”, sendo inicialmente bastante abstrato e ligado diretamente à habilidade do artesão e às preferências
do cliente. A partir da Era da Inspeção, a qualidade passa a ser vista a partir de uma nova visão ligada à
produção, em que o produto deveria estar conforme o especificado.
Na Era do Controle da Qualidade, a conformidade com as especificaçõ es seguiu um critério importante para as
empresas. A partir da Era da Garantia da Qualidade e das mú ltiplas visõ es diferentes e complementares dos
Gurus da Qualidade, o conceito passou a abranger uma visão mais geral em toda empresa. No entanto, ainda há
dificuldades em determinar exatamente o que significa o termo.

1.3.1 Definição da Qualidade

Para Toledo & al (2017), o problema da definição do termo “qualidade” se deve ao seu caráter subjetivo. Além
disso, seu uso gerérico para representar coisas distintas – como produtividade, eficiência e eficácia – também
gera divergência de entendimento. Assim, a qualidade pode ser analisada, então, em duas dimensõ es (TOLEDO
& al, 2017), clique nos termos para ler:

avitejbo oãsne miD

Refere-se às características intrínsecas do produto, relacionados a propriedades físicas e que

independem do ponto de vista das pessoas; a chamada qualidade primária.

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avitejbus oãsne miD

Relacionada à percepção que as pessoas têm em relação às características do produto; chamada

de qualidade secundária.

Na busca por uma definição para a qualidade, cada um dos gurus da qualidade trouxe contribuiçõ es, clique
nos termos para ler:

Considera que a qualidade está relacionada ao atendimento das necessidades atuais e

Deming
futuras dos clientes (DEMING, 1990).

Descreve a qualidade a partir da perspectiva do cliente em dois aspectos: maior

qualidade significa um maior nú mero de funcionalidades que atendam às
Juran
necessidades dos clientes; maior qualidade consiste em menos defeitos. (JURAN,
2009).

Entende que qualidade é o atendimento ao que foi especificado pela organização,

Crosby acreditando na prevenção de erros e que possibilita a redução de custos e economia
de recursos. (VERGUEIRO, 2002)

Define que qualidade é a correlação dos problemas e das suas causas ao longo de
Feigenbau toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e
m manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. (FEIGENBAUN,
1994).

Explica que qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto

Ishikawa que é mais econô mico, mais ú til e sempre mais satisfató rio para o consumidor
(ISHIKAWA, 1986).

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Defende que a qualidade está relacionada à perda que um produto causa à sociedade,
Taguchi
a partir do momento que é colocado à disposição dos clientes (TOLEDO & al, 2017).

Vicente Propõ e que um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende às necessidades
Falconi do cliente perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certos
Campos (CAMPOS, 1992).

A partir destas ideias, percebe-se que é possível observar quatro diferentes vertentes relacionadas à definição
da qualidade.
• A primeira tem foco na adequação ao uso, em que um produto de qualidade é aquele que atende de
forma satisfatória ao cliente durante seu uso.
• A segunda vertente preza pela conformidade com os requisitos, uma visão bastante prática da
qualidade, em que o produto deve estar de acordo com a suas especificações de projeto, sendo que o
projeto deve ser elaborado de acordo com as necessidades do mercado.
• Na terceira vertente tem-se a definição de Taguchi relacionada à perda para a sociedade. Quanto maior
a perda, menor a qualidade, sendo que as perdas podem ocorrer pela variabilidade da função intrínseca
do produto ou por efeitos colaterais nocivos do produto.
• Por fim, na quarta vertente, há a ideia de satisfação total do cliente, que está relacionada com a filosofia
japonesa de qualidade total e pode ser vista em termos práticos como uma extensão da primeira
vertente de adequação ao uso (TOLEDO & al, 2017).
A partir da análise destas vertentes, TOLEDO et al (2017, p. 5) conclui que a qualidade de um produto pode
ser definida como “uma propriedade síntese de mú ltiplos atributos do produto que determinam o grau de
satisfação do cliente”.

1.3.2 Abordagens da Qualidade

A qualidade do produto dentro de uma empresa pode ser vista de forma diferente por cada uma das áreas.
Marketing, produção, custos, atendimento ao cliente e engenharia, por exemplo, podem ter entendimentos
diferentes sobre qualidade ou valorizar atributos distintos de um produto. Por conta disso, Garvin (1992)
identificou cinco abordagens diferentes para a qualidade:

Transcendental
Entende-se qualidade sendo sinô nimo de excelência, sendo absoluta
e universalmente reconhecida. Este entendimento oferece pouca
orientação prática para as empresas.

Baseada no produto Percebe a qualidade como uma variável mensurável e precisa. A

diferença de qualidade entre produtos é o reflexo da diferença
quantitativa e qualitativa entre as características deles. A qualidade,

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aqui, só é adequada quando as características são igualmente

valoradas entre os clientes.

Baseada no usuário Relaciona a qualidade aos desejos e preferências do consumidor,

sendo altamente subjetiva. Por isso, tem-se a dificuldade de agregar
as preferências dos diferentes consumidores e diferenciar os
atributos que maximizam a satisfação

Baseada na produção
Define que qualidade é estar em conformidade com as
especificaçõ es, sendo uma variável precisa e mensurável. Aqui, o
foco é na eficiência, e não na eficácia.

Baseada no valor Entende que qualidade é ter um produto que apresente um

desempenho esperado por um custo aceitável, numa relação de
custo-benefício. O ponto negativo deste entendimento é que ele não
oferece uma referência para a qualidade, apenas uma medida
monetária.

As diferentes abordagens devem ser vistas como complementares e podem ser associadas aos pontos de vista
específicos de diferentes áreas de uma empresa. Por conta das diferentes abordagens da qualidade, as pessoas
podem discordar sobre qual carro tem mais qualidade, um Fusca ou uma Ferrari. Assim, faz sentido analisar
os carros a seguir sob a ó tica dessas abordagens da qualidade.

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Figura 4 - Que carro tem mais qualidade? Um fusca ou uma Ferrari? A resposta não é simples e pode variar
muito de pessoa para pessoa.
Fonte: rmcarvalhobsb, Shutterstock, 2019.

Figura 5 - Ter uma Ferrari é o sonho de consumo de muitas pessoas, mas será que isto é devido à qualidade
do carro?
Fonte: yousang, Shutterstock, 2019

A abordagem transcendental, portanto, está mais voltada à visão que os clientes têm da empresa ou da marca.
A marca Rolex, por exemplo, é internacionalmente reconhecida pela qualidade de seus reló gios. Rolex é um
sinô nimo de um reló gio de qualidade. Na comparação entre um fusca e uma Ferrari, ambos são reconhecidos

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como carros excelentes – um no segmente de carros populares, outro no de carros esportivos.

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A qualidade dos produtos gera consumidores fié is e, com o tempo, algumas marcas sã o
utilizadas para nomear produtos e até setores inteiros. Um bom exemplo é a
Maizena®, marca comumente utilizada para designar o amido de milho. Isso pode ser
visto como uma abordagem transcendental da qualidade do produto. Você pode
conferir alguns produtos que viraram sinônimos da marca em:
<[Link]
([Link]

A abordagem da produção é mais voltada a características objetivas, de conformidade com as especificaçõ es.
Os dois veículos, Fusca e Ferrari, são fabricados conforme especificaçõ es, então, ambos possuem um nível de
qualidade bom em relação às suas pró prias características.
A preferência de cada cliente é subjetiva e relacionada à abordagem do usuário. Ao perguntar para um amante
de fuscas qual carro é melhor, você já sabe a resposta. Por outro lado, na abordagem que leva em conta
especificaçõ es do produto, as diferenças aparecem. A Ferrari tem mais velocidade, aceleração, potência e
torque, enquanto o Fusca é mais econô mico, tem menor custo de manutenção, por exemplo. Caso o objetivo do
usuário seja apenas se locomover dentro da cidade, o fusca tem boa relação custo-benefício na abordagem do
valor. Já a Ferrari, por apresentar custos mais elevados, pode não valer a pena para o usuário.
Não é possível estabelecer uma hierarquia de importância das abordagens da qualidade. Porém, numa visão
global, um produto de qualidade é aquele que satisfaz o cliente, que tem qualidade intrínseca, que está em
conformidade com seus requisitos de projeto e produção e que tem um custo compatível com o perfil do
mercado que vai atender.

1.3.3 Dimensões da Qualidade

Mesmo com as diferentes definiçõ es apresentadas pelos gurus da qualidade e com as diferentes abordagens da
qualidade, ainda assim é difícil para as pessoas e para as empresas entenderem exatamente um conceito tão
amplo e multidimensional como este. Para auxiliar o entendimento do termo e identificar padrõ es de
características que compõ em aspectos importantes da qualidade, Garvin (1992) listou oito dimensõ es
comuns à noção, clique nas abas para ler mais sobre cada uma delas.

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Desempen Capacidade de um produto de exercer (desempenhar) aquilo para o qual foi projetado.
ho

Caracterís Funçõ es secundárias que suplementam a função principal (desempenho) do produto.

ticas

Confiabili Chance de o produto falhar quando executa sua função.

dade

Conformid Grau de adequação do produto aos padrõ es estabelecidos ou de cumprimento de sua

ade especificação.

Vida ú til do produto, o quanto o produto pode ser utilizado até que se deteriore
Durabilid
fisicamente, podendo ter aspecto técnico ou econô mico. Esta dimensão está
ade
relacionada à confiabilidade.

Atendime Rapidez, facilidade e cortesia quando há necessidade de reparo ou algum outro tipo
nto de atendimento junto ao produtor, ou ainda ao tratamento de reclamaçõ es.

Estética Aparência de um produto e reflete opiniõ es pessoais.

O consumidor muitas vezes não tem acesso a informaçõ es técnicas específicas sobre
Qualidade
um produto e pode basear sua decisão na sua percepção, a reputação da empresa,
percebida
propagandas e campanhas de marketing reforçam a qualidade percebida.

As duas ú ltimas dimensõ es (estética e qualidade percebida) são subjetivas e estão relacionadas à abordagem
da qualidade baseada no usuário. O atendimento tem características objetivas e subjetivas, enquanto as
demais dimensõ es podem ser medidas de forma objetiva. No entanto, a percepção dos clientes pode variar,
assim como a importância da questão para cada um deles.

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CASO
Devido à complexidade de se definir qualidade, a aná lise e comparaçã o da qualidade
de produtos deve ser feita sobre a ótica das abordagens da qualidade e/ou das
dimensões da qualidade. Sob a ótica das dimensões de qualidade, uma geladeira de
qualidade na visã o do desempenho é aquela que resfria os alimentos com menor
gasto de energia. Quanto a características, é aquela com mais opções, como dispenser
de á gua, controle de temperatura digital, frost-free e por aí vai. Confiabilidade está na
chance de surgirem problemas de manutençã o, enquanto a durabilidade tem o
tempo de duraçã o. Em termos de conformidade, avalia-se se foi produzida conforme
especificações, enquanto o atendimento está relacionado com a facilidade e cortesia
para resolver problemas pós-venda. Quanto à esté tica, vai ter quem prefira geladeiras
brancas e quem goste de geladeira vermelha – é subjetivo e pessoal. Finalmente,
quanto à qualidade percebida, podemos pensar: o quanto a propaganda “Nã o é
assim uma Brastemp” influencia na percepçã o que os clientes tê m sobre a qualidade
da marca?

A satisfação do cliente só é alcançada com a qualidade total do produto. As abordagens e dimensõ es da

qualidade indicam um ponto de partida para as empresas entenderem e melhorarem a qualidade, de modo que
seus clientes fiquem satisfeitos e que a empresa se mantenha competitiva. Para isso, é importante entender
como se planeja e controla a qualidade.

1.4 Planejamento e Controle da Qualidade

A visão da gestão da qualidade pelas empresas evoluiu ao longo do tempo, assim como a compreensão do
conceito de qualidade. Por conta da dificuldade de definição do termo, é necessário avaliar a qualidade sob
diferentes perspectivas e, então, entender de que forma aplicá-la na prática das empresas.
Para uma gestão efetiva da qualidade pelas empresas, é importante elaborar um planejamento das açõ es a
serem executadas, implementar estas açõ es e controlá-las para verificar se as medidas estão alcançando os
objetivos planejados. Isto é feito por meio do planejamento e controle da qualidade que estudaremos a seguir.

1.4.1 Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade abrange identificar os clientes e suas necessidades, desenvolver um produto que
corresponda a essas necessidades e determinar um processo capaz de produzir tal produto. Juran (1992)
apresenta um roteiro para esse planejamento com uma sequência de etapas:

• identificar quem são os clientes;

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• determinar as necessidades desses clientes;

• traduzir essas necessidades à nossa linguagem;
• desenvolver um produto que possa corresponder a essas
exigências;
• otimizar as características do produto de modo a atender tanto às
nossas necessidades quanto às dos clientes;
• desenvolver um processo que possa fabricar o produto;
• otimizar o processo;
• provar que o processo pode fabricar o produto em condições
normais de operação;
• transferir o processo aos meios de produção.
O controle de qualidade é um modelo gerencial centrado no controle de processo, tendo como meta a
satisfação das necessidades das pessoas (CAMPOS, 1992). Tem como função controlar os requisitos do
produto com o objetivo de garantir a qualidade, independentemente do produto desenvolvido. O essencial para
que o controle seja efetivo são as pessoas da empresa, já que sem a participação de todos não haverá garantia
de qualidade. (BARROS e BONAFINI, 2014).
Campos (2012), destaca três objetivos de abordagem no controle de qualidade. São eles (clique nas setas para
ler):

Manter aa qualidade desejada

Planejar desejada pelos
pelo clientes:
cliente: significa
implica no
cumprir
esforçopadrõ
de localizar
es, atuando
o cliente,
na causa
saber dos
das
suas necessidades (muitas vezes ele não as conhece e é preciso se colocar no lugar dele) e
desvios.
traduzi-las em características mesuráveis de tal forma que seja possível gerenciar o processo para
atingi-las.

É muito importante que a atividade de melhoria da qualidade e dos processos esteja incorporada no dia a dia
das empresas. Para que isto ocorra, é importante capacitar e dar autonomia aos funcionários para que eles
identifiquem os problemas existentes, ou as oportunidades de melhoria, e tenham um método claro para lidar
com falhas. A abordagem mais conhecida para promover a melhoria contínua é o PDCA que veremos a seguir.

1.4.2 Ciclo de controle ou Ciclo PDCA

A qualidade é importante em todas as etapas e em todos os processos, não se aplicando ao produto somente
depois de finalizado (CHIROLI, 2016). Shewhart, como vimos anteriormente, foi o primeiro a aplicar o
controle dos processos de produção com o objetivo de diminuir a ocorrência de defeitos no produto pronto
utilizando as cartas de controle de processos. Para analisar os desvios e tratar os problemas, Shewhart criou o

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ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act). Deming, então, percebeu que o PDCA sistematizava de forma
adequada o conceito de melhoria contínua e, com isso, o ciclo PDCA se tornou a base dos modelos de sistema
de gestão da qualidade. Esse ciclo consiste nas seguintes etapas (clique nos termos para ler):

Planejar Estabelecer objetivos sobre os itens de controle e os meios para atingi-los. Subdivide-
(P) se em definir a meta e o método.

Executar as tarefas previstas no plano e coletar informaçõ es para verificação do

Fazer (D)
processo. Torna essencial que haja treinamento no trabalho na fase de planejamento.

Verificar Monitorar e medir, com base nos dados coletados na execução, o resultado com a
(C) meta estabelecida.

Identificar as os desvios ou problemas e realizar correçõ es para ajustes dos erros

Agir (A)
para melhorias.

Como mostra a figura a seguir, o PDCA é representado por um ciclo, o que remete à ideia de melhoria contínua,
já que, apó s implementar correçõ es, inicia-se um novo ciclo com um novo problema, ou com um novo plano
para se melhorar ainda mais a dificuldade anterior.

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Figura 6 - As quatro etapas do Ciclo PDCA de controle de processo no formato de um círculo reforçam a ideia
de melhoria contínua.
Fonte: CAMPOS, 1992, p.30 apud BARROS e BONAFINI 2014, p. 13.

O Ciclo PDCA é utilizado de duas formas: para manutenção da qualidade de um processo e para a melhoria da
qualidade. No dia a dia da operação, quando ocorre um desvio no processo produtivo, o PDCA é utilizado para
identificar o problema e retomar a operação para o estado padrão.
Neste caso, é comum utilizar a nomenclatura de SDCA, que significa (clique para ler):

S - Standard (padrão, em português)

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Refere-se ao processo padronizado e executado.

D – Do (fazer, em português)

Remete à ação.

C – Check (checar, em português)

Define o processo de verificação ou identificação de um desvio, ou

seja, algo fora do padrão.

A - Act, (agir, em português)

Denomina açõ es tomadas para retornar o processo ao padrão.

Quanto este ciclo é utilizado para a melhoria, um objetivo é determinado e as açõ es são planejadas (P – Plan) e
excetuadas (Do). O resultado é verificado (Check) e, caso, o objetivo não tenha sido alcançado, deve-se agir
para corrigir desvios (Act) ou voltar a elaborar um novo plano. Este processo bem definido faz do PDCA uma
ó tima ferramenta para gestão de processos.

1.4.3 Processos

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Dentro da visão moderna da TQM, o planejamento e o controle da qualidade dão muita ênfase aos processos.
O gerenciamento e controle de cada um dos processos da empresa é compartilhado, podendo ser controlado
por diversos colaboradores ligados a cada etapa da produção. É possível dizer que um processo é um conjunto
de causas que provoca um ou mais efeitos. (BARROS e BONAFINI, 2014).
No entanto, Ritzman e Krajewski (2004, p. 3) definem processo como “qualquer atividade ou conjunto de
atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou mais produtos
(ou serviços) para os clientes”. Em outras palavras, o processo transforma as entradas (inputs), utilizando os
recursos ou insumos e mudando o seu estado ou condição, o que resulta em saídas (outputs) na forma de bens
e serviços. Veja a ilustração do processo na figura a seguir.

Figura 7 - Representação de um processo onde os insumos (entradas) são transformados nos bens e
serviços (saídas).
Fonte: RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 3.

Mello (2011) comenta que administrar uma empresa poderia ser comparado a gerenciar um grande processo.
Os desejos e necessidades dos clientes são a principal entrada e todo este processo deve ser orientado a
atender tais necessidades. O gerenciamento por processos e o trabalho de melhoria contínua são elementos
importantes no planejamento e controle da qualidade.

Síntese
Nesta unidade você aprendeu os principais conceitos relacionados à Gestão da Qualidade na visão de alguns
dos principais estudiosos do assunto. Você pô de entender que a qualidade pode ser analisada sobre diferentes
perspectivas que variam de pessoa para pessoa e, também, de acordo com a visão das diferentes áreas de uma
empresa.

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Nesta unidade, você teve a oportunidade de:

• conhecer o histórico e a trajetória evolutiva da Gestão da

Qualidade;
• entender a complexidade de se definir a qualidade;
• compreender que o planejamento e controle da qualidade são
essenciais para o desenvolvimento de um produto de acordo com
as expectativas e necessidades do cliente;
• conhecer o ciclo PDCA com suas etapas e como ele pode ser
utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um
processo;
• identificar que o gerenciamento por processo é complexo e
envolve a gestão de diversos recursos de uma organização com
objetivo de fazer melhor, mais rápido, com baixo custo e
atendendo o desejo do consumidor.

Bibliografia
A REVOLUÇÃ O INDUSTRIAL. São Paulo: Barsa Vídeo, 1987. 1 vídeo-cassete (28 min).
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2019.
BARROS, E; BONAFINI, F. Ferramentas da Qualidade. Ed. Pearson. São Paulo, 2014.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1992.
CARVALHO, M, Paladini, E. Gestão da Qualidade - teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIROLI, D. M. G. Avaliação de Sistemas de qualidade. Ed. Intersaberes. 2016.
CUSTODIO, M. Gestão da qualidade e da produtividade. Ed. Pearson. São Paulo, 2015.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
FEIGENBAUN, A. V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill, 1994.
GARVIN, D. A. (1992). Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark.
ISHIKAWA, K. TQC - Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade que asseguram a
prosperidade da empresa. São Paulo: IMC – Internacional Sistemas Educativos, 1986.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em
produtos e serviços. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
MELLO, C. (Org.) Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.
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SHEWHARD, W. A.; DEMING, W. E. (Ed.) Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. New
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TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
VERGUEIRO, W. Qualidade em Serviços de Informação. São Paulo: Arte & Ciência. 2002.

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