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 Título original: The Startup Way
Copyright © 2017 por Eric Ries
Copyright da tradução © 2019 por GMT Editores Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro

pode ser utilizada ou reproduzida sob quaisquer meios existentes sem
autorização por escrito dos editores.

tradução: Carlos Szlak

preparo de originais: Juliana Souza
revisão: Luis Américo Costa e Sheila Louzada
capa: Marcus Gosling
adaptação de capa, projeto gráfico e diagramação: Ana Paula Daudt Brandão
foto do autor: © Nick Wilson
e-book: Marcelo Morais

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R422s Ries, Eric
O estilo startup [recurso eletrônico]/ Eric Ries; tradução de Carlos Szlak.
Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
recurso digital

Tradução de: the startup way

Formato: ePub
Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions
Modo de acesso: World Wide Web
ISBN 978-85-431-0861-2 (recurso eletrônico)

1. Empreendedorismo. 2. Incubadoras de empresas. 3. Inovações

tecnológica. 4. Livros eletrônicos. I. Szlak, Carlos. II. Título.
19-59815 CDD: 658.421
CDU: 005.71-021.131

Todos os direitos reservados, no Brasil, por

GMT Editores Ltda.
Rua Voluntários da Pátria, 45 – Gr. 1.404 – Botafogo
22270-000 – Rio de Janeiro – RJ
Tel.: (21) 2538-4100 – Fax: (21) 2286-9244
E-mail: [email protected]
www.sextante.com.br
Para Gabriel e Clara
 Sumário
Introdução

PARTE 1 | A EMPRESA MODERNA

“O hipercrescimento de uma empresa exige também
o hipercrescimento de seu pessoal.”
CAPÍTULO 1 | Respeite o passado, invente o futuro:
criando a empresa moderna
CAPÍTULO 2 | Empreendedorismo: a área funcional
ausente
CAPÍTULO 3 | Um estado de espírito de startup
CAPÍTULO 4 | Lições da startup enxuta
CAPÍTULO 5 | Um sistema de gestão para a inovação
em grande escala

PARTE 2 | UM ROTEIRO PARA A TRANSFORMAÇÃO

“Quem está falando e do que estamos falando?”
CAPÍTULO 6 | Fase I: massa crítica
CAPÍTULO 7 | Fase II: em expansão
CAPÍTULO 8 | Fase III: sistemas profundos
CAPÍTULO 9 | Contabilidade para inovação

PARTE 3 | O QUADRO GLOBAL

CAPÍTULO 10 | Uma teoria unificada do
empreendedorismo
 CAPÍTULO 11 | Rumo a políticas públicas pró-
empreendedorismo

EPÍLOGO | Uma nova religião cívica

ANEXO 1 | Recursos adicionais

ANEXO 2 | Um catálogo de MVPs

Comentários a respeito dos métodos de investigação

Transparência

Agradecimentos

Notas

Sobre o autor

Informações sobre a Sextante

 Introdução

Numa tarde de verão, uma equipe de engenheiros e um grupo de

executivos de uma das maiores empresas dos Estados Unidos se
reuniram numa sala de aula no centro de suas amplas instalações para
treinamento de executivos. O propósito era discutir o plano quinquenal,
de centenas de milhões de dólares, referente ao desenvolvimento de um
novo motor a diesel e gás natural. O objetivo era ingressar num novo
mercado. Todos estavam muito entusiasmados. O motor, denominado
Series X, tinha amplas aplicações para diversos setores, desde geração de
energia até potência veicular.
Tudo isso era muito claro para as pessoas ali reunidas, exceto para
uma delas, que participava sem ter nenhum conhecimento prévio sobre
motores, energia ou produção de bens industriais. Portanto, essa pessoa
estava limitada a fazer uma série de perguntas que qualquer um poderia
ter feito:
“Onde mesmo isso é usado? Num barco? Num avião? No mar e em
terra? Num trem?”
Sem dúvida, os executivos e os engenheiros se perguntavam: “Quem
é esse cara?”
O cara era eu. A empresa era a GE, uma das mais antigas e
respeitáveis organizações americanas, com um valor de mercado
(naquela época) de 220,47 bilhões de dólares e pelo menos 300 mil
funcionários.
O que eu estava fazendo ali no verão de 2012? Não sou executivo de
nenhuma empresa. Minha experiência profissional não é em energia,
assistência médica ou qualquer um dos diversos segmentos industriais
da GE.
Sou um empreendedor.
Jeffrey Immelt, CEO e presidente do conselho da GE, e Beth
Comstock, a vice-presidente, convidaram-me para ir naquele dia até
Crotonville, no estado de Nova York, porque estavam intrigados com
uma ideia proposta em A startup enxuta, meu primeiro livro: os
princípios da administração empreendedora podiam ser aplicados em
qualquer indústria, em empresas de qualquer porte e em qualquer setor
da economia. Ambos acreditavam que a GE precisava começar a adotar
esses princípios. O objetivo era colocar a organização numa trajetória de
crescimento e adaptabilidade e, para Immelt, deixar um legado que
permitiria a prosperidade a longo prazo.
Naquele dia, adotamos um novo olhar em relação ao plano para o
motor Series X e percebemos que o produto poderia chegar ao mercado
muito mais rápido se fosse desenvolvido um motor mais simples em
questão de meses, não de anos. Essa reunião foi a primeira de muitas
(algumas das quais serão abordadas mais à frente).
No dia seguinte, tive uma conversa bem diferente. Foi com o
fundador e CEO de uma das empresas da próxima geração de startups
de tecnologia em hipercrescimento. As duas empresas não podiam ser
mais diferentes: uma antiga, a outra nova; uma líder de mercado em
diversos setores, a outra batalhando para se destacar. Uma
desenvolvendo imensos produtos físicos; a outra desenvolvendo o tipo
de infraestrutura de software que move a internet. Uma na Costa Leste; a
outra na Costa Oeste. Executivos de terno em uma; funcionários usando
jeans rasgados na outra.
O CEO dessa empresa, um dos primeiros a adotar as ideias de
A startup enxuta, estava encarando uma nova série de desafios: como
expandir além de sua primeira inovação bem-sucedida? Como
empoderar seus funcionários para que pensassem como
empreendedores? E, mais importante, onde encontrar novas fontes de
crescimento sustentável?
Fiquei surpreso porque, apesar de todas as diferenças, essas duas
conversas tinham vários pontos semelhantes. A GE – como muitas
empresas de sucesso – buscava revigorar sua cultura com energia
empreendedora para continuar a crescer. Já a startup tentava descobrir
como manter sua cultura empreendedora enquanto crescia.
Nos últimos anos isso me aconteceu diversas vezes, e me
impressionei com a semelhança entre os desafios enfrentados por
organizações que costumamos achar bem diferentes. A partir das
conversas com líderes e fundadores, cheguei à conclusão de que as
organizações atuais – tanto as tradicionais quanto as emergentes –
carecem das capacidades necessárias a qualquer empresa para prosperar:
as habilidades de testar com rapidez novos produtos e novos modelos de
negócio, de empoderar seu pessoal mais criativo e de se engajar
repetidas vezes num processo de inovação – e gerenciá-lo com rigor e
responsabilização –, de modo que possam chegar a novas fontes de
crescimento e produtividade.
Esse processo – e como passar da “carência” para a “prosperidade”
em qualquer empresa ou organização – é o foco deste livro.

QUEM SOU EU?

Minha jornada até aquela reunião em Crotonville foi improvável – para

não dizer inesperada. No início da minha carreira, atuei como
engenheiro de softwares e depois como empreendedor. Sabe aquele
estereótipo da criança que fica montando coisas na garagem de casa e no
futuro se torna empreendedor de tecnologia? Bem, esse era eu. Minha
primeira incursão no empreendedorismo, durante a bolha das empresas
pontocom, foi um fracasso humilhante. Meu primeiro livro publicado, o
“brilhante” Black Art of Java Game Programming (A arte obscura de
programar jogos em Java), de 1996, já foi vendido na Amazon por 99
centavos de dólar (era um exemplar usado). Na ocasião, nenhum desses
projetos pareceu precursor dos anos futuros, nos quais eu passaria
defendendo um novo sistema de gestão.
No entanto, ao me mudar para o Vale do Silício, comecei a enxergar
padrões no que impulsionava sucessos e fracassos corporativos. E, ao
longo do caminho, comecei a formular um modelo de como tornar a
prática do empreendedorismo mais rigorosa. Então comecei a escrever
sobre o assunto, primeiro on-line, a partir de 2008, e depois num livro, A
startup enxuta, publicado originalmente em 2011. O que aconteceu a
partir daí superou minhas expectativas mais absurdas. O movimento
associado às ideias do livro se espalhou mundialmente. Mais de 1 milhão
de pessoas em todo o mundo leram o livro. Seja qual for o país em que
você está, são grandes as possibilidades de que exista uma comunidade
local de startups enxutas no Meetup.1 Milhares de fundadores,
investidores e outras pessoas do ecossistema de startups se reuniram
para adotar as ideias e as práticas da startup enxuta.
No livro, fiz uma afirmação que na época pareceu radical. Sustentei
que uma startup deve ser entendida como “uma instituição humana
projetada para criar novos produtos ou serviços sob condições de
extrema incerteza”. Essa definição é intencionalmente genérica. Não
especifica nada sobre o tamanho da organização, o tipo (empresa
privada, organização sem fins lucrativos ou outras formas) ou o ramo ou
setor de que faz parte. De acordo com essa definição ampla, qualquer
pessoa – não importa o cargo – pode ser jogada de modo inesperado nas
águas do empreendedorismo se o contexto de seu trabalho se tornar
incerto demais. Mostrei que os empreendedores estão em todos os
lugares: pequenas empresas, megacorporações, sistemas de saúde,
escolas e até em agências governamentais. Estão em qualquer lugar onde
houver pessoas fazendo o trabalho honroso e muitas vezes não
reconhecido de testar uma nova ideia, criando uma maneira melhor de
trabalhar ou atendendo a novos clientes por meio da oferta de um
produto ou serviço em novos mercados.
Nos anos seguintes à primeira edição de A startup enxuta, as diversas
organizações que adotaram os métodos que apresentei comprovaram
aquela afirmação muitas vezes. Tive a oportunidade de viajar por todo o
mundo, trabalhando com empresas de quase todos os tamanhos. Três
fundadores trabalhando num novo aplicativo? Sim. Pequena empresa?
Sim. Organização religiosa sem fins lucrativos? Com certeza. Indústrias
de médio porte? Também. Startups de tecnologia em hipercrescimento e
pré-oferta inicial de ações? Sem dúvida. Burocracias governamentais
gigantescas? Por que não? Algumas das maiores e mais lentas empresas
multinacionais do mundo? Pode apostar. Todos esses tipos de
organização podem utilizar a metodologia da startup enxuta para
realizar um trabalho mais eficaz e acelerar seu progresso.

DESENVOLVENDO AS CAPACIDADES AUSENTES

No final das contas, foram essas viagens que me levaram àquela sala de
aula da GE. O sucesso do motor Series X, junto com vários projetos-
piloto similares, levou a algo extraordinário. A GE e eu estabelecemos
uma parceria para desenvolver um programa denominado FastWorks
(nome que se inspira no slogan da GE, “Imagination at Work”),2 que pôs
em prática uma mudança cultural e gerencial importante. Ao longo de
alguns anos, formamos milhares de líderes em toda a empresa. Eu
mesmo, como coach, orientei mais de 100 equipes de projeto, abarcando
cada área funcional, região e unidade de negócios. Na GE, todos os
CEOs de unidades de negócios e altos executivos aprenderam o modo
empreendedor de trabalho, e as funções internas foram transformadas
para que facilitassem a inovação em vez de impedi-la.
Contudo, fiquei surpreso ao descobrir que as startups também
precisam desse tipo de aprendizagem e trabalho de transformação.
Como muitos no Vale do Silício, ascendi profissionalmente com a crença
de que o pessoal das “grandes empresas” era fundamentalmente
diferente dos empreendedores criativos e disruptivos;3 que, uma vez que
alcançam certo tamanho, as organizações começam a morrer
lentamente, de dentro para fora. Param de inovar. As pessoas mais
criativas vão embora. Inevitavelmente, as grandes empresas se tornam
esclerosadas, burocráticas, engessadas.
Essa crença cria um paradoxo estranho, uma espécie de dissonância
cognitiva que afeta todos nós que aspiramos a um empreendedorismo de
alto crescimento. Depois de trabalhar com centenas de empreendedores,
acabei me acostumando a perguntar a eles:

“Se você odeia tanto as grandes empresas, por que está tentando
criar mais uma?”

A maioria fica desconcertada com a pergunta, pois, em sua

imaginação, a empresa que estão desenvolvendo será diferente. Não será
perturbada por reuniões inúteis nem por gerentes de nível médio
intrometidos; vai continuar dinâmica, ousada, uma eterna startup. Mas
com que frequência esse ideal é alcançado?
Nos últimos anos, os primeiros fundadores e CEOs que adotaram o
método startup enxuta voltaram a entrar em contato comigo. No
começo, ficaram empolgados com as partes do método que
desencadeariam um início rápido da atividade, como o produto mínimo
viável e o pivô, mas não se concentraram tanto nas partes que são,
francamente, um pouco mais chatas: a ciência da administração e a
disciplina da contabilidade. Agora que suas empresas se expandiram e
passaram a empregar centenas, milhares ou, em certos casos, até dezenas
de milhares de funcionários, perceberam que tinham de encontrar uma
maneira de se ater à própria forma empreendedora de trabalho – mesmo
utilizando ferramentas de gestão tradicionais, fazendo mais estimativas e
se aproximando de um organograma de aparência tradicional.
Vi isso de perto em dezenas de empresas incríveis: depois que os
funcionários ficam sujeitos a estruturas e incentivos tradicionais, surgem
certos comportamentos burocráticos. É uma consequência inevitável
desses sistemas.
O que esses fundadores queriam saber era o seguinte: podemos
utilizar as técnicas da startup enxuta para impedir que nossas
organizações se tornem letárgicas e burocráticas ao se expandirem?
Graças ao trabalho que fiz com organizações maiores, pude dizer a
eles que a resposta era sim.
É por isso que desde 2012 tenho levado uma vida dupla. Muitas
vezes eu me reunia com o dirigente de uma megaorganização líder de
mercado pela manhã e, à tarde, passava algum tempo em startups –
algumas com histórias de sucesso e crescimento gigantesco no Vale do
Silício, outras recém-criadas e promissoras. Mas as perguntas que me
faziam eram surpreendentemente parecidas:
Como estimular meus funcionários a pensar mais como
empreendedores?
Como desenvolver novos produtos para novos mercados sem perder os
clientes existentes?
Como cobrar responsabilização das pessoas que trabalham de modo
empreendedor sem colocar em risco meu negócio principal?
Como criar uma cultura que equilibre as necessidades do negócio
existente com novas fontes de crescimento?
Se você está lendo este livro, provavelmente também já se fez essas
perguntas sobre sua organização.
Ao aprender com as empresas com que trabalhei, comecei a
desenvolver uma nova obra a respeito dos princípios aplicáveis depois da
fase de “início das atividades”, sobretudo em empresas tradicionais e até
de grande porte. Esta obra trata de:
 como a gestão tradicional e o que denomino gestão empreendedora
podem funcionar juntas;
o que startups precisam fazer, além de aplicar os princípios da
startup enxuta, quando apresentam problemas que resultam do
crescimento e da expansão rápida;
como deve ser o processo de transformação organizacional, a fim de
se aproximar de uma forma de trabalho mais enxuta e mais
iterativa.

Trabalhei com milhares de gestores e fundadores para testar e refinar

essa nova abordagem. Estive nas trincheiras com eles, lançando novos
produtos, fundando novas empresas, reinventando sistemas de TI,
auditando processos financeiros, repensando práticas de RH e estratégias
de vendas e o que mais você puder imaginar. Trabalhei com líderes de
todas as áreas funcionais corporativas, incluindo cadeia de suprimentos,
departamento jurídico e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Também
trabalhei em inúmeros setores: perfuração em águas profundas,
aparelhos eletrônicos, automotivo, moda, assistência médica, forças
armadas e educação, para mencionar só alguns.
A nova abordagem se inspira não só em meu trabalho direto com as
empresas, mas também em todo um movimento de líderes com ideias
afins. É embasada em estudos de caso e no conhecimento de inúmeras
fontes: multinacionais icônicas, como GE e Toyota; pioneiros
consagrados da tecnologia, como Amazon, Intuit e Facebook; a próxima
geração de startups em hipercrescimento, como Twilio, Dropbox e
Airbnb; e inúmeras startups emergentes de que você ainda nem ouviu
falar. E, talvez de modo ainda mais surpreendente, inspira-se no trabalho
de inovadores que vêm reformando algumas das instituições mais
antigas e mais burocráticas do mundo, incluindo o governo federal dos
Estados Unidos.
Os líderes visionários de todos os tipos de negócio estão despertando
para novas possibilidades, que misturam o melhor da administração
geral com a disciplina emergente da gestão empreendedora.
Ao trabalhar com eles, percebi que o empreendedorismo tem o
potencial de revitalizar o pensamento gerencial do século XXI. Não é
mais apenas a forma de trabalhar num setor. É a forma de trabalhar – ou
querer trabalhar – em todos os lugares.
Chamo isso de estilo startup.

OS CINCO PRINCÍPIOS POR TRÁS DO ESTILO STARTUP

O estilo startup combina o rigor da administração geral com a natureza

altamente iterativa das startups. É um sistema que pode ser utilizado em
qualquer organização que procure a prática da inovação contínua, não
importa o tamanho, a idade ou a missão.
Pense novamente na definição de startup que apresentei. Como o
empreendedorismo sempre envolve o desenvolvimento da instituição,
então necessariamente envolve a gestão. No estilo startup, o
empreendedorismo é uma disciplina gerencial, uma nova estrutura para
organizar, avaliar e alocar recursos para o trabalho de uma empresa. É
uma filosofia que substitui o modelo antiquado que impede o progresso
de muitas empresas, propiciando uma nova forma de trabalhar para
criar crescimento sustentável por meio da inovação contínua. Em vez do
atual sistema de gestão, amarrado ao planejamento e às estimativas, o
estilo startup cria um sistema que abarca a velocidade e a incerteza, e até
tira proveito delas.
Os cinco princípios-chave por trás da filosofia do estilo startup são:

1. Inovação contínua: muitos líderes estão buscando uma forma principal

de inovação. Porém, o crescimento a longo prazo requer algo
distinto: um método para encontrar novos avanços repetidas vezes,
recorrendo à criatividade e ao talento em cada nível da organização.
 2. Startup como unidade atômica de trabalho: a fim de criar ciclos de inovação
contínua e ativar novas fontes de crescimento, as empresas precisam
permitir que suas equipes experimentem até encontrá-las. Essas
equipes são como startups internas e requerem o suporte de uma
estrutura organizacional exclusiva.

3. A área funcional ausente: se você adicionar startups ao ecossistema da

organização, elas devem ser gerenciadas de modo que se misturem
com as técnicas tradicionais. A maioria das organizações carece de
uma disciplina básica – empreendedorismo – tão fundamental para
seu sucesso futuro quanto marketing e finanças.

4. A segunda fundação: realizar esse tipo de mudança profunda na estrutura

da organização é como fundar a empresa outra vez, quer ela tenha 5
ou 100 anos.

5. Transformação contínua: tudo isso exige uma nova capacidade

organizacional: a habilidade de reescrever o DNA da organização
em resposta a novos e diversos desafios. Seria uma pena
transformar-se apenas uma vez. Depois que uma empresa descobre
como se transformar, pode e deve estar preparada para fazer isso
muito mais vezes no futuro.

Logo de saída, é importante notar que envolver toda a organização

nesse método de trabalho não significa que todas as equipes devam ser
reorganizadas em torno dos princípios da startup nem que todos os
funcionários começarão a agir como empreendedores num passe de
mágica. O objetivo é possibilitar que as equipes startup trabalhem com
segurança e dar a todos os funcionários a oportunidade de agir de forma
empreendedora. Adotar o método startup enxuta possibilita que as
pessoas trabalhem naturalmente dessa forma, ou possam trabalhar,
dados o estímulo e a permissão necessários. Como consequência, todos
os gestores da empresa devem dominar as ferramentas de gestão
empreendedora, mesmo aqueles que não estão diretamente envolvidos
com startups. Eles precisam entender por que algumas pessoas estão
trabalhando de forma diferente, ser capazes de cobrar responsabilização
em consonância com os novos padrões e reconhecer quando suas áreas
funcionais normais, que atuam como guardiãs – como RH, TI, jurídica e
compliance –, estão atrapalhando.

O LIVRO

Isto não é um manifesto. Já temos muitos deles. Nosso mundo está

repleto de gurus e especialistas nos dizendo para avançar mais rápido,
ser mais inovadores e pensar fora dos parâmetros convencionais. No
entanto, carecemos de detalhes específicos: como exatamente atingir
esses resultados? Este livro é uma tentativa de apresentar os detalhes que
faltam. Aqui são oferecidas técnicas comprovadas para reavivar o
espírito empreendedor de uma organização. Ou, antes de mais nada,
para impedir que ele se perca.
Se você for um líder – seja de uma empresa ou de uma equipe –, este
livro lhe mostrará como fazer com que sua organização encontre novas
fontes de crescimento de longo prazo. Você aprenderá a criar estruturas
de responsabilização que incentivem a inovação produtiva, ou seja, do
tipo que realmente tem valor para uma empresa, e também a estruturar
o trabalho de modo que ele seja mais gratificante. Além disso, terá uma
nova visão sobre qual é seu papel como líder – um papel bastante
diferente daquele que ainda é ensinado em muitos cursos de MBA ou
almejado por investidores ou membros do conselho de administração.
Scott Cook, cofundador da Intuit e agora diretor-presidente de seu
comitê executivo, afirma que essa é uma mudança de perspectiva. É a
diferença entre “representar o imperador romano” (decidindo que
projetos vivem ou morrem) e “representar o cientista” (estar sempre
aberto à pesquisa e à descoberta). Isso tornará seu trabalho mais
interessante e eficaz.
Este livro se baseia em experiências da vida real, em organizações
que implantaram com sucesso essas ideias numa grande variedade de
setores, atividades e escalas. Detalha uma série de intervenções
específicas que podem ajudá-lo a investir em empreendedorismo como
disciplina básica, acompanhando-o na tarefa de mudar a mentalidade da
alta direção. Graças ao meu trabalho com a GE, fui autorizado a contar
sobre os bastidores da transformação promovida pelo programa
FastWorks, que servirá como um estudo de caso estendido para ilustrar
os conceitos que tornaram a GE adaptável ao futuro. E também
compartilharei histórias detalhadas de muitas organizações que tiveram
uma jornada semelhante.
Na Parte 1, “A empresa moderna”, vou revelar por que as práticas
gerenciais tradicionais não estão mais funcionando e por que os dias de
hoje tornaram tão importante a integração da gestão empreendedora.
Falaremos de novas capacidades e formas de trabalho agora necessárias.
Ainda na Parte 1 definimos “a startup” como a nova unidade atômica
de trabalho para um terreno altamente incerto e expõe as condições para
desenvolver um portfólio de startups dentro de uma organização. Vamos
discutir como criar as bases para uma responsabilização vigorosa em
relação a projetos de inovação, mesmo em situações de grande incerteza,
em que o planejamento e as estimativas são difíceis ou impossíveis, e
como evitar os tipos de medida de responsabilização que tantas vezes
liquidam projetos de inovação compensadores. Também faremos uma
rápida incursão pelos pontos e processos importantes detalhados em A
startup enxuta, tais como produtos mínimos viáveis, pivôs e o ciclo‐ ­
construir-medir-aprender.
Na Parte 2, “Um roteiro para a transformação”, mergulharemos no
“como” relativo ao estilo startup. Quando as equipes recebem a chance
de se organizar dessa maneira, naturalmente adotam processos novos e
não convencionais. Vamos explorar essas técnicas, algumas das quais
baseadas em conceitos expostos em A startup enxuta, outras
inteiramente novas. Além disso, falaremos de como gerenciar o conflito
entre esses novos processos e os sistemas mais antigos, incluindo os
conflitos entre os gerentes de nível médio, que têm sido os assassinos do
progresso.
Para uma empresa moderna, os resultados finais da inovação
contínua não são apenas os novos e revolucionários produtos, serviços,
sistemas internos e ganhos comerciais. A inovação também proporciona
a oportunidade de incubar uma nova cultura, que desencadeia a
criatividade empreendedora em todos os níveis da organização.
Investigaremos meios de fazer escolhas corretas de responsabilização e
processos que permitem que essa nova cultura prospere e cresça.
Vamos levar em consideração as necessidades de pessoal,
contratação e desenvolvimento decorrentes dessa nova forma de
trabalho, esclarecendo a crença equivocada, mas bastante difundida, de
que para trabalhar de maneira empreendedora é preciso demitir o
pessoal e recorrer ao mercado para procurar superestrelas. Encontrei
empreendedores de verdade em todas as organizações com que trabalhei
– sem exceção e incluindo algumas empresas icônicas integrantes da
Fortune 500. Discutiremos como tirar das sombras essas pessoas
talentosas, desenvolver uma rede de ­coaching e apoio e, no fim das
contas, ajudá-las a ter êxito. Examinaremos de que forma as áreas
funcionais internas de uma corporação, incluindo RH, jurídico,
financeiro, TI e suprimentos, podem ser transformadas a fim de facilitar
a inovação, e não bloqueá-la. Estudaremos os tipos de problema que
surgem especificamente durante a inovação contínua. Finalmente,
daremos uma olhada atenta nos processos e nos mecanismos da
contabilidade para inovação, ou seja, a estrutura financeira que apoia essa
nova forma de trabalho.
Na Parte 3, “O quadro global”, vamos conferir o que acontece depois
que o processo de transformação está “concluído”. Na verdade, ele nunca
está. O objetivo maior do estilo startup é que as organizações se
mantenham num estado de transformação contínua, que lhes permita
prosperar em qualquer circunstância. Acredito que esse tipo de
flexibilidade também pode ser usado de modo muito mais amplo.
Assim, os capítulos finais tratam das consequências mais importantes
dessa nova estrutura quando aplicada às políticas públicas e aos
problemas que encaramos enquanto sociedade.

UM CAMINHO PARA O PENSAMENTO DE LONGO PRAZO

Dando continuidade a um tema de A startup enxuta, neste livro

retornarei muitas vezes a uma questão central: como as empresas podem
criar crescimento e resultados de longo prazo? De todos os tópicos que
discuto dia após dia, esse é o mais passional para os fundadores e
gestores atuais. Repetidas vezes observo pessoas que desejam
desesperadamente concretizar uma visão de longo prazo para a empresa
e deixar um legado de melhorias, mas ficam o tempo todo frustradas
pelas demandas de curto prazo dos atuais sistemas empresariais. Bastam
alguns trimestres ruins para que os investidores exijam mudanças e para
que a política interna de uma empresa sofra uma grande reviravolta, de
uma ponta à outra.
Você talvez ache que uma organização que avalia os funcionários em
relação a prazos trimestrais estritos, como a maioria das empresas faz
hoje em dia, trabalharia com uma mentalidade que estimula a
experimentação rápida num cronograma curto. No entanto, o que de
fato acontece é o oposto disso. Por causa da pressão, tudo que pode ser
feito em um trimestre precisa ser bastante previsível para que seja
possível assumir futuros compromissos com base em seus resultados.
Em vez de enxergar as oportunidades de inovação que resultam do
pensamento em ciclos curtos, as empresas se tornam conservadoras e se
concentram apenas em projetos que acreditam que maximizarão a
produtividade do trimestre ou do ano fiscal. Isso significa que
continuam a fazer as mesmas coisas, quer essas coisas ainda funcionem
como antes ou não. Além disso, a empresa que exige previsibilidade a
curto prazo também está mal equipada para cobrar responsabilidade de
equipes que trabalham em projetos mais longos.
Acredito que a nova estrutura descrita neste livro é uma orientação
concreta para ultrapassar esse dilema, chegando a um sistema novo e
mais sustentável para a criação de crescimento e flexibilidade de longo
prazo.
Então, agora que você sabe o que queremos alcançar – mudar a
maneira como a empresa moderna funciona –, vamos começar.
“O hipercrescimento de uma empresa
exige também o hipercrescimento de
seu pessoal.”

Em 2006, provavelmente você jamais teria pensado em alugar o

apartamento de um estranho em vez de se hospedar num Hilton.
Enquanto escrevo este livro, mais de 100 milhões de pessoas já fizeram
isso, graças ao Airbnb.1 Em sua essência, a empresa é experimental. Se
não fosse, nunca teria descoberto um mercado totalmente desconhecido
nem teria atingido, em apenas dez anos, um valor de 30 bilhões de
dólares. Então, o que mais o pensamento startup pode trazer a uma
empresa que muito recentemente alcançou enorme sucesso ao abalar
todo um mercado?
Alguns anos após o lançamento do Airbnb, a equipe original
começou a buscar oportunidades de crescimento. Eles adicionaram
novos recursos ao produto existente, incluindo a verificação do usuário e
o seguro para o anfitrião, para aumentar a confiança na plataforma, e
fizeram uma parceria com a Concur Technologies a fim de captar
viajantes a negócios. No entanto, sabiam que, para continuar crescendo,
precisavam propor algo inteiramente diferente. “Ficamos nos
perguntando ‘E agora? Para onde vamos?’”, recorda Joe Zadeh, um dos
primeiros funcionários da empresa e agora seu vice-presidente de
produto. Como o fundador Brian Chesky afirmou: “Eu tinha esse senso
de urgência ou crise. A gente não pode ficar na mesma.”2
Zadeh e Chesky perceberam que, a fim de propor algo novo,
precisavam se dar tempo e espaço para fazer testes – algo que tinham
quando lançaram a empresa, simplesmente por causa da circunstância,
mas que não tinha sido priorizado durante o crescimento do Airbnb.
Eles criaram uma pequena e dedicada equipe, encabeçada por Chesky,
cuja primeira missão foi passar uma tarde no Fisherman’s Wharf, um
belo lugar com vista panorâmica para a baía de São Francisco, a prisão
de Alcatraz e a ponte Golden Gate, onde há inúmeros turistas e lojas de
suvenires. O resultado, que veio alguns anos depois, foi o lançamento do
Airbnb Trips, serviço de planejamento de viagens, marcando a primeira
expansão importante da empresa. No Capítulo 8, aprenderemos mais
acerca do que ocorreu entre aquela tarde e o lançamento do produto, e a
respeito da estrutura do Airbnb, que permite tanto a manutenção de seu
produto principal quanto os experimentos com novas ideias, como o
Trips. O que quero destacar aqui é a filosofia por trás de fazer apostas
que podem ou não compensar em vez de simplesmente refinar um
sucesso presente. Zadeh resume isso: “O hipercrescimento de uma
empresa exige também o hipercrescimento de seu pessoal.”
O Airbnb é apenas um exemplo de uma estrutura de startup que
permite a experimentação. Ao longo do livro, observaremos aspectos de
diversas outras, incluindo Dropbox, WordPress e Emerald Cloud Lab,
para entendermos como prosperaram.
Claro que muitas startups ainda não chegaram a esse patamar. No
entanto, se tiverem êxito, vão alcançá-lo em breve. É crucial pensar em
como gerenciar o crescimento antes que ele aconteça, e não quando já
aconteceu e está gerando uma crise. Entender as ferramentas disponíveis
e o ambiente em que as estamos usando é fundamental para o sucesso de
longo prazo. Como Ari Gesher, da Palantir, afirma: “O hipercrescimento
é árduo. Não há nenhuma maneira agradável de alcançá-lo. Se doer, você
não está fazendo errado, está fazendo certo.”3
Nesta parte, vamos falar tanto do que significa se tornar uma
empresa moderna quanto da estrutura empreendedora necessária para
sobreviver e incorporar uma visão de longo prazo. A implementação
dessa visão exige paciência e dedicação – a transformação nunca é
apenas provisória –, mas as organizações que agem dessa maneira têm
maior chance de expansão contínua. Vamos tratar dos elementos da
cultura e do trabalho das startups que tornaram o Vale do Silício e
outros polos de startups lugares tão dinâmicos, e também das lições e
teorias do passado que formam a base para uma nova maneira de pensar
a respeito de gestão. Por fim, vamos sintetizar essas ideias no estilo
startup.
 CAPÍTULO 1

Respeite o passado, invente o futuro: criando

a empresa moderna

Anos atrás, quando comecei a trabalhar com a GE, tive uma conversa
com seu CEO, Jeff Immelt. O que ele me disse naquele dia me marcou:
“Ninguém quer trabalhar numa empresa antiquada. Ninguém quer
comprar produtos de uma empresa antiquada. E ninguém quer investir
numa empresa antiquada.”
Seguiu-se uma discussão profunda a respeito do que torna uma
empresa de fato moderna. Como se reconhece uma?
Pedi a Jeff que imaginasse o seguinte cenário: se eu selecionar um
funcionário da empresa ao acaso, de qualquer escalão, área funcional ou
região, e ele tiver uma ideia brilhante que dê origem a uma nova e
radical fonte de crescimento para a empresa, como ele a implantará? A
empresa tem um processo automático para testar uma nova ideia, para
ver se é mesmo tão boa? E possui ferramentas gerenciais para expandir
essa ideia até atingir o impacto máximo, mesmo que ela não se encaixe
em nenhuma das linhas de negócios atuais?
Isto é o que uma empresa moderna faz: aproveita a criatividade e o
talento de cada um de seus funcionários.
Jeff me respondeu no ato: “Seu próximo livro deveria ser sobre isso.”
 O MERCADO DA INCERTEZA

Acho que a maioria dos líderes empresariais admite que os desafios

diários de tocar seu negócio deixam pouco tempo e energia para
explorar e testar novas ideias. É lógico que as empresas de hoje estão
atuando num ambiente bastante diferente do de suas antecessoras. Tive o
privilégio de conhecer milhares de gestores de todo o mundo nos
últimos anos. Repetidas vezes percebi a enorme ansiedade deles por
causa da imprevisibilidade do mundo em que vivem. Algumas das
preocupações que mais ouvi:

1. A globalização e a ascensão de novos concorrentes globais.

2. “Softwares devorando o mundo”1 e o fato de que a automação e a TI
parecem destruir os “fossos”2 competitivos que as empresas
conseguiram construir ao redor de seus produtos e serviços no
passado.
3. A crescente velocidade da mudança tecnológica e das preferências
do consumidor.
4. A quantidade absurda de novas startups com potencial de grande
crescimento que estão ingressando em cada setor, mesmo que a
maioria delas acabe fechando as portas.3

E esses são apenas alguns exemplos das fontes externas de incerteza

que os gestores de hoje encaram. E eles sofrem pressão cada vez maior
para criar mais incertezas: lançar produtos inovadores, procurar novas
fontes de crescimento ou ingressar em novos mercados.
É importante perceber como a mudança aconteceu. Na maior parte
do século XX, o crescimento em diversos setores foi limitado pela
capacidade. Era óbvio o que uma empresa faria se tivesse capacidade
extra: produziria mais coisas e as venderia depois. Os “novos produtos”
eram, em sua maioria, variações do que já se produzia. O “novo
crescimento” significava veicular mais propaganda para alcançar novos
compradores para os produtos existentes. As bases para concorrência
eram principalmente preço, qualidade, variedade e distribuição. As
barreiras à entrada eram altas e, se concorrentes entrassem em cena,
ingressavam e cresciam de modo relativamente lento para os padrões
atuais.

O RITMO DE ADOÇÃO DA TECNOLOGIA ESTÁ ACELERANDO

Tempo (em anos) para uma tecnologia ser adotada por 25% da população americana.
Fonte: Censo dos EUA, The Wall Street Journal

A difusão e o ritmo de adoção de novas tecnologias aumentaram ao longo do tempo. O

gráfico mostra quantos anos se passaram até que tecnologias como eletricidade,
televisão e internet fossem adotadas por ao menos 25% da população americana.4

No momento atual, a comunicação global permite que novos

produtos sejam concebidos e desenvolvidos em qualquer lugar, e os
clientes conseguem descobri-los numa velocidade sem precedentes.
Além disso, as pessoas físicas e as pequenas empresas têm acesso a esses
novos sistemas globais como nunca antes, ainda mais se pensarmos
como era pequeno o número de detentores de capital antigamente.
Esse arranjo vira de ponta-cabeça o antigo axioma de Karl Marx. O
que ele chamava de meios de produção agora pode ser alugado. Cadeias
globais de suprimentos podem ser emprestadas por um custo marginal
um pouco maior que o dos produtos básicos produzidos. Isso reduz
drasticamente o capital inicial necessário para tentar algo novo.
Além disso, a base da concorrência está mudando. Os consumidores
atuais têm mais opções e são mais exigentes. As tendências tecnológicas
recompensam as empresas com alcance mais amplo e poder de quase
monopólio. Muitas vezes a base para a concorrência é design, marca,
modelo de negócios ou plataforma tecnológica.

O PORTFÓLIO GERENCIAL

Esse é o contexto em que uma empresa moderna atua. Inúmeras delas

ainda produzem bens primários, porém o mais comum é a necessidade
de novas fontes de crescimento que só podem surgir da inovação. Isso
tem efeitos muito reais sobre o que denomino portfólio gerencial de uma
empresa. As melhorias incrementais dos produtos existentes ou as novas
variações desses produtos são investimentos relativamente previsíveis,
assim como as melhorias de processo para aumentar a qualidade e as
margens. Nessas situações, as ferramentas de gestão tradicional – das
estimativas aos objetivos de desempenho típicos – funcionam bem.
Contudo, para outras partes do portfólio gerencial, em que saltos de
inovação estão sendo experimentados, as ferramentas de gestão
tradicional não servem. E a maioria das empresas ainda não tem nada
para substituí-las.

POR QUE AS FERRAMENTAS DE GESTÃO TRADICIONAL NÃO

FUNCIONAM MUITO BEM COM A INCERTEZA

Alguns anos atrás, li Meus anos com a General Motors, de Alfred Sloan,
um dos clássicos da literatura de administração (a primeira edição data
de 1963). Nesse livro, ele relata o momento, em 1921, em que a GM
quase ficou sem dinheiro. O motivo? Nenhuma catástrofe devastadora
ou escândalo de apropriação indébita. Não, a empresa simplesmente
acumulou estoque demais, gastando em torno de muitas centenas de
milhões de dólares (em valores dos anos 1920!), alheia ao fato de que a
economia geral estava despencando naquele ano e a demanda seria
muito baixa em 1920-1921.
Após salvar a empresa por meio de medidas emergenciais, Sloan
empreendeu uma jornada de alguns anos para encontrar um novo
princípio gerencial capaz de impedir a reincidência nesse tipo de
problema. No fim, ele fez uma descoberta revolucionária, que chamou
de “o segredo para o controle coordenado das operações
descentralizadas”.
A base desse sistema era obter estimativas rigorosas, para cada
gerente de divisão, do número exato de carros que a GM deveria vender
num ano “ideal”. Ao utilizar essas estimativas, em combinação com
alguns objetivos internos e fatores macroeconômicos externos, a
empresa geraria uma previsão de quantos carros cada divisão seria
responsável por vender. Os gerentes que superavam esse total eram
promovidos, e aqueles que ficavam aquém das expectativas, não. Uma
vez posto em prática, o sistema funcionou para evitar que se repetisse o
tipo de erro de cálculo e desperdício de recursos que tinha ocorrido.
A estrutura que Alfred Sloan criou tornou-se a base de toda a
administração geral do século XX. Não se podia administrar uma
empresa multinacional, uma multidivisão, um multiproduto e suas
cadeias globais de fornecedores de suprimentos sem essa estrutura. É
uma das ideias verdadeiramente revolucionárias dos últimos 100 anos,
sendo ainda muito utilizada hoje em dia. Todo mundo sabe como
funciona: você supera sua estimativa, gera lucros, é promovido. Falhe e
fique alerta.
Porém, quando li essa história, o que passou pela minha cabeça foi:
Você está me dizendo que…
houve um tempo em que…
as pessoas faziam estimativas…
e elas se concretizavam?
Além disso, as estimativas eram tão exatas que podiam ser utilizadas
como um sistema justo para decidir quem era promovido e quem não
era? Como empreendedor, nunca vivenciei algo do tipo.
As startups em que trabalhei e que conheci no Vale do Silício não
podiam fazer estimativas exatas porque não tinham nenhum histórico
operacional. Assim como seus produtos, seus mercados também eram
desconhecidos – e, em certos casos, até a funcionalidade da própria
tecnologia era desconhecida –, o que impossibilitava qualquer estimativa
exata.5
No entanto, as startups também fazem estimativas, só não tão exatas.
No início da minha carreira, eu sabia por que eu sempre fazia
estimativas para os meus negócios: sem isso, você não consegue
dinheiro. Julguei que a estimativa era uma espécie de ritual de kabuki,
em que os empreendedores provavam aos investidores quão durões eram
mostrando quanto sofrimento causado por planilhas conseguiam
suportar. Era um exercício fictício orientado pelo nosso desejo de
mostrar um resultado remotamente plausível para uma ideia que em
geral carecia de qualquer comprovação.
Com o tempo, porém, descobri que alguns investidores realmente
acreditavam na estimativa. Até tentavam utilizá-la como ferramenta de
responsabilização, exatamente como Alfred Sloan. Se a startup não
correspondesse aos números do plano de negócios original, os
investidores interpretariam como um sinal de execução insatisfatória.
Como empreendedor, achei essa reação desconcertante. Esses
investidores não sabiam que aqueles números eram baseados em
previsões?
Mais tarde em minha carreira, fiz amizade com gerentes em cargos
corporativos tradicionais que estavam tentando promover a inovação.
Quanto mais inovadores corporativos eu conhecia, mais ouvia falar a
respeito de quanta confiança seus chefes tinham nas estimativas para
cobrar das pessoas – até mesmo de membros da alta direção. Com
frequência, o “plano de fantasia” da abordagem original é otimista
demais para ser utilizado como estimativa real, mas os gestores, sem
outro sistema para usar, necessitam de algo em que se agarrar. Sem
alternativa, apegam-se à estimativa, mesmo se for inventada.
A essa altura você já deve ter começado a perceber o problema: um
sistema mais antigo de responsabilização, projetado para uma época
muito diferente e para um contexto muito diverso, ainda está sendo
utilizado em situações em que não funciona. Às vezes, o fracasso em
cumprir uma estimativa significa que uma equipe teve um desempenho
insatisfatório. Outras vezes, porém, quer dizer que a própria estimativa
era uma fantasia. Como perceber a diferença?

COMO LIDAR COM O FRACASSO?

Sem dúvida você já ouviu falar do conjunto de práticas Seis Sigma, uma
das mais famosas transformações corporativas da história da
administração. Implementado na GE em 1995 pelo CEO Jack Welch, o
Seis Sigma é um processo para desenvolver e entregar produtos quase
perfeitos. Sigma é um termo estatístico que mede até onde determinado
processo se desvia da perfeição. Para alcançar a Qualidade Seis Sigma,
um processo deve produzir não mais do que 3,4 defeitos por milhão de
chances; isto é, deve ser imperfeito em menos de 0,0000034% das vezes.
Welch introduziu o processo na GE com o objetivo de alcançar a
Qualidade Seis Sigma em toda a empresa num período de cinco anos,
afirmando: “A qualidade pode de fato fazer com que a GE passe de uma
das grandes empresas para a maior do mercado de negócios mundial.”6
Durante minhas viagens de treinamento de executivos da GE, tanto
apreciadores quanto céticos do Seis Sigma fizeram inúmeras perguntas.
Queriam inclusive saber se o FastWorks era a próxima “grande
novidade” da GE. Tornaria obsoleto o treinamento do Seis Sigma? Se a
ideia era executar o FastWorks em paralelo com o Seis Sigma, como
saberiam quando usá-lo? Havia certificações e níveis de conhecimento
sobre startup enxuta parecidos com as faixas coloridas do Seis Sigma?
Certo dia, quando estava reunido com um faixa preta do Seis Sigma
de um dos negócios industriais da GE – e bastante cético –, eu me
peguei distraído pela caneca na mesa dele, em que li a seguinte inscrição:
fracassar não é uma opção. Ninguém no mundo das startups teria uma
caneca assim, pensei. Seria ridículo. Ao longo da minha experiência,
deparei com inúmeras situações em que a realidade se mostrou
imprevisível demais para evitarmos o fracasso.
Pensei nos melhores e mais bem-sucedidos empreendedores que
conheço. O que a caneca deles diria? Provavelmente: eu tomo fracasso
no café da manhã.
A tensão entre essas duas frases de efeito é um grande ponto de
partida para entender não só por que as startups tiveram dificuldade em
adotar métodos gerenciais tradicionais e vice-versa, mas também o que
as conecta. Houve um tempo em que produzir produtos de alta
qualidade dentro do prazo, dentro do orçamento e em larga escala era
uma das preocupações mais notáveis. Entender como desenvolver
qualidade nos produtos de dentro para fora exigia o domínio da nova
ciência estatística da variação e, depois, a criação de ferramentas,
metodologias e programas de treinamento que pudessem tornar a
execução mais prática. A padronização, a produção em massa, a
manufatura enxuta e o Seis Sigma são todos frutos dessa vitória
conceitual arduamente conquistada.
Nesses métodos, está a pressuposição de que o fracasso pode ser
evitado por meio da preparação diligente, do planejamento e da
execução. No entanto, a parte que cabe à startup no portfólio gerencial
desafia essa suposição. Se alguns projetos fracassaram em atingir suas
projeções porque a incerteza latente era muito alta, como cobraremos
responsabilidade desses líderes?

MUDANDO A MANEIRA COMO AS EMPRESAS “CRESCEM”

Aditya Agarwal, que trabalhou no Facebook nos primeiros anos da

empresa – quando passou de 10 para cerca de 2,5 mil funcionários –, é
hoje vice-presidente de engenharia da Dropbox. Ele enxerga o dilema
empreendedor desta maneira:

Um dos motivos pelos quais é difícil desenvolver coisas novas em

empresas maiores é que as pessoas não têm o modelo mental de
“Meu trabalho é aprender coisas novas”. A maioria acredita que deve
ficar realmente boa na realização de alguma coisa e, depois,
continuar fazendo aquilo. Sim, há aprendizagem incremental, mas é
mais uma questão de aperfeiçoar sua arte do que de criá-la quase do
zero. Mesmo as empresas que parecem ter lançado um bom produto
não saberiam fazer outro com facilidade.

Você acharia que uma startup inovadora e popular como a Dropbox,

que foi fundada em 2007 e, no momento em que este livro foi escrito,
valia 10 bilhões de dólares, tinha 500 milhões de usuários e cerca de
1,5 mil funcionários no mundo todo,7 evitaria facilmente o problema
de replicar uma estrutura antiquada, certo? Afinal, ela chegou ao
mercado com um produto do qual ninguém sabia que precisava e que se
tornou um ­grande sucesso.
No entanto, a Dropbox também se deparou com alguns dos
problemas que costumamos associar às empresas tradicionais e mais
consagradas. Por quê? Porque, no desenrolar de seu enorme e rápido
crescimento, continuou usando um esquema já conhecido. Perdeu
alguns dos primeiros princípios sobre mentalidade de produto que
possibilitaram seu sucesso inicial. O lançamento de dois novos produtos
carros-chefes, o Mailbox e o Carousel, foi, segundo Agarwal,
“decepcionante. Não houve a escala massiva que queríamos, e acabamos
vendo o fim deles”.
Os motivos desses fracassos foram conhecidos. “Não reunimos um
número suficiente de feedbacks válidos dos usuários. Estávamos
desenvolvendo cada vez mais, porém ouvindo menos.”
A diferença entre a Dropbox e as empresas mais tradicionais e
antigas foi que no cerne da empresa persistiu o entendimento original
das melhores maneiras de testar, promover e desenvolver ideias. “Foi a
experiência mais dolorosa pela qual passamos”, Agarwal afirmou, e
prosseguiu: “Mas também a mais gratificante e importante. Acabou nos
ensinando muitas coisas que estávamos fazendo errado no
desenvolvimento de novos produtos. É importante aceitar a dor, fazer a
autópsia completa e aprender com isso. É assim que se fica melhor e
mais forte.”
Após diversas mudanças, algumas das quais detalharemos num
capítulo posterior, a empresa apresentou o Dropbox Paper, novo recurso
para comunicação e colaboração na plataforma, que se inspirou no que
aprendeu com as tentativas anteriores. Foi lançado mundialmente, em 21
línguas, em janeiro de 2017.
Como Todd Jackson, vice-presidente de produto da Dropbox,
afirmou: “É necessária uma disciplina diferente para lançar produtos
inteiramente novos.” No século XXI, é decisivo ter a consciência da
necessidade tanto de proteger quanto de desenvolver um produto
existente, sendo ao mesmo tempo capaz de experimentar novos
produtos, além de ser um marco distintivo de uma empresa moderna.

O PAPEL DO LÍDER
Alguns anos atrás, eu estava respondendo a perguntas numa reunião
estilo assembleia geral, numa startup unicórnio8 – empresa privada
avaliada em mais de 1 bilhão de dólares – que tinha crescido rápido e já
contava com mais de mil funcionários. Embora a empresa tivesse poucos
anos de vida e tecnologia de ponta, suas práticas gerenciais eram
decididamente tradicionais. A assembleia enfocou estas questões básicas:
o que aconteceu com nosso DNA de startup? Por que nossa velocidade e
nossa agilidade caíram tanto de uns tempos para cá? O que devemos
fazer para recuperá-las?
Depois, a fundadora me procurou para expressar suas frustrações e
descreveu seu dilema desta maneira: uma equipe queria sua ajuda para
testar uma ideia. Embora naquele momento ela estivesse à frente de uma
grande empresa, no fundo era uma empreendedora. Então, ofereceu à
equipe algum apoio financeiro, deu autorização para que seguisse em
frente e voltou ao trabalho diário de administrar a empresa. Essa equipe
a atualizava periodicamente, como todas as outras, e tudo parecia estar
caminhando bem. Seis meses depois, ela decidiu dar uma olhada no que
a equipe estava fazendo e descobriu que nenhum produto tinha sido
lançado. Ainda não havia clientes, e o produto estava feito pela metade e
era muito mais complicado do que deveria ser.
A equipe deu um milhão de desculpas: falta de recursos, a
necessidade de prever dez outros problemas que talvez surgissem no
futuro e construir a infraestrutura que os apoiaria, etc. Era um caso
clássico de desvio do escopo do projeto, pois a equipe ia adicionando
cada vez mais componentes “essenciais” ao produto. A fundadora não
entendia o que tinha dado errado. Por que ninguém dissera nada? Por
que sua equipe não percebera que aquilo seria um desastre? A resposta
era que a equipe não estava sendo responsabilizada a ponto de se sentir
obrigada a mostrar progresso (ou a falta dele).
Isso me deu a oportunidade de perguntar à fundadora o que seus
primeiros investidores teriam dito se ela desse alguma dessas desculpas.
“Eles teriam fugido, ou alguém teria dito: ‘Isso é ótimo, mas você não
tem tempo para fazer dez coisas. Você tem tempo para fazer bem uma
coisa. Você não tem recursos para desenvolver todo esse restante. Você
precisa desenvolver aquilo de que realmente necessita agora. Você pode
dar todas essas desculpas para justificar o fato de não ter clientes, mas
não ter clientes é como não ter oxigênio. Você não consegue sobreviver.’”
Foi um momento estranho. A CEO e fundadora estava acostumada a
pensar em si mesma como a protagonista destemida da história clássica
do empreendedor. Os investidores e os conselheiros eram apenas o
elenco de apoio. Porém, naquele momento, ela tinha que aprender a se
ver como a investidora dos empreendedores que trabalhavam para ela.
Ela era a pessoa encarregada de desenvolver um programa para apoiar as
iniciativas deles e lhes dar os marcos e os mecanismos para demonstrar
os resultados de seu trabalho, e não tinha feito isso. Considerando a
situação por essa nova perspectiva, ela percebeu que tinha que
reinterpretar seu papel. Depois que ela o fez, tivemos uma conversa
estimulante sobre quem eram os empreendedores de sua empresa e
como ela poderia empoderá-los.

LUCRANDO A PARTIR DO FRACASSO NA AMAZON

Algumas empresas, claro, já estão trabalhando dessa maneira: são as

mais bem-sucedidas na economia atual. Isso acontece porque sabem
como pensar em longo prazo, mesmo quando estão agindo rápido e
medindo os resultados à medida que se reajustam. Pensem no celular
Fire, da Amazon. Ao longo de quatro anos, o projeto passou de uma
ideia ambiciosa, detalhada numa simulação de comunicado à imprensa,
a um fracasso quase universal logo depois de seu lançamento, em
meados de 2014. Com preço inicial de 199 dólares, em pouco tempo o
Fire passou a custar apenas 99 centavos. Meses depois, a empresa teve
uma redução de valor contábil de 170 milhões de dólares, causada
sobretudo pelos celulares encalhados.9 Enquanto uma empresa mais
tradicional teria demitido funcionários e destruído a autoconfiança da
equipe, a Amazon utilizou essa oportunidade para aprender e se
reorganizar. Como Jeff ­Bezos afirmou na ocasião:

Colecionei bilhões de dólares em fracassos na Amazon.com.

Literalmente. Nada disso é divertido, mas também não importa. O
que importa é que empresas que não testam novas possibilidades ou
não aceitam os fracassos acabam, no final, se colocando numa
posição em que a única coisa que podem fazer é uma aposta
desesperada ao fim de sua existência corporativa. Não acredito em
apostas que ponham a empresa em risco.

Em vez de encerrar as atividades da Lab126 (a equipe que projetou o

Fire) e demitir as pessoas que o criaram, a Amazon as transferiu para
outros projetos: tablets, o Echo, o assistente ativado por voz Alexa e
muitas coisas ainda por vir.10 Ao mesmo tempo, fora do espaço de novos
produtos, a empresa entrou nos mercados de entrega de comida,
produções originais de TV e uma linha própria de produtos para bebês.
“Há muitas maneiras de pensar nisso, mas a realidade é que a Amazon é
um conjunto de diversos negócios e iniciativas”, Bezos disse naquele ano.
“É como se tivéssemos construído uma barraca de limonada 20 anos
atrás e a barraca tivesse se tornado muito lucrativa ao longo do tempo,
mas tivéssemos decidido usar as habilidades e os trunfos que adquirimos
para também abrir uma barraca de hambúrguer, uma barraca de
cachorro-quente; estamos investindo em novas iniciativas.”11
Mesmo em situações em que não é possível fazer estimativas, ainda é
possível planejar. Fosse qual fosse o plano de negócios original do Fire,
ele certamente não previu o que aconteceu. Porém o celular foi
desenvolvido com uma suposição de risco, que criou espaço para a
reação da empresa quando o produto não apresentou o desempenho
esperado. É essa visão de longo prazo – o entendimento de que a
limonada pode acabar não sendo um grande sucesso no longo prazo,
mas alguma outra aposta pode ser – que permite a criação de um
portfólio de experimentos.

UM FOCO NO LEGADO

A maioria das empresas passa por dificuldades para enfrentar essa nova
realidade. Não porque não estejam repletas de pessoas inteligentes e
ambiciosas, mas porque carecem das ferramentas adequadas.
Para a maioria dos líderes das empresas tradicionais, isso requer
novas habilidades. Isso vale até mesmo para líderes que são
empreendedores bem-sucedidos, porque envolve a adoção de um novo
papel. É uma experiência surreal, que inclui desaprender hábitos e
padrões que os ajudaram antes em suas carreiras.
Quando converso com líderes que estão nessa transição, há um
conceito que considero o mais útil: o legado. A maioria de nós herdou a
organização onde trabalhamos de uma geração anterior de líderes. Isso
vale para governos e empresas globais, como a GE, mas também para
quase qualquer pessoa que não seja a fundadora da organização em que
trabalha. Assim, precisamos nos perguntar: queremos que a próxima
geração de gestores encontre uma organização mais forte do que aquela
que herdamos? Qual é o legado que queremos deixar?
Essa questão não é apenas para as empresas mais antigas e
tradicionais. Uma das minhas histórias favoritas de Sheryl Sandberg, a
dinâmica diretora de operações do Facebook, envolve uma reunião da
empresa em que os funcionários reclamaram da “injustiça” de ter seu
desempenho avaliado com base no sucesso dos projetos em que
trabalharam, e não apenas na contribuição individual que deram a esses
projetos.
 Sandberg reconheceu essas reclamações, mas sua resposta ficou
marcada em minha mente por anos. Ela pediu que os funcionários
pensassem numa de suas empresas favoritas que tivesse sofrido uma
interrupção na trajetória, como a Kodak ou a RIM, por exemplo. Que
imaginassem todos os funcionários daquela empresa condenada nos
meses e anos que antecederam a interrupção. Que pensassem em todas
as pessoas que obtiveram críticas positivas, foram promovidas,
receberam bônus por sua excelente contribuição funcional, enquanto a
empresa afundava numa derrota terrível. Eles realmente queriam ser um
daqueles funcionários?
Quanto mais alto o nível hierárquico dos funcionários com quem
falo, mais relevante essa questão se torna. Muitos deles já desfrutaram de
grande sucesso profissional e financeiro – foi assim que se tornaram
membros da alta direção. E, ainda que tenham motivação e ambição
para fazer mais, também conseguem enxergar seu trabalho pelas lentes
de longo prazo da história da organização.
O objetivo final desse processo é criar uma verdadeira síntese: uma
maneira moderna de pensar sobre organizações e liderança que pode se
tornar a base para o crescimento e a inovação do século XXI. Para
atender a esse objetivo, seria uma loucura jogar fora as lições gerenciais
do passado que foram arduamente conquistadas. Seria uma loucura
ainda maior ficarmos aprisionados em conformidade maquinal à
ideologia pregressa, em face da mudança e da disrupção. Em vez disso, é
hora de começarmos a construir sobre essas bases.

O SISTEMA AUSENTE

Na primeira vez que a Toyota me convidou para uma reunião, admito

que fiquei um pouco nervoso. Para alguém que escreve a respeito de
processos enxutos, a Toyota possui um status quase mítico, pois foi a
primeira empresa a executar esses princípios em grande escala. Em 2011,
batizei minha teoria de “startup enxuta”, numa homenagem à dívida
intelectual que tenho com a Toyota e a geração anterior de pensadores
enxutos (uma dívida que perpassa este livro, que deve seu título ao
magistral O modelo Toyota, de Jeffrey Liker). Minha intenção era que A
startup enxuta mostrasse como as ideias enxutas podem ser aplicadas
num novo domínio – o solo empreendedor da incerteza extrema –,
encontrando nova aplicabilidade para uma nova geração de gestores (se
você não estiver familiarizado com A startup enxuta, não se preocupe,
pois abordaremos suas principais conclusões no Capítulo 4).
Dado o status e o desempenho empresarial lendários da Toyota, teria
sido perfeitamente compreensível que eles rejeitassem A startup enxuta
como algo “não inventado aqui”. Sem dúvida, minha falta de experiência
profissional em indústria e de treinamento formal no “modelo Toyota”
pode ter levado a empresa a fazer vários questionamentos. No entanto,
na cultura aberta da Toyota, essas questões nunca vieram à baila.
Enquanto trabalhávamos juntos, diversos adotantes iniciais de dentro da
empresa revelaram por que acreditavam que a startup enxuta poderia ser
benéfica para o Sistema Toyota de Produção (STP).
A Toyota se tornou líder mundial na capacidade de produzir em
massa produtos de alta qualidade dentro do prazo, dentro do orçamento
e com o melhor custo do setor. A empresa apresentara inovações muito
bem-sucedidas, como a tecnologia de propulsão híbrida do Prius, mas,
na ocasião da reunião, não havia obtido o mesmo nível de sucesso
incorporando inovações de plataforma digital em seus produtos. Como
as preferências do consumidor e a tecnologia de veículos autônomos
seguem em constante evolução, isso ameaça se tornar uma
vulnerabilidade decisiva da empresa.
Enquanto buscava a aprovação do projeto original (você saberá mais
sobre isso no Capítulo 6), eu me encontrei com líderes de todos os níveis
hierárquicos da empresa, culminando com uma reunião com Shigeki
Tomoyama, um dos principais líderes da Toyota, que na ocasião era
diretor dos grupos de tecnologia da informação e de serviços de
informação e tecnologia. Como muitos líderes da Toyota, ele passava a
maior parte do tempo viajando a trabalho, acompanhando “com os
próprios olhos” o que estava acontecendo em todo o vasto império da
empresa. É fácil imaginar a cena de quando ele veio me encontrar. Da
maneira típica japonesa, ele andava com uma grande comitiva. Eu e mais
alguns outros poucos americanos da pequena filial da empresa, que eram
meus congêneres, nos sentamos à mesa. Sinceramente, eu não sabia
como a reunião se desenrolaria.
Conversamos longa e detalhadamente a respeito de A startup enxuta
e de como as ideias poderiam ser aplicadas na Toyota. Sem dúvida,
alguém da comitiva tinha lido o livro. No entanto, o Sr. Tomoyama não
falou de imediato. Não consegui interpretar sua linguagem corporal para
saber o que ele pensava.
Quando ele enfim rompeu o silêncio, disse algo que nunca vou
esquecer: “Essa é a metade que faltava ao Sistema Toyota de Produção.
Temos um sistema que é excelente para produzir o que especificamos,
com alta qualidade, mas não temos um sistema para descobrir o que
produzir.” Explicou que a Toyota havia avançado tanto na capacidade de
produzir com eficiência os produtos existentes que tinha perdido algo do
espírito inovador inicial. Sem dúvida, a empresa tinha um método para
desenvolver novas ideias, mas esse sistema precisava ser melhorado e
integrado à companhia como um todo. Dizer que fiquei honrado com a
afirmação dele seria um eufemismo.
Uma empresa moderna é aquela que possui as duas metades, os dois
sistemas: que tem a capacidade de fabricar produtos de grande
confiabilidade e qualidade, mas também de descobrir novos produtos
para comercializar.

UMA EMPRESA DE FATO MODERNA

Tudo isso posto, como podemos confirmar se uma empresa é moderna?
E, mais importante: o que podemos fazer, como líderes, para tornar uma
empresa moderna?
A empresa moderna é aquela em que todo funcionário tem a
oportunidade de ser um empreendedor. Ela basicamente respeita seus
funcionários e suas ideias.
É disciplinada na execução rigorosa de seu negócio principal – sem
disciplina, nenhuma inovação é possível –, mas também emprega um
conjunto complementar de ferramentas de gestão empreendedora para
lidar com situações de incerteza extrema.

UMA EMPRESA ANTIQUADAbaseia-se no crescimento constante por meio de

gestão e controles prescritivos, estando sujeita a enorme pressão para
apresentar resultados em intervalos de curto prazo, como relatórios
trimestrais.
UMA EMPRESA MODERNA se baseia em impacto prolongado mediante
inovação contínua e se concentra em resultados de longo prazo.

UMA EMPRESA ANTIQUADA é constituída de especialistas em departamentos

funcionais especializados, entre os quais o trabalho circula num
processo stage-gate ou em cascata, que envia os projetos de uma área
funcional para outra com marcos específicos ligados a cada entrega.
UMA EMPRESA MODERNA é constituída de equipes multifuncionais, que
trabalham juntas para atender os clientes por meio de processos
altamente iterativos e científicos.

UMA EMPRESA ANTIQUADAtende a conduzir megaprogramas.

UMA EMPRESA MODERNA conduz experimentos rápidos.

UMA EMPRESA ANTIQUADA utiliza as áreas funcionais internas, como

jurídico, TI e finanças, para diminuir o risco por meio da conformidade
com procedimentos detalhados.
UMA EMPRESA MODERNA utiliza as áreas funcionais internas para ajudar
seus funcionários a satisfazer o objetivo de servir aos clientes,
compartilhando responsabilidades para promover resultados
empresariais.

UMA EMPRESA ANTIQUADA prioriza até projetos bastante duvidosos, com

base em retorno sobre investimento, contabilidade tradicional e
participação de mercado. Para medir o sucesso, as equipes do projeto
buscam e compartilham números projetados para parecerem os
melhores possíveis (métricas de vaidade), mas não necessariamente para
revelar a verdade.
UMA EMPRESA MODERNA tenta maximizar a probabilidade e a escala do
impacto futuro. As equipes do projeto relatam e medem os indicadores
de tendências utilizando a contabilidade para inovação. Num contexto
com fins lucrativos, esse objetivo muitas vezes segue a recomendação de
Jeff Bezos de “se concentrar no crescimento de longo prazo do fluxo de
caixa livre por ação” em vez de em indicadores da contabilidade
tradicional.12

UMA EMPRESA ANTIQUADA está repleta de tarefas simultâneas: reu­niões e

deliberações em que os participantes não estão totalmente concentrados
na tarefa à sua frente. Na sala, há diversos gerentes de nível médio e
especialistas para dar sua contribuição, mesmo que não tenham
responsabilidade direta pela implementação do projeto. E a maioria dos
funcionários está dividindo sua criatividade e seu foco entre muitos
projetos ao mesmo tempo.
UMA EMPRESA MODERNA possui uma nova ferramenta em seu arsenal: a
startup interna, constituída por um pequeno número de adeptos
apaixonados e dedicados a um projeto por vez. Como a famosa “equipe
das duas pizzas” da Amazon, tão pequena que pode ser saciada com
duas pizzas, essas equipes são capazes de fazer testes com rapidez e
expandir seu impacto. O lema delas: “Pense grande. Comece pequeno.
Cresça rápido.”

UMA EMPRESA ANTIQUADA é composta por gerentes e seus subordinados.

UMA EMPRESA MODERNA é composta por líderes e pelos empreendedores
que eles empoderam.

UMA EMPRESA ANTIQUADA tende a correr atrás de projetos grandes, caros e

de desenvolvimento lento, a fim de garantir que estejam “corretos”,
utilizando um sistema de financiamento por direito, que permanece
semelhante ano após ano.
UMA EMPRESA MODERNA busca um portfólio de experimentos inteligentes
e restringe o custo do fracasso, investindo mais nos experimentos que
funcionam e usando um sistema de financiamento mensurado, que
aumenta à medida que o sucesso é demonstrado.

UMA EMPRESA ANTIQUADA acredita que eficiência é quando todos estão

ocupados o tempo todo, o que facilita “alcançar o fracasso” mediante o
desenvolvimento eficiente da coisa errada.
UMA EMPRESA MODERNA acredita que eficiência significa encontrar a coisa
certa a fazer para os clientes, não importam os meios necessários.

UMA EMPRESA ANTIQUADA acredita que “fracassar não é uma opção”, e os

gestores são versados em fingir que fracassos nunca acontecem,
escondendo-os. Podem até se declarar a favor da ideia de “aceitar o
fracasso”, mas seus sistemas de remuneração, promoção e avaliação
enviam uma mensagem bem diferente.
UMA EMPRESA MODERNA recompensa os fracassos produtivos, que levam a
mudanças inteligentes de direção e fornecem informações úteis.
 UMA EMPRESA ANTIQUADA se protege da concorrência por meio de
barreiras à entrada.
UMA EMPRESA MODERNA deixa os concorrentes para trás por meio da
inovação contínua.

Se você estudar essa lista de diferenças, perceberá uma série de

paradoxos. Em geral, mesmo entre as empresas antiquadas que focam
em resultados de curto prazo (como relatórios trimestrais), a maioria das
iniciativas é bastante lenta, tem aversão ao risco e investe na base do
tudo ou nada. A gestão moderna requer uma filosofia de longo prazo,
unida à experimentação extremamente rápida, para descobrir estratégias
que apoiarão a visão de longo prazo.
 CAPÍTULO 2

Empreendedorismo:
a área funcional ausente

Façamos uma experiência imaginária. Visualize, por um instante, como

as empresas deviam ser antes do advento do marketing como disciplina
reconhecida. Não existiam diretores de marketing, marketing de produto
ou gerentes de marca como conhecemos hoje. Não havia como ser
promovido com base apenas em habilidades de marketing. Naqueles
tempos, todos – e por isso, na verdade, ninguém – eram responsáveis
por aquilo que agora chamamos marketing: publicidade, materiais
promocionais e até gestão de produto.
Há uma razão para o marketing ser considerado, hoje, um
componente fundamental de quase todas as organizações. É uma área
que demanda excelência, e alguém precisa estar à frente dela. O mesmo
acontece com todas as outras áreas funcionais essenciais: engenharia,
finanças, TI, cadeia de suprimentos, RH, jurídico.
Na estrutura organizacional típica, quem é responsável por enfrentar
a incerteza, liberando novas, inesperadas e drásticas formas de
crescimento e impacto, convertendo insights de pesquisa em produtos
viáveis e aproveitando as forças de ruptura da organização?
Evidentemente, nas organizações pequenas são os fundadores. No
entanto, depois que uma companhia cresce o suficiente, a resposta
sincera costuma ser a seguinte: ninguém.
 Mas, mesmo que houvesse alguém, essa pessoa seria responsável
pelo que exatamente? A falta de um sistema para se guiar por novas
ideias é um grande problema para as corporações, que passaram décadas
– às vezes até mais – acumulando camadas de burocracia ou sendo
limitadas pelas práticas incômodas do “Sempre fizemos desse jeito”.
Contudo, o problema também não é incomum em startups em
hipercrescimento. No final de sua incrível expansão, os funcionários
originais, que viveram de perto os estágios iniciais do desenvolvimento
da empresa, são amplamente superados em número pelos funcionários
que não estavam lá desde o começo, muitas vezes numa proporção de
cinco ou dez para um. Imagine onde todas essas centenas ou esses
milhares de novos funcionários costumavam trabalhar. Quantos você
acha que fizeram parte dos estágios iniciais de outra startup bem-
sucedida? A lei dos grandes números diz que foram muito poucos.
Assim, ao crescer e contratar pessoal, as startups bem-sucedidas
recebem, de forma não intencional mas inevitável, uma imensa
quantidade do DNA de grandes empresas. Então surge o desafio de
reorientar esse pessoal para uma cultura de startup. E que ferramentas a
startup tem à sua disposição? Treinamento, remuneração, estrutura de
equipe, ambiente físico: todas as marcas de uma organização tradicional.

A ÁREA FUNCIONAL EMPREENDEDORA

Quando me encontro com CEOs, costumo perguntar a eles quem, em

suas organizações, é responsável por:

1. Supervisionar as iniciativas de grande potencial de crescimento,

que podem algum dia se tornar novas divisões da empresa.
2. Incutir no trabalho cotidiano uma mentalidade empreendedora,
experimental, iterativa.
 Raramente essas responsabilidades aparecem no organograma. Na
melhor das hipóteses, são um compromisso, mas não bem a prioridade,
de algum dos gestores das áreas funcionais existentes (frequentemente
engenharia, marketing ou TI) ou, ainda pior, são “responsabilidade de
todos”. Ninguém acorda todos os dias determinado a investir na próxima
geração de líderes empreendedores, combater as forças de ruptura ou
aproveitá-las para um novo crescimento e assegurar que cada pessoa da
organização seja percebida como um recurso para potenciais novas
ideias.
Assim, é hora de ir além dessas medidas tímidas e enxergar o
empreendedorismo como uma disciplina básica de uma empresa
moderna. Ele tem o papel singular de proteger o “DNA de startup” da
organização, infundindo a mentalidade e as técnicas empreendedoras
por toda a empresa a fim de investir de forma contínua na próxima
geração de inovações.
Muitos funcionários e gestores de diversas áreas aprendem as
ferramentas e os procedimentos de, por exemplo, finanças, como
orçamento básico ou modelagem financeira. A área de finanças tem um
papel importante na definição dos padrões que todas as equipes devem
utilizar para relatar progressos ou solicitar recursos. Na maioria das
organizações, essa área não tem o poder de tomar decisões diretas sobre
a alocação de recursos; isso é responsabilidade dos executivos na matriz.
Contudo, o pessoal de finanças é responsável por determinar como o
processo se desenrola: qual informação é considerada importante, como
o progresso é avaliado e como os recursos são alocados.
Algum dia, o empreendedorismo funcionará da mesma forma –
como uma área funcional, com o próprio plano de carreira de
empreendedores corporativos, e também como fonte de difusão de
conhecimento básico, responsável por disseminar métodos
empreendedores por toda a organização.
Como veremos, os grandes empreendedores podem (e devem) vir de
qualquer parte da organização. Às vezes as grandes ideias aparecem em
lugares inesperados. Assim, a área funcional empreendedora deve ser
integrada à trama da organização com muito cuidado.
As empresas modernas precisam de algo mais do que apenas outro
laboratório de inovação. Precisam de algo mais do que P&D e
prototipação, algo diferente dos antigos projetos secretos de
desenvolvimento avançado. Precisam da capacidade de fazer, de modo
consistente e confiável, apostas em projetos de alto risco e grandes lucros
sem comprometer a empresa. E precisam encontrar, formar e reter os
tipos de líder capazes de realizar isso. Depois de ouvir muitos casos e de
trabalhar com diversas empresas, grandes e pequenas, que estavam
enfrentando esse desafio, acredito que devemos simplesmente chamar
essa área funcional de “empreendedorismo”.

Startup como unidade atômica de trabalho

A primeira responsabilidade da área funcional de empreendedorismo é

supervisionar as startups internas da empresa. Os líderes precisam
entender a startup como uma unidade atômica de trabalho, distinta dos
outros tipos de equipe de projeto que as empresas costumam ter. Nem
tudo que uma empresa moderna faz é melhor administrado por uma
startup, mas ela é a forma organizacional que tem o melhor desempenho
no contexto de incerteza extrema. Como os tipos de projeto que as
startups encabeçam são melhor definidos como experimentos, as
startups internas devem combinar o rigor científico de P&D, o foco no
cliente de vendas e marketing e a disciplina de processo da engenharia.
Dá até para estranhar que a área funcional de empreendedorismo não
tenha um lugar lógico no organograma tradicional.
Além disso, os empreendedores que lideram essas startups
necessitam de um plano de carreira distinto, com os próprios padrões de
desenvolvimento de desempenho referentes às melhores práticas e às
métricas de sucesso, incluindo tutoria em técnicas de alto impacto que
aceleram o crescimento. Entender isso foi um dos ingredientes do
sucesso do Vale do Silício.1

Integrar as startups na organização controladora

A segunda responsabilidade da área funcional empreendedora é

administrar o problema do sucesso. Embora eu reconheça que a maioria
das startups fracassa, a parte mais difícil para a maior parte das
organizações é saber o que fazer quando tem sucesso. Dentro de uma
empresa tradicional, uma startup que está mal das pernas é uma ameaça
apenas moderada à ordem estabelecida, mas uma startup que está tendo
sucesso real representa um perigo ainda maior. Quaisquer que tenham
sido as exceções concedidas aos gerentes de nível médio da empresa para
dar continuidade à criação desse novo experimento, eles ficarão sob
extrema pressão durante o processo.
Quando encontro diretores de laboratórios de inovação, raramente
eles têm um plano para esse cenário. E como a reação adversa pode vir
rápida e fatalmente, não é adequado se desesperar diante dessa situação.
Estabelecer métricas para definir o sucesso, criar “ilhas de liberdade”
com limitações de responsabilidade apropriadas (e expansíveis) e
convencer a alta direção a adotar essa nova abordagem envolvem
negociações difíceis, que exigem atenção profissional e em tempo
integral. Basicamente, a questão é a seguinte: como cada experimento
bem-sucedido encontrará lugar na organização? Será absorvida por uma
divisão existente ou se tornará uma divisão inteiramente nova? Como
isso será decidido? De quem será a decisão? (Cada um desses tópicos
será abordado em detalhes na Parte 2.)
Essa é uma maneira de visualizar o que acontece quando um
experimento de startup é iniciada dentro de uma empresa. Cada divisão
precisa de um modo de testar, refinar e expandir novas ideias a fim de
inovar e crescer. No entanto, as ideias sozinhas não têm valor. São
valiosas apenas quando incorporadas por uma equipe dedicada, capaz
de persegui-las incessantemente, permanecer fiel à visão do
experimento, embora sendo flexível o suficiente para mudar de eixo
quando necessário (ver o Capítulo 4) e, no final das contas, descobrir seu
pleno e verdadeiro potencial.

IDEIAS SÃO VALIDADAS, ADOTADAS E EXPANDIDAS

A trajetória de uma startup interna, ao longo do tempo, em uma divisão. Começa como
parte de um conjunto de experimentos em fase de constituição e cresce ao longo do
tempo. Enquanto muitos de seus pares morrem por falta de aceitação, ela continua. Ao
longo de mais tempo, a proporção entre experimentação e execução muda, até que as
atividades de execução sejam dominantes na startup. Então, e só então, a divisão
controladora pode assumir total responsabilidade por gerenciá-la.

Há anos diversos pensadores levantam a bandeira de que a gestão

empreendedora é distinta da administração geral.2 No entanto, isso leva
a uma confusão comum: a de que essas formas distintas de
administração podem ser isoladas uma da outra e ainda funcionar. Não
podem.
Uma startup muito pequena, com um produto inteiramente novo,
está numa extremidade do continuum experimentação-execução. Uma
divisão madura, que está gerando crescimento constante, trimestre após
trimestre, com um produto existente, está na extremidade oposta.
No entanto, mesmo uma startup recém-criada precisa executar.
Mesmo uma startup com apenas dez clientes tem que começar a se
perguntar quanta energia deve investir em atender os clientes existentes
ou na obtenção de novos clientes. E as leis da gravidade empresarial
também seguem atuando: a escassez de recursos enfrentada pela maioria
das startups pede mais disciplina financeira, e não menos.
Da mesma forma, até a equipe de produto mais conservadora fará
alguma experimentação e alguma inovação. Clayton Christensen, autor
de O dilema da inovação, defende essa ideia há anos. Na maioria dos
casos, as boas práticas empresariais implicarão oportunidades perdidas,
porque, a fim de atender bem os clientes existentes, as empresas não
querem fazer nada muito radical. A equipe pode ficar presa nesse dilema
e ser incapaz de produzir algo verdadeiramente disruptivo, mas está
engajada em “inovações de sustentação” que ainda podem ser bastante
radicais à própria maneira.3

O FLUXO DE IDEIAS NA EMPRESA MODERNA

Ideias das equipes de produto em execução

Portanto, cada unidade organizacional é melhor entendida como um

portfólio que contém uma combinação de experimentação e execução. À
medida que as startups amadurecem, a proporção entre essas duas ações
muda naturalmente. No entanto, também muda quando as organizações
reinvestem no próprio DNA de startup. Isso tem implicações no fluxo de
ideias por toda a empresa. As startups internas também podem crescer e
se tornar linhas de negócios estabelecidas ou até mesmo divisões
inteiramente novas, mas as equipes de inovação dentro de linhas de
negócios já instituídas também são uma fonte importante de novas
ideias que podem ser testadas. Assim, a gestão empreendedora é uma
contraforça sistemática ao dilema da inovação e a outras formas de
inércia empresarial.
No entanto, esse portfólio híbrido dentro de uma empresa leva a um
novo problema, que é…

Exigir um novo estilo de liderança

Sejamos honestos. Empreendedores não são as pessoas mais fáceis do

mundo para se gerenciar. Mesmo os melhores que conheço lutam para
criar um ambiente em que outros empreendedores desejariam ingressar.
E todos têm dificuldade de lidar com a questão básica de como
distinguir um empreendedor de um rebelde que simplesmente não tem
disciplina e compromisso para seguir regras.
As ferramentas gerenciais tradicionais se concentram no
planejamento e na estimativa. Assim, desenvolvemos medidas
importantes para identificar gestores que têm sucesso naquele ambiente.
Temos programas para gestores com grande potencial; temos
treinamento detalhado em liderança, gestão de produto e vendas; temos
programas de rodízio de funções para treinamento multifuncional. E
cada vez mais estamos dirigindo nossa atenção para desafios globais,
valorizando exposição e experiência internacionais no desenvolvimento
de um gestor equilibrado. Mas como faremos tudo isso com
empreendedores? Como identificá-los? E como gerenciá-los?

O empreendedorismo não é só para produtos

A essa altura, é natural pensar que cabe às startups internas apenas a

criação de novos produtos e que a área funcional ausente nas empresas é
estritamente análoga a áreas funcionais convencionais, como engenharia
ou marketing. Isso dá origem a um organograma mais ou menos assim:
 Esse é um bom ponto de partida, mas não conta a história completa.
Como veremos ao longo deste livro, há um número surpreendente de
startups ocultas dentro da maioria das organizações. (Vamos rever o
esquema anterior mais algumas vezes, no Capítulo 5 e no Capítulo 10.)
Esses organogramas supõem uma organização que é gerenciada como
uma matriz, com áreas funcionais e divisões distintas operando de forma
simultânea, mas essa é apenas uma versão resumida e conveniente.
 Vi essa abordagem funcionar em organizações com uma grande
variedade de estruturas formais, incluindo a gestão funcional direta (sem
divisões distintas ou responsabilidade por lucros e perdas), e também
com verdadeiros conglomerados de portfólio, em que a alta
administração é relativamente pequena e cada divisão possui as próprias
estruturas funcionais. O que importa não é ter estrutura formal, mas que
as responsabilidades descritas neste capítulo estejam localizadas em
algum lugar.
Isso aponta para mais uma dificuldade. A área funcional
empreendedora não é “apenas outra área funcional”, pois também
impacta e apoia as demais áreas funcionais na execução mais eficaz de
suas tarefas. Ela requer um nível de integração com a empresa e sua
cultura que é singularmente desafiador, mesmo em comparação com
outras transformações corporativas difíceis. E esse comportamento que
embaralha as fronteiras é apenas o começo da história, porque…

O empreendedorismo não é só para

empreendedores

Sou formado em engenharia, então é claro que acredito fortemente na

importância de termos bem definidos e de sua rigorosa aplicação. No
entanto, lutei durante muitos anos para aceitar esse último ponto como
algo que é parte fundamental da gestão empreendedora. Todas as
empresas que observei fazendo esse trabalho começam enxergando o
empreendedorismo como algo especial, com que apenas certas pessoas
da organização precisam se preocupar. Às vezes são só algumas equipes
de produto-piloto, como a do FastWorks, ou algumas iniciativas de
mudança interna, como o programa Presidential Innovation Fellows,
criado pelo governo Obama para trazer tecnólogos e inovadores do setor
privado para o governo por curtos períodos de tempo, o que descreverei
em breve. No entanto, ao longo do tempo a definição começa a se
expandir. Projetos dos mais variados tipos são adicionados, mais áreas
funcionais se envolvem e, com o tempo, todos acabam percebendo que
parte do benefício dessa nova forma de trabalho é o impacto que ela
pode exercer sobre os não empreendedores da organização.
Apesar de minhas objeções explícitas (mas que se revelaram
incorretas), muitas empresas com as quais trabalhei insistiram em usar a
mesma terminologia para se referir a duas coisas bem diferentes:
primeiro, o tipo de projeto que incorpora a ideia da startup como
“unidade atômica de trabalho” (como nos projetos do programa
FastWorks ou outros tipos de startup interna) e, segundo, a ideia de que
todos da empresa podem atuar como empreendedores e utilizar as
ferramentas do empreendedorismo para realizar seus trabalhos de
maneira mais eficaz (por meio de iniciativas como o programa
FastWorks Everyday, da GE, que você conhecerá melhor no Capítulo 8).
Em A startup enxuta, até relatei a história de Brad Smith, CEO da Intuit,
que disse para toda a empresa: “Essa forma de trabalho aplica-se a todos
nós.” Eu precisei de algum tempo para perceber as implicações dessa
afirmação.
Apesar de minha resistência inicial, fiquei convencido em relação a
essa maneira de pensar, porque a vi funcionar diversas vezes. Em última
análise, os não empreendedores são clientes tão importantes da área
funcional empreendedora quanto os próprios empreendedores, por três
motivos:

1. As ferramentas ao estilo startup enxuta são bastante úteis para uma

grande variedade de aplicações que não possuem a incerteza
extrema de um novo produto, mas que ainda têm alguma
indefinição. Ouvi dezenas de histórias de pessoas envolvidas de
maneira tangencial no treinamento em startup enxuta e que,
depois, utilizaram com grande eficácia algumas das técnicas em
projetos aparentemente menores – às vezes tão modestos quanto
criar uma apresentação em PowerPoint para os chefes. De modo
 geral, a experimentação é simplesmente uma ferramenta útil.
2. Os gestores não ligados às startups precisam saber o que está
acontecendo. Isso é muito importante, porque não há como
contornar o fato de que empreendedores provocam problemas. Eles
fomentam conflitos. Diversas startups internas são
intencionalmente projetadas para desafiar vieses e ideias intocáveis.
Esse conflito sempre acabará escalando a cadeia de comando.
Mesmo que o gestor imediato da startup tenha recebido
treinamento do estilo startup, o que dizer de todos os outros
gestores acima dele?
3. Ninguém sabe quem vão ser os empreendedores. Retomaremos
essa ideia no próximo capítulo, mas a meritocracia em startups é
um pouco diferente daquela à qual a maioria das pessoas está
acostumada. Mesmo se você quisesse desenvolver um programa
voltado apenas para empreendedores, seria impossível. O que torna
alguém um empreendedor não é o fato de ter sido designado para
esse papel por alguém da alta administração. Boas ideias chegam de
lugares inesperados.

De fato, uma das lições do crescimento de aceleradoras de startups

como a Y Combinator (YC) e a Techstars é que elas alcançaram seu
impacto desproporcional no mundo também por terem trazido novas
pessoas ao ecossistema empreendedor. Essa é uma das coisas mais
impressionantes na leitura das primeiras candidaturas à YC. Muitos dos
fundadores de startups multibilionárias não sabiam se estavam
preparados para o empreendedorismo. Ao reduzir as barreiras para o
início da atividade, fornecendo uma via de baixo risco para a tentativa e
exemplos a serem seguidos, a YC conseguiu trazer talentos inesperados
ao ecossistema.4
Para tirar proveito do talento empreendedor latente dentro de uma
organização, é preciso investir na conscientização de sua ampla base de
funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como plano
de carreira. É preciso aceitar a noção de que meritocracia significa que
boas ideias podem realmente surgir em qualquer nível da organização,
não só entre funcionários administrativos ou pessoas com determinadas
experiências profissionais. Comprovei isso em chãos de fábrica e
também em salas de executivos. A organização deve erradicar os
diversos preconceitos que impedem as pessoas de apresentarem suas
ideias ou de terem suas ideias levadas a sério. Deve investir em sistemas
e processos, de modo que os funcionários saibam o que fazer no
momento em que ocorre uma ideia súbita. E, como a maioria das ideias
de fato é ruim, deve oferecer aos funcionários as plataformas para
experimentação, para que descubram isso por conta própria.
Uma das principais responsabilidades da área funcional
empreendedora é tecer o pensamento startup na trama cultural da
organização, inclusive em novos recrutas de todos os níveis e
experiências profissionais. É por causa desse mandato abrangente que a
transformação do estilo startup acaba inevitavelmente enfocando
maneiras de tornar a empresa mais meritocrática: eliminando vieses,
estimulando a tomada de decisão mais científica e inspirando melhor
alocação de recursos e políticas de RH.
Voltaremos a essas ideias abrangentes sobre quem é um
empreendedor, principalmente no Capítulo 10. Por enquanto, quero me
concentrar na realidade enfrentada pela maioria das empresas dos dias
atuais. Paradoxalmente, no momento em que mais precisam de um
talento empreendedor, as organizações não fazem ideia de onde
encontrá-lo. A maioria delas já está repleta de empreendedores, só não
consegue identificá-los, e ainda por cima, sem perceber, os força a se
esconderem. E grande parte delas tende mais a demitir do que a
promover aqueles que mostram uma iniciativa empreendedora.

A REDE SUBTERRÂNEA
Em todas as empresas há pessoas dispostas a assumir riscos para atender
melhor o cliente, sem levar em conta a própria popularidade. Longe de
quebrar regras ou de não agir conforme o esperado, são simplesmente
funcionários preparados para entender quais políticas da empresa de
fato ajudam a atender o cliente e para contornar aquelas que não fazem
diferença.
Na GE, uma dessas pessoas, Cory Nelson, foi a responsável pelo
primeiro projeto do programa FastWorks que realizamos: o motor
Series X. Na época, Nelson era gerente geral do programa Series X para a
GE Distributed Power e mergulhou no desafio com entusiasmo. Não se
importava que ninguém antes dele tivesse se empolgado. Nelson só
queria se concentrar nas coisas positivas que poderiam vir dali. Ou,
como ele disse: “Eu me sinto atraído por objetos reluzentes. Gosto de
coisas novas. Do contrário, não teria feito isso.”
Por anos, Beth Comstock soube que pessoas como Nelson existiam.
Ela só não tinha uma maneira formal de ajudá-las a florescer. “Acho que
sempre existem funcionários que captam as coisas intuitivamente”, ela
afirmou. “Estão só esperando para serem acionados. Você não sabe onde
estão, mas, assim que ganham uma oportunidade e as ferramentas para
se concentrarem, eles ficam empolgados.” Outra pessoa nessa categoria
era Michael Mahan, gerente de produto na divisão de eletrodomésticos
da GE.5 Ele se referia à sua equipe, que estava testando impressão em 3D
e abrindo exceções aos protocolos-padrão para testar novas geladeiras,
como os “maluquinhos ali dos fundos”. Na opinião de Comstock, no
entanto, Mahan era muito mais valioso do que parecia: “Tivemos o
programa Imagination Breakthrough durante quase uma década, e ele
estava por trás de todas as boas ideias que surgiam.” O desafio era tornar
os talentos de Mahan parte regular do trabalho que ele realizava na GE
em vez do ocasional lampejo de genialidade que logo se extinguia.
Até mesmo o governo federal descobriu que tinha pessoas
igualmente criativas, e elas foram a base da transformação tecnológica
que começou quando o presidente Obama tomou posse. Incluiu não só a
recuperação do HealthCare.gov, site lançado para promover a Lei de
Proteção e Cuidado ao Paciente (Affordable Care Act), em 2013, e que
não demorou a entrar em colapso, como também a criação de novas
organizações dentro do governo, como o United States Digital Service e
o Technology Transformation Service (sobre os quais você lerá mais nos
próximos capítulos).
Essas pessoas existem em todas as organizações, inclusive na sua. São
pessoas que vão dizer: “Meus colegas acham que sou louco por querer
tomar parte nesse projeto, mas eu acredito nele.” São os funcionários que
os gerentes convocam quando parece que as coisas podem sair dos
trilhos ou já saíram. Superficialmente, são como todo mundo,
avançando ao longo da cadeia de promoções e executando bem o
próprio trabalho. No entanto, também integram um tipo de rede
subterrânea, que pode ser utilizada para projetos incomuns e ocasionais.
Com frequência, quando conseguem sinal verde para um projeto, eles se
lançam com pouco ou nenhum apoio dos colegas ou da própria
empresa.
Todos os gerentes que encontro sabem quem chamar quando são
encarregados de um projeto de alto risco e alta recompensa. Sabem
quem está disposto a arriscar a carreira para fazer uma tentativa. Então,
a pergunta que lhes faço é a seguinte: e se déssemos a essas pessoas
criativas e dinâmicas uma estrutura para trabalhar de modo inteligente
nos tipos de projeto em que querem atuar e, depois, as
recompensássemos e reconhecêssemos essa habilidade? Quando se
implementa o empreendedorismo como uma área funcional, ganha-se a
chance de criar um ambiente em que a experimentação é estimulada, em
que as ideias podem ser testadas e depois assimiladas pela cultura, em
que a paixão por perseguir o inesperado não é marginalizada, mas
sistematizada, não é frustrada, mas apoiada.
Gestores com a mente mais aberta sempre enxergam o potencial
dessa ideia. Eles só precisam saber como colocá-la em prática.
 AS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS AUSENTES

Para apoiar essa forma de trabalho, devemos solucionar uma série de

desafios intrigantes, que exigem um novo conjunto de capacidades‐ ­
organizacionais.

1. Como criar espaços para experimentos com

limitações de responsabilidade apropriadas?

Essas limitações predeterminadas criam uma sandbox ou “zona

protegida”, em que se fazem experimentações sem deixar que as equipes
autônomas acumulem responsabilidade ilimitada. Em A startup enxuta,
chamamos esses experimentos de responsabilidade limitada de produtos
mínimos viáveis (MVPs, na sigla em inglês). Discutiremos os detalhes do
que produz um bom MVP nos capítulos 4 e 6. Por enquanto, quero focar
no desafio, para a liderança, de conceder às equipes a liberdade para
experimentar, ao mesmo tempo que as avalia de acordo com rigorosos
padrões de responsabilidade.
Quando converso com líderes (sobretudo fundadores) sobre ilhas de
liberdade, peço-lhes que se lembrem de quão empoderador é para eles
controlar um orçamento e tomar decisões importantes em suas empresas
sem precisar pedir permissão. Então, estimulo todos a se fazerem a
seguinte pergunta: “Como transmito essa experiência? Como posso me
tornar o curador da experiência empreendedora para outras pessoas?”
Os empreendedores, ao contrário do que se costuma pensar, não são
todos imprudentes. Os melhores empreendedores possuem a capaci­dade
de trabalhar dentro de limitações. Num estágio inicial da empresa,
quando os recursos são escassos, as limitações emergem naturalmente:
um número limitado de pessoas, uma quantia limitada de dinheiro ou
uma quantidade limitada de meses para fazer alguma coisa. Numa
empresa maior, essas limitações precisam ser mais conscientes.
Consideremos a reunião típica de gestão de produto. De fato, não há
melhor alternativa do que dizer: “Escutem, só temos dinheiro para
permanecer no negócio por mais seis semanas. Sei que há muitas coisas
que gostaríamos de fazer, mas se nenhuma delas funcionar antes desse
prazo, estamos ferrados.”6 Parece estressante, mas também é libertador.
É a forma de trabalho mais produtiva que já vi. É um dos únicos
cenários em que há uma força equivalente trabalhando constantemente
contra desvios no escopo do projeto.

2. Como financiar projetos sem saber o retorno

sobre investimento (ROI) com antecedência?

Como veremos repetidas vezes ao longo deste livro, a princípio os

projetos revolucionários quase sempre parecem ideias ruins. Mas assim
que a ideia surge não tem como saber se vai dar certo ou não. Aprender
a fazer investimentos com base em evidências, experimentação e visão –
sem gastar dinheiro em projetos de vaidade – é bastante difícil, mas
muito importante.

3. Como criar marcos apropriados para equipes que

estão atuando de modo autônomo?

Como definir sucesso e marcos se formos modestos em relação à nossa

capacidade de prever o futuro? Sem estimativas exatas, muitas de nossas
ferramentas gerenciais tradicionais deixam de funcionar. Como veremos
no próximo capítulo, os investidores em startups lutam contra essa
maldição há muito tempo. Num cenário ideal, os investidores gostariam
de saber, com antecedência, o que lucrariam em cada rodada de
financiamento. Por exemplo, após um tradicional investimento “série A”
apoiado em capital de risco, gostaríamos de saber que a startup terá seu
novo produto lançado, 1 milhão de clientes e 10 milhões de dólares em
receita recorrente.
No entanto, na vida real isso raramente acontece. Em geral, alguns
marcos são atingidos, mas não todos. Talvez a startup de fato lance seu
produto, mas os clientes que achava que seriam atraídos para a primeira
versão não se interessem. Talvez consiga adotantes iniciais motivados,
mas de um segmento de mercado diferente. Talvez as receitas brutas
sejam muito inferiores às previstas, mas a receita por cliente seja bem
superior à esperada. Nessa situação ambígua, o que fazer?
De modo geral, os profissionais de finanças corporativas foram
treinados para retirar o financiamento de equipes que não alcançam suas
metas por poucos pontos percentuais. Ser um investidor em startups
muitas vezes requer dobrar a aposta em equipes que não alcançam suas
metas em ordens de magnitude. Isso exige a criação de um tipo de marco
que possa funcionar mesmo em situações em que somos incapazes de
fazer estimativas exatas.

4. Como fornecer desenvolvimento profissional e

coaching para aprimorar as habilidades
empreendedoras das pessoas?

Para muitos líderes, isso requer orientar as pessoas com um estilo de

liderança bastante diferente. Você consegue imaginar alguém tentando
ser coach do Steve Jobs quando jovem? Ainda assim, a maioria dos
líderes afirma que, se “o próximo Steve Jobs” estivesse trabalhando para
eles neste exato momento, desejaria que essa pessoa empregasse sua
visão e seu talento em benefício da empresa, e não que pedisse demissão
e começasse algo novo. Na realidade, pessoas com uma personalidade
como a de Jobs costumam ser demitidas, e aquelas que encontram uma
maneira de sobreviver num ambiente corporativo sabem que é muito
difícil sustentar uma carreira com um histórico de fracassos frequentes
no currículo. Contudo, aqueles de nós que foram bem-sucedidos como
empreendedores podem afirmar, quase sem exceção, que os fracassos
foram seus melhores professores. E a maioria de nós teve a sorte de ter
mentores e investidores que nos orientaram e nos ajudaram a
desenvolver nossos talentos empreendedores. Como veremos no
próximo capítulo, o Vale do Silício possui uma ampla rede para aqueles
que se dedicam ao empreendedorismo como carreira. As organizações
que quiserem reter esse tipo de funcionário precisarão reproduzir esses
apoios internamente.

5. Como proporcionar a criação de redes e

parcerias dentro e fora da empresa de modo que as
pessoas entendam sua nova identidade: “Sou um
empreendedor corporativo”?

Não há publicações especializadas nem associações profissionais, e na

maioria das organizações inexiste apoio do RH para essa categoria
emergente de trabalho. Juntos, como embaixadores do estilo startup,
devemos criar esses apoios se quisermos que essa nova área funcional
prospere. A maioria das pessoas que lê este livro já tem algum tipo de
identidade profissional, como engenheiro, profissional de marketing,
programador, vendedor. Pense em quantos tipos de apoio você pode
conseguir nessas funções: de seus colegas funcionais de outras divisões,
de seus gerentes funcionais diretos ou indiretos, de colegas de
organizações semelhantes, de feiras comerciais e conferências. Na
maioria das áreas funcionais, você pode até conquistar prêmios por
realizações profissionais e liderança em ideias inovadoras. Alguns desses
prêmios estão disponíveis para fundadores apoiados por capital de risco,
mas para os funcionários empreendedores nas organizações quase não
há apoio disponível em lugar algum.

6. Como colocar a pessoa certa na equipe certa?

“Ninguém é designado para trabalhar numa startup”, um empreendedor
corporativo me disse, desdenhoso. E muitas startups internas têm
equipes que são indiferentes ao sucesso da empresa. Alguns gerentes
encontraram maneiras de contornar isso, mas identificar o
empreendedor perfeito para encabeçar um projeto ou uma iniciativa não
deveria ser feito às escondidas, e sim por meio do RH. Hoje, a maioria
dos gerentes é especialista em conseguir ser designados para projetos
que acham que ajudarão sua carreira. Muitas vezes brinco com gestores
de alto escalão dizendo que, por mais que achem que a escolha é deles,
seus subordinados não são bobos a ponto de se deixarem ser designados
para o projeto errado, e eles empregam várias ferramentas para impedir
isso. Todas essas politicagens e manobras são um desperdício
monumental de energia. Os projetos desprezados, de alto risco e incertos
precisam de um modo distinto e mais racional de atração de pessoal
empreendedor.

7. Como criar novos sistemas de incentivo e

promoção?

É preciso habilidade para distinguir entre um indivíduo com manchas

em seu currículo por incompetência e alguém que burlou as regras por
um bom motivo. Também é preciso ter habilidade para não cair na
enganação magistralmente executada por “falsos empreendedores”, que
inclui até “vestir a gola rulê preta” na esperança de serem associados a
Steve Jobs. Numa conhecida empresa de capital de risco do Vale do
Silício, uma piada recorrente é: “Aquele cara [quase sempre é um
homem] deixou mesmo o fracasso subir à cabeça!” Refere-se a um tipo
de pessoa capaz de levantar dinheiro repetidas vezes para o mesmo tipo
de startup, apesar de nunca dar certo. É fácil rir, até lembrarmos que
muitos dos mais bem-sucedidos empreendedores da história tiveram
uma ou mais startups fracassadas em seu currículo antes de alcançar o
sucesso.

>>

Se parece que desenvolver essas novas habilidades dará um trabalho

assustador ou é algo que nunca acontecerá em sua empresa, não perca a
esperança. Como nossos sistemas de gestão mais antigos envolvem um
alto grau de desperdício, há uma incrível energia latente disponível.
Mesmo as startups apoiadas por capital de risco existem dentro de
uma rede de relacionamentos e regras que limitam a atuação dos
fundadores. Consideramos essa rede um fato tão consumado que muitas
vezes não a notamos, mas isso pode provocar grandes problemas quando
as startups “amadurecem” e esquecem essas primeiras lições.
Por esse motivo, precisamos dar uma boa olhada nas estruturas e nos
sistemas do Vale do Silício, assunto do próximo capítulo.
 CAPÍTULO 3

Um estado de espírito de startup

“PENSE GRANDE. COMECE PEQUENO. CRESÇA RÁPIDO.”

O pessoal das startups é rebelde. Discordamos em muitas coisas. No

entanto, nossas facções e disputas escondem uma verdade mais
profunda: todos da comunidade de startups seguem uma série de
convicções bem arraigadas. Essas convicções constituem a verdadeira
base que permite que as startups ao estilo Vale do Silício alcancem sua
mistura única de tomada de riscos e crescimento rápido.
O que vem a seguir não tem a intenção de ser um apanhado
abrangente de como o Vale do Silício funciona. Muitos outros livros
abordaram esse assunto, e não quero repetir os pontos óbvios.1 Em vez
disso, quero falar das estruturas de gestão únicas criadas pelo
movimento de startups e que – embora raramente reconhecidas de
modo explícito – são a chave para seu sucesso.
Ao longo de muitos anos de tentativas e erros, elaboramos um
sistema original para gerenciar o risco, aumentar a produtividade e
encontrar novas fontes de hipercrescimento. Por sua vez, esse sistema
produziu uma cultura que apoia uma visão de longo prazo em vez de
resultados imediatos.
Muitos se surpreendem com as nossas soluções para problemas
comuns. Ao estudarmos essas estruturas, podemos encontrar novas
ferramentas, que se mostram valiosas num contexto corporativo.
E, embora eu me refira ao longo deste capítulo ao “Vale do Silício” e
“às startups ao estilo Vale do Silício”, não estou me referindo literalmente
à área de cerca de 130 quilômetros quadrados ao redor da minha casa.
Cada vez mais o Vale do Silício é um estado de espírito, um conjunto
compartilhado de crenças e práticas que se estabeleceram em dezenas de
polos de startups em todo o mundo. Utilizo o termo “Vale do Silício”
apenas como uma conveniente forma abreviada para me referir a essas
crenças. (Para um exemplo, veja organizações como a Rise of the Rest,
fundada por Steve Case, que trabalha com empreendedores em cidades-
polo de startups emergentes.)2
Então, vamos mergulhar de cabeça. Como o movimento de startups
funciona? Quais são nossas crenças universais? Como seus sistemas e
suas estruturas podem ser recriados em outras organizações?

“TUDO É UMA QUESTÃO DE EQUIPE”

No Vale do Silício, a crença arraigada mais comum é de que “tudo é uma

questão de equipe”.3 Sob esse bordão existe uma consideração profunda
a respeito de como os investidores decidem quais startups merecem
financiamento e a chance de concretizar a visão de seus fundadores.
A maioria dos gestores corporativos procura boas ideias, estratégias
bem fundamentadas e planos de negócios sólidos. Depois que
determinam o que deve ser feito, tentam encontrar uma ou mais pessoas
certas dentro da organização para realizá-lo. Esses recursos humanos são
avaliados por meio de critérios tradicionais: desempenho anterior,
currículo e linhagem. (E, se formos francos, certa dose de politicagem.)
Já os investidores do Vale do Silício tomam as decisões de
investimento com base principalmente na qualidade da equipe: em
primeiro lugar, levam em consideração as pessoas, e só depois a ideia.
Claro que eles acreditam que, se uma equipe forte tem uma ideia sólida e
uma estratégia que parece bem fundamentada, tem mais probabilidade
de ter sucesso, mas não necessariamente os investidores concordam com
a ideia ou com a estratégia. Na verdade, os mais experientes acreditam
que uma equipe tende a mudar sua ideia e sua estratégia ao longo do
caminho. Eles enxergam a capacidade de formular um bom plano como
um sinal de sucesso futuro, mesmo se o plano mudar.
Da mesma forma, uma equipe que apresenta uma aceitação
promissora em termos de receitas, reações dos primeiros grupos de
clientes-referência e aprendizagem validada (insights baseados em dados
reais) tem mais probabilidade de se provar um bom investimento. Mas,
novamente, não por causa da aceitação em si, mas pelo que a aceitação
revela sobre sua habilidade de execução.
Em A startup enxuta, contei a história da captação de capital para a
IMVU, empresa que fundei em 2004, e de uma apresentação que fizemos
quando nossas receitas eram muito pequenas, ainda que tivéssemos o
clássico padrão de crescimento em forma de taco de hóquei. Ficamos
constrangidos, mas à toa. O investidor viu nossa apresentação como
uma janela para nosso jeito de pensar – e de agir. Demonstramos tempo
de ciclo curto, tomada de decisão científica rigorosa, inteligência de
produto/design e bom uso dos recursos limitados. Ele apostou que, se
havia uma oportunidade naquele espaço, éramos a equipe certa para
encontrá-la, e ele tinha razão. Este é o atributo mais valioso entre os
investidores profissionais em startups: convicção – a habilidade de fazer
julgamentos independentes com base em informações iniciais limitadas
mas reveladoras.

AS EQUIPES PEQUENAS SUPERAM AS GRANDES

Essa é uma das crenças mais estimadas e universais do movimento de

startups. Acreditamos no poder das equipes pequenas, ao contrário das
estruturas corporativas tradicionais, nas quais o tamanho da equipe
equivale à importância do projeto. Ou, como Mikey Dickerson, ex-chefe
do United States Digital Service, afirmou: “Se o governo está montando
um sistema grande e importante, por definição, não será tão importante
se não tiver de centenas a milhares de pessoas designadas para o
projeto.” Por outro lado, ele assinala: “A Google se esforça muito para ter
algo do tamanho do Google Web Search e gerenciá-lo com o menor
número de pessoas. Se for possível que de 10 a 15 pessoas detenham
todo o conhecimento necessário para depurar o Google Web Search,
então essa será a quantidade de pessoas na equipe. A Google pressiona o
máximo possível (…) E tem a menor quantidade de pessoas com o
maior grau de responsabilidade que elas podem suportar.”
Há algo singularmente poderoso numa equipe pequena, dedicada,
que tenta mudar o mundo. Falo por experiência própria, é claro, pois
tive o privilégio de integrar várias startups. Há um motivo para todos no
ecossistema das startups venerarem esse tipo especial de estrutura de
equipe: muitas vezes a vimos realizar o impossível.
Então, o que dá a uma pequena equipe de startup esses poderes
aparentemente mágicos? Em primeiro lugar, há a ligação intensa e a
comunicação poderosa resultantes da proximidade com verdadeiros
aliados. Todos que estão ali querem estar ali, sobretudo nos primeiros
anos – muitos funcionários assumiram consideráveis riscos financeiros e
profissionais para integrar a equipe –, e todos simplesmente fazem o que
precisa ser feito. A equipe também é bastante adaptável; é quase
impossível que a burocracia se estabeleça quando cada pessoa se reporta
diretamente a (e se comunica com) todas as outras. Diversos problemas
gerenciais que, numa grande organização, dificultam a responsabilização
são solucionados pela proximidade física e emocional, e é por isso que as
equipes startup estão preparadas para executar o conceito de pivô da
startup enxuta: uma mudança de estratégia sem uma mudança de visão
(o que investigaremos com mais detalhes no Capítulo 4).
 Contudo, há outro fator importante: a escassez. Se você acredita
intensamente numa missão mas faltam recursos para realizá-la, acaba se
obrigando a se concentrar. Simplesmente não há tempo nem dinheiro
extra, e a morte empresarial é uma ameaça iminente.4
É por isso que, sobretudo no setor de tecnologia, as equipes
pequenas valorizam muito a reutilização de tecnologia existente e a
montagem de produtos com componentes preexistentes. Mais do que em
qualquer outro momento da história, esses componentes podem ser
combinados sem a exigência de permissão explícita ou de um
relacionamento de desenvolvimento de negócios. Como Alexis Ohanian,
cofundador do Reddit e do Hipmunk, escreveu em Without their
Permission (Sem sua permissão): “A internet é um sistema aberto:
funciona porque você não precisa pedir permissão a ninguém para ser
criativo e porque todo endereço é igualmente acessível.”5 Imagine como
o Facebook seria se Mark Zuckerberg tivesse precisado firmar 20
acordos de participação antes de testar sua ideia no campus de Harvard.
Há um paradoxo importante imbuído na veneração do Vale do
Silício pelo poder das pequenas equipes. As startups são distintas das
pequenas empresas. Sem dúvida, a maioria das startups não quer
permanecer pequena. Essas equipes são como grupos de caçadores,
procurando desesperadamente a adequação do produto ao mercado
(product/market fit). Depois que a encontram, precisam se reconfigurar
depressa num exército completo. Essa metamorfose traz novos
problemas.

TODAS AS EQUIPES POSSUEM UMA ESTRUTURA

MULTIFUNCIONAL EM SEU CERNE

As startups são essencialmente multifuncionais. Mesmo se começam

com, por exemplo, uma equipe só de engenheiros trabalhando num
produto incrível, acabam enfrentando problemas além da engenharia:
financiamento, aquisição de clientes, marketing, atendimento ao cliente.
Algumas startups conquistam sucesso e financiamento suficientes para
poder contratar especialistas nesses setores; em outras, porém, os
fundadores e a equipe inicial precisam mergulhar de cabeça e solucionar
esses problemas sozinhos. (Pode acontecer de esse treinamento
multifuncional produzir resultados inesperados. Muitas das minhas
experiências iniciais com técnicas que depois se tornaram importantes
para a startup enxuta aconteceram porque fui forçado a atuar, na prática,
como diretor de marketing da minha startup. Como eu sabia muito
pouco do assunto, naturalmente acabei trazendo uma mentalidade de
engenharia para a função.)
É por isso que o Vale do Silício prioriza as equipes multifuncionais.
A composição pode variar, dependendo do projeto, dos recursos e das
pessoas disponíveis, mas o princípio organizador continua o mesmo.
Para um projeto industrial, a equipe pode agregar um designer de
produto e alguém da área de manufatura, para determinar o que o
cliente realmente valoriza, junto com um vendedor experiente. Para um
projeto de TI, pode consistir de um engenheiro, uma pessoa de produto,
uma de marketing e uma de contabilidade. São inúmeras as variações,
dependendo do que precisa ser feito.

TODO PROJETO COMEÇA COM O CLIENTE EM MENTE

Não sei dizer quantas vezes trabalhei com equipes de empresas

tradicionais que não sabiam o problema que estavam tentando
solucionar do ponto de vista do cliente. Certa vez, trabalhei com um
grupo que planejava introduzir uma imitação de um produto no
mercado de commodities, que já era dominado por diversos
concorrentes. Quando pedi que me dissessem o que estava acontecendo,
responderam: “O problema é que nossa empresa não possui participação
suficiente nesse mercado.” Isso é ridículo: os clientes não estão
preocupados com nossa participação de mercado; eles só querem saber
se tornamos sua vida melhor.
Em diversos projetos internos – em TI, RH e finanças –, e também
em produtos vendidos por distribuidores terceirizados, as pessoas
muitas vezes não sabem o que a palavra cliente significa. Numa grande
empresa com que trabalhei, uma equipe de TI se recusou a ver como
clientes os funcionários que usavam seu produto. Insistiram que os
funcionários não tinham escolha e que a área de TI podia ordenar a
utilização de qualquer produto. No entanto, a palavra cliente sempre
implica a possibilidade de escolha. Então, em vez de discutir, decidimos
ver por nós mesmos.
Pedi que entrevistassem diversos usuários do sistema de TI dentro
da empresa para ver qual era a taxa de adesão. A equipe ficou chocada ao
descobrir que os funcionários odiavam tanto o software que estavam
recorrendo a várias alternativas para não usá-lo. Alguns funcionários
estavam até reproduzindo os cálculos do sistema à mão, no papel. Os
clientes, mesmo os internos, sempre precisam ter o poder de escolha.
Nenhum decreto corporativo pode esperar alcançar 100% de adesão, a
menos que os funcionários apoiem a ideia.
A Amazon emprega um método denominado “trabalhando de trás
para a frente” para garantir que a descoberta de um verdadeiro problema
do cliente seja o primeiro item abordado pela equipe. Começa com um
dos comunicados internos à imprensa que mencionei na história do
celular Fire, no Capítulo 1. O público para esse documento são os
clientes do produto novo ou atualizado, internos ou externos, e ele
detalha não só o próprio problema, mas as soluções atuais e por que são
melhores do que as anteriores.6 Até a equipe conseguir articular o
problema do ponto de vista do cliente, nada é desenvolvido. Essa
hipótese é decisiva para manter o foco na aprendizagem.
Nesse processo, a palavra-chave é melhor. Não basta solucionar o
problema do cliente. As empresas ao estilo Vale do Silício aspiram a
deleitar os clientes fornecendo uma solução que é muito melhor do que
qualquer coisa que já tenham visto.

AS STARTUPS DO VALE DO SILÍCIO POSSUEM UMA

ESTRUTURA FINANCEIRA ESPECÍFICA

Apesar de toda a conversa sobre alinhar a missão e mudar o mundo,

muitas startups são organizações com fins lucrativos. No entanto, isso
não é um pré-requisito. Ao longo dos anos, trabalhei com organizações
às quais me refiro com carinho como “sem fins lucrativos intencionais”.
No Capítulo 9, investigaremos por que o impacto é a melhor maneira de
avaliar startups, pois os primeiros anos de quase todas requerem o
trabalho sem lucros. No Vale do Silício, parte essencial da forma de
trabalho é assegurar que cada funcionário possua uma participação no
resultado,7 o que, em startups com fins lucrativos e apoiadas por capital
de risco, significa que é oferecida participação acionária.
A participação acionária em startups é um derivativo financeiro
complexo que movimenta todo o ecossistema de capital de risco/startup.
Não é participação nos lucros. Não é uma associação. Mas é a maior
ferramenta de empoderamento de funcionários que já vi. Quanto vale a
participação acionária numa startup? Essa pergunta atormenta pessoas
tanto dentro quanto fora das startups. Toda vez que uma startup levanta
capital, os investidores e os fundadores negociam uma avaliação.
Embora isso seja expresso como um número único, na realidade é o
produto de dois componentes. Um é o valor patrimonial do que foi
criado até aquele momento: produto, relacionamentos entre equipe e
fornecedores, e receita. É fácil avaliar isso. A parte mais difícil é a
distribuição ponderada da probabilidade dos resultados futuros: o
experimento. Uma chance de 1% de se tornar uma empresa de 100
bilhões de dólares vale 1 bilhão… neste momento!8 Essa é a parte que a
maioria das pessoas acha mais difícil de compreender.
Então, o que pode tornar uma startup mais valiosa?

1. Aquisição de ativos valiosos, tais como desenvolvimento de novos

produtos, contratação de mais funcionários e obtenção de mais
receita.
2. Mudança da probabilidade de sucesso futuro (o 1% mencionado
que alcança os 100 bilhões de dólares).
3. Mudança de magnitude do sucesso futuro (os 100 bilhões de
dólares mencionados acima).

Isso ajuda a explicar por que as startups às vezes passam por

mudanças drásticas de avaliação muito desproporcionais aos seus sinais
de progresso visíveis. Quando fazem testes, revelam quão grande o
impacto pode ser e também aumentam a probabilidade de ele acontecer;
muitas vezes, também aumentam seu valor patrimonial, adquirindo e
atendendo a clientes reais.9 Às vezes – raramente, na verdade – esses
fatores se combinam de forma exponencial.
Só de fora você consegue perceber o valor patrimonial. No entanto,
uma startup em rápido crescimento é uma dupla vitória do ponto de
vista dos investidores: o valor patrimonial cresce à medida que a
aprendizagem da startup revela a probabilidade e a magnitude do
sucesso futuro. O valor de uma inovação reside no potencial de impacto
futuro.
Ao dar aos funcionários acesso à participação acionária, as startups
incentivam diretamente a aprendizagem da maneira mais radical. A
participação acionária não é um bônus em dinheiro. É uma medição do
que a startup aprendeu sobre os próprios lucros futuros. É uma maneira
de monetizar a aprendizagem.
A participação acionária leva em conta a remuneração, a tomada de
riscos e o investimento no que for necessário. Isso significa que, no
início, a gestão da startup parece a de uma organização sem fins
lucrativos: é tudo uma questão de impacto atual e impacto futuro.10
Uma outra diferença entre participação acionária numa startup e
numa pequena empresa tradicional tem a ver com o incentivo em
investir no negócio. Um proprietário único tem dificuldade em decidir o
que fazer com os ganhos num ano lucrativo. Cada dólar investido no
crescimento é um dólar tirado do bolso do proprietário. É uma escolha
difícil, que deve ser feita repetidas vezes. Os investimentos de risco são
especialmente penosos, por causa do fenômeno psicológico de aversão à
perda.
Como a participação acionária no estágio inicial gratifica cada
funcionário com base no crescimento e no sucesso da empresa no longo
prazo, ela cria um alinhamento muito mais próximo entre os incentivos
financeiros de funcionários e gestores e a saúde da organização no longo
prazo. Mas não digo que esse vínculo seja perfeito em todos os casos, e,
claro, a maioria das startups paga salários e também oferece outros tipos
de remuneração com bônus.
Incentivos financeiros não são tudo; pesquisas revelam que
frequentemente isso inibe o aumento da produtividade. A maioria das
pessoas não ingressa numa startup por dinheiro, e sim por causa do
comprometimento com a missão e do desejo de causar um impacto ao
consumar a visão da startup. Em comparação com outras formas de
remuneração (proprietário único, organização sem fins lucrativos, bônus
corporativos, etc.), a participação acionária é o conjunto de incentivos
com menos distorções. Permite que floresçam a criatividade, o
compromisso e a motivação intrínsecos dos funcionários.

ENFOCAMOS INDICADORES DE TENDÊNCIAS

As startups se tornam mais valiosas quando aprendem coisas

importantes sobre seu impacto futuro. Embora diferentes em cada
empresa, essas métricas são específicas e servem como proteções em
cada estágio, para reduzir o risco.
Implícito nesse foco nas métricas está o entendimento claro da
diferença entre indicadores delimitadores (como receita bruta, lucro,
ROI e participação de mercado) e indicadores de tendências, que podem
prever o sucesso futuro (como engajamento do cliente, satisfação,
economia unitária, uso repetido e taxas de conversão). Os planos de
negócios tendem a ser constituídos de estimativas e prognósticos,
sempre denominados em métricas brutas (que chamamos de métricas de
vaidade no modelo startup enxuta). Ao longo das últimas décadas, o
Vale do Silício aprendeu, da maneira mais difícil, que “nenhum plano de
negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes”,11 como Steve
Blank afirmou (parafraseando Helmuth von Moltke, estrategista militar
prussiano). Ou, se você preferir o general ­Eisenhower: “Planos são
inúteis, mas planejamento é indispensável.”12
Então, que tipo de métrica podemos considerar durante a inevitável
“parte horizontal do taco de hóquei”, antes que os números brutos
subam? Em A startup enxuta, dei muitos exemplos do setor de software,
incluindo um dos meus fracassos. Eu estava comemorando o aumento,
ao longo de um período de muitos meses, do número total de clientes de
nossa startup, ainda que a taxa de conversão de clientes de um estágio do
funil de vendas para o seguinte continuasse igual. E mesmo assim, no
mesmo período, fizemos inúmeras “melhorias” no produto. Apenas o
monitoramento das atividades da empresa no nível da diretoria nos
salvou da ruína certa, pois nos forçou a reconhecer que, embora
achássemos que o produto estava “melhorando”, o comportamento dos
clientes não estava. (Veremos outros exemplos desse tipo de desafio das
métricas no Capítulo 9.)
Todas as startups modernas têm um monitor de métricas ao qual a
equipe e a diretoria retornam com uma cadência regular (cronograma).
A tendência ainda mais recente é reproduzir versões em tempo real
desse monitor por todo o escritório, em grandes monitores de tela plana
visíveis para todos. Isso é parte da transparência que as startups tendem
a defender e que diversas grandes empresas acham assustadora.
Contudo, como dispositivo de coordenação, é bastante útil. Não pode
haver dúvidas sobre o desempenho da empresa se todos compartilham o
mesmo conjunto de fatos.

O FINANCIAMENTO MENSURADO ORGANIZA O RISCO

Certa vez, promovi uma excursão pelo Vale do Silício com uma equipe
de executivos de uma grande empresa. Visitamos startups bem-
sucedidas em estágio avançado, instaladas em grandes e reluzentes
complexos de escritórios – espaços descolados com tijolos aparentes e
decoração sofisticada –, e também startups em fase de constituição. Uma
dessas ficava nos fundos de um armazém reformado no então inóspito
bairro de South Park, em São Francisco, cujo escritório acessamos por
meio da escada dos fundos e da porta corta-fogo.
No interior havia a dualidade típica que se espera de uma startup de
tecnologia: móveis baratos de segunda mão e pilhas altíssimas de pacotes
de salgadinhos ao lado de computadores de última geração. Foi um
choque cultural para os executivos de terno e gravata.
Enquanto eu mediava um diálogo entre os dois grupos, uma
pergunta específica foi feita repetidas vezes pelos executivos: como vocês
prestam contas aos investidores? Com que frequência vocês relatam os
progressos a eles? E como eles se certificam de que vocês não saiam dos
trilhos e não façam algo idiota com o dinheiro deles?
O fundador e CEO da startup ficou desconcertado com essas
perguntas. Por acaso, eu era um investidor da empresa. Os executivos se
espantaram por eu ter permitido que o fundador gastasse meu dinheiro
sem explicações ou supervisão.
Foi minha chance de explicar como reduzimos o risco no Vale do
Silício utilizando algo denominado financiamento mensurado. (É o
oposto da típica abordagem orçamentária empresarial, que denomino
financiamento por direito e que discuto no Capítulo 7.)
O financiamento na fase de constituição dessa empresa foi de apenas
algumas centenas de milhares de dólares. Captar esse dinheiro inicial
levou algum tempo e exigiu certa energia da equipe de fundação.
Provavelmente, tentaram promover o negócio junto a 20 ou 30
investidores ao longo de diversos meses. No entanto, quando a
arrecadação de fundos terminou, o dinheiro era deles, já que foi
transferido para a conta bancária da própria equipe.
No Vale do Silício, o dinheiro que você arrecada é seu. Você pode
gastá-lo no que quiser, com um mínimo de supervisão (sobretudo nos
estágios iniciais). Mas Deus o ajude se você tentar levantar mais dinheiro
e não tiver feito nenhum progresso. (No Capítulo 4, falaremos sobre
como esse progresso é medido como aprendizagem validada.)
O financiamento na fase de constituição propicia um excelente
equilíbrio entre mitigação de riscos e liberdade para inovar. A estrutura
da startup limita a responsabilidade total da equipe ao dinheiro total
arrecadado e limita rigidamente o tempo e a energia disponíveis para
investir na aquisição e na defesa de seu orçamento, porém, ao mesmo
tempo, cria um forte incentivo para manter os investidores informados
quando há algo interessante a compartilhar, de modo que eles vão querer
continuar investindo e apresentarão referências positivas para o próximo
grupo de investidores.
Nem toda startup possui uma política tão informal para atualização
dos investidores. À medida que as startups crescem e os riscos ficam
maiores, a frequência das reuniões dos diretores tende a aumentar. Essa
é uma norma seguida universalmente, raramente sendo imposta por
meio de regras. A empresa é que programa essas reuniões e direciona a
discussão. É uma inversão completa de papéis em comparação com a
equipe corporativa típica, cujo comportamento é supervisionado de
perto pelos gestores.

A DINÂMICA DIRETORIA/INVESTIDOR É FUNDAMENTAL

Todas as startups possuem uma diretoria, à qual a empresa se reporta

não segundo um cronograma fixo, mas quando os fundadores acham
que é hora. A avaliação se baseia no progresso real, e não numa linha de
tempo artificial. As diretorias são projetadas para ajudar a empresa a
examinar questões estratégicas e a saber se deve pivotar (mudar de
estratégia). O processo funciona porque está vinculado ao
financiamento mensurado.
Os investidores não têm o controle diário da empresa e, na maioria
das situações, nem mesmo conseguem a maioria dos votos na diretoria.
Sua influência surge da necessidade de levantar financiamento adicional
no futuro. Os novos investidores sempre vão querer um relato positivo
dos existentes. E, em geral, os existentes são incentivados a ser sinceros,
pois as startups existem numa economia da reputação (e os novos
investidores são naturalmente céticos). Todo investidor bem-sucedido
deve saber lidar com o fato de que muitas vezes estará em ambos os
lados dessa negociação.13
A diretoria também atua como mecanismo de atualização para
muitas outras pessoas que têm interesse econômico na startup. A
maioria das empresas de capital de risco é organizada como sociedade e,
em geral, apenas um sócio é membro da diretoria de cada investimento
realizado pela empresa. Os outros sócios (sem falar dos não raros outros
funcionários e dezenas de associados) não têm liberdade para
incomodar os fundadores e pedir atualizações. Se quiserem uma
atualização, falam com o sócio que é membro da diretoria.
Tradicionalmente, essas sociedades têm reuniões semanais (nos velhos
tempos, sempre numa segunda-feira) para compartilhar informações a
respeito das diversas empresas de seu portfólio. Pode haver longas
discussões e análises, mas, qualquer que seja o trabalho demandado, ele
é gerado pela empresa de capital de risco, e não pela startup.
É importante lembrar que a maioria das empresas de capital de risco
não está investindo o próprio dinheiro. Os sócios representam os
interesses de, algumas vezes, centenas de “sócios comanditários” (limited
partners, ou LPs, na sigla em inglês) – indivíduos e instituições ricos, tais
como fundações familiares, fundos de pensão e de doações para
universidades. Cada um desses LPs quer saber o desempenho de seus
investimentos, mas não tem liberdade para incomodar as startups do
portfólio. Deve buscar informações com o sócio na diretoria. É comum
que as empresas de capital de risco organizem uma reunião anual com
seus LPs, em que fornecem atualizações detalhadas do desempenho das
startups do portfólio.
Compare isso com a vida de um típico gerente de produto
corporativo. A maioria das organizações sujeita suas equipes internas a
um fluxo interminável de reuniões: avaliações formais, atualizações
orçamentárias e um bombardeio constante de checagens dos gerentes de
nível médio. Conversei com muitos gestores que relataram que, somente
para dar conta de todas essas interferências (e das politicagens
relacionadas), gastam 50% de seu tempo, dia sim, outro também. É um
fardo espantoso sobre a produtividade deles. O movimento de ­startups
prefere um sistema que estimula o fluxo de informações de uma maneira
que não bloqueie o progresso, de modo que os funcionários e os gestores
possam se concentrar na produção de resultados, e não apenas em
prestar contas.

ACREDITAMOS NA MERITOCRACIA
Essa é uma das crenças mais amplamente arraigadas no movimento de
startups: as boas ideias vêm de qualquer lugar, e as pessoas devem
receber recursos e atenção com base em seus talentos, não em sua
linhagem.
Utilizo a palavra meritocracia com cautela, e seria negligente se não
explicitasse até que grau esse conceito está envolto em controvérsias.
Escrevi repetidas vezes sobre os defeitos da visão de meritocracia do
Vale do Silício. Como resultado desses defeitos, diversos grupos
merecedores são injustamente menos favorecidos em nossas práticas de
financiamento e contratação.14 E, para piorar as coisas, diversas
pesquisas acadêmicas revelam que as empresas que se julgam
meritocráticas costumam ter mais preconceitos implícitos do que
aquelas que acreditam não sê-lo.15
No entanto, não há como entender o Vale do Silício sem esse
conceito, porque todos que vivem e trabalham lá querem que ele seja
aplicado. Embora muitas vezes fiquemos aquém desse objetivo, vi
diversas ocasiões em que a meritocracia permitiu que a pressão externa
de ativistas, sócios comanditários e outros resultasse numa mudança
real. Também vi como é difícil realizar essas modificações em setores
que não valorizam esse conceito.
Na realidade, o que a meritocracia significa para o Vale do Silício é
que as credenciais ou qualificações da pessoa não necessariamente
predizem se ela será um bom fundador ou não. Essa ideia está ligada à
importância das equipes. Você talvez se pergunte como, por um lado, o
Vale do Silício pode focar em fundadores e equipes de alta qualidade e,
por outro, também pensar em si como uma meritocracia, que está aberta
a desajustados e pessoas com experiências profissionais não tradicionais.
A resposta é que, em vez de linhagem, inferimos a qualidade dos
fundadores a partir dos resultados que são capazes de entregar com
recursos limitados, apostando na possibilidade de que o sucesso inicial
seja um indicativo de grandeza futura. Inúmeros investidores acreditam
que a maneira como uma equipe conduz o levantamento de capitais
prediz como ela vai administrar a empresa, e usam isso como indicador
de tendências.
Há uma famosa entrevista com Mark Zuckerberg, na época em que
ele estava desenvolvendo o que denominou “TheFacebook.com”, na qual
ele se mostra bastante entusiasmado com a própria ideia, mas também
não tem muita clareza a respeito. Num cenário empresarial tradicional,
ninguém teria investido na ideia dele após ouvir sua descrição. Ele disse:
“Eu só quero mesmo criar um diretório universitário bem bacana, que
seja relevante para os estudantes. Não sei muito bem como vai ser.”16 No
entanto, a cultura startup possibilitou que os investidores o levassem a
sério, dando-lhe a oportunidade de testar sua ideia. O fato de ele não se
expressar bem mas ter obtido resultados iniciais muito bons também é
importante. Frequentemente, um indicador de tendências forte é
suficiente para ganhar a confiança do investidor. Ao contrário do cenário
corporativo, em que tudo tem de estar certo para que se possa seguir
adiante, uma startup não precisa ter tudo resolvido. Da mesma forma,
não há um indicador de tendências “correto”. Mesmo os melhores
investidores têm opiniões diferentes sobre que indicadores são mais
importantes. Contudo, todos os investidores profissionais do estágio
inicial têm uma opinião sobre quais indicadores de tendências têm mais
importância e estão capacitados a avaliar as oportunidades com
informação insuficiente.
Com as estruturas certas funcionando, isso também pode acontecer
quando as empresas se expandem. Há alguns anos, na Intuit, uma
assistente administrativa executiva da divisão TurboTax participou de
um workshop como parte do programa Lean StartIN da empresa e
apresentou a ideia de um programa no estilo “TurboTax Training
Wheels” para ensinar as pessoas a declarar seus impostos usando o
TurboTax. Ela acreditava que isso não só empoderaria os clientes como
também os levaria a recomendar o software a outras pessoas. Após
alguns dias no workshop, por meio de uma série de experimentos, ela
provou que a hipótese estava correta. Sua equipe executou diversos
experimentos em escala maior e, pouco tempo depois, lançou o
TurboTax Parties. O programa começou com 500 eventos, cresceu para
13 mil em poucos anos e continua se fortalecendo.
A meritocracia não é um conceito do tipo ou/ou. As meritocracias
existem num espectro. Todos nós podemos melhorar e ficar mais
meritocráticos, mas quantas organizações colocam esse ideal em prática
de verdade?17

NOSSA CULTURA É EXPERIMENTAL E ITERATIVA

Ao estabelecer as estruturas descritas neste capítulo, as startups criam

experimentos sem risco de prejuízo financeiro. Isso é fundamental para
inspirar uma cultura de confiança. Quando uma startup é configurada
de maneira adequada, não há incentivos para encobrir os fracassos: a
ideia é buscar a verdade. Esse sistema está longe da perfeição. Os últimos
anos revelaram que persistem brechas pelas quais um fundador
carismático pode cometer fraudes com muita facilidade. E, como
veremos nos próximos capítulos, não é difícil que as empresas percam a
intensidade, a responsabilização e a cultura experimental iniciais
enquanto crescem.
No entanto, é importante não desvalorizar quanto de
experimentação esse sistema permite. A combinação entre atrair boas
ideias de todos os lugares, ter limites rígidos de financiamento (e,
portanto, de responsabilização) e criar uma cultura que tolera o fracasso
permite que o ecossistema resultante siga diversas ideias de negócios,
sendo que a maioria é terrível, mas algumas podem ser verdadeiramente
disruptivas.
Para aqueles que trabalham no Vale do Silício, é recorrente ouvir que
todos têm histórias de startups nas quais não investiram ou cujas ofertas
de trabalho não aceitaram e que se tornaram megassucessos. Eu mesmo
recusei oportunidades de trabalhar ou investir em vários sucessos
gigantes da era da internet, entre eles o Google e o Facebook.
E não estou sozinho. Uma das minhas empresas de capital de risco
preferidas tem um “antiportfólio” com as empresas nas quais se recusou
a investir quando teve a oportunidade, para continuar acompanhando e
divulgando seu desempenho fora de série.18
A moral dessas histórias – e o motivo pelo qual se tornaram um
clichê – é que simplesmente não tem como antever com precisão quais
experimentos serão bem-sucedidos. Mesmo os melhores investidores,
aqueles que enaltecemos por sua intuição brilhante, erram mais do que
acertam.
A única maneira de ganhar nesse mundo é acertando mais tiros no
alvo. Tentando coisas mais radicais. Prestando muita atenção no que
funciona e no que não funciona. E dobrando a aposta nos vencedores.

UMA STARTUP É ORIENTADA PELA MISSÃO E TAMBÉM PELA

VISÃO

Fora do Vale do Silício, a declaração de Mark Zuckerberg de que “Não

queremos construir serviços para ganhar dinheiro; ganhamos dinheiro
para construir serviços melhores”19 foi vista com descrença, mas
realmente acreditamos nisso.
O Vale do Silício é obcecado pela visão e pelo fundador visionário
que pode executá-la de maneira única. Esse foco foi fonte de certa
controvérsia quando a startup enxuta ficou mais popular. Devido à nossa
ênfase em ciência, métricas e experimentação, é comum (mas
equivocada) a crítica de que a startup enxuta procura substituir a visão
ou, de certa forma, reduzir sua importância. (Fiz o melhor possível para
esclarecer esse mal-entendido em A startup enxuta! Há um motivo para
que a Parte 1 do livro seja “Visão”.) Nenhuma metodologia ou processo
pode substituir esse elemento essencial de uma startup.
Mas por que a visão é tão importante? Alguns motivos são óbvios: a
visão elucida o que a startup espera conquistar. É o instrumento de
coordenação principal quando a equipe atua de forma descentralizada.
Como o general Stanley McChrystal escreveu em Team of Teams (Equipe
de equipes): “O motivo principal para o sucesso da execução
empoderada está no que veio antes dela: a base de consciência
compartilhada.”20 A visão fornece um profundo senso de motivação e
energia, e uma vantagem de recrutamento inigualável. Lembre-se de que
as startups costumam contratar pessoas a quem não conseguem, nem de
longe, pagar salários de mercado. Em minha carreira, muitas vezes
trabalhei com pessoas muito mais talentosas e mais velhas do que eu que
aceitaram uma grande redução salarial em troca do privilégio de
executar uma missão promissora. Isso só é possível diante de uma visão
inspiradora.
Há outro motivo igualmente importante para a primazia da visão e
de seu papel numa startup. É por isso que a startup como unidade
atômica de trabalho é diferente dos conceitos gerenciais mais antigos,
como “célula de trabalho multifuncional” em estruturas enxutas ou em
quaisquer estruturas de equipe ou comitê funcional estilo “força-tarefa”,
que são comuns em cenários corporativos.
Sem uma visão, é impossível pivotar.
A exatidão dessa afirmação está presente na própria definição de
pivô: mudança de estratégia sem mudança de visão. A visão é a parte
inegociável da missão da equipe – é aquilo que faz você preferir fechar as
portas a ter que ceder. É a resistência essencial que serve de impulso para
que as equipes encontrem estratégias incomuns para avançar. (Vamos
examinar isso com mais detalhes no Capítulo 4.)
Como Jeff Lawson, CEO da Twilio, empresa de comunicações em
nuvem, afirmou: “Mesmo tendo uma grande visão, você não chegará a
lugar algum se não solucionar o problema do cliente. Se não solucionar
problemas, você nunca terá a capacidade de implantar essa grande
visão.” E a maneira de solucionar problemas é descobri-los ao longo do
percurso e, por fim, pivotar para resolvê-los.
Com frequência descobrimos a visão durante o processo de
construção de uma startup. Conforme o processo se desdobra e o
visionário é forçado a encarar escolhas difíceis a respeito do que mudar e
do que manter, ele percebe quais aspectos da visão original são
dispensáveis e quais são essenciais.
Muitas vezes a visão é o que permite às equipes de startups pivotar
de uma maneira que as equipes de produto tradicionais dificilmente
conseguem. A estrutura de uma equipe de startup força os integrantes a
encarar a realidade com todas as suas particularidades desagradáveis,
mas a visão sempre permanece como um norte.

ACREDITAMOS NO EMPREENDEDORISMO COMO PLANO DE

CARREIRA

É importante entender que a maneira empreendedora de pensar a

respeito da visão se aplica, de forma generalizada, a mais pessoas do que
apenas o CEO e os fundadores de uma empresa. O Vale do Silício tem
grande apreço pela “mentalidade de fundador” que os funcionários
empreendedores desenvolvem em suas carreiras nas startups. Os
primeiros funcionários de uma startup bem-sucedida têm muitas
oportunidades para ganhar novas responsabilidades mais rápido do que
costuma ser em outros tipos de organização. Nem todos se adaptam a
esse ritmo, mas aqueles que têm sucesso nesse ambiente logo
desenvolvem uma reputação que vai além de serem bons engenheiros,
profissionais de marketing ou gestores. Eles ficam conhecidos como
vice-capitães estratégicos, que podem fazer as coisas acontecerem no
ambiente altamente incerto das startups. E, é claro, são vistos como
futuros fundadores com alto potencial.
A capacidade de trabalhar e de liderar esses tipos de equipes de alto
desempenho exige habilidades específicas, que não existem
naturalmente em todas as pessoas e são absolutamente diferentes da
maioria das outras habilidades empresariais que levam ao sucesso num
ambiente corporativo. (Há uma discussão intensa sobre se essas
habilidades são inatas ou se podem ser aprendidas. A startup enxuta
demonstrou que podem ser aprendidas num grau até então
desconhecido.)
O percurso do plano de carreira do empreendedorismo não é linear.
Trabalhei para pessoas que depois trabalharam para mim. Contratei ex-
fundadores para cargos executivos estratégicos e estimulei ex-
funcionários meus a se tornarem fundadores. E, é claro, no Vale do
Silício a maioria das pessoas bem-sucedidas se torna investidor-anjo,
mesmo que numa escala pequena. Assim, os papéis ficam bastante
entrelaçados. É uma rede recíproca de confiança, expertise e reputação
que explica em grande parte por que os polos de startups promovem
tanto sucesso empreendedor.
Esse plano de carreira só se tornou algo amplamente disponível nas
economias contemporâneas há pouco tempo. No entanto, acho que essa
é apenas a ponta do iceberg de como essa identidade profissional
evoluirá nos próximos anos e décadas. O talento é amplamente
distribuído, mas até agora a oportunidade, não. À medida que mais e
mais pessoas tiverem a oportunidade de tentar o empreendedorismo, o
mundo jamais será o mesmo.

>>

Essa incursão pelas práticas das startups não pretende retratar nosso
setor como infalível, nem tem a intenção de sugerir que a imitação
ingênua dessas práticas tornará outros setores mais inovadores. Na
verdade, ela pretende servir como uma linguagem comum para falarmos
sobre essas práticas e sobre como elas moldam e influenciam o sistema
de gestão apresentado neste livro.
Uma das principais lições que aprendi ao escrever A startup enxuta é
que formalizar práticas num sistema racional, provido com um
vocabulário comum, permite – mais do que o antigo método de
aprendizagem – que mais pessoas utilizem esse sistema. Isso traz
benefícios, como a disseminação das ideias e também a melhoria das
práticas do próprio Vale do Silício.
É necessário um entendimento claro a respeito das ferramentas da
startup enxuta antes de nos aprofundarmos mais no estilo startup. O
próximo capítulo examina os métodos que constituem a forma de
trabalho da startup enxuta, acrescido de ferramentas e exemplos. Para os
recém-chegados, esse capítulo será uma introdução aos conceitos
básicos do modelo. Para aqueles já familiarizados com o assunto, tentei
focar em enxergar os conceitos através de uma nova lente: como,
enquanto líderes, podemos ajudar nossas equipes a viver esses princípios
diariamente?
 CAPÍTULO 4

Lições da startup enxuta

Não foi à toa que o estilo startup emergiu como resultado do movimento
startup enxuta. Sempre existiram líderes procurando trabalhar de
maneira mais inovadora. O que faltava era um arcabouço abrangente
que ajudasse as startups – internas ou externas – a entender o que fazer e
como fazer todos os dias. Como medir o progresso para ter certeza de
que estão se aproximando de seus objetivos? Como maximizar os
talentos que já possuem? Como descobrir a verdade por meio da
experimentação? A startup enxuta tem todas as respostas.
Assim, antes de avançarmos, vejamos seus princípios básicos.

COMO A STARTUP ENXUTA FUNCIONA

Eis uma visão geral dos fundamentos do método. Apresentaremos cada

um deles, e cada termo específico, com mais detalhes.

1. Identificar as crenças do que deve ser feito para a startup ter

sucesso. Chamamos essas crenças de suposições do tipo salto de fé.
2. Criar um experimento para testar essas suposições do modo mais
rápido e barato possível. Chamamos esse esforço inicial de produto
mínimo viável.
 3. Pensar como cientista. Tratar cada experimento como uma
oportunidade para aprender o que está funcionando e o que não
está. Chamamos essa “unidade de progresso” para startups de
aprendizagem validada.
4. Considerar a aprendizagem de cada experimento e recomeçar o
ciclo. Esse ciclo de iteração é denominado ciclo de feedback
construir-medir-aprender.
5. Num cronograma regular (cadência), tomar uma decisão entre
mudar de estratégia (pivotar) ou manter o rumo (perseverar).

Como discutimos no Capítulo 3, cada startup é, acima de tudo, uma

questão de visão. O objetivo da startup enxuta é encontrar o caminho
mais rápido para concretizar essa visão. Naturalmente, os pormenores de
como chegar às respostas serão diferentes para cada projeto, mas
seguirão os mesmos passos básicos, empregando o método científico
para decompor o plano em suas partes constituintes por meio de rápida
experimentação.

A STARTUP ENXUTA NO DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO

Em agosto de 2013, o presidente Obama anunciou que estava em busca

de uma maneira melhor de cobrar responsabilidade das universidades
pelo seu desempenho no atendimento aos estudantes. Se você é pai ou
mãe de alguém com idade para ingressar no ensino superior,
provavelmente consultou algumas listas: as melhores faculdades de seu
estado ou as melhores para a área de especialização em que seu filho tem
interesse. Em muitos desses guias de classificação, porém, os critérios
utilizados não se correlacionam com quão bem as instituições de ensino
estão de fato educando os estudantes e os preparando para o mercado de
trabalho. Lisa Gelobter, diretora do serviço digital do Departamento de
Educação, que liderou o projeto, recorda: “Utilizando métricas
relacionadas com acesso, viabilidade financeira e resultados, o presidente
queria mudar a conversa sobre o que define o valor de uma instituição.”
Todos no departamento de Gelobter tinham ideias a respeito de
como descobrir quais critérios incluir na ferramenta de busca que
queriam desenvolver. As pessoas deveriam poder verificar não só o
“preço anunciado” de uma faculdade, mas também quanto um estudante
de baixa renda pagaria com auxílio financeiro. Como a equipe poderia
explicar a uma pessoa não familiarizada com a análise de dados que uma
faculdade de baixo custo provavelmente não era uma boa aposta? O
número de fatores a considerar e as possíveis maneiras de abordar o
projeto foram impressionantes.
A equipe então decidiu fazer uma pausa. “Demos um passo para trás
e perguntamos: ‘Espere aí. Qual é o problema que estamos tentando
resolver?’”, lembrou Gelobter. “O que queríamos fazer era mudar os
critérios para avaliar se uma faculdade era boa. Em seguida, capacitar os
consumidores a tomar decisões embasadas e exercer seu poder de
escolha.” Ao pensar no projeto de um modo centrado no cliente, a
equipe de Gelobter se deu conta de que precisava entrar em campo e
começar a experimentar.
Para entender o que de fato precisavam testar, começaram a focar em
clientes reais. “Identificamos com quem queríamos conversar:
estudantes, pais e orientadores de carreira. Se queríamos ajudar os
estudantes a descobrir qual faculdade queriam cursar, precisávamos
conversar com alguns deles.” Isso era quase inédito para o governo. Ou,
como Gelobter afirmou: “Foi um pouco incomum.”
Diversos projetos como esse ficam estagnados por meses ou anos em
pesquisas de mercado e em “paralisia por análise”. Essa equipe fez
questão de manter o projeto bem simples. Eles foram ao parque National
Mall, em Washington, e começaram a procurar alunos do penúltimo e
último anos do ensino médio a fim de lhes perguntar sobre a experiência
deles no processo de admissão das faculdades. Visitavam o local ao
menos uma vez por semana, fazendo seis perguntas simples aos
estudantes e utilizando as respostas para refinar suas hipóteses a respeito
dos recursos que achavam que os clientes queriam.
Não demorou muito e estavam transformando essas ideias em
experimentos tangíveis. Em vez de procurar softwares caros, fizeram
celulares de papelão com painéis deslizantes para reproduzir a
experiência de usar o aplicativo que planejavam projetar e levaram os
falsos celulares ao Mall. “Foi incrível”, afirmou Gelobter. “As pessoas
usaram o polegar para deslizar pelas telas.”
A equipe testou tudo, descobrindo quais informações as pessoas de
fato procuravam e quais atributos ignoravam. “No começo, tínhamos um
recurso em que, a partir dos resultados da busca, você podia criar uma
lista para comparar faculdades”, lembrou Gelobter. “Então você podia
compará-las lado a lado. Nenhuma pessoa se interessou em fazer isso.
Ninguém perguntou sobre o assunto. Ninguém clicou.”
Cada protótipo de papelão funcionava um pouco melhor do que o
anterior. Depois que a equipe se sentiu segura com o novo projeto,
começou a desenvolver a ferramenta para o consumidor, assim como
uma versão de interface de programação de aplicações (API, na sigla em
inglês) para que os dados pudessem ser acessados fora do site do
Departamento de Educação.

AS FERRAMENTAS E OS PROCESSOS DA STARTUP ENXUTA

Estes são os métodos que permitiram que a equipe responsável pelo‐ ­

College Scorecard (tabela de desempenho das faculdades) criasse um
produto excelente em tão pouco tempo:

1. Suposições do tipo salto de fé

Devemos lembrar que a startup enxuta é projetada para operar em
situações de incerteza tão extrema que não conseguimos prever o que
pode acontecer. Nessa circunstância, o melhor que podemos fazer é
formular hipóteses – no sentido científico – do que gostaríamos de ver
acontecer. Essas hipóteses são denominadas suposições do tipo salto de fé.
Num plano de negócios tradicional, elas incorporam a atual noção da
empresa de como sua estratégia levará à concretização de sua visão. A
startup enxuta requer a explicitação dessas suposições de modo que
possamos descobrir o mais rápido possível quais são verdadeiras e quais
não são. Por exemplo: a equipe responsável pelo College Scorecard tinha
certeza de que as pessoas queriam comparar faculdades. Somente ao
testar o recurso (antes mesmo que ele fosse programado) foi que ela
tomou conhecimento de que não havia nenhum interesse naquilo.
Ao testar suposições salto de fé, é tentador perguntar diretamente
aos clientes o que eles querem, por meio de entrevistas individuais,
grupos focais ou questionários. Muitos de nós fomos ensinados a fazer
esse tipo de pesquisa de mercado. No entanto, há um problema com essa
abordagem: muitas vezes as pessoas acham que sabem o que querem,
mas estão equivocadas.1
É por isso que a equipe responsável pelo College Scorecard se dirigiu
ao Mall não com um questionário, mas com um protótipo do produto.
Assim eles puderam observar o que os clientes realmente fariam. O
motivo para realizar experimentos é descobrir as preferências dos
clientes por meio do seu comportamento. Em outras palavras, não
pergunte aos clientes o que eles querem. Crie experimentos que
permitam a observação.2

“Espere aí!”
Alguns anos atrás, promovi um workshop de um dia com um grupo de
equipes de software de uma megacorporação. Embora atuassem num
setor de alta tecnologia, elas ainda trabalhavam no clássico estilo em
cascata, marcado por resultados e marcos em stage-gate.
Quando começamos a discutir suas suposições a respeito dos
projetos em que estavam trabalhando, alguém interrompeu: “Espere aí!
Acabei de me dar conta de que estamos trabalhando nesse projeto há
dois anos e, na realidade, não temos certeza se existem clientes para ele.”
Eles tinham acreditado cegamente que as projeções de seu plano de
negócios se concretizariam assim que o produto estivesse pronto.
Quando perguntei a eles quem deveria ter analisado a pertinência
das projeções e por que isso ainda não havia sido feito depois de dois
anos, cada membro da equipe deu uma desculpa diferente. Um deles
afirmou: “Sou o gerente de projeto. Meu trabalho é garantir que o
projeto seja realizado dentro do prazo.” Outro disse: “Sou o gerente de
engenharia. Meu trabalho é garantir que o software e o hardware
funcionem do jeito correto, de acordo com o documento de
especificação.” O gerente de projeto acreditava que seu trabalho era
garantir que o produto satisfizesse os pré-requisitos determinados no
plano de negócios. E assim por diante.
No fim, após o gerente de projeto afirmar “Recebi ordens para de‐­
senvolver esse projeto. Logo, meu trabalho é garantir que ele seja desen‐­
volvido”, os membros da equipe perceberam que ninguém havia sido
encarregado de garantir que existiam clientes reais para o produto. Eles
atuaram com base numa suposição salto de fé bastante ampla – a de que
as pessoas queriam aquele produto – e nunca a reconheceram como tal
ou a testaram.

Articulando suposições
Claro que fazer suposições é um hábito natural. Cada visão de um
negócio se baseia em suposições a respeito do que é possível desenvolver,
do que os clientes querem, dos tipos de cliente que querem aquilo, de
que canais de distribuição estão disponíveis e assim por diante. Cada
parte de um plano de negócios contém suposições.
 No entanto, é fundamental que as equipes, os gestores e os líderes
considerem criticamente os planos da empresa e aceitem que eles estão
repletos tanto de suposições técnicas a respeito das características e das
especificações do produto quanto de suposições comerciais a respeito do
marketing e de estratégias de venda. Precisamos testar essas suposições
por meio da experimentação, mensurar o que foi aprendido e então
avançar para o próximo passo de ação: manter o rumo com quaisquer
modificações necessárias ou mudar toda a estratégia.
As suposições devem ser articuladas antes de avançarmos demais no
desenvolvimento. Felizmente, isso não precisa ser complicado. Uma
maneira simples de fazer isso é se habituar a anotar as expectativas a
respeito de interações com um cliente ou com seus colegas de profissão.
“Acredito que o cliente vai estar disposto a receber uma ligação de
prospecção”, “Acredito que esse recurso do software será importante e
atraente para o departamento financeiro da minha empresa” ou
“Acredito que o hospital vai se interessar em comprar o equipamento
médico que estou desenvolvendo”.
Então, formule estes tipos de pergunta:

Quais suposições teriam de ser verdadeiras para o projeto ter êxito?

São suposições a respeito dos clientes? Dos sócios? Dos
concorrentes?
Quanto sabemos de fato a respeito dos hábitos e das preferências
dos clientes e sobre sua necessidade de soluções como as nossas?
Que evidência existe de que os clientes de fato têm o problema que
está sendo solucionado para eles e de que eles desejam
intensamente uma solução (e estão dispostos a pagar por ela)?
O que de fato se sabe a respeito do que os clientes querem nessa
solução?

Ao anotar com antecedência o que acham que acontecerá, os

membros da equipe se lembrarão de que nem sempre vão estar certos –
o que é bom. O objetivo é aprender.

Mantenha as coisas simples

Veja o que um empreendedor chamado Pedro Miguel, membro da
comunidade on-line ligada ao meu livro The Leader’s Guide (O guia do
líder),3 que está na plataforma de financiamento coletivo Kickstarter,
tem a dizer sobre o procedimento de fazer perguntas como primeiro
passo na criação de um novo produto ou processo:

Validar ideias a partir de conversas com as pessoas é difícil, mas

fundamental para entender se elas de fato enfrentam o problema que
você está tentando solucionar. Algo que funciona para mim é
construir um questionário simples, com três perguntas que validam
as suposições centrais:

1. As pessoas têm mesmo o problema que você acha que elas têm?
2. Como elas abordam o problema atualmente?
3. O seu conceito é uma alternativa ótima para elas?

Só depois do teste com os clientes é que começo o desenvolvimento.

Não exagere. Por mais tentador que seja listar todas as suposições
que possam surgir em reuniões de equipe, tente limitar a análise àquelas
que se ajustam à verdadeira definição do termo: as suposições salto de fé
são as afirmações num plano de negócios que terão o maior impacto em
determinar seu sucesso ou fracasso.
Evite a paralisia por análise a qualquer custo; em geral, é preciso se
concentrar em menos – e não em mais – suposições (uma equipe com
que trabalhei identificou mais de 100 suposições para um único projeto).
Um bom método para enxugar a lista é identificar as partes mais
arriscadas do plano e se concentrar primeiro nelas. Algumas equipes
tendem a se concentrar demais em suposições acerca do futuro distante:
tendências do setor, preços do petróleo ou como será a estratégia
comercial daqui a alguns anos. Não há nada de errado em documentar
essas suposições, mas é muito mais importante se concentrar naquelas
que estão um pouco mais próximas do momento atual.
Por quê? Porque todos nós tendemos a ir em direção ao que é
confortável, ou seja, as áreas que conhecemos melhor e que parecem as
mais seguras. A área em que nos sentimos menos confortáveis costuma
ser aquela em que não sabemos o necessário para encontrar o sucesso, e
por isso a aprendizagem adquirida ao testar essas suposições é ainda
mais importante.

É
 PRIORIZANDO AS SUPOSIÇÕES DO TIPO SALTO DE FÉ
Barraca de limonada em hipercrescimento (BLH)

Esta é uma forma simples de redução de riscos: concentrar-se em

ações que apresentam as maiores oportunidades de aprendizagem. Para
a equipe responsável pelo College Scorecard, as suposições mais
arriscadas eram aquelas relacionadas aos recursos que os clientes
queriam. Com isso, eles decidiram concentrar seus primeiros testes
nesses recursos.

Determine a hipótese de valor e a hipótese de crescimento

Entre suas suposições salto de fé, uma startup possui duas que são
fundamentais: a hipótese de valor,4 que testa se os clientes realmente se
deleitam com um produto ou serviço assim que começam a usá-lo; e a
hipótese de crescimento, que testa como, obtidos alguns clientes, é
possível conseguir mais.
Em geral, recomendo que as equipes comecem determinando a
hipótese de valor antes de seguir para a de crescimento. Faz sentido
assegurar que um pequeno número de clientes queira o que está
disponível antes de pensar em como ampliar os esforços.
Para o College Scorecard, por exemplo, a hipótese de valor era que a
equipe poderia criar uma ferramenta que forneceria aos estudantes boas
métricas para ajudá-los a entender o valor propiciado por uma faculdade
e também para ajudá-los a tomar uma decisão embasada sobre a
faculdade a ser cursada. A hipótese de crescimento era que, assim que a
equipe tivesse os dados necessários, seria capaz de compartilhá-los por
meio de um API que qualquer pessoa poderia acessar, a fim de alcançar
comunidades e clientes que talvez não os acessassem por meio do
aplicativo.

Mas e se minha análise das suposições estiver errada?

Uma coisa que noto que preocupa as equipes é a possibilidade de que
sua priorização das suposições salto de fé esteja equivocada e isso as leve
ao erro. Na verdade, sabemos com certeza que ela vai estar errada, como
discutimos no Capítulo 1. Por isso chamamos de produtos mínimos
viáveis os experimentos que fazemos nas startups enxutas. Não são
apenas exercícios acadêmicos, como veremos a seguir. São produtos da
vida real – não importando quão limitados – que criam oportunidade
máxima para sermos surpreendidos pelo comportamento do cliente.
Muitas vezes, essas surpresas viram todo o nosso arcabouço referente às
suposições de cabeça para baixo. Esse é mais um motivo pelo qual o
processo de análise das suposições deve ser o mais simples possível.
Como Mark ­Zuckerberg afirma em seu conhecido manifesto (na seção
de arquivos S-1 do Facebook): “Tente desenvolver os melhores serviços
no longo prazo, lançando-os quanto antes e aprendendo com as menores
iterações em vez de tentar acertar tudo de uma vez (…) Temos a frase
Feito é melhor que perfeito pintada em nossas paredes, para nos lembrar
de sempre continuarmos lançando [novos serviços].”5

DETERMINANDO AS HIPÓTESES DE VALOR E DE CRESCIMENTO

Definição Exemplos Perguntas a fazer

Exemplo 1 1. Essa é uma proposta

Os clientes desejam valiosa para meus clientes-
limonada artesanal de alta alvo?
Hipótese Testa se o novo produto qualidade.
de ou serviço criará valor 2. Os clientes estarão
valor para o cliente Exemplo 2 dispostos a pagar por isso?
Os clientes pagarão mais
caro pela experiência de 3. Os clientes farão a
compra novamente?
entrega por drone.
Exemplo 1 1. Depois que o projeto-
Acreditamos que os piloto for lançado e
clientes se tornarão mostrar valor, que
divulgadores da BLH, mecanismo utilizaremos
fazendo propaganda boca para fazê-lo crescer?
Hipótese Testa como os novos a boca.
2. Como saberemos se as
de clientes adotarão o Exemplo 2 aprendizagens da região-
crescimento produto ou processo Acreditamos que os piloto são aplicáveis em
clientes comprarão pelo outras regiões?
menos duas limonadas por
3. Como podemos
pedido, para dividir com
colegas ou servir em estimular e recompensar a
reuniões. divulgação boca a boca?

2. Produto mínimo viável (MVP)

Depois de reunirmos as estimativas, as suposições e as hipóteses

articuladas de valor e crescimento, o próximo passo é criar um
experimento denominado produto mínimo viável ou MVP.
Um MVP é uma versão inicial de um novo produto que permite que
uma equipe colete a máxima quantidade de aprendizagem validada
(aprendizagem baseada em coleta de dados reais em vez de em
conjeturas a respeito do futuro) sobre os clientes. De modo ideal, essa
aprendizagem maximizará o número das suposições testadas e, ao
mesmo tempo, minimizará custos, tempo e esforço.
No atual mercado de incertezas, ganha quem aprende mais rápido. O
conceito da manufatura enxuta de “tempo de ciclo fundamental” é
definido pelo tempo transcorrido entre o recebimento de um pedido do
cliente e a entrega de um produto de alta qualidade e com bom preço.
Para uma startup “fábrica de inovação”, o tempo de ciclo fundamental é
definido pela quantidade de tempo transcorrida entre ter uma ideia e a
validação da mesma como brilhante ou absurda. As equipes que
reduzem o tempo de ciclo de validação tendem muito mais a encontrar
adequação do produto ao mercado,6 porque isso aumenta (mas não
garante, é claro) a probabilidade de sucesso.
Um produto mínimo viável logo converte uma ideia em algo real –
mesmo que imperfeito –, a fim de começar o processo de iteração e
repetição de testes. Embora os MVPs individuais possam ser
imperfeitos, o objetivo é, em última análise, criar o processo ou produto
mais bem-sucedido possível com o menor desperdício.
Você leu sobre o MVP inicial do College Scorecard. Em vez de lançar
seu software para o público, a equipe utilizou modelos de papelão e
observou as interações dos clientes. Dessa maneira, eles puderam
experimentar o produto de imediato, mudá-lo depressa e testá-lo de
novo.
A maioria das pessoas não gosta de trabalhar assim. É incômodo
apresentar um produto imperfeito e desordenado, sobretudo quando
estamos encantados com a visão global de nosso projeto, como a maioria
dos empreendedores fica.
“A questão dos produtos mínimos viáveis é que, enquanto você
decide o que é mínimo, o cliente decide se é viável”, escreveu David
Bland, consultor e divulgador inicial da startup enxuta. “Você precisará
liderar sua equipe e tirá-la da tristeza que sente depois de experimentar
esse desespero pela primeira vez. Os produtos mínimos viáveis são
otimizados para aprendizagem, e não para escalonamento. Essa é uma
das coisas mais difíceis de transmitir a pessoas que passaram a vida
construindo para construir, e não para aprender”.7

Tipos de MVP
Os MVPs surgem nos mais diversos tamanhos e sabores. Tudo depende
do que você está tentando aprender. As empresas precisam desenvolver
as próprias diretrizes a respeito de como falar sobre experimentação
rápida, como treinar os funcionários para utilizar essas técnicas e como
cobrar deles responsabilidade pelo que aprenderam.
Na Intuit, eles descrevem o processo desta maneira: “O objetivo dos
experimentos rápidos é aprender o mais rápido possível com clientes
reais, com base em comportamentos reais, antes de investir recursos
adicionais em determinada ideia ou linha de ação.” Para ver uma série de
exemplos de MVPs, consulte o Anexo 2, em que tenho o prazer de
compartilhar o catálogo e as diretrizes internas da Intuit referentes a
MVP – com a permissão da empresa, é claro.

O MVP é um estado de espírito

Uma equipe de startup interna que compareceu a um dos meus work‐­
shops tinha uma história de MVP “escondido à vista de todos”. Eles
estavam desenvolvendo um bem de consumo que, tradicionalmente,
precisaria de três a cinco anos para ser projetado e lançado. Ao longo do
workshop, começamos a investigar formas de utilizar novas tecnologias,
como impressão em 3D, para reduzir esse tempo de ciclo. No entanto, a
equipe teimou em se concentrar apenas no aspecto produtivo do tempo
de ciclo. Continuei em minha tentativa de fazê-los se concentrar para
aprenderem mais depressa.
Sendo o produto um equipamento, imaginei que a parte mais difícil
seria encontrar uma maneira de construir um protótipo funcional que os
clientes pudessem ver. No entanto, segundo explicaram, eles já tinham
feito isso para obter as certificações de segurança. Esse protótipo já
estava no escritório da equipe.
Então, supus que o problema fosse que a equipe não tinha acesso
fácil aos clientes. Talvez eles precisassem encontrar um varejista local e
elaborar um acordo especial para conseguir entrar em contato com os
consumidores. Eu estava errado de novo. “Já temos uma loja-modelo em
nossas instalações, aonde os clientes podem ir para ver nossos incríveis
produtos mais recentes.” Então, imaginei, devia ser um problema de
política corporativa. A equipe conhecia o gerente da loja? “Com certeza,
ele está sempre nos pedindo coisas novas para expor.”
Então qual era o problema? A loja era muito longe do escritório da
equipe? Não, era no mesmo prédio. O protótipo era muito pesado?
Precisava de um carrinho especial para ser levado até lá?
Na verdade, não havia absolutamente nenhum obstáculo físico,
organizacional, político ou regulatório para que um experimento fosse
feito naquele mesmo dia. O único impedimento era a força arraigada do
hábito, que levou essa equipe a ignorar essa solução simples. Como você
verá nos próximos capítulos, isso é bastante comum. O problema não era
que os engenheiros não soubessem construir um MVP; é que eles nunca
consideraram que valesse a pena construí-lo. Quando o modelo mental é
moldado por hábitos gerenciais, é difícil inovar. A startup enxuta é
projetada para remover esse obstáculo psicológico.

Tabela de pontuação do MVP

Desde que seja algo que maximize a aprendizagem, não há instruções
rígidas quanto ao que construir como MVP.
O mais importante, porém, é sempre fazer múltiplos brainstormings
de MVPs para qualquer projeto. Na Intuit, um dos pilares básicos do
programa Design for Delight (sua versão de um programa do tipo
startup enxuta, similar ao FastWorks) é “Expanda para poder estreitar”.8
É da natureza humana se ancorar de forma prematura numa única
solução. Não sei dizer a quantidade de equipes nas quais trabalhei ao
longo dos anos que estavam convencidas de que seu plano original era o
único MVP que podiam construir.
É importante ajudar equipes a considerarem alternativas
radicalmente diferentes. Em meus workshops mais básicos, muitas vezes
peço às equipes que selecionem uma única suposição dos seus planos e,
em seguida, façam um brainstorming de três MVPs distintos.
Começamos com o fácil: o MVP que as equipes já querem fazer. Depois
fazemos um divertido: um que seja muito mais caro. Finalmente, peço às
equipes que tentem criar uma terceira possibilidade, uma que seja tão
distante em complexidade e custo do projeto original quanto o MVP
caríssimo, mas na direção da simplicidade. Ou seja, algo tão estúpido e
simples que as equipes ficassem quase constrangidas de admitir que
pensaram nisso.

TESTANDO UMA HIPÓTESE COM MVPS

Suposição do tipo salto de fé mais decisiva

Os clientes desejam limonada artesanal.

Enunciado da hipótese

Se a limonada artesanal de alta qualidade estiver disponível para entrega sob demanda, o consumo
de limonada aumentará.

Faça uma sessão de brainstorming de uma série de MVPs potenciais.

PERGUNTE-SE:
Para quem esse novo produto/processo está sendo desenvolvido?
Qual é o produto/processo mais simples que pode ser desenvolvido para o início
da aprendizagem?

MVP 1 Barraca de limonada instalada numa esquina, com mesas, cadeiras e sinalização
 básica.

MVP 2 Página de destino de site com link para realização de pedidos sob demanda e
entrega por pessoas.

MVP 3 Site e aplicativo com link para realização de pedidos sob demanda e entrega por
drone no bairro de SoMA, em São Francisco.

MVP 4 Site e aplicativo com link para realização de pedidos sob demanda e entrega por
uma frota de drones em qualquer lugar no estado da Califórnia.

Esse tipo de brainstorming não é apenas para workshops. Certa

ocasião, Scott Cook, da Intuit, me explicou a técnica que usou numa
reunião de funcionários. No total, levou apenas 15 minutos. Ele pediu
que cada pessoa considerasse o projeto em que estava trabalhando
naquele momento e dedicasse cinco minutos para anotar as suposições
do tipo salto de fé. Em seguida, pediu que cada pessoa selecionasse
apenas uma das suposições e passasse cinco minutos fazendo um
brainstorming de diferentes métricas que poderia utilizar para medir se
tal suposição era verdadeira. Finalmente, pediu que cada pessoa
selecionasse uma única métrica e fizesse um brainstorming de diferentes
MVPs que poderiam gerar aqueles dados. Mesmo após apenas 15
minutos, ele descobriu que sua equipe era capaz de considerar propostas
muito mais variadas e interessantes.
Para as equipes que estão prontas para uma técnica mais avançada,
apresento uma tabela que utilizei com diversos clientes para ajudá-los a
decidir qual MVP valia a pena. Essa tabela apresenta um conjunto de
indicadores comuns para avaliação das perspectivas dos MVPs gerados a
partir do brainstorming.
Em primeiro lugar, a tabela ajuda a reconhecer que nem todos os
MVPs se relacionarão diretamente com todas as suposições salto de fé.
Não faz mal. Às vezes, a resposta correta é simplesmente selecionar um
que seja bom o suficiente para começar. Outras vezes, faz sentido
trabalhar com MVPs distintos de modo paralelo, para colocar em
andamento um conjunto mais abrangente de testes.9
Contudo, o que sempre me surpreende quando realizo esse exercício
com as equipes é a frequência com que as startups estão considerando,
ao mesmo tempo, diversos MVPs que testam exatamente as mesmas
suposições e, ainda assim, custam valores bem diferentes. Nesses casos,
quase sempre podemos eliminar da avaliação os MVPs mais caros,
mesmo que pareça desconfortável.

3. Aprendizagem validada

Em A startup enxuta, contei uma história embaraçosa sobre quando

passei seis meses desenvolvendo um software que, como depois
descobri, os clientes não queriam nem baixar. Uma única página da web
oferecendo esse produto revelaria a mesma informação num único dia
em vez de após seis meses de trabalho extenuante. Esse é um dos tipos
de eficiência substancial possibilitada pela startup enxuta: não é
descobrir como alcançar a especificação com um pouco menos de
esforço, mas descobrir como alcançar o mesmo valor de aprendizagem
com uma especificação muito mais simples.

TABELA DE PONTUAÇÃO DO MVP

Determine quais experiências realizar e em que ordem. Assinale qual MVP testa quais suposições e
avalie o custo e o tempo de execução de cada experimento. Alguns podem ser desnecessários porque
suas suposições podem ser testadas com um MVP mais barato e/ou mais rápido.

MVP 1 MVP 2 MVP 3 MVP 4

Barraca de Página de Protótipo de Serviço de
limonada na destino do site drone com entrega por
esquina / mesa simples com serviço de drone
e cadeiras botão de entrega
compra
SUPOSIÇÃO DO TIPO
SALTO DE FÉ

Os clientes desejam limonada

artesanal.
Os clientes pagarão mais caro
por limões orgânicos e de
origem local.
A realização de vendas por
demanda aumenta o consumo
de limonada pelos clientes.
Os clientes estão dispostos a
pagar mais caro pela entrega
por drone.
Os clientes estão em locais
acessíveis por drone.

Os clientes preferem pagar

com bitcoin.

Estimativa de custo de cada experimento e quanto tempo cada uma vai levar.
CUSTO $250 $2.500 $25.000 $1,5 milhão
TEMPO 1 semana 1 mês 6 meses 18 meses

A informação que eu poderia ter obtido com aquela simples página

da web é o que chamamos de aprendizagem validada. É o que qualquer
MVP fornece: entendimento a respeito do que as pessoas de fato
querem, e não o que achamos que elas querem. O objetivo de uma
sequência de MVPs é aceitação: mostrar que cada experimento está
impulsionando um comportamento superior do cliente, em comparação
com o anterior.
Ao longo do tempo, não necessariamente passamos a ter mais
clientes, mas cada grupo de clientes foi gostando mais do que estávamos
oferecendo. Esse era o nosso indicador de tendências, mas cada empresa
e cada equipe tem de determinar o que avaliar para aprender o que
deseja.
A maioria das startups acha que a métrica correta para elas é óbvia.
Uma empresa de comércio eletrônico insistirá que o que importa são as
compras dos clientes e as taxas de conversão resultantes. Os bens de
consumo, desde aplicativos até brinquedos, devem ser produtos que os
clientes adoram e utilizam com regularidade. Não há um
comportamento universalmente correto que seja mais importante
avaliar.
No entanto, o que todos esses comportamentos têm em comum é
uma troca de valor. Valor pode ser qualquer coisa escassa da qual um
possível cliente esteja disposto a abrir mão em troca do acesso ao
produto: às vezes é dinheiro, mas também pode ser tempo, energia,
reputação ou feedback detalhado. A equipe responsável pelo College
Scorecard soube que havia encontrado algo importante quando
descobriu que ninguém queria comparar as faculdades, tanto quanto
soube que estava progredindo quando as pessoas que puseram à prova
seus celulares de papelão passaram cada vez mais tempo com eles.
A aprendizagem validada é a inferência científica que podemos fazer
a partir das melhorias nessa troca de valor de um experimento para o
seguinte. (Nos Capítulos 6 e 9 falaremos mais sobre métricas.) Para
darem suporte a uma inferência válida, as métricas devem seguir os três
As: acionável, acessível e auditável.

ACIONÁVEL. Para que um relatório seja considerado acionável, os dados

devem demonstrar causa e efeito claros e estar relacionados com
mudanças do produto. Caso contrário, é apenas uma métrica de vaidade.
O fato de que um site apresentou um pequeno aumento no número de
visitantes não necessariamente significa que o produto está melhorando.
O que isso significa? Por que estão acessando o site? O que os visitantes
estão fazendo? Que mudanças do produto motivaram esse resultado?
ACESSÍVEL. Todos os envolvidos no projeto devem poder ver esses
relatórios e entendê-los; caso contrário, eles não poderão ser usados.
Diversas organizações utilizam telas públicas para acompanhar os dados.
O The Washington Post é um exemplo recente: sob o controle acionário
de Jeff Bezos, a empresa criou uma plataforma de tecnologia
denominada Arc, que visa transpor o entendimento da Amazon sobre
experiência do cliente para o setor de jornais. A Arc rastreia a interação
do leitor com o site e os aplicativos e incorpora marketing direcionado
com base na experiência do usuário. Atualmente, a empresa oferece a
Arc como um serviço para outros jornais em todo o mundo.10
AUDITÁVEL. Os dados precisam ser confiáveis. Quando um projeto é
liquidado por causa de métricas deficientes, é provável que uma equipe
ou um indivíduo conteste essa decisão: Com base em quê? Os números e
a análise devem ser claros e sólidos, e não complicados e insípidos.

Dan Smith, gerente de produto que compartilhou suas ideias na

comunidade Leader’s Guide, afirmou:

Todo o resto sendo igual (o que nunca é), gosto de levar em conta o
que é minha “única métrica que importa”, isto é, conversões pagas,
compras, ações, uploads, etc., e perceber se estou alcançando certa
velocidade. De modo ideal, e isso depende de quais são, num
modelo, a taxa de evasão e a unidade de tempo, desejo ver
crescimento exponencial, prolongado, semanal ou mensal. Tomando
emprestada uma analogia do varejo, se não consigo manter uma
quantidade suficiente de produtos em estoque, sei que tenho um
problema. Acredito bastante em observar tudo por meio da função
do tempo e dos grupos. Descobri que isso evidencia as falhas
potenciais do modelo e também as oportunidades para acelerar o
crescimento. É claro que isso pressupõe que já validei meu cliente.

A parte mais difícil de administrar uma startup costuma ser

simplesmente fazer com que todos os integrantes da equipe concordem
quanto a um mesmo conjunto de fatos. Só então podemos descobrir se
estamos progredindo.

4. Construir-medir-aprender
A construção de um MVP não se destina a ser um evento único. Após
medi-lo e analisá-lo, é possível perceber onde a ideia pode ter aceitação e
onde não tem. Em seguida, construa outro MVP e lance-o para
continuar aprendendo.

CICLO CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER

Por exemplo: quando testou seu MVP com possíveis clientes, a

equipe responsável pelo College Scorecard descobriu quais sites as
pessoas consultavam quando procuravam por faculdades e por quê. Eles
perceberam que as pessoas supunham automaticamente que as
faculdades públicas americanas custariam menos e que a maioria
começava sua procura por uma faculdade já sabendo qual graduação
queria cursar. Eles então incorporaram recursos considerando as
preocupações reais das pessoas e realizaram outros testes. Continuaram
esse ciclo de feedback construir-medir-aprender até criarem um MVP
que os clientes adoraram e com o qual se empolgaram.
Paradoxalmente, quando a busca por perfeição é substituída pela
disposição a fazer testes e adaptar a ideia original, o resultado é um
produto melhor. O importante é sempre reduzir o tempo total por meio
desse ciclo.

Ciclo construir-medir-aprender da Twilio

Quando a Twilio – plataforma de comunicações em nuvem que em 2017
possuía um valor de mercado de 2,56 bilhões de dólares e há um tempo
fez uma bem-sucedida oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) –
foi criada, em 2008, tinha pequenas equipes de engenheiros. Os métodos
que utilizaram para identificar oportunidades permaneceram em vigor
ao longo do rápido crescimento da empresa. Os gestores começaram
pedindo que cada equipe testasse uma oportunidade – por exemplo, a
teoria de que a Twilio poderia ser utilizada para call centers. Em vez de
receber ordens a respeito do que construir, a equipe teve que descobrir
por que os clientes ainda não tinham montado os call centers por si
mesmos. O processo começou com um exercício denominado PRFAQ,
que é uma técnica utilizada para testar uma ideia por meio do contato
com os clientes e obter a resposta para aquela pergunta inicial.
No PRFAQ, a equipe escreve um comunicado à imprensa
(semelhante ao processo da Amazon) e um documento com as
perguntas mais frequentes dos clientes, incluindo informações como
data de lançamento do produto e preço (ou ao menos uma estimativa).
Então, a equipe se encontra com os clientes que receberam o
comunicado para obter seu feedback. “Procuramos obter o máximo de
informações a respeito do produto final antes de dedicarmos tempo à
sua construção”, afirmou Patrick Malatack, vice-presidente de gestão de
produto. Às vezes os clientes – tanto internos quanto externos – dizem
que não estão nada interessados numa determinada ideia; outras vezes,
dizem que mal podem esperar para começar a usar o produto – nesse
caso, a equipe investigará mais a fundo. E de vez em quando a resposta
inclui pedidos por recursos que a equipe nem tinha considerado.
 Depois que todas essas informações são reunidas, a equipe decide se
vai ou não seguir em frente. Se a resposta for sim, construirá um
produto “muito, muito, muito básico”, por meio do qual pode começar a
iterar imediatamente (entre as iniciativas recentes, estão incluídas a
adição de videoconferência ou serviços de mensagens multimídia, ou
MMS, além dos serviços regulares de voz ou texto). Não há uma
cronologia fixa para a execução desses passos. É diferente para cada
equipe. No entanto, ­cobra-se responsabilidade de cada equipe pelos
mesmos indicadores de aprendizagem. “Cada equipe independente está
construindo uma noção de propriedade”, afirmou Roy Ng, ex-diretor de
operações. “A única regra que queremos aplicar envolve obter o feedback
do cliente, e precisamos tentar obtê-lo o mais cedo possível”, disse
Malatack. “Então temos que experimentar e iterar propondo uma
hipótese e a testando em cada iteração. É a única coisa que impomos às
equipes de teste, mas, tirando isso, não há uma abordagem padrão.”

5. Pivotar ou perseverar

O objetivo de toda essa experimentação é aprender o suficiente para

realizar uma reunião de pivotar ou perseverar e avaliar se a estratégia
atual está funcionando. Se cada experimento parecer mais produtivo que
o anterior – há muita aprendizagem e dados que apoiam ao menos
algumas suposições do tipo salto de fé –, o passo seguinte é perseverar,
fazer outro MVP que seja um refinamento do anterior e prosseguir no
ciclo construir-medir-aprender.

Ô
 O PIVÔ

Caso contrário, se o mesmo feedback negativo (ou indiferença)

estiver vindo repetidas vezes dos clientes apesar de o produto estar
“melhor”, ou se os dados invalidarem de modo convincente uma
suposição essencial, é hora de pivotar. Talvez esse seja o jargão mais
conhecido da startup enxuta (ou o mais infame, dependendo do ponto
de vista): o pivô, uma mudança de estratégia sem uma mudança de visão.
Os fundadores sempre têm uma visão. Para realizar seus objetivos e
alcançá-la, precisam definir uma estratégia. Não há motivo para que essa
estratégia permaneça a mesma para sempre, mas a visão pode
permanecer, e é o que acontece na maioria das vezes. Num pivô, o
mercado-alvo para o produto, ou o seu conjunto de características, pode
mudar sem que a visão geral do problema mude. Cada pivô cria uma
nova série de hipóteses, e o processo recomeça.
A história das startups está cheia de pivôs lendários. Entre eles estão
o da PayPal, que passou de um mecanismo de transferência de dinheiro
para PalmPilots para apenas a versão web que temos agora; o da Netflix,
que passou do envio de DVDs pelo correio para o streaming; e os de
algumas das empresas que descrevi em A startup enxuta, como a
Wealthfront (que começou com o negócio de jogos de azar on-line
kaChing) e a Groupon.
No entanto, os pivôs não são apenas para startups. Recentemente,
uma executiva de uma importante editora me contou que a empresa tem
“rompido com a maneira como tudo era feito no processo típico de
publicação”.
A editora testou artes de capa, conteúdos e títulos sobretudo com o
público de um determinado autor, mas também com grupos não
familiarizados com o autor e o conteúdo.
No passado, a editora não buscava muito feedback de grupos de teste
ou comunidades de autores. “Acho que confiávamos demais em nós
mesmos”, explicou a executiva. “Confiávamos em nossas inclinações
individuais e em nossa arrogância de acreditar que sabíamos mais do
que o cliente.”
À medida que o mercado editorial mudava, deixando de depender
sobretudo do fluxo de clientes entrando e saindo de livrarias para se
tornar um mercado predominantemente on-line, a empresa teve de
pivotar para se adaptar aos hábitos dos compradores. “Nós, enquanto
indústria, percebemos que precisávamos descobrir como chegar
diretamente aos consumidores.”
Num caso, a editora testou um original completo. O livro já estava
em produção, mas a executiva e sua equipe estavam interessados em
descobrir mais sobre como os possíveis leitores reagiriam ao livro, ainda
que não previssem fazer grandes mudanças no original.
Depois que começaram a receber feedback e compilar os dados, eles
ficaram bastante surpresos ao descobrir que o grupo demográfico dos 35
aos 60 anos que a executiva havia previsto como alvo não era o público
leitor principal. Em vez disso, o livro estava repercutindo entre os
millennials (ou geração Y). Foi quando pivotaram para maximizar o
sucesso. “Jogamos fora toda a nossa campanha de marketing e de
publicidade direcionada ao público mais velho e a dirigimos para os
millennials”, contou a executiva. A visão da editora em relação ao livro
não mudou, apenas o seu público leitor.

Quando pivotar
Se você já esteve numa situação de pivô na vida real, sabe como pode ser
estressante. Muitas vezes, esperamos até ser tarde demais para
considerar o pivô. O telhado está pegando fogo. As paredes estão
desmoronando. Há uma reunião de diretoria amanhã de manhã.
Estamos prestes a ficar sem dinheiro. De fato, esse não é um ambiente
propício para uma tomada racional de decisões.
Sem dúvida, há bons motivos para adiarmos o ato de pivotar.
Suscitar a questão “Nossa estratégia está funcionando?” pode parecer
uma crítica à direção atual da equipe. Põe em risco o moral. É raro que
todos da equipe concordem a respeito de quão bem uma estratégia está
funcionando, e, assim, pivotar pode ser uma fonte de conflito. Além
disso, há o eterno otimismo da mente startup: talvez, se fizermos apenas
mais uma tentativa, o crescimento se materialize.
Então, uma última sugestão a respeito do tópico relativo às reuniões
pivotar-ou-perseverar: quase todas as startups mais bem-sucedidas
tiveram de pivotar em algum ponto do caminho. É uma consequência
universal da condição de extrema incerteza vivida pelas startups.
Portanto, se sabemos que vamos ter de pivotar, por que esperar até o
último minuto para pensar nisso? Minha sugestão é: programe a reunião
pivotar-ou-perseverar com antecedência. Inclua essa reunião na agenda.
Torne-a parte da rotina.
Descubra a frequência correta para a startup em questão. Em geral,
recomendo uma reunião a cada seis semanas ou algo em torno disso.
Com certeza não mais do que uma por mês ou menos do que uma por
trimestre. Realize a reunião, e não faça disso um grande problema. Não é
uma crise existencial. Não é uma confissão de que não sabemos o que
estamos fazendo. É apenas uma oportunidade para nos perguntarmos:
que evidência temos de que nossa estratégia atual está nos levando para
mais perto de nossa visão?
Esse ambiente é mais calmo do que o de uma crise para se tomar
essas decisões, e ainda há outro benefício: uma reunião pivotar-ou-
perseverar previamente agendada também funciona como um
mecanismo de concentração para toda a equipe. Principalmente nos
primeiros dias, todos os membros podem se perguntar entre uma
reunião e outra: isso em que estou trabalhando agora vai nos ajudar
daqui a seis semanas, em nossa próxima reunião? Pode eliminar grandes
fontes de desperdício, como a elaboração de planos detalhados do que
fazer após o lançamento do produto, a adição de componentes dos quais
os clientes ainda não precisam, a tentativa de atender a clientes
convencionais quando o produto ainda nem tem adotantes iniciais, o
recrutamento de pessoal para o serviço de atendimento ao cliente na
expectativa de demanda futura e (a minha favorita) o investimento
prematuro em infraestrutura expansível?

O pivô para o esquecimento

Às vezes, um pivô leva a outro pivô, e depois a outro, até que a equipe
fica desprovida de pivôs e percebe que sua visão, por mais incrível que já
tenha parecido, não consegue se estabelecer com sucesso. Foi exatamente
o que aconteceu com uma das equipes da Turbomachinery Solutions, da
GE, que, não obstante, considerou o cancelamento de seu projeto um
bom resultado.
O plano era desenvolver um novo componente para aumentar a
eficiência e a produção de grandes usinas de gás natural. O turbo-
expansor Flash Liquid Expander (FLE) aumentaria a capacidade de
liquefação do gás das usinas e geraria fluxos de receita adicionais. O
novo processo também teria um benefício colateral: recuperação de
energia, que poderia ser utilizada para outras finalidades na mesma
usina, aumentando a eficiência geral.
Como afirmou Silvio Sferruzza, líder de excelência na Introdução de
Novos Produtos (NPI, na sigla em inglês) e gerente do programa‐ ­
FastWorks da GE Oil & Gas, a equipe sabia que “do ponto de vista
tecnológico, o projeto era perfeitamente realizável. Se entendêssemos
como ingressar no mercado, sem dúvida o turbo-expansor FLE poderia
ser construído”. A equipe criou um estudo de caso empresarial (business
case) impressionante para o projeto, com base na grande quantidade de
usinas existentes nas quais o novo equipamento poderia ser instalado e
na suposição de que, dado o benefício previsto para os possíveis clientes
(até 100 milhões de dólares por ano), os operadores da maioria das
usinas existentes iriam querer realizar a atualização dos equipamentos
antigos. A equipe também acreditou que o novo equipamento se
tornaria uma opção popular para as novas usinas a serem construídas.
“No papel, o estudo de caso era incrível”, recordou Sferruzza. O
estudo abordava diretamente a formulação do problema do cliente: “O
cliente vai querer aumentar a eficiência da usina sem impactar a
disponibilidade. A produção maior geraria receitas adicionais.” No
entanto, o estudo de caso também foi desenvolvido inteiramente com
base em suposições. Como Sferruzza afirmou: “Somos uma empresa de
tecnologia. Nossa abordagem foi nos concentrarmos em como fazer
coisas, considerar os desafios técnicos. Todos ficam contentes em
trabalhar dessa maneira.”
Para a equipe – que incluía as áreas de vendas e engenharia,
operações comerciais e um coach do programa FastWorks –, a questão
não era saber se conseguiriam construir o turbo-expansor FLE, mas se
deveriam construí-lo. Os clientes gostariam desse novo produto o
suficiente para pagar por ele? “No passado, antes de adotarmos a
abordagem do FastWorks, teríamos trabalhado nesse projeto do começo
ao fim sem questionar muito as suposições relativas ao cliente”, afirmou
Sferruzza. “Teríamos seguido no processo de desenvolvimento
considerando principalmente os riscos técnicos.”
Estas eram as suposições comerciais do tipo salto de fé:
 Nenhum concorrente chegou antes ao mercado com essa ideia.
A licenciadora do processo de gás natural liquefeito (a empresa com
a patente do processo de liquefação do gás natural, que analisa e
aprova novas tecnologias para garantir que atendam aos padrões)
estava disposta a iniciar uma discussão com a GE a respeito do
novo processo (isto é, não havia barreiras preexistentes, como, por
exemplo, relacionamento exclusivo com outra empresa).
A licenciadora do processo de gás natural liquefeito estaria disposta
a adotar a nova solução da GE, tornando-a o novo padrão do setor.
A tecnologia seria expansível para outras aplicações em outros
mercados.
Os clientes seriam parceiros engajados no processo de iteração e
prototipação rápida do novo produto.

Trabalhando com o setor comercial, a equipe da Turbomachinery‐ ­

Solutions entrou em contato com clientes com quem tinha bom
relacionamento. Nesse estágio inicial, seu MVP era apenas uma
apresentação de como o novo componente funcionava. Como Giulio
Canegallo, coach do programa FastWorks, explicou, a “troca de valor era
principalmente de informação: compartilhar e coletar informações a
respeito do processo com diferentes clientes”.
Esse MVP permitiu que a equipe testasse muitas de suas suposições
salto de fé. Logo descobriram que algumas de suas principais ideias a
respeito de como ingressar no mercado estavam erradas.
Com esse feedback em mãos, a equipe voltou ao estágio de
desenvolvimento para procurar outro mercado que pudessem explorar
com o turbo-expansor FLE, para então pivotar. Por meio de um dos
clientes, eles souberam que também poderiam fornecer o novo
componente para o mercado criogênico (aplicações em refrigeração
industrial), aumentando o potencial do produto.
Depois de dois meses e meio e alguns milhares de dólares gastos para
testar o mercado criogênico, chegou-se à conclusão de que ele não era
grande o suficiente para justificar o investimento necessário para
desenvolver e construir o FLE, mesmo como MVP. Àquela altura, na
última reunião pivotar-ou-perseverar, eles decidiram liquidar o projeto.
A reunião em que foram apresentadas as conclusões foi
desconfortável para muitos membros da equipe, que,
compreensivelmente, ficaram decepcionados com o fracasso do projeto.
No entanto, também houve um lado positivo importante. Como
Canegallo resumiu:

Houve uma mistura de sentimentos. Por um lado, a equipe ficou

triste porque um produto animador e com grande potencial acabou
se revelando não tão incrível quanto parecia ser inicialmente. Por
outro, ficou feliz e orgulhosa de ter descoberto isso muito antes e de
modo muito mais barato do que teria sido depois de desenvolvê-lo.
Eles reconheceram que economizaram dinheiro da empresa e tempo
das pessoas, que, desde então, foram investidos em atividades mais
lucrativas.

Além disso, é claro que eles também ficaram aliviados por não terem
investido tempo e energia num produto que, no fim, não teria criado
valor para os clientes e teria sido um fracasso para a empresa. No final
das contas, a equipe gastou 30 mil dólares e sete meses testando suas
suposições em vez de milhões de dólares e anos de tempo e esforço só
para ver o projeto fracassar. E a diretoria interna que estava
supervisionando o financiamento – denominada diretoria de
crescimento11 – não só percebeu isso, como também os elogiou. “A
diretoria reconheceu o esforço investido no teste das suposições,
valorizou a aprendizagem alcançada e parabenizou a equipe pela
coragem de reconhecer e admitir que estava errada. Todos foram
recompensados”, acrescentou Canegallo. Nesse caso, o incentivo à
aprendizagem poupou a empresa de desperdiçar tempo e dinheiro.
“Celebramos a atitude da equipe como uma melhor prática dentro da
Turbomachinery Solutions.”

STARTUP ENXUTA PARA LÍDERES

Na metodologia startup enxuta, uma das ações mais importantes de um

líder é fazer perguntas às pessoas que realizam o trabalho de construir-
medir-aprender. As perguntas mais importantes que os líderes devem
fazer são as seguintes:

1. O que você aprendeu?

2. Como você sabe que aprendeu isso?

Como veremos repetidas vezes ao longo deste livro, muito dessa

mudança na abordagem gerencial se resume a cultura, mentalidade e
hábitos. Uma das suposições mais difíceis de eliminar é a ideia de que o
líder é o especialista supremo: ele cria o plano e os subordinados o
executam. Quando há incerteza, o líder fornece respostas definitivas. E,
se algum subordinado fracassa na entrega, o líder dá a punição
apropriada, pois não executar o plano é sinal de incompetência.
A esta altura, espero que você perceba quantas situações no mundo
moderno desafiam esse paradigma antigo. Muitos fracassos são causados
não por execução incompetente, mas porque a realidade não
corresponde às suposições incorporadas no plano.
Portanto, parte do novo paradigma de liderança inclui mudar esse
paradigma antigo para uma orientação de aprendizagem. Scott Cook
chama isso de “definir o grande desafio” e criar as plataformas para
experimentação de que as equipes precisam para obter respostas por si
mesmas. Ao perguntar a respeito da aprendizagem – em vez de enfatizar
o fracasso –, os líderes criam mais e melhores oportunidades para serem
testadas.
 Isso é sem dúvida benéfico para as pessoas que lideram equipes de
startup. No entanto, a mudança de mentalidade também pode ser
transferida para todos os tipos de contexto que não envolvem startups.
Um executivo com quem trabalhei me contou uma história que me
marcou. Ele tinha passado por um treinamento de startup enxuta e
estava atuando como patrocinador executivo de uma startup interna
corporativa, com a qual se reunia regularmente.
Certo dia, ele encerrou uma reunião com sua equipe de inovação
após terem concordado com um novo pivô. Como é o caso para a
maioria dos executivos, aquela era apenas uma reunião entre muitas
naquele dia. Cumprindo seu dever, partiu para a seguinte: uma conversa
telefônica com um diretor comercial regional que informaria os
resultados trimestrais em seu território de vendas na Europa Central. O
diretor comercial trouxe uma má notícia: a estratégia de entrada de um
novo produto no mercado tinha ficado bem aquém das expectativas.
O executivo sabia exatamente o que fazer. Tinha anos de experiência
em como “comer vivo” aquele sujeito. Estava prestes a repreendê-lo
quando teve uma ideia. O que aconteceria se ele tratasse aquela conversa
como a reunião pivotar-ou-perseverar que tivera alguns momentos
antes? Em vez de recriminar o subordinado, começou a fazer perguntas:
O que você aprendeu? Como sabe que aprendeu isso?
O diretor comercial ficou tão surpreso que quase deixou o telefone
cair. No fim das contas, a estratégia de entrada no mercado tinha
revelado alguns fatos inesperados. Aquela região tinha demandas
especiais, distintas das dos Estados Unidos. Os concorrentes nativos já
tinham produtos satisfatórios no mercado e a marca da matriz não era
muito forte naquela região. Assim, a distribuição foi mais difícil do que o
esperado. Em outras palavras, embora nenhum dos dois se desse conta,
aquela estratégia de mercado tinha sido um experimento desde o
princípio. Parecia uma iniciativa de baixo risco e grande certeza, e,
portanto, solucionável pelas técnicas da administração tradicional. No
entanto, a vida real havia interferido.
 Após sondar um pouco para se certificar de que aquilo que estava
ouvindo era verdade e não apenas um monte de desculpas, o executivo
criou uma estratégia muito melhor para entrar no mercado daquela
região com grande sucesso. Percebeu que simplesmente fazendo um
conjunto diferente de perguntas tinha alcançado um resultado comercial
que seu treinamento antigo teria desconsiderado.
Essa é apenas uma história de um líder que encontrou novos
resultados mudando seu próprio comportamento e sua mentalidade. Há
muito mais histórias desse tipo nos próximos capítulos. O que todas têm
em comum é a síntese das ferramentas da startup enxuta com as práticas
gerenciais que possibilitam a inovação contínua. No próximo capítulo,
descreverei como é na prática a nova abordagem sistêmica.
 CAPÍTULO 5

Um sistema de gestão para a inovação

em grande escala

Meu trabalho com empresas me levou a muitos lugares exóticos, mas

uma das viagens que mais me impressionaram foi decididamente a
menos glamourosa: fui ao cinturão da ferrugem dos Estados Unidos
para visitar uma instalação fabril da velha guarda, que estava em
operação havia décadas, produzindo milhares de aparelhos
eletrodomésticos comuns. A empresa estava no meio de uma
transformação enxuta e caminhava a passos largos para eliminar o
desperdício no estoque ao mesmo tempo que melhorava a qualidade dos
produtos e a segurança da fábrica.
Um dos gerentes de produto da empresa me acompanhou durante a
visita e, assim, pude ver de perto o progresso obtido. Em todos os meus
anos de estudo e de conversas a respeito de manufatura enxuta,
raramente consegui seguir o conselho mais importante do método:
genchi genbutsu, ou vá e veja por si mesmo.1 Nessa visita, apreciei
profundamente quanto de arte e habilidade existe até mesmo na
produção do eletrodoméstico mais simples. Cada pequeno botão é
instalado à mão nos circuitos milhares de vezes por dia. Mesmo nessa
era de automação, há uma quantidade impressionante de trabalho
humano especializado em quase todos os produtos que compramos.
Enquanto discutia isso com a liderança da empresa, não conseguia
parar de pensar em minha própria cozinha, onde tenho um micro-ondas
barato. Ele tem 29 botões no painel frontal. Acho que só pressionei no
máximo cinco deles alguma vez. Os outros 24 não têm nenhuma
utilidade para mim. Perguntei aos líderes da empresa: em média,
quantos botões montados à mão de modo amoroso e hábil em seus
eletrodomésticos nunca são pressionados por nem mesmo um único
cliente? Qual é a porcentagem dos que são completamente inúteis?
Eles não sabiam. E, em outra época, acho que isso não teria sido
anormal. A coleta desse tipo de dado de campo é desafiadora; ou, ao
menos, costumava ser.
No entanto, estamos no século XXI. É comum que técnicos de
assistência façam o download dos dados de uso dos eletrodomésticos.
Diversos deles estão conectados à internet. E é mais fácil do que nunca
fazer perguntas diretamente aos clientes ou pedir que registrem o
próprio uso. Quando questionei os líderes a esse respeito, eles admitiram
que, sim, os dados existiam. Só não os tinham examinado.
Por que você acha que eles taparam os olhos mesmo sabendo que
essa informação estava disponível? Acho que, lá no fundo, os líderes
sabiam que os dados seriam deprimentes. Pense na quantidade incrível
de horas de trabalho especializado despendidas para instalar
cuidadosamente milhares de botões que nunca são usados por ninguém.
Um desperdício terrível de energia e potencial humanos.
Por que isso está acontecendo? É culpa dos operários da fábrica?
Com certeza não. Cada um deles está executando sua missão de forma
admirável.
E do supervisor da fábrica? É claro que não. Com habilidade e
dedicação, ele está supervisionando a implementação de um sistema
projetado em favor da qualidade e da eficiência.
E dos diversos especialistas em manufatura enxuta que se dedicam a
eliminar o desperdício dessa fábrica? Não é problema deles. Os botões
não fazem parte do “estoque de trabalho em andamento” que estão
eliminando naquele momento.2 E, como os botões são parte das
especificações do produto existente, eles não têm autonomia nem poder
de decisão para removê-los.
Então a culpa recai sobre os gerentes de produto? Quando
perguntados, eles também são enfáticos ao negar a responsabilidade:
“Estamos apenas respondendo ao que o cliente quer!”
Como os consumidores podem querer botões que nunca usam? Não
consigo lembrar a última vez que escutei alguém reclamar de a interface
do usuário ser “muito simples; se ao menos tivesse mais botões!”.
No fim das contas, quando os gerentes de produto me disseram que
os clientes queriam mais botões, na realidade não estavam falando do
consumidor final, porque o consumidor final não é o cliente deles.
“Nosso cliente é o comprador profissional das megalojas para quem
vendemos a maioria dos nossos eletrodomésticos”, explicaram. “Nossa
equipe de vendas passa um bom tempo com os clientes para descobrir o
que eles querem que a empresa produza.”
Então… é falha da equipe de vendas? Na verdade, não. Se você
conversar com os vendedores, descobrirá que eles descrevem de modo
franco e claro o que os clientes estão pedindo. Afinal de contas, esse é o
trabalho deles.
Deve ser falha do comprador profissional? Não, suas necessidades
também são completamente racionais. Os micro-ondas são um produto
comum. De algum modo, o comprador tem de organizar prateleiras
gigantes cheias deles. A maneira mais fácil? Assegurar que os mais caros
tenham mais penduricalhos (ou, nesse caso, botões) e, então, organizá-
los pela quantidade de botões para facilitar a tomada de decisão dos
consumidores.
Em toda essa “cadeia de valor”, ninguém se responsabilizou por
responder a uma simples pergunta: qual é a prova de que mais botões
tornam os clientes mais propensos a comprar esse eletrodoméstico e,
depois, comprar dessa empresa repetidas vezes no longo prazo?
Cada área funcional está fazendo o próprio trabalho. Todos estão
ganhando dinheiro. Os líderes estão sendo promovidos e
recompensados. Assim, ninguém é culpado.
E mesmo assim esse tipo de coisa acontece todos os dias. Milhares de
trabalhadores especializados instalam milhares de botões que nunca são
usados por ninguém. Agora, multiplique esse desperdício por milhares
de produtos similares sendo produzidos em todo o mundo.
Isso não é um romance futurista distópico. Está acontecendo agora.
Tem que haver um caminho melhor.

O QUE DEVE SER FEITO?

Quando organizações tradicionais começaram a pedir minha

colaboração como consultor, achei que minha missão principal seria
levar a “forma de trabalho do Vale do Silício” para elas. De certa
maneira, isso aconteceu, mas a maior surpresa foi o grau de interesse de
meus colegas do Vale do Silício em aprender a partir de minhas histórias
de trabalho implementando as técnicas da startup enxuta em cenários
corporativos. Foi o que me levou a compreender que o estilo startup
requer reformas e mudanças em ambos os lados da tradicional linha
divisória entre “startup” e “empresa”.
Uma empresa moderna não precisa de apenas uma de duas formas
de trabalhar: o estilo do Vale do Silício ou o estilo de gestão empresarial
tradicional. Se fosse isso, simplesmente recomendaríamos que toda
grande empresa que precisa inovar comprasse algumas startups. Ou, se a
forma como as corporações e organizações tradicionais estão
trabalhando agora fosse a resposta, elas poderiam simplesmente ensinar
seus princípios gerenciais para a próxima geração.
A verdade é que cada sistema apresenta o próprio conjunto de
problemas específicos. Nas empresas tradicionais, uma quantidade
incrível de talento e energia é desperdiçada porque a inovação é
bloqueada por causa das estruturas e dos protocolos arcaicos e inflexíveis
em vigor.
Do outro lado da linha divisória, as startups do Vale do Silício
apresentam um problema que é provocado pelo próprio sucesso: a
escala. Nenhuma startup quer se estruturar, à medida que cresce, dentro
dos moldes de uma megaempresa, com áreas funcionais tão organizadas
em silos que nem se falam. No entanto, muitas vezes é isso que acontece
quando as startups ficam grandes demais para serem administradas por
uma única equipe. Os sistemas que funcionam muito bem em
dimensões reduzidas não funcionam no ecossistema maior exigido por
uma empresa em crescimento. Por isso, lá na frente, a empresa acaba
estagnando.

A RESPONSABILIZAÇÃO É A BASE DA GESTÃO

A gestão empreendedora é um arcabouço de liderança projetado

especificamente para a incerteza do século XXI. Não é um substituto da
gestão tradicional. É uma disciplina projetada para ajudar os líderes a se
tornarem tão rigorosos na parte empreendedora de seu portfólio
gerencial quanto o são na parte de administração geral. Só porque a
inovação é descentralizada e imprevisível não significa que não possa ser
administrada. Apenas requer ferramentas diferentes e garantias distintas
daquelas que estamos acostumados a ver nos cenários de administração
tradicional. O poder do estilo startup reside no fato de que ele combina
os pontos fortes de duas formas diferentes de trabalho.
Em A startup enxuta, incluí minha primeira tentativa de articular “o
estilo startup” de trabalho por meio deste diagrama simples (inspirado
no conhecido diagrama do livro O modelo Toyota):3
 O ESTILO STARTUP

A base do estilo startup é composta desses mesmos elementos,

começando com a responsabilização: os sistemas, as gratificações e os
incentivos que motivam o comportamento dos funcionários e
concentram sua atenção. Por que as pessoas são recompensadas,
promovidas, celebradas ou demitidas numa organização? Que objetivos
de desempenho realmente importam para a carreira dos funcionários?
Os sistemas de responsabilização devem estar alinhados com os
objetivos da empresa – tanto de longo como de curto prazo.
O processo são as ferramentas e as táticas que os funcionários
utilizam todos os dias para realizar o trabalho, como, por exemplo,
planejamento de projeto, gestão, coordenação de equipe e colaboração.
O processo segue em função da responsabilização, que limita as escolhas
da empresa. A maioria das equipes, com os incentivos corretos (ou, de
modo mais específico, sem incentivos prejudiciais), pode se auto-
organizar em torno de novas ferramentas e táticas. Se, por exemplo, um
sistema de responsabilização punir qualquer tipo de falha, será
impossível implementar processos para experimentação rápida e
iteração (que sempre envolvem muitas falhas).
Ao longo do tempo, esses hábitos e formas de trabalho se cristalizam
na cultura: as crenças compartilhadas e muitas vezes implícitas que
determinam o que os funcionários acreditam ser possível, porque “é
assim que as coisas são aqui”. A cultura é memória muscular
institucional, que se baseia não em como a organização aspira a atuar,
mas em como atuou. Você não consegue mudar a cultura simplesmente
pendurando cartazes com palavras como “Seja mais inovador!” ou
“Pense fora da caixa!”. Nem mesmo o famoso lema do Facebook “Move
fast and break things!” (“Aja depressa e cometa erros”, em tradução livre)
pintado nas paredes do seu escritório terá qualquer efeito. A cultura é
formada ao longo do tempo, é o resíduo do processo e das escolhas de
responsabilização do passado da empresa.
Toda cultura atrai certos tipos de pessoa. pessoas são o recurso
corporativo supremo. Uma cultura tóxica e antiquada repele o talento
inovador. Em última análise, o sucesso de qualquer organização depende
da capaci­dade das pessoas que ela consegue atrair e reter. Recordemos a
afirmação de Jeff Immelt exposta no Capítulo 1, de que nenhuma
empresa quer ser taxada de “antiquada”, já que esse rótulo torna mais
difícil contratar pessoas excelentes; ou as histórias que conhecemos tão
bem de pessoas empreendedoras que foram rejeitadas “como um órgão
transplantado”, apesar de seus talentos incríveis.
Incubar uma nova cultura exige a auto-organização de equipes
individuais. As novas culturas resultam do êxito da experiência de ver um
novo caminho. Essas equipes podem se tornar as sementes de uma nova
cultura para toda a empresa se cultivadas com cuidado. Na verdade, em
diversas transformações bem-sucedidas que testemunhei, os futuros
líderes que se tornaram agentes decisivos de mudança começaram como
funcionários comuns trabalhando em projetos-piloto. Assim que
descobriram o que era possível, optaram por dedicar sua carreira a levar
esses benefícios aos outros funcionários da empresa.
 Como mencionei no Capítulo 1, essa nova forma se baseia em
revoluções do passado: administração científica, produção em massa,
manufatura enxuta, Seis Sigma, desenvolvimento ágil de software,
desenvolvimento de clientes, guerra de manobra, design thinking, etc.
Mesmo dentro de uma única organização, os princípios empreendedores
e os princípios da administração geral têm bases em comum – sobretudo
a importância do pensamento de longo prazo – e valores em comum – a
necessidade de rigor e disciplina na execução. Procurei resumir esses
pontos de convergência e as diferenças entre os dois conjuntos de
princípios num diagrama em formato de casa, exposto na próxima
página.

UMA NOVA FORMA ORGANIZACIONAL

Mesmo quando ferramentas de gestão empreendedora são utilizadas na

organização em projetos que requerem inovação ou que operam em
contextos de incerteza, o empreendedorismo também precisa da própria
casa dedicada dentro da empresa. Quando reconhecemos que o
empreendedorismo requer um conjunto específico de habilidades e
melhores práticas próprias, podemos lhe dar sua casa no organograma,
como uma área funcional no mesmo nível das áreas funcionais de
engenharia, marketing, vendas, TI, RH, finanças, etc.
Como veremos com mais detalhes na Parte 2, a área funcional
empreendedora faz as outras áreas funcionais atuarem de modo
diferente ao introduzir técnicas empreendedoras em projetos e processos
puramente internos. Ela até traz a possibilidade de incubar divisões e
áreas funcionais completamente novas na empresa, como veremos na
Parte 3.
 “Espere aí!”, você pode dizer. “Se isso exige mudanças no
organograma, nas outras áreas funcionais, na cultura da empresa, em
quem contratamos e promovemos… isso parece bem difícil.” Certo,
porque é mesmo. Não vou dourar a pílula. É necessário construir um
novo tipo de organização em resposta a um novo esquema, e fazer isso é
bem difícil, porque todos os envolvidos possuem memória muscular e
hábitos formados na antiga ordem.4
Contudo, acredito que o sacrifício vale a pena.

OS RESULTADOS DA TRANSFORMAÇÃO

1. Propicia muito mais oportunidades para a

liderança

Um dos desafios das hierarquias atuais é que, na realidade, existem

apenas alguns poucos cargos de gerente geral com plena
responsabilidade por lucros e perdas. Além disso, nas empresas que
criam posições de liderança menores, os cargos muitas vezes não contam
como papéis de liderança reais exatamente porque são pequenos. Na
maioria das organizações, o pequeno é visto como irrelevante. As
startups internas proporcionam o melhor dos dois mundos:
oportunidade real e séria, mas com responsabilidade pequena e contida.
Alguém com o dom de transformar essas sementes em impacto real tem
a oportunidade de provar que é um verdadeiro líder, mesmo que sua
experiência profissional faça parecer que é muito arriscado atribuir-lhe
plena responsabilidade por lucros e perdas.

2. Ajuda a manter pessoas inovadoras na empresa

em vez de incentivá-las a sair

Quando pessoas talentosas saem para abrir a própria empresa,

normalmente, é bom para a economia em geral.5 Para a empresa de onde
saíram, porém, é uma perda.
Quando uma empresa compra uma startup bem-sucedida, isso é
considerado uma vitória do desenvolvimento corporativo. No entanto,
sustento que, quando os fundadores da startup são ex-funcionários da
empresa controladora, isso não é uma vitória do desenvolvimento
corporativo, mas sim um fracasso do RH. Os fundadores nunca
deveriam ter saído para criar sua startup. Eles se viram forçados a sair
por causa da burocracia antiquada.

3. Reduz o gasto de tempo e energia

“Como você sabe se o trabalho que faz todo dia cria valor para os
outros?” Uma grande porcentagem de pessoas não consegue responder a
essa pergunta. Pense nos trabalhadores instalando à mão 29 botões em
cada micro-ondas.
A teoria da manufatura enxuta identifica sete tipos de desperdício:
transporte, estoque, movimento, espera, processamento excessivo,
produção excessiva e defeitos. Nos últimos tempos, a comunidade do
método enxuto tem pensado além das categorias tradicionais de
desperdício. Precisamos reconhecer que fazer algo de maneira eficiente,
mas que ninguém quer depois de pronto, é outra forma básica de
desperdício. Esse problema atormenta empresas de todos os tamanhos,
startups e organizações tradicionais: Investimos tempo e energia no
produto errado.6
O estilo startup concentra o esforço gerencial em descobrir logo de
início quais são as coisas certas a desenvolver.

4. É um jeito muito melhor de liquidar projetos

Nos Estados Unidos, a maioria das pessoas cujos projetos são liquidados
acha que alguém está implicando com elas: “Tive uma boa ideia, mas
fulano e beltrano a derrubaram.” Esse pensamento, tendo um fundo de
verdade ou não, é terrível para o moral e também provoca conflitos
internos. Além disso, impede que as pessoas exponham suas
discordâncias, para não deflagrar uma cadeia de eventos perigosos; é
bem mais fácil deixar um projeto prosseguir aos trancos e barrancos.
Muitas vezes, o cancelamento de um projeto traz consideráveis
consequências políticas; por isso as empresas não o fazem com muita
frequência. Uma vez que o projeto começa a ganhar força política, fica
difícil, se for um processo stage-gate, interrompê-lo.7 Os gerentes de
nível médio são forçados a atuar como carrascos. Quando eles têm de
liquidar um projeto, geralmente é bastante penoso.
Ao longo dos anos, assisti a muitas avaliações corporativas. Grande
parte das empresas utiliza um sistema de avaliação “verde, amarelo,
vermelho” para determinar quando uma equipe está em termos de
atingir marcos necessários. De modo geral, se há dez critérios para
realizar a avaliação, todas as equipes parecem sempre apresentar sete
verdes, dois amarelos e um vermelho.
Por quê? Todo gestor sabe que, se você mostrar muitos verdes, não
vai parecer confiável. Por outro lado, ter problemas demais pode causar
o cancelamento de seu projeto. Os gestores estão adaptando
perfeitamente suas atualizações de status àquilo que é necessário para
serem aprovados. A quantidade de tempo e energia gasta nos bastidores
na construção dessa narrativa – que muitas vezes tem pouca ligação com
o progresso real do projeto – é enorme.8
Por outro lado, as startups falham o tempo todo. A causa mais
imediata é sempre a mesma: elas ficam sem dinheiro antes de se
tornarem lucrativas e não conseguem arrecadar mais. Embora alguns
fundadores se queixem dos investidores que não os apoiaram, a cultura
geral concorda que o fracasso do empreendimento é causado por seus
líderes e suas decisões. Isso não significa que a carreira deles chegou ao
fim – acredite, eu mesmo arruinei uma startup minha –, mas a
expectativa é que eles assumam a responsabilidade. Se não conseguem
arrecadar mais dinheiro, é porque os resultados não foram convincentes
o suficiente para chegar ao próximo estágio.
 A maioria dos projetos corporativos carece desse nível de
responsabilização. Nosso objetivo como líderes deve ser: se o projeto
falhar, fica por conta de seu fundador. O empreendedor não entregou os
resultados. Ele permitiu que o projeto morresse, e não algum gerente do
alto escalão. Assumir a responsabilidade por esse fracasso é mais difícil
no curto prazo, mas fracassar com honra é um dom9 e permite
aproveitar a lição mais importante do método científico: se não se pode
fracassar, não se pode aprender. Ao fazer testes com rapidez, as equipes
aprendem sozinhas o que é importante, e as lições que aprendem – a
respeito dos clientes, do mercado, de si mesmas – são muito mais
profundas do que seriam se tivessem aprendido de outra forma. Além
disso, diversos projetos fracassados – lembre-se do celular Fire, da
Amazon – servem de base para sucessos futuros.

5. A capacidade de solucionar problemas

heterogêneos com rapidez e agilidade

Há certos problemas que, quando aparecem, exigem que toda a

organização se reinvente para solucioná-los – por exemplo, um grande
recall de produto.
Mas e os problemas urgentes que, por qualquer motivo (real ou
político), não chamam a atenção do CEO? E os problemas que requerem
colaboração entre uma área funcional ou divisão que sente a dor aguda e
outra que não sente? E os frustrantes problemas diários que afligem
“apenas” os trabalhadores comuns? O sistema de gestão atual tem
dificuldade de empenhar atenção e recursos nessas situações. Uma
abordagem mais empreendedora oferece uma resposta melhor; crie uma
startup para isso. Realize um experimento. Avalie os resultados. Expanda
– talvez até apresente à alta direção – se e quando os resultados
merecerem esse tratamento. Aproveite o fato de que a grande maioria
dos experimentos dá errado e, assim, não vai precisar tomar o tempo da
alta direção (nem necessariamente se beneficiar de sua intromissão).
Quando a organização precisa ter uma conversa de estratégia para
decidir se deve ou não dobrar o esforço em relação a uma nova ideia, é
possível ter uma discussão racional – completada com dados de
consumo reais.
Já que estamos falando de problemas, que tal um do tipo que pode
ser solucionado de maneira mais eficiente e tem o potencial de mudar e
até mesmo salvar vidas? É o que os fundadores do Emerald Cloud Lab
(ECL), laboratório de ciências da vida com base na web, acreditam que o
trabalho nessa nova forma pode fazer. “Nada é tão distante de ‘enxuto’
quanto a biotecnologia”, afirmou o cofundador Brian Frezza.10 A cura do
câncer e doença de Alzheimer, um remédio mais eficaz contra a
depressão: todos esses possíveis avanços médicos revolucionários se
originam em laboratórios. E cada um desses laboratórios custa pelo
menos 10 milhões de dólares – às vezes, o dobro disso – apenas para
passar anos realizando testes e ensaios. Isso torna a biotecnologia um
setor complicado e caro. Muitas vezes, a introdução de um novo remédio
no mercado pode levar 11 anos.
Em geral, os laboratórios são estruturados da seguinte maneira: há
um diretor a quem diversos cientistas se reportam, que, por sua vez,
gerenciam diversos pesquisadores, enquanto toda a pesquisa é passada
aos poucos de volta ao diretor. Parte da pesquisa nunca chega lá, e
grande parte dela leva anos. “As pessoas que tomam decisões cruciais
têm de estimar o que as pessoas na alta direção querem”, explicou Frezza.
“Grande parte [da pesquisa] é descartada porque você só quer apresentar
ao seu chefe os melhores resultados.”
Ao mesmo tempo, os gastos com saúde estão subindo. Tanto que as
ciências da vida gastam mais do que qualquer outra atividade em
pesquisa e desenvolvimento por pessoa.
Também podem ser necessários de 6 a 12 meses para a preparação
dos experimentos, e outros 6 a 12 meses para a realização dos testes
reais. E isso supondo que tudo esteja progredindo sem sobressaltos. Se
houver um erro ou o laboratório se deparar com um problema, você
pode contar mais 6 a 12 meses até que as pesquisas recomecem.
“Imagine se você fosse um desenvolvedor de software e seu
administrador de sistemas o procurasse e dissesse ‘Esperamos estar on-
line novamente no próximo ano’”, disse Frezza.
O ECL faz as coisas de maneira muito diferente. Permite que os
clientes especifiquem, eletronicamente, experimentos completos. Em
seguida, utiliza sua plataforma de tecnologia para realizá-las.
Diariamente, há uma equipe de operadores com treinamento
diversificado para lidar com o equipamento. Ninguém se especializa e,
assim, cada pessoa pode trabalhar em vários experimentos, dependendo
dos pedidos e dos clientes. Os pedidos chegam por meio de um sistema
on-line, os dados são gerados e armazenados no servidor, e os
pesquisadores podem estudá-los e avançar para a próxima fase. Esse
sistema permite que o setor e, sobretudo, os dados cresçam
exponencialmente. Toda vez que um problema é resolvido, é
solucionado em código e fica para a próxima geração. Não precisa ser
refeito toda vez que um novo laboratório é criado.

6. … Lucro?11

Ao lidar com a incerteza e ajudar as empresas a desenvolver mais

produtos novos, o estilo startup de trabalho permite que os gestores se
tornem mais adaptáveis e ágeis no mercado.
Certa vez, convidei um grupo de executivos financeiros de empresas
de capital aberto para visitar a Intuit e conhecer sua transformação do
tipo startup enxuta. A cultura da Intuit é muito aberta e amigável, muito
Vale do Silício, muito centrada no cliente e no projeto. Houve um grande
choque cultural nesse encontro. Enquanto a equipe da Intuit apresentava
sua abordagem Design for Delight, notei o crescente ceticismo na
expressão dos visitantes. Mais à frente, eles começaram a perguntar:
quais são as métricas usadas para avaliar o sucesso? Como vocês sabem
que essas melhorias são causadas por essa mudança de cultura e
processo? Para surpresa dos executivos financeiros, a equipe da Intuit
pôs o monitor da empresa em tempo real bem na frente deles.
Mostraram os objetivos de inovação de mais alto nível e também como
eles se decompunham por divisão e equipe. Os visitantes ficaram
espantados. Onde estavam as métricas financeiras? Quase tudo era
centrado no cliente e no produto.
Àquela altura, acho que os executivos financeiros tinham certeza de
que iriam cortar as asinhas da Intuit e de sua nova forma de atuar. Uma
empresa que não cuida de suas finanças provavelmente está em apuros.
Então eles começaram a fazer perguntas mais duras em relação às
finanças: como estão as ações da Intuit? Como os múltiplos de lucros e
os índices preço/lucro (P/L) estão mudando como resultado disso? A
equipe da Intuit foi honesta e admitiu que não sabia. Eles estavam
concentrados nos clientes, não nas finanças, e confiavam que bons
produtos acabariam levando a bons resultados.
No fim, um dos executivos financeiros decidiu responder à própria
pergunta. Pegou seu laptop e começou a analisar os documentos
públicos da Intuit. Ele voltou a se surpreender: o preço da ação subira ao
longo do período coberto pela transformação. Mas não subira só em
termos brutos; o índice P/L também subira. Naquele momento,
ganhamos a atenção deles.
Após o encontro, conversamos sobre as principais lições. Isto foi o
que se destacou para os executivos financeiros: “O preço de nossa ação
está empacado na extremidade inferior da variação porque não
conseguimos que os mercados nos concedam crédito para crescimento
futuro. Mesmo quando temos um bom ano, ou um produto
revolucionário, é difícil convencer os analistas de que não foi apenas
sorte. Eles acham que nossa história de inovação é papo-furado. O que a
Intuit fez não só mudou sua trajetória de crescimento, como provou aos
mercados que esse crescimento é causado por um processo abrangente.
Isso significa que, ao longo do tempo, a Intuit conseguiu convencer os
mercados de que seu crescimento não era obra do acaso.”
Acredito que esse é o potencial de uma nova forma de trabalho:
novas fontes de crescimento e um sistema para encontrá-las
continuamente, que possa ser explicado aos investidores, aos
funcionários e ao mundo exterior.

>>

Vimos como a atual estrutura em silos das áreas funcionais torna difícil
solucionar um problema como a questão dos botões do micro-ondas.
Esses pequenos desperdícios são tão importantes quanto os grandes
avanços. Uma empresa moderna pode erradicá-los tendo um sistema
experimental disponível em todos os níveis e a todo momento. Além
disso, esse sistema traz não só melhor moral e redução do desperdício,
como também a possibilidade de uma recompensa extra. Às vezes, ao
reparar um pequeno problema, topamos com uma oportunidade
incrível.
Como uma empresa mergulhada no estilo startup soluciona a
questão de muitos botões inúteis no micro-ondas? A essa altura, espero
que a resposta seja clara: ponha uma pequena “equipe das duas pizzas”
para cuidar do problema e a trate como uma startup interna. Faça a
startup construir alguns produtos mínimos viáveis e tente vendê-los. Um
dos meus clientes do setor industrial fez isso, levando cada MVP para
um varejista local diferente e mensurando as diferenças de interesse e de
taxas de conversão em comparação com pedidos reais. Esse método
determina bem rápido quantos botões são de fato essenciais para
determinar o comportamento dos clientes. Talvez esses experimentos
revelem uma estratégia muito diferente para toda a linha de produtos.
Nesse caso, a equipe dobrará os esforços e expandirá essa nova solução.
Ou talvez comprove que o atual método de projetar e estocar micro-
ondas seja o correto.
De todo modo, esse conhecimento é muito importante, seja para
seguir uma nova oportunidade de negócio ou para dar às pessoas que
trabalham no produto a certeza de que o trabalho delas é importante
para os clientes.
A questão é que, em termos gerais, esse é um problema pequeno
demais para ser levado ao CEO ou à alta direção. Para solucioná-lo, a
capacidade de fazer testes, pivotar e aprender tem que estar incorporada
à trama de uma empresa. Precisa estar disponível para todos os
funcionários.
E, mesmo assim, para a maioria dos gestores que encontro, essa nova
forma de trabalho parece fora da realidade. Consideramos naturais os
desperdícios de nosso atual paradigma. Se vamos mudar, como
chegaremos de um ponto ao outro? Esse é o assunto da Parte 2.
“Quem está falando e do que
estamos falando?”

Quando as pessoas me dizem que acham que esses métodos não

funcionarão em suas organizações, gosto de contar a história do
HealthCare.gov. Claro, sua empresa pode ser política e burocrática, mas
e em comparação com o Departamento de Saúde e Serviços Humanos
americano, com seus cerca de 80 mil funcionários (e crescendo)?1 Com
o turbilhão político do Obamacare, um enorme projeto de mudança no
sistema de saúde dos Estados Unidos? Sua situação é muito mais
desafiadora do que essa?
Em outubro de 2013, Mikey Dickerson, engenheiro de confiabilidade
de sites na Google, fez um telefonema que mudou não só sua vida, mas a
de milhões de americanos. Ele havia trabalhado na campanha de
reeleição de Barack Obama em 2012 e lia, horrorizado, as recentes
notícias a respeito do HealthCare.gov – o site vinha tendo muitos
problemas técnicos e as pessoas não estavam conseguindo se cadastrar
para ter acesso ao seguro-saúde –, a peça central da Lei de Proteção e
Cuidado ao Paciente (Affordable Care Act), que o governo Obama tinha
lançado em 1o de outubro. O marketplace, desenvolvido a um custo de
800 milhões de dólares, ao longo de três anos, por 55 fornecedores,2
entrou em colapso imediatamente. No fim de seu primeiro dia de
funcionamento, apenas seis pessoas tinham conseguido aderir ao
seguro-saúde. No fim do segundo dia, o número cresceu para uma
quantidade igualmente insignificante de 248 pessoas.3 O HealthCare.gov,
a realização suprema de décadas de árduo trabalho político, era não
apenas um desastre, mas um desastre bastante noticiado. As falhas do
site viraram manchete em todos os telejornais, sites e redes sociais, quase
destruindo um marco fundamental do legado de Obama.
Quando um amigo de Dickerson dos tempos de campanha lhe
passou um número de telefone pedindo que ele ligasse na manhã de uma
sexta-feira específica, Dickerson achou que ficaria sabendo mais sobre os
problemas que o site estava tendo. Discando os números na escuridão da
madrugada – eram 5h30 na Califórnia –, ele se acomodou para o que
achava que seria uma teleconferência de rotina.
O que Dickerson ouviu foi outra coisa. Ele se juntou a uma reunião
que aparentemente já estava em andamento, em que “pessoas estavam
discutindo a respeito do que fariam e como aquela equipe trabalharia no
HealthCare.gov”, recordou. “Por fim, tive de intervir e dizer: ‘Quem está
falando e do que estamos falando? Não estou entendendo nada.’”
Foi quando Todd Park, o então diretor de tecnologia dos Estados
Unidos, de quem Dickerson nunca tinha ouvido falar, muito menos
encontrado, apresentou a si mesmo e a todos os outros presentes,
incluindo Dickerson, que estava ocupado pesquisando cada nome na
Wikipedia e tentando verificar se a chamada era real. “Na verdade, não
era uma reunião com um plano e um organograma para se falar de
como iríamos resolver aquele problema, o que estávamos procurando e
se você estava interessado”, percebeu ele. Em vez disso, ele foi empurrado
para uma conversa com algumas pessoas de dentro e de fora do governo,
escolhidas a dedo para formar uma equipe para trabalhar no site. “Foi
uma experiência muito desconcertante e estranha para se ter às 5h30
sentado num pufe em minha sala de estar”, relatou Dickerson. Não
obstante, três dias depois ele embarcou num avião com destino a
Washington.
 Dickerson, junto com a pequena equipe de tecnólogos reunida por
Todd Park, mergulhou no problema, que, a princípio, tinha muito pouco
a ver com tecnologia. Para começo de conversa, envolveu dezenas de
fornecedores de diferentes empresas, trabalhando num projeto a partir
de diversos locais, sem um mecanismo de coordenação. Dickerson logo
descobriu que isso não era nada atípico no governo, mas era uma
aberração se comparado a tudo que ele aprendera no setor privado.
“Passamos três ou quatro semanas fazendo todos virem a um único
lugar. Era a única coisa visível que estávamos fazendo”, recordou ele.
“Quando as coisas davam errado, era mais fácil descobrir o responsável.”
Além disso, a estrutura do site era tão ruim que o menor problema
tinha potencial para derrubar tudo. Não havia como rastrear problemas
e não existia nenhuma tolerância ou resistência a falhas que um sistema
tão grande deveria ter.
Diante desse atoleiro, a equipe fez uma única pergunta: “Por que o
site não estava funcionando em 22 de outubro?” Eles investigaram em
retrospecto, aplicando algumas práticas gerenciais e tecnológicas:
equipes pequenas, iteração rápida, métricas de responsabilização e
cultura de transparência sem medo de recriminações. Essa última
questão era particularmente difícil. Dickerson conduzia diariamente
duas reuniões rápidas do tipo “em pé”, às dez da manhã e às 18h30, e
emitiu três regras a respeito de como o processo de recuperação seria
empreendido, que foram postas na porta do que passou a ser chamado
de “centro de comando”:

REGRA 1:O centro de comando e as reuniões são para solução de

problemas. Há muitos outros locais onde as pessoas podem dedicar
sua energia criativa a jogar a culpa nos outros.

Quem deve falar são as pessoas que sabem mais a respeito

REGRA 2:
do assunto, e não aquelas em posição hierárquica superior. Se
alguém se vir sentado passivamente enquanto gerentes e executivos
 falam por cima uns dos outros e com informações menos exatas,
perdemos o rumo, e eu gostaria de ficar sabendo disso.

Precisamos permanecer focados nas questões mais urgentes,

REGRA 3:
como coisas que nos prejudicarão nas próximas 24-48 horas.4

Em outras palavras, com base em seu trabalho na Google, Dickerson

ajudou a orientar as equipes da forma que ele sabia ser mais útil –
métodos que devem soar familiares pela leitura dos capítulos anteriores.
Ele reuniu as pessoas no mesmo espaço, fez com que trabalhassem
juntas, priorizou, impôs uma cultura de meritocracia e pediu franqueza.
Dois meses depois, quatro de cada cinco pessoas que queriam aderir ao
seguro-saúde conseguiam fazê-lo, e o site melhorava diariamente. De
acordo com o The Washington Post, “a reviravolta foi promovida
sobretudo por uma mudança abrupta de cultura, em que funcionários
do governo, fornecedores e pessoal trazido do setor de tecnologia
trabalharam em conjunto”.5
Graças, em parte, à liderança de Dickerson, em 1o de dezembro o
sistema era capaz de receber 50 mil usuários por vez, mais de 400 bugs
tinham sido corrigidos e o tempo em atividade tinha passado de 43% no
início de novembro para 95%.6

O “COMO” POR TRÁS DO ESTILO STARTUP

Por mais estimulante que seja a história da recuperação do

HealthCare.gov, essa é apenas uma pequena parte de uma história muito
maior sobre uma mudança gigantesca e contínua na maneira pela qual o
governo federal americano implementa e gerencia sua dimensão digital.
As outras partes da história, que, como na GE, inclui iniciativas que
revelaram agentes de mudança e, depois, um período de crescimento,
são apenas um exemplo do que contém esta seção do livro. A Parte 2 lida
com os detalhes reais e difíceis de como mover uma organização para
uma forma de trabalho empreendedora e mais eficaz e responde a três
perguntas fundamentais:

1. Quais são exatamente os sistemas e as estruturas que precisamos

implementar?
2. Como exatamente convencer gestores e funcionários a tentar algo
diferente do que fizeram ao longo de suas carreiras? (Lembre que,
mesmo numa startup em hipercrescimento, a maioria dos
funcionários não estava presente na fundação da empresa.)
3. Quando exatamente uma empresa está pronta para fazer essa
transformação acontecer?

AS TRÊS FASES

A Parte 2 está estruturada em torno de três fases comuns de

transformações que observei. A Fase I consiste em assentar a base por
meio da experimentação, da adaptação e da transferência. Em se
preparar para o momento em que a mudança decisiva se torna possível
por meio da construção de uma massa crítica de histórias de sucesso e
da demonstração de que a nova forma de trabalho não só é viável, mas
também preferível. No governo, um grupo comprometido de tecnólogos
já estava trabalhando, fazendo essa primeira fase funcionar, coletando
dados e se preparando para um papel maior.
Assim que o momento chega, a organização passa para a Fase II, que
envolve rápida expansão e implantação. Todos os adversários e
opositores saem da obscuridade. Ou a transformação desenvolve sua
própria influência política, ou morre. Quando participou da
teleconferência, Mikey Dickerson na verdade entrou no meio da história
de transformação do governo.
 Se tiverem êxito, essas iniciativas vão criar as condições para
enfrentar a Fase III: lidar com os sistemas profundos da corporação.
Aqui, finalmente, torna-se possível enfrentar as estruturas que fazem
com que as pessoas voltem aos antigos hábitos repetidas vezes. Para
Dickerson e o governo, isso significou o estabelecimento do United
States Digital Service e, posteriormente, do Technology Transformation
Service. Se negligenciarmos esses sistemas, qualquer mudança será
apenas temporária. Por outro lado, se tentarmos tocar nesses assuntos
controversos muito cedo, acabaremos perdendo o poder de reformulá-
los.
Do Capítulo 6 ao 8, falaremos sobre como conduzir uma
organização por cada fase de transformação, e você lerá as histórias
surpreendentes de pessoas que realizaram esse trabalho e as lições que
elas aprenderam.
Embora eu mostre como vi essas transformações se desenrolarem,
começando de forma simples e ficando cada vez mais complexas, não
trate esses capítulos como um passo a passo de tudo o que você deve
fazer. De preferência, utilize essas histórias e ferramentas para se
preparar para os desafios específicos que inevitavelmente vão surgir.
Toda organização é diferente, e, na verdade, muitas das técnicas que você
verá tratam de como fazer testes para aprender o que funciona melhor
em qualquer contexto específico. Para ter progressos, preste atenção na
maneira como esses empreendedores pensam e em como criaram
experimentos que revelaram o caminho certo para avançar, em vez de
apenas tentar copiar suas histórias.
O quadro a seguir dá uma visão geral de como as três fases tendem a
se desenrolar pelas diferentes escalas de uma organização. É um tipo de
resumo ou mapa rudimentar dos terrenos em que estamos adentrando.
Cada um dos tópicos deste quadro será abordado em detalhes
conforme avançarmos. Então, no fim da Parte 2, faremos um mergulho
profundo no funcionamento dos mecanismos e estruturas financeiras
que dão suporte ao estilo startup.
 FASES E ESCALAS
FASE I: FASE II: FASE III:
MASSA CRÍTICA EM EXPANSÃO SISTEMAS PROFUNDOS

NÍVEL DE EQUIPE Comece pequeno; Expanda o número de Essa é “nossa forma de

descubra o que funciona equipes; desenvolva trabalhar”; ferramentas e
e o que não funciona programas e treinamento amplamente
para a empresa; entre aceleradoras, se disponíveis para todos os
em contato com várias necessário. Inclua todas tipos de equipe. Não
divisões/ áreas as divisões/ áreas limitada a projetos com
funcionais/ regiões. funcionais/ regiões. grande incerteza.

NÍVEL DE DIVISÃO Convoque alguns Treine toda a alta Estabeleça diretorias de

membros da alta direção direção, mesmo aqueles crescimento,
para agirem como que não são diretamente contabilidade para
“apoiadores” e abrir responsáveis pela inovação e
exceções em relação às inovação, para que responsabilização estrita
políticas da empresa, se tenham domínio da para toda a alta direção,
necessário. nova forma. para alocar recursos para
a mudança.

NÍVEL DE Chegue a um acordo Construa uma Enfrente os sistemas

EMPREENDIMENTO com os executivos mais organização em forte profundos mais difíceis da
altos sobre o que é o transformação. empresa: remuneração e
sucesso (tempo de ciclo, Desenvolva coaches, um promoção, finanças,
moral, produtividade). manual de estratégia alocação de recursos,
Enfoque os indicadores específico da empresa, cadeia de suprimentos,
de tendências. novas ferramentas de jurídico.
Estabeleça critérios para finanças e
avançar para a Fase II. responsabilização, como
Quando as notícias do diretorias de
sucesso começarem a se crescimento.
espalhar pela
organização, recrute
adotantes iniciais em
todos os níveis.
OBJETIVO GERAL
> Construir massa crítica > Construir respaldo > Construir capacidade
para envolver a alta organizacional para ter organizacional para
direção na o capital político transformação contínua.
implementação por necessário para
toda a empresa. enfrentar as questões
Converter o estilo espinhosas da Fase III.
startup numa cultura
específica da empresa.
 CAPÍTULO 6

Fase I: massa crítica

Todos os anos, em agosto, a GE promove seu encontro de executivos em

Crotonville, no estado de Nova York, nas instalações para treinamento
da empresa. Foi nesse encontro, em 2012, a convite de Beth Comstock e
Jeff Immelt, que falei para os altos executivos da empresa a respeito de A
startup enxuta. Depois da palestra, na segunda metade do dia, realizei
um workshop com a equipe do Series X, contando com a presença de
algumas dezenas de executivos da GE no fundo da sala apenas como
ouvintes. Foram encontros decisivos, em que reconheci minha
ignorância total em relação a motores a diesel (e ainda assim eles foram
amáveis o suficiente para me escutar), como descrevi na Introdução. Os
encontros acabaram se revelando o início da jornada de transformação
da GE.
Fiz minha apresentação no tablado de uma sala de conferência no
estilo auditório. Acima de mim, sentados na arquibancada, estavam
cerca de 200 executivos. Todos céticos. Como Beth Comstock, que
dividiu o palco comigo naquele dia, os descreveu: “Muitos eram
engenheiros e pessoal da área de finanças. Eles administram regiões. São
líderes de áreas funcionais. Cruzaram os braços. Você conseguia ver o
balãozinho de pensamento sobre a cabeça de todos, dizendo ‘Tudo bem,
sabichão dos softwares. Você pode mudar uma encomenda de software
50 vezes por dia, mas tente fazer isso num motor a jato’.”
 Não foi por acaso que o Series X foi escolhido como primeiro projeto
para teste. Não há nada mais diferente de um software do que um
imenso motor multiplataforma. A ideia era que, se conseguíssemos que
esse projeto funcionasse de uma maneira nova, não haveria limite para
aplicações do modelo startup enxuta em toda a empresa, o que se
alinhava perfeitamente com o desejo da GE de simplificar sua forma de
trabalho em suas diversas unidades de negócios.

SERIES X: “LEVANTE A MÃO SE VOCÊ ACREDITA NESSA

ESTIMATIVA.”

Algumas horas depois de ministrar a palestra para os executivos, eu me

vi numa espécie de sala de aula de escola de negócios, em outro lugar do
prédio, junto com engenheiros representando as unidades de negócios
envolvidas no desenvolvimento do motor Series X, os CEOs de cada
uma delas e também um pequeno grupo multifuncional dos altos
executivos que organizaram minha visita. E não esqueçamos os
executivos da GE presentes apenas como ouvintes.
Nós nos reunimos para tentar responder a uma das perguntas mais
persistentes de Jeff Immelt: “Por que precisamos de cinco anos para
fabricar um motor Series X?”
Iniciei o workshop pedindo à equipe do projeto que apresentasse seu
plano de negócios quinquenal. Cory Nelson, o gerente geral do projeto
na época,1 descreveu a cena muito melhor do que eu: “Digo às pessoas
que parecia uma queda livre.” Meu papel era formular perguntas a
respeito do que a equipe realmente sabia, em contraste com o que tinha
suposto. O que sabemos a respeito de como esse produto vai funcionar?
Quem são os clientes, e como sabemos que vão querer o produto? Que
aspectos do cronograma são determinados pelas leis da física, em
contraste com os processos internos da GE? (Você identificará esses
aspectos como as suposições do tipo salto de fé.)
Então, a equipe apresentou o plano de negócios aprovado para o
projeto Series X, incluindo uma previsão de receita com as barras do
gráfico crescendo para a direita com tal velocidade que indicava que esse
motor, até então não construído, proporcionaria bilhões de dólares por
ano para a GE por até 30 anos. Beth Comstock recordou: “Foi como
todos os planos de negócios, com a curva do gráfico em forma de taco
de hóquei crescendo até a lua em cinco anos, e tudo seria perfeito.”
Eu me lembro de ter pensado: “Posso não saber muito a respeito de
motores a diesel, mas esse plano de negócios me é muito familiar. É
como todo plano fantasioso e absurdo de uma startup. ‘Venha ao meu
escritório agora, porque você está demitido!’” Assim, fiz um pedido
simples à plateia: “Levante a mão quem acredita nessa estimativa.”
Não estou inventando: todos na sala levantaram a mão! E pareceram
um pouco irritados com o pedido, talvez por ter de explicar ao cara dos
softwares, que não sabia nada a respeito de motores, que nunca teriam
investido milhões de dólares naquele plano se não acreditassem nele.
Afinal de contas, aquela equipe já tinha dedicado alguns meses
coletando requisitos. As melhores e mais brilhantes mentes da empresa
já tinham examinado cuidadosamente esse projeto e o aprovado. É
compreensível que eles tenham considerado minha pergunta um insulto
à inteligência deles.
No entanto, continuei, apontando para uma barra específica do
gráfico: “Falando sério, quem de fato acredita que no ano de 2028 a
empresa vai estar ganhando exatamente esses muitos bilhões de dólares
com esse motor?”
Dessa vez, ninguém levantou a mão.
Todos sabem que não podemos prever o futuro com essa exatidão.
Mas mesmo assim muitos dos executivos talentosos presentes na sala
construíram carreiras bem-sucedidas fazendo exatamente isso.
Após um momento prolongado de desconforto, seguimos em frente.
A equipe me disse que seu principal concorrente nessa área de atuação
tinha uma longa história de domínio do mercado com um produto que
era tecnicamente inferior ao que o motor Series X poderia ser. A GE
planejava construir um equipamento que era de 20% a 30% mais
eficiente em termos de energia e utilizar essa superioridade para
convencer os clientes a trocar de fornecedor.
Quase oculto numa nota de rodapé, no anexo do plano de negócios,
havia um pequeno detalhe: a chave para o sucesso do concorrente era
sua rede de representantes locais, o que significava que ele tinha um
imenso sistema de apoio em funcionamento que promovia o
relacionamento com os clientes. Sem dúvida, era uma vantagem
competitiva importante. Assim, perguntei à equipe qual era seu plano de
distribuição. “Vamos construir nossa própria rede de distribuição”,
responderam. “Vocês sabem como fazer isso?”, perguntei. “Já fizeram
isso antes?” E, mais importante, “Quando vocês vão fazer isso?”. A
resposta a essa última pergunta foi a mais significativa de todas: “Depois
que o produto estiver pronto.”
Isso significava que a equipe passaria cinco anos desenvolvendo um
produto e, em seguida, outro período grande de tempo montando uma
rede de distribuição; tudo para um produto que, àquela altura, teria sido
projetado quase uma década antes.
A pergunta ainda pairava na sala: por que era preciso tanto tempo
para construir esse motor?
Não quero desvalorizar os desafios técnicos que levaram ao plano
quinquenal original. As especificações exigiram um audacioso esforço de
engenharia, que combinou um conjunto difícil de parâmetros de projeto
com a necessidade de uma nova fábrica de produção em massa e uma
cadeia global de suprimentos. Muitas pessoas brilhantes trabalharam
duro para assegurar que o plano fosse realizável e tecnicamente viável.
Contudo, grande parte da dificuldade técnica desse projeto foi
motivada pelas próprias especificações. Vale lembrar que esse produto
tinha de suportar cinco usos distintos, em terrenos físicos muito
diferentes (visualize como são diferentes as circunstâncias no mar, em
perfuração fixa, num trem, em geração de energia e em fraturamento
hidráulico móvel). Os usos do motor se baseavam numa série de
suposições sobre o tamanho do mercado, as ofertas dos concorrentes e
os ganhos financeiros a serem obtidos atendendo a tantos clientes de
perfis diferentes ao mesmo tempo.
Esses “requisitos” foram reunidos por meio de técnicas tradicionais
de pesquisa de mercado. No entanto, questionários e grupos focais não
são experimentos. Os clientes nem sempre sabem o que querem, mas
mesmo assim costumam ficar muito felizes em dizer. Os incentivos que
regem a maioria das pesquisas com clientes promovem mais requisitos, e
não menos (sobretudo quando usamos uma terceira entidade).
Além disso, só porque podemos atender a diversos segmentos de
clientes com o mesmo produto não significa que temos que atendê-los.
Na verdade, essa é uma típica fonte de desvios no projeto. Para criar um
plano fantasioso mais sedutor, aumentamos o grau de dificuldade para
os engenheiros. Se encontrarmos uma maneira de tornar mais fáceis os
requisitos técnicos, talvez encontremos uma maneira de abreviar o
tempo de ciclo.
Também havia muitas perguntas a respeito das suposições
comerciais do plano. Um dos executivos presentes, Steve Liguori, então
diretor executivo de inovação global e novos modelos da GE, recordou:
“Tínhamos uma lista completa de suposições salto de fé a respeito do
mercado e dos clientes. Que ganhos percentuais os clientes estão
procurando? Vamos vender por venda direta ou indireta? Vamos vender,
fazer arrendamento ou alugar? Vamos pagar pela distribuição?
Tínhamos duas dúzias de perguntas e, quando perguntamos a todos da
equipe quantas eles achavam que conseguiriam responder, eu vim a
saber que eram apenas duas das 24.” Liguori se lembra disso como o
“momento da revelação”. A empresa tinha se concentrado muito nos
riscos técnicos – Esse produto pode ser construído? –, mas não tinha
pensado nos riscos relacionados ao marketing e às vendas – Esse produto
deve ser construído?.
 Como a melhor maneira de testar as suposições relativas ao mercado
é dar algo aos clientes, fiz o que, para os presentes, foi muito radical: um
motor a diesel em forma de MVP. Aquela equipe estava tentando
projetar um equipamento que funcionaria em múltiplos contextos.
Como resultado dessa complexidade, a equipe não só não tinha um
cliente-alvo específico, como também se envolvera com limitações
orçamentárias e políticas que acompanham um projeto tão
multifacetado. O que aconteceria se decidíssemos ter como objetivo
apenas um único tipo de uso e tornar o problema de engenharia mais
fácil?
A equipe ficou um pouco alvoroçada. Os engenheiros disseram que
não era possível. Então um deles fez um comentário irônico: “Não é
exatamente impossível. Aliás, posso fazer isso indo ao nosso
concorrente, comprando um dos motores dele, apagando o logotipo e
pintando o nosso por cima.” Imagine as risadas nervosas na sala.
Claro que eles nunca teriam feito isso, mas o comentário levou a uma
conversa a respeito de qual dos cinco usos do motor era mais fácil de ser
desenvolvido. A aplicação naval tinha de ser à prova d’água. A aplicação
do faturamento hidráulico precisava de rodas. No final das contas, a
equipe chegou a um gerador de força estacionário como possibilidade
técnica mais simples. Um dos engenheiros achou que isso poderia
reduzir o tempo de ciclo de cinco anos para dois.
“De cinco para dois anos é uma melhoria muito boa”, opinei. “Mas
vamos continuar. Nesse novo cronograma, quanto tempo levaria para
construir o primeiro motor?” Novamente, essa pergunta pareceu causar
alguma irritação na sala. Os participantes começaram a me explicar
cuidadosamente a economia por trás da produção em massa. O mesmo
tempo é necessário para construir uma fábrica e criar uma cadeia de
suprimentos, seja qual for a quantidade de motores produzidos.
Pedi desculpas: “Perdoem minha ignorância, mas não estou
perguntando sobre uma linha de motores. Quanto tempo levaria para
produzir uma única unidade? Vocês devem ter um processo de teste,
certo?” Tinham, e isso exigia que o primeiro protótipo em
funcionamento ficasse pronto e fosse testado ao longo do primeiro ano.
Quando perguntei se alguém na sala tinha um cliente que talvez se
interessasse em comprar o primeiro protótipo, um dos vice-presidentes
respondeu de súbito: “Tenho alguém que vem ao meu escritório todos os
meses e me pede isso. É quase certo que ele o compraria.”
Naquele momento, a energia na sala começou a mudar. Tínhamos
passado de cinco anos para um ano para colocar um produto real nas
mãos de um cliente real. No entanto, a equipe foi em frente. “Sabe, se
você só quiser vender um único motor para esse cliente específico, nem
precisamos construir algo novo. Podemos modificar um dos nossos
produtos existentes”, afirmou um engenheiro. Todos na sala se
entreolharam, incrédulos. Havia um motor denominado 616 que, com
alguns ajustes, satisfaria as especificações para o uso em geração de
energia. (Claro que o 616 não era tão lucrativo quanto o Series X
proposto, pois tinha o peso e o perfil de custo errados, mas, como
estávamos falando de um único motor, será que a empresa não poderia
vender o 616 modificado pelo menor preço do Series X só para testar a
demanda? O balanço patrimonial da GE aguentaria o baque.)
Esse novo MVP era exatamente uma ordem de magnitude mais
rápido do que o plano original: de mais de cinco anos para menos de seis
meses.
Ao longo de apenas algumas horas – fazendo algumas perguntas
pretensamente simples – cortamos de modo drástico o tempo de ciclo
do projeto e encontramos uma forma de fazer aquela equipe aprender
rápido. Caso eles decidissem seguir aquele rumo, poderiam estar no
caminho certo para economizar milhões de dólares para a empresa. E se
aquele primeiro cliente não quisesse comprar o MVP? E se a falta de
uma rede de serviços e suporte acabasse com o negócio? Você não
gostaria de tomar conhecimento disso agora em vez de daqui a cinco
anos?
Sendo bem sincero, eu estava ficando bastante empolgado. Parecia
um final perfeito.
Ou não? Quando o workshop se encaminhava para o fim, um dos
executivos no fundo da sala não conseguiu mais se conter. Ele tinha
ficado em silêncio até então, mas finalmente decidiu se manifestar: “Qual
é o sentido de vender apenas um único motor para um único cliente?”
Do ponto de vista dele, tínhamos abandonado uma conversa a respeito
de um projeto que valia potencialmente bilhões de dólares e passado a
falar de um que não valia quase nada.
As objeções prosseguiram. Mesmo pondo de lado a inutilidade de
vender apenas um único motor, pensar no uso para um único cliente
reduzia em 80% o mercado-alvo para esse produto. O que aquilo
causaria para o perfil do ROI daquele investimento?
Nunca esquecerei o que aconteceu em seguida. “Você tem razão”,
falei. “Se não precisamos aprender nada, se você acredita nesse plano e
na estimativa que acabamos de analisar, então o que estou descrevendo é
perda de tempo. O teste é uma distração se comparado ao trabalho real
de executar o plano.” Não estou brincando: aquele executivo pareceu
satisfeito.
E seria o fim do meu período na GE, exceto pelo fato de que diversos
colegas discordaram dele. Não havíamos admitido alguns minutos antes
que não tínhamos certeza daquela estimativa? Os próprios executivos
começaram a fazer um brainstorming de todas as coisas que poderiam
dar errado e que poderiam ser reveladas por aquele MVP: e se os pré-
requisitos do cliente forem diferentes? E se as necessidades de serviços e
suporte forem mais complexas do que prevemos? E se o ambiente físico
do cliente for mais exigente? E se o cliente não confiar em nossa marca
nesse novo segmento de mercado?
Quando a conversa mudou de “O que esse forasteiro acha?” para “O
que nós achamos?”, o cenário também mudou.
Até mesmo Mark Little, o líder técnico mais experiente de toda a
empresa na época, que era então vice-presidente sênior e diretor de
tecnologia da GE Global Research, mudou de opinião. Na sala, ele era a
pessoa que os engenheiros mais respeitavam, e cujo ceticismo – expresso
de forma bastante clara mais cedo – era o que mais temiam. Ele
terminou nosso workshop dizendo algo que atordoou todos na sala:
“Entendi agora. Eu sou o problema.” Mark compreendeu de verdade que,
para a empresa se movimentar mais rápido, do jeito que Jeff Immelt
queria, ele tinha de se adaptar, assim como todos os outros líderes. Os
processos-padrão estavam impedindo o crescimento, e ele, como
guardião desses processos, tinha de fazer uma mudança.
“O importante e interessante para mim foi que o workshop mudou a
atitude da equipe, passando de muito temerosa de cometer um erro para
engajada, reflexiva e disposta a assumir um risco e testar coisas. Isso fez a
equipe gerencial pensar mais em testar suposições do que em gerar
fracassos”, recordou Little. “Foi muito libertador.”
Esse não foi o fim da história, como você verá. A equipe do projeto
Series X se converteu num dos muitos projetos-piloto para o programa
que veio a ser chamado de FastWorks. A equipe lançou o motor de teste
no mercado em pouquíssimo tempo e logo recebeu um pedido de cinco
unidades. Durante o tempo em que teriam feito pesquisa e
desenvolvimento supersecretos pelo processo convencional, esperando
por aquilo que Mark Little denomina “o big bang”, adquiriram insights
do mercado e obtiveram receita com seu MVP.
No próximo capítulo, voltaremos ao papel dos coaches de ajudar as
equipes a aprender esses métodos. Por enquanto, quero me estender
num fato importante. Durante aquele workshop – e ao longo dos meses
de coaching que se seguiram –, ninguém teve de dizer àqueles
engenheiros o que fazer. Nem eu, nem Beth Comstock, nem Mark Little,
nem mesmo Jeff Immelt. Uma vez apresentados à estrutura correta para
repensarem suas suposições, os engenheiros chegaram ao novo plano
por meio da própria análise e dos próprios insights. Ficou evidente para
todos os presentes que aquele método havia funcionado e que a empresa
não teria obtido aquele resultado de outra maneira.
“O método startup enxuta simplificou o processo”, relatou Cory
Nelson. “Estávamos tentando seguir com muita complexidade e custos
de operação altos. O método startup enxuta nos disse: ‘Não dificulte
tanto. Dê um passo de cada vez.’ Vamos lançar um motor, aprender
algumas coisas e, então, pivotar quando necessário. Podem existir
algumas paradas pelo caminho. Não será uma linha reta para chegar lá,
mas precisamos ter fé de que vamos descobrir um jeito de chegar lá.”

FASE I: PADRÕES COMUNS

Na GE, a transformação começou com o projeto isolado sobre o qual

acabei de comentar: o motor Series X. Claro que nem toda empresa
possui um motor multiplataforma prestes a ser produzido. Assim, a
maneira como a empresa começou seu esforço para mudar foi, nesse
sentido, única. No entanto, sob vários aspectos, o projeto foi bastante
típico em relação ao começo de um processo de transformação. Seja qual
for o tamanho ou tipo de empresa, os primeiros estágios de
implementação de uma nova forma de trabalho são locais, assistemáticos
e caóticos. Os adotantes iniciais experimentam novas abordagens, e às
vezes um coach externo ou interno pode ajudar algumas equipes
individuais. O começo de uma transformação associada ao estilo startup
é básico. Progride, um projeto por vez, a fim de provar uma tese maior,
tanto para a administração (de cima para baixo) quanto para as equipes
que realizam os testes (de baixo para cima). Dependendo da
organização, será diferente, mas notei certos padrões comuns a diversos
tipos de organização:

Comece com um número limitado de projetos e construa a partir

disso, criando um conjunto amplo de casos, histórias e resultados,
para mostrar como o novo método funciona nessa organização
específica.
 Monte equipes multifuncionais e dedicadas para realizar os
projetos-piloto, para incorporar diversidade funcional desde o
início.
Crie um sistema do tipo diretoria de crescimento, permitindo que
os executivos tomem decisões claras e rápidas a respeito dos
projetos apresentados a eles.
Ensine às equipes iniciais como projetar experimentos do tipo
startup enxuta que as ajudem a traçar um rumo num terreno
incerto.
Utilize a métrica correta do estilo startup para avaliar os resultados
desses experimentos.
Construa na organização uma rede de líderes capaz de ajudar a
solucionar problemas que surgem quando a nova forma de trabalho
entra em conflito com métodos arraigados. Trabalhe por meio de
exceções no início, a fim de avançar mais rápido, e deixe para fases
posteriores as mudanças profundas nas estruturas organizacionais.
Converta os novos conceitos em linguagem e ferramentas
específicas da empresa.

A ENERGIA PARA A TRANSFORMAÇÃO

Sem dúvida, esses passos demandam grande quantidade de trabalho. De

onde as organizações tiram a motivação para começar uma
transformação no estilo startup? Observei três forças motoras distintas
por trás desse tipo de mudança:

1. CRISE: Às vezes, uma crise impõe a mudança. Já relatei a história do

desastre público do HealthCare.gov, uma crise de ordem superior
que catalisou uma mudança real em diversas agências do governo
federal, começando com uma lição épica do que pode acontecer se
 você confiar em métodos gerenciais tradicionais “seguros”.

2. ESTRATÉGIA: Outras vezes, uma nova estratégia organizacional

necessita claramente de uma nova forma de trabalho. Na GE e na
Intuit, a mudança foi orientada pela alta administração, que
reconheceu que novos imperativos estratégicos impunham uma
reformulação geral. Isso só pode funcionar quando a maioria dos
membros da alta direção da empresa aceita a nova abordagem e está
determinada a ir até o fim. Também não é o tipo de decisão que
pode ser tomada de forma leviana. Por isso se torna crucial, após os
primeiros estágios, demonstrar como os novos métodos funcionam
e assentar as bases para a plena mobilização em toda a organização.

3. HIPERCRESCIMENTO: O sucesso pode trazer sua própria forma de crise.

Quando uma startup alcança o market fit, pode ser forçada a
crescer de modo extremamente rápido. Marc Andreessen, lendário
investidor do Vale do Silício (também fundador da Netscape e sócio
solidário da Andreessen Horowitz, empresa de capital de risco),
afirmou num dos textos mais conhecidos do movimento de
startups:

Um grande mercado – um mercado com muitos clientes

potenciais –, extrai produtos da startup. E sempre é possível sentir
o market fit quando ele está acontecendo. Os clientes estão
comprando seu produto na mesma velocidade em que você
consegue produzi-lo, ou o uso está crescendo na mesma
velocidade em que você consegue incluir mais servidores. O
dinheiro dos clientes está se amontoando na conta bancária da sua
empresa. Você está contratando vendedores e pessoal para o
serviço de atendimento ao cliente o mais rápido possível. Os
jornalistas estão ligando porque tomaram conhecimento do seu
novo e incrível produto e querem conversar com você. Você
 começa a ganhar prêmios de empreendedor do ano da Harvard
Business School. Os banqueiros de investimento estão avaliando
sua casa.2

O que todos esses três cenários têm em comum é que eles liberam
uma imensa quantidade de energia. E, como a quebra das ligações
nucleares de um átomo, essa descarga deve ser administrada com
cuidado. O tipo de energia liberado em cada cenário é diferente, mas,
uma vez liberado, o que acontece depois segue o mesmo padrão. Se as
ligações são rompidas ao acaso, sem o aparato próprio para administrar
a energia, o processo pode ser terrivelmente destrutivo. Aqueles que
possuem uma maneira de converter essa energia em mudança produtiva
têm vantagem considerável.

COMO O SUCESSO DO SERIES X INFLUENCIOU A GE

O workshop do Series X deu início a um processo de transformação.

Após seu sucesso, continuamos a orientar novas equipes até alcançarmos
uma massa crítica que atingia cada combinação de área funcional, região
e unidade de negócios de toda a empresa. Os participantes iniciais não
foram escolhidos ao acaso nem o trabalho que fizeram era um fim em si
mesmo, embora fosse um trabalho real e importante. Na verdade, essas
demonstrações iniciais do conceito foram projetadas para mostrar à alta
direção que essa nova forma de trabalho seria viável em toda
a organização.
A GE tomou uma decisão inicial crucial, que foi a grande força
propulsora do sucesso do programa FastWorks: o CEO designou uma
equipe multifuncional de executivos de alto escalão para supervisionar a
iniciativa. Englobando os altos executivos de cada uma das áreas
funcionais básicas de engenharia, marketing, RH, TI e finanças,3 essa
equipe serviu como um comitê de coordenação. (Posteriormente, esse
comitê funcionou como uma diretoria de crescimento.) É decisivo
designar as pessoas certas para serem responsáveis pela iniciativa.
Jeff Immelt reconheceu de imediato que a empresa estava lidando
com algo importante, que servia não apenas para novos produtos. Beth‐ ­
Comstock relembrou o entusiasmo de Jeff após o relatório do Series X:
“Jeff disse: ‘Veja, podemos fazer algo aqui. Será que dá para ir além do
escopo do produto? É possível usar isso para reduzir a burocracia?’”
Como Viv Goldstein recordou: “Aquele era o objetivo principal com o
motor Series X: obter uma única prova irrefutável que dissesse se ‘Isso
pode funcionar num ambiente muito complicado, muito difícil?’. Se a
resposta for sim, o que vamos fazer?”
O que fizemos foi começar a treinar mais equipes. Primeiro, uma por
vez. Depois, quatro por vez e, mais à frente, grupos de oito, incluindo
projetos tanto de novos produtos quanto de novos processos. Havia
equipes focadas em refrigeradores, motores e incubadoras neonatais
junto com uma equipe para reestruturar o processo corporativo, um
projeto de planejamento de recursos corporativos (enterprise resource
planning – ERP) para cadeias de suprimentos do setor industrial, um
projeto de TI e um projeto de contratação de recursos humanos. Cada
um desses projetos foi escolhido intencionalmente.
O objetivo era testar a máxima quantidade possível de equipes e
áreas funcionais para mostrar que a metodologia FastWorks poderia
funcionar em toda a empresa, num amplo corte transversal das linhas de
negócios, áreas funcionais e regiões geográficas. Essa massa crítica
acabou deflagrando uma reação em cadeia de mudança por toda a
empresa, estimulada e orientada pela adesão confiante da alta direção.

1. Comece pequeno

A primeira fase consiste em considerar os resultados dos projetos iniciais

e observar quais foram bem e quais foram insatisfatórios. Que atitudes e
práticas apoiam a experimentação e o comportamento empreendedor?
Que funcionários demonstraram ser agentes de mudança e ajudarão a
expandir essas iniciativas?
Na GE, a escala do programa foi determinada pela quantidade de
pessoas que a empresa queria treinar em cada estágio. O número de
pessoas afetadas nas primeiras equipes que treinamos foi uma minúscula
fração da força de trabalho de mais de 300 mil funcionários. Numa
startup, a escala do programa é determinada pelo tamanho da empresa.
O fato é o seguinte: não existe uma empresa de 60 pessoas. Existe,
sim, uma empresa de 60 pessoas rumo a se tornar uma empresa de 65
pessoas, depois de 100, 600, 6 mil, dependendo da taxa de crescimento.
Por isso é importante incluir gradualmente no processo gerencial geral o
que funcionou bem para uma empresa jovem, para ser integrativo em
vez de retroativo. Como Patrick Malatack, da Twilio, afirmou: “O padrão
do fracasso é o seguinte: à medida que expande sua empresa, você deixa
de aplicar o que tinha de fazer por pura necessidade quando era menor.
Você para de fazer experimentações do jeito anterior porque não tinha
recursos suficientes para realizar um projeto de três anos que não
chegaria a lugar algum. À medida que desenvolve sua organização, você
precisa ter certeza de que ainda é capaz de continuar a fazer testes e
tentar coisas novas.” À medida que crescia de 35 funcionários para 650, a
Twilio trabalhou duro para manter as estruturas iniciais em
funcionamento. “É estranho como o tamanho de sua organização cria
esse padrão de fracasso se você não tomar cuidado”, afirmou Malatack.

Transformando o governo federal

Aquilo que contei a respeito do HealthCare.gov e de Mikey Dickerson
pode parecer o início da história da transformação do governo, mas, na
realidade, é o meio. Muito antes do HealthCare.gov, equipes e projetos-
piloto inovadores estavam sendo testados por Todd Park e outros, junto
com um grupo de jovens tecnólogos da equipe de transição do
presidente Obama. Eles estavam tentando encontrar maneiras de
implementar a tão necessária reforma tecnológica. Entre eles estava
Haley van Dyck, que tinha chegado a Washington após trabalhar na
campanha presidencial como integrante da equipe de tecnologia que
desenvolveu e implantou as plataformas móvel e de mensagens de texto
da campanha, as primeiras desse tipo na política. Naquele momento, ela
e muitos de seus colegas estavam na capital americana com “uma ordem
muito semelhante de utilizar a tecnologia para conectar os cidadãos e o
governo em vez dos eleitores e a campanha”.
Em seu primeiro dia útil no poder, Obama assinou o Memorando
sobre Transparência e Governo Aberto. Alguns meses depois, ele
nomeou Aneesh Chopra, então secretário de tecnologia do estado da
Virgínia, para o recém-criado cargo de diretor de tecnologia dos Estados
Unidos. Junto com Vivek Kundra, primeiro diretor de TI do governo do
país, e posteriormente com Jeffrey Zients, o novo diretor de
desempenho, Chopra seria responsável por “promover a inovação
tecnológica para ajudar a alcançar nossas prioridades mais urgentes”.
Isso seria feito dentro de uma organização extensa e interconectada,
constituída de dezenas de agências governamentais, empregando 2,8
milhões de pessoas que utilizavam sistemas informatizados que
remontavam aos anos 1950: o governo federal.4
As equipes foram abrigadas em algumas agências sob o nome de
escritórios de “Novas Mídias”. Uma equipe também foi instalada na Casa
Branca para melhorar a comunicação digital e o engajamento cívico com
o público, capitalizando o grande sucesso da campanha.
Foram dias frenéticos, experimentais e, como é típico da Fase 1,
bastante caóticos. Havia pouca ou nenhuma organização ou
coordenação entre as equipes, nenhuma estrutura consistente em termos
de quem estava se reportando a quem e nem mesmo um acordo a
respeito das missões individuais das pessoas.
Porém, esses pioneiros também entenderam que havia um lugar real
para o talento associado à tecnologia e à startup dentro do governo. Foi a
primeira vez que alguém conseguiu reunir evidência real para essa ideia
em grande escala (uma versão enxuta prévia do HealthCare.gov,
desenvolvida antes do lançamento fracassado do site oficial, quase viu a
luz do dia, mas era pequena demais para causar um impacto). A própria
Van Dyck tornou-se parte de uma equipe bem-sucedida na Federal
Communications Commission (FCC). Como é quase sempre o caso, sua
equipe descobriu muitas pessoas dentro da agência que estavam prontas
para a mudança. Elas apenas não tinham um sistema de apoio. Se não
fosse por esses esforços iniciais, o HealthCare.gov não teria se
recuperado de forma tão eficaz.

O programa Presidential Innovation Fellows

Depois de diversos sucessos iniciais, Todd Park, que foi promovido a
diretor de tecnologia federal após a saída de Aneesh Chopra, propôs um
programa denominado Presidential Innovation Fellows (PIF), em que
líderes do setor de tecnologia cumpririam um “tempo de serviço
militar”, em parceria com servidores públicos das agências, para
enfrentar problemas específicos do governo que pareciam irresolúveis. A
ideia era combinar a experiência e o conhecimento dos stakeholders
internos com as habilidades e os talentos dos empreendedores, designers
e engenheiros externos, exatamente como Park faria depois durante o
colapso e a recuperação do HealthCare.gov. Ele explicou: “O que
dissemos ao pessoal do governo foi: o que vocês estão tentando fazer?
Que tipos de capacidade e habilidade querem trazer de fora para ajudá-
los? Vamos criar uma equipe com as melhores pessoas do governo e
vamos trazer gente de fora que possui as habilidades que vocês querem e,
em seguida, fazer essa equipe executar [operações] num modo startup
enxuta, para executar mais do que os dois grupos conseguiriam em
separado e cumprir com sucesso a missão.”5
O programa em si era uma experiência. Ninguém sabia se seria
possível trazer pessoas do Vale do Silício para o governo, de modo que
isso se tornou a primeira hipótese da equipe. Para testá-la, Park pegou
um avião e anunciou o novo programa no TechCrunch Disrupt, um
encontro de empreendedores, investidores, hackers e apreciadores de
tecnologia.
A resposta foi impressionante: quase 700 candidatos.6 Park
selecionou 18 participantes para essa primeira turma. “Simplesmente
jogamos essas pessoas num pequeno número de projetos e começamos a
acompanhar os resultados que poderiam ser entregues”, afirmou Van
Dyck. Em 2017, 112 participantes passaram pelo programa, e mais da
metade permaneceu no governo federal para continuar seu trabalho.7
O programa PIF foi a versão governamental dos projetos-piloto do
programa FastWorks que realizamos na GE. Foi criado não só para
realizar trabalhos importantes, mas para continuar reunindo evidências
de que essa nova forma de trabalho podia se estabelecer em várias
agências e numa imensa gama de projetos.

2. Crie equipes multifuncionais e dedicadas

A criação de equipes multifuncionais tem por objetivo aproveitar e

compartilhar energia colaborativa de diversas áreas dentro da
organização, permitindo diversidade funcional para o crescimento ao
longo do tempo. Provavelmente, as equipes iniciais não terão a mistura
ideal de áreas funcionais, mas é importante reunir o máximo possível
delas. Às vezes, isso significa incluir pessoas que não estão oficialmente
na equipe, mas que estão dispostas a oferecer seu tempo e seu
conhecimento.
Numa equipe em que trabalhei em uma grande empresa, o líder
queria um desenhista industrial em tempo integral, mas não havia
orçamento nem capital político disponíveis para conseguir alguém com
as habilidades necessárias. Na empresa, o design era considerado uma
área funcional distinta da de produto, e ainda havia muita resistência
para convocar alguém de uma área funcional rival. A tarefa de convencer
os líderes não só a criar equipes realmente multifuncionais como a
torná-las totalmente dedicadas é um dos maiores desafios que costumo
enfrentar quando trabalho com empresas de qualquer porte. Esse era um
exemplo perfeito.
No entanto, o líder dessa equipe conhecia uma designer que
acreditava na visão dele. Ele, então, se aproximou dela e perguntou se ela
mudaria sua mesa para a sala onde a equipe tinha se instalado. Essa
designer não estava trabalhando para a equipe nem foi oficialmente
alocada nela. O salário dela não saía do orçamento da equipe. Era
simplesmente uma voluntária comprometida sentada nas proximidades,
de modo que, quando surgiam dúvidas, podiam consultá-la. Essa equipe
também estava trabalhando com protótipos físicos, e a proximidade da
designer lhe permitia intervir se visse algo que sabia que não
funcionaria.
Claro que nem toda equipe precisa de um desenhista industrial,
assim como algumas não precisam de apoio de TI ou jurídico, mas
podem precisar de engenharia, marketing ou vendas. O fundamental é
identificar as áreas funcionais necessárias para progredir.
Susana Jurado Apruzzese, chefe de portfólio de inovação da
Telefónica, declarou que um dos maiores desafios que a empresa
enfrenta é a transferência de conhecimento em projetos da área de
inovação para a unidade de negócios de comercialização. Para levar o
sucesso de um projeto à próxima etapa – ou seja, ao mercado –, o
projeto deve ser transferido para vendas e marketing. Apruzzese
descobriu que a inclusão do lado comercial em sua equipe desde cedo
torna a adesão muito mais fácil. Também é um modo ideal de garantir
que vendas e marketing tenham bastante conhecimento do produto, de
modo que entendam plenamente o que venderão quando o momento
chegar. “Percebemos que, a não ser que você envolva, desde o início, a
unidade de negócios como defensora ou stakeholder, não vai dar certo,
porque senão ela não vai achar que o produto é dela”, afirmou Apruzzese.

O que fazer se uma área funcional não está representada

A maioria das organizações resiste a trabalhar de modo multifuncional.
As questões políticas e orçamentárias podem fazer a iniciativa
degringolar, mas, no início, esses tipos de fracasso podem se converter
em oportunidades de aprendizagem valiosas.
Nos meus primeiros meses na GE, trabalhei com uma equipe de
assistência médica da unidade de negócios Life Sciences que estava
desenvolvendo um produto muito avançado. A ideia era comercializá-lo
ao longo de muitos anos ao custo de 35 milhões de dólares. Esse
aparelho complexo, altamente tecnológico e regulado pela FDA (agência
governamental americana que regula e fiscaliza a fabricação de
comestíveis, drogas e cosméticos) esteve em pesquisa e desenvolvimento
substancial durante muitos anos, até que a empresa finalmente
considerou a tecnologia madura o bastante para comercialização.
Após passar pelo processo FastWorks, a equipe decidiu construir um
MVP que poderia ser apresentado a um cliente específico em poucas
semanas em vez de anos. Construíram um protótipo não funcional, que
mostrava como seriam a aparência e o funcionamento do aparelho, e
marcaram uma reunião com o cliente.
Na noite anterior à grande apresentação, recebi um telefonema
urgente da equipe. “O jurídico vetou nosso experimento”, disseram eles,
desesperados. Naturalmente, aquela equipe não tinha um advogado em
sua composição e, assim, dependia da área jurídica da empresa para
conseguir aprovações.
Por causa da natureza do trabalho, a equipe sabia que, com o tempo,
teria de consultar o jurídico para conseguir aprovações, mas não tinha se
planejado para isso. Imagine se tivessem convocado, desde o início,
algum especialista jurídico, que saberia que o MVP não representava
risco real para um paciente ou para qualquer outra pessoa – ou seja, que
não haveria nenhuma responsabilidade envolvida até o cliente realmente
aprovar o produto e, 18 meses depois, pagar por ele. Esse é um longo
tempo para solucionar quaisquer questões de responsabilidade. O
projeto foi aprovado, mas o imprevisto de última hora acrescentou muita
tensão ao processo.

Embaixadores funcionais
Quero destacar um outro aspecto crítico referente à
multifuncionalidade. Os membros da equipe funcional atuam não só
como a consciência da equipe em sua área específica de conhecimento,
mas também como embaixadores empolgados. Quando o estilo startup
de trabalho começa a se disseminar, é importante ter a participação de
pessoas que possam relatar o novo método aos colegas de cada área
funcional.
Os embaixadores também agem como tradutores, que podem
explicar seus papéis em termos que os outros membros da equipe
consigam entender. Experimentei isso com a equipe de um importante
fabricante. Um engenheiro foi trazido até a equipe para assegurar que o
rigor do processo não seria perdido quando se fizesse a transição para a
experimentação e a construção de MVPs. O engenheiro entendia os
princípios de modo tão orgânico que foi capaz de traduzi-los em termos
bastante técnicos de engenharia mecânica, que eram estranhos para
mim, mas facilmente entendidos pela equipe. Muitas vezes ele se reunia
com equipes que diziam: “Gostaríamos de fazer isso, mas não podemos
comprometer nosso processo de desenvolvimento de novos produtos.” A
resposta dele: “Ajudei a escrever esse processo para a nossa divisão. Aqui
está uma forma de repensá-lo, para assegurar que os padrões de
segurança e conformidade sejam satisfeitos, mesmo quando mudarmos
a forma de trabalhar.”

3. Empunhe a espada dourada

Na GE, para equipes na Fase I, realizávamos reuniões de “exposição de
resultados” ao fim de cada treinamento de três dias. A segunda parte da
apresentação era uma versão corporativa do programa de tevê Deal or
No Deal (Topa ou Não Topa, no Brasil). Explicávamos o que era
necessário para o novo plano ter sucesso. Eu estimulava cada equipe a
ser franca e pedir o que era realmente necessário, e não as habituais
avaliações exageradas do discurso corporativo.
Para surpresa da alta direção, as equipes raramente pediam mais
recursos financeiros. Em geral, pediam proteção e remoção dos
obstáculos burocráticos. Houve um pedido de redução: de um comitê de
25 membros em meio período para uma equipe dedicada de cinco
pessoas. Outras equipes precisavam de especialistas de outras áreas
funcionais com dedicação integral. E muitas queriam simplesmente a
garantia da alta direção de que, se trabalhassem dessa nova forma, não
seriam atrapalhadas pelos gerentes de nível médio. Usando esse
processo, geralmente conseguiam o que pediam.
Ao longo dos anos, eu me surpreendi repetidas vezes com a
quantidade de problemas “impossíveis” que foram solucionados com o
uso de um processo simples que denomino “espada dourada”, porque
corta a burocracia com um só golpe. Ela pode ser usada em reuniões
entre equipes e executivos, e funciona da seguinte maneira: a equipe
apresenta uma oferta aos membros da alta direção dizendo o que eles
vão obter – tempo de ciclo menor, mais insights a respeito do que está
acontecendo e uma promessa de solucionar de vez o problema e de
controlar os gastos ao longo do processo. O que vai custar à alta direção?
Proteção, financiamento seguro e colaboradores multifuncionais. Do
ponto de vista da maioria dos executivos, é uma verdadeira pechincha.
Maior responsabilização e maior confiança quanto a resultados reais, e
tudo pelo baixíssimo custo de praticar alguma manobra política, que é a
especialidade da alta direção.
Claro que conseguir o que a equipe quer não significa que ela
automaticamente terá êxito. Em certa empresa, quando lançamos a
primeira leva de projetos, tive uma conversa com os executivos em que
expliquei, com todo o respeito, que seria um triunfo se alguma equipe
tivesse êxito. Conforme as regras corporativas, havia muita pressão para
assegurar um índice de sucesso de 100%. Naturalmente, esse tipo de
pensamento é incompatível com o pensamento de startup, que entende o
fracasso e a experimentação como partes da metodologia. Empunhar a
espada dourada ajuda a liderança a se tornar parte desse processo.

Transparência e um sistema de geração de

energia elétrica de emergência
Uma equipe da GE com que trabalhei estava desenvolvendo uma fonte
de alimentação ininterrupta (UPS, na sigla em inglês) de última geração:
um sistema que é vendido para grandes centros de processamento de
dados e assegura que, se houver falta de energia elétrica, o sistema
continuará funcionando até que um segundo gerador esteja disponível.
A equipe acreditava que poderia construir um sistema mais eficiente por
meio de uma arquitetura de alta tensão mais elevada. Seu plano, quando
vieram ao workshop, era dedicar três anos e gastar cerca de 10 milhões
de dólares para, em seguida, fazer um grande lançamento ao público.
Essa foi uma das primeiras equipes da GE a organizar uma diretoria
interna. Eles faziam reuniões pivotar-ou-perseverar regulares, em que
avaliavam o último MVP que estavam considerando, e a diretoria
tomava decisões de financiamento com base em perguntas que faziam a
respeito do que a equipe tinha aprendido e como.
Após nosso workshop inicial, a equipe concordou em construir um
MVP em três meses em vez de três anos. A equipe dedicou algumas
semanas para projetar esquemas elétricos e assegurar que poderia
construir o produto. Então chegou a hora da verdade: um cliente pediu
uma proposta, analisou os esquemas e os rejeitou de imediato. A equipe
tentou de novo com outro cliente, e assim sucessivamente. Após
inúmeras rejeições, eles perceberam que seu plano estava praticamente
condenado.
Não era pouca coisa admitir isso ao patrocinador executivo. Porém,
felizmente, o processo da espada dourada tornou mais fácil manter a
conversa focada no que a equipe tinha aprendido após a visita de cada
cliente. Quando teve a coragem de admitir isso, a equipe foi capaz de
pivotar diversas vezes e, no final das contas, propôs um novo sistema que
acabou se revelando vencedor e que apenas tangenciava as especificações
originais do produto.8

4. Projete uma boa experiência

Para que um experimento nos diga o que precisamos saber – isto é, se

vale a pena continuar –, ele precisa ter certos recursos. As equipes não
fazem experimentos só para ver o que pode acontecer, mas para ganhar
conhecimento com a medição das ações do cliente, e não apenas a partir
do que os clientes dizem. Todas as experiências devem ter:

Uma hipótese clara e verificável. Sem uma visão clara do que deve
acontecer, não podemos julgar o sucesso ou o fracasso. E, se você
não puder fracassar, não vai conseguir aprender.
Uma próxima ação evidente. Construir-medir-aprender é um ciclo,
o que significa que cada experimento deve conduzir diretamente a
uma ação subsequente. Um único experimento nunca é suficiente
para se obterem as conclusões necessárias. Só uma série de
experimentos pode revelar a verdade.
Contenção estrita dos riscos. Em geral, “O que de pior pode
acontecer?” é uma pergunta que fazemos de modo irreverente. No
entanto, nesse caso, de fato precisamos saber a resposta e ter certeza
de que podemos tolerá-la. O objetivo não é impedir que algo ruim
aconteça, mas assegurar que, ao modificar qualquer que seja a
experimentação, esse algo ruim não seja desastroso. Entre as
estratégias de contenção dos riscos, incluem-se a limitação do
 número de clientes expostos; a não colocação da marca da empresa
no MVP; o não comprometimento da segurança ou da
conformidade (ainda melhor, ter um especialista em conformidade
na equipe); dar ao cliente uma garantia que vá além de “Receba seu
dinheiro de volta”; e a oferta de pagar multas adicionais pela falta de
desempenho. Faça questão de sempre ser correto com o cliente, não
importa o custo (lembre-se de que você não terá muitos deles no
início).
Uma ligação entre o que é avaliado e ao menos uma suposição salto
de fé. Se não usarmos um experimento para testar uma suposição,
não obteremos informações úteis.

O carro conectado
Após o encontro com os executivos da Toyota que descrevi no Capítulo
1, Matt Kresse, pesquisador do centro de inovação da empresa, o
InfoTechnology Center (ITC), e aqueles mesmos executivos
concordaram com o projeto de uma startup enxuta. Em março de 2013,
Kresse e Vinuth Rai, diretor do ITC da empresa, começaram uma série
de experimentos elaborados para descobrir e desenvolver tecnologia de
ponta para um carro conectado à internet.
O primeiro passo foi testar uma suposição. Eles publicaram um
anúncio no site de classificados Craigslist sob o título “Você odeia o
trajeto de ida e volta do trabalho?”, convidando pessoas a ir ao centro de
pesquisa e se queixar sobre sua experiência ao volante de um carro. Em
uma hora, 300 pessoas responderam. “Foi uma resposta imediata e
impressionante”, lembrou Kresse. “Não construímos nada até ouvirmos
os principais pontos problemáticos expressos pelos clientes. Acho que
era a primeira vez que colhíamos dados brutos dos usuários. Foi muito
bom, porque vínhamos trabalhando majoritariamente num ambiente
semelhante a um laboratório, onde o cenário é bastante asséptico e não
muito propício a respostas francas. Por isso, foi uma experiência muito
revigorante.”
A equipe ofereceu a cinco das 30 pessoas entrevistadas um protótipo
para colocar em seus carros por um mês e informou-lhes que, se
gostassem, poderiam mantê-lo; caso contrário, receberiam 100 dólares
pela participação. Esse MVP não era nada mais do que um tablet
Android, acondicionado num painel com a logomarca da Toyota, com
um sistema básico de navegação conectado a um microcontrolador
barato que estava ligado na ignição e nos controles de direção. “Você tem
que colocar os produtos na frente das pessoas, ter feedback delas desde
cedo”, Kresse se lembrou de ter pensado.
Era a primeira vez que o grupo de Kresse conseguia testar suas ideias
com consumidores reais. O grupo ficou rastreando em tempo real quais
aplicativos os motoristas estavam usando. Em seguida, eles se
encontravam periodicamente com os usuários para descobrir do que
cada motorista gostava e não gostava. “Ficamos nesse processo de
atualizar rapidamente os aplicativos”, contou Kresse. No fim de um mês,
60% das pessoas que testaram o protótipo do sistema de navegação
quiseram mantê-lo e 40% disseram que o recomendariam a outras
pessoas.
Esse tipo de dado chamou a atenção dos executivos da Toyota. De
novo, havia muito pouco risco envolvido, algo crucial para um MVP
inteligente. Kresse e Rai não estavam lançando nada fora do estilo de
incubadora do ITC. Porém, assim que seu trabalho foi reconhecido,
tiveram sinal verde para começar a trabalhar com os grupos de produto
da empresa.
Em novembro de 2016, a Toyota lançou sua nova Mobility Service
Platform (MSPF) conectada dentro de sua unidade de negócios Toyota
Connected, cujo presidente é Shigeki Tomoyama. A empresa progrediu
muito desde a simples postagem à procura de motoristas frustrados.

Experiências com modelo de negócios

Na GE, uma das primeiras equipes com que trabalhei estava projetando
uma nova turbina a gás para uma usina elétrica de ciclo combinado. O
objetivo era construir algo que seria 5% mais eficiente do que qualquer
outra turbina do mercado. A equipe previu que a produção levaria cerca
de quatro anos e exigiria a criação de uma nova cadeia de suprimentos.
Quando estavam começando a fazer o planejamento, alguém disse:
“Espere aí. Daqui a quatro anos, a eficiência das turbinas dos
concorrentes terá melhorado. Então, vamos garantir que extrapolaremos
a nova meta de eficiência e seremos 5% melhores do que isso.” Bastante
justo. Mas então a equipe teve de fazer uma reavaliação, e precisariam de
seis anos até o lançamento. A essa altura, alguém acrescentou: “Esperem
um instante! Em seis anos, a eficiência não precisará ser ainda maior?”
Antes que qualquer coisa tivesse realmente acontecido, a equipe já estava
tentando prever como saberia se teria ou não uma eficiência líder de
mercado quando o motor estivesse pronto. Era uma espiral descendente
por um desvio de projeto quase infinito.
A solução foi propor um novo modelo de negócios. No modelo
antigo, a principal atividade da GE era vender equipamentos. Se e
quando os clientes voltassem para manutenção, tentariam lhes vender
novos atributos e atualizações. A equipe imaginou um novo modelo:
incluir atualizações logo de saída e se comprometer com futuras
melhorias. Também haveria uma cláusula estipulando que a GE seria
responsável por danos relacionados a quaisquer perdas de prazo.
A proposição de valor foi resumida da seguinte maneira: “E se
abordarmos o cliente e dissermos: ‘Em vez de esperar dez anos por uma
turbina que é 5% mais eficiente, podemos vender agora para você uma
que é muito boa, com o valor agregado de que todos os anos, de agora
em diante, disponibilizaremos atualizações para substituir as lâminas e
as hélices e ajustaremos a turbina para aumentar a eficiência.’” Em
seguida, a equipe fez um brainstorming. “‘Você terá a opção, uma vez
por ano, de instalarmos essas peças, e teremos um contrato acordando
que seremos pagos por cada ganho de eficiência que conseguirmos com
cada nova atualização.’”
Levamos esse plano para os executivos, que ficaram entusiasmados.
Ele oferecia um tempo de ciclo de entrada no mercado muito menor, e
cada iteração proporcionaria mais eficiência. O cliente poderia comprar
uma turbina com a melhor eficiência do mercado para todo o sempre.
Então alguém fez a pergunta fatídica: “A receita que conseguiremos,
todos os anos, pela instalação das peças de atualização será de produto
ou de serviço?”
Ingenuamente, respondi: “Quem se importa? Receita é receita.”
Porém, a resposta importava para eles. Muito. Representava uma guerra
territorial dentro da empresa, que não podia ser solucionada naquele
momento. No entanto, a equipe persistiu, e o feedback do cliente
permaneceu positivo. No final, os executivos mudaram de ideia e
entenderam que precisavam pensar no que era certo para o cliente em
vez de se apoiar nos paradigmas tradicionais. Guy DeLeonardo, gerente
de produto de turbinas a gás da GE Power, recordou: “Bastou a ameaça
de perder um negócio de 1 bilhão de dólares com uma importante
empresa de serviços públicos e um cliente valioso para que os dois
líderes de divisão (os donos do território) encontrassem uma maneira de
solucionar a questão. É preciso entender que esse foi nosso modo de
trabalhar pelos últimos 30 e tantos anos.”
Com o novo modelo em vigor, a equipe lançou a turbina a gás
7HA.02, que atualmente é a líder do setor em eficiência de produto e
obteve vendas de 2 bilhões de dólares em 2016. A equipe pode adicionar
inovações anualmente, sabendo que os clientes as querem e estão
dispostos a pagar por elas, porque os termos comerciais foram
acordados antecipadamente. “Para o cliente, não importa para onde vai a
receita”, afirmou DeLeonardo. “Empreendemos um esforço especial para
fazer o que é certo para o cliente.”

>>
Quando fizer experiências com os modelos de negócios,9 eis algumas
coisas que você precisa lembrar:

O produto deve ser incluído no balanço patrimonial de quem? Faz

mesmo sentido forçar uma pequena empresa ou um consumidor a
pagar logo de saída?
Por que fazer distinção entre produto e serviço? Se os produtos são
projetados para exigir manutenção periódica, por que não assumir
a responsabilidade de proporcioná-la?
Uma empresa deve lucrar com um produto que talvez não satisfaça
as necessidades do cliente? Se faz a cobrança só quando o produto
apresenta desempenho – remuneração por uso ou baseada em
desempenho –, a empresa permanece alinhada às necessidades do
consumidor.
Os tempos de ciclo são menores quando a empresa controla cada
aspecto da entrega de serviço. Podemos assumir responsabilidade
por etapas intermediárias a fim de trazer inovações ao mercado
mais rápido?
Quando uma empresa se coloca no lugar do cliente (lucramos
apenas quando eles lucram), somos capazes de descobrir outras
maneiras de agregar valor.
Há novas dinâmicas competitivas disponíveis para ganhar
participação de mercado? Por exemplo, na divisão de iluminação
comercial da GE existem contratos de manutenção de prédios que
cobram por soquete, e não por lâmpada. A GE é responsável por
manter cada soquete preenchido e operacional. Cada soquete
coberto por um acordo de longo prazo desse tipo reduz, de maneira
eficaz, o mercado total disponível para atuação de concorrentes
antiquados.

Em termos de startup enxuta, entendemos o tempo de ciclo como

construir-medir-aprender, o que significa que às vezes as partes não
técnicas do ciclo podem passar despercebidas em meio às mudanças do
modelo de negócios. Uma equipe de produto com que trabalhei tinha
um problema recorrente. Depois que seu produto era projetado e
construído, levava um ano ou mais para que os clientes tivessem a
chance de comprar o novo modelo.
Por quê? Porque os distribuidores tinham de reformar seus
showrooms a fim de exibir o produto novo, o que muitos deles achavam
caro e tinham poucos motivos para fazer com frequência. Em mercados
com poucos distribuidores, havia pouca pressão sobre eles para que
expusessem os últimos modelos.
Ninguém achou estranho esse arranjo. Era como o setor sempre
havia funcionado. Além disso, em termos de lucratividade de cada
produto no longo prazo, fazia pouca diferença. No entanto, do ponto de
vista da aprendizagem e do tempo de ciclo, esse esquema é bastante
oneroso. Em comparação com o custo de desenvolvimento de um novo
produto, o custo de ajudar o distribuidor é bem pequeno. Por que não
transferir os custos do showroom para o nosso balanço patrimonial?

5. Crie novas maneiras de medir o sucesso

Nessa primeira fase de transformação, a organização está criando

equipes multifuncionais e fazendo experimentos. Mas como essas
equipes vão saber se estão indo bem? Por meio do uso dos indicadores de
tendências, que medem a aprendizagem validada.

Indicadores de tendências
Os indicadores de tendências surgem de diversas formas. Seu propósito
é rastrear sinais de que o processo está funcionando no nível da equipe
e mostrar que a probabilidade de algo bom acontecer está aumentando.
Por exemplo, um executivo com quem trabalhei se baseava no tempo de
ciclo como indicador de tendência para o sucesso. Ele ficaria feliz se as
equipes de produto alcançassem uma melhoria no tempo de ciclo,
mesmo se não produzissem de imediato outros benefícios tangíveis.
Estava convencido de que lançar o produto mais rápido no mercado e
aprender com os clientes mais cedo acabaria gerando melhores
resultados comerciais. Na maioria das vezes, ele tinha razão. E essa
convicção permitiu que suas equipes se tornassem mais ousadas na
maneira de pensar.
Outro bom indicador inicial é a satisfação e o engajamento do
cliente. Como Todd Jackson, vice-presidente de produto da Dropbox,
aprendeu: “Se você tem adotantes iniciais entusiasmados, que defendem
seu produto, eles vão divulgá-lo para outros usuários. A melhor forma
de marketing é o boca a boca.”
O cliente de uma equipe da GE ficou irritado ao saber que um
produto perfeito levaria de cinco a dez anos para ser entregue. Depois de
passar pelo programa FastWorks e desenvolver um novo plano, a equipe
voltou a procurá-lo dizendo: “Em vez de trazer perfeição, que tal se
trouxermos algo que é consideravelmente melhor do que o que você tem
agora, mas que seja apenas o começo? Podemos trazer no próximo ano, e
não em cinco anos, se você nos ajudar sendo parte engajada do
processo.” O cliente ficou bastante animado com essa ideia e quis
começar a colaborar imediatamente – uma experiência que a equipe
nunca tivera antes. Eles ainda não tinham feito nada, exceto por uma
conversa, mas seu relacionamento com o cliente já tinha mudado
consideravelmente. Sabiam que estavam no caminho certo.
O entusiasmo por fazer novas conexões com clientes reais e perceber
o potencial disso se associa a outro importante indicador de
tendências: o moral da equipe. A mudança é difícil, mas também pode
ser contagiosa. O ânimo com uma nova forma de trabalho pode causar
uma ótima impressão em outras pessoas. Muitas vezes, ver uma equipe
realmente engajada é suficiente para que digam coisas do tipo “Quero
que toda a minha equipe trabalhe desse jeito” ou “Queria que toda a
minha divisão pensasse e agisse desse jeito”. O estado de espírito é
poderoso.
Perceba um padrão universal em todas essas histórias: em todos os
casos, a alta direção apresenta um ponto de vista – e a convicção – de
que os indicadores de tendências dos agentes de mudança estão
apontando para coisas boas no futuro. Sem esse entendimento, nem toda
a experimentação do mundo na Fase I teria utilidade. Naturalmente,
muito trabalho acontece nas fases posteriores para confirmar se esses
indicadores de tendências sinalizam resultados empresariais positivos,
mas sem a convicção da liderança não há como chegar a essas fases.

Métricas
Um pouco mais adiante no caminho da experimentação, é importante
criar métricas para medir o sucesso dos projetos empreendedores. Isso
implica substituir métricas tradicionais (frequentemente, o ROI) pela
aprendizagem validada: informação cientificamente coletada com base
em experimentos frequentes. Por exemplo, quando a Dropbox estava
construindo o Paper, eles consideraram dois comportamentos críticos a
fim de não repetir os erros do Carousel e do Mailbox: “Estávamos
determinados a registrar primeiro os usuários que eram representativos
de toda a nossa base de clientes e usuários”, explicou Aditya Agarwal.
“Garantimos que não estávamos nos fechando em silos.”
As duas métricas básicas da Dropbox eram:

1. Viralidade. “Não queremos que o Paper se torne uma ferramenta de

usuário individual. Não nos interessava se apenas uma pessoa o
estava usando para substituir o Evernote. Precisávamos que o Paper
se disseminasse e fosse colaborativo.”
2. Retenção na segunda semana. “Convidamos uma pessoa. Ela testou
o produto. Ela voltou na segunda semana?”

A métrica não precisa ser complicada. Em 2014, Jeff Smith foi

contratado para a função de diretor de TI da IBM, para liderar uma
transformação ágil no setor. Ele afirmou: “Costumávamos medir muitas
coisas que não tinham nada a ver com o valor de negócio real criado.”
Eles passaram a adotar uma lista de quatro métricas: (1) rapidez com
que uma equipe consegue executar uma nova tarefa; (2) quantas tarefas
uma equipe consegue completar durante um ciclo de trabalho regular
(não importando quanto tempo isso dure); (3) quanto tempo leva para
uma tarefa sair da fila de espera e entrar em produção; e (4) quanto
tempo uma tarefa ficou na fila de espera, o que inclui cortar projetos que
se tornaram irrelevantes com a passagem do tempo.
“Quanto mais simples sua métrica, mais simples seus objetivos”,
afirmou Smith. “Se todos conseguem entendê-la sem um manual, as
pessoas começam a melhorar mais depressa.”
Isso é verdade, não importa o contexto. Como Brian Lefler,
engenheiro de software que fez a transição para a área de TI do governo,
revelou: “As empresas de software possuem muitos setores que não
fazem dinheiro de maneira óbvia e clara. Na Google, quando trabalhei
no Ads, era muito claro: eu sabia quanto dinheiro trazíamos, dividido
pelo número de pessoas da minha equipe de engenharia. Mas não
funcionava assim quando trabalhei na Amazon Ordering, que era um
centro de custos. Estávamos custando nossos salários ou nossos salários
mais todas as vendas perdidas, porque estávamos quebrados.
Descobrimos como medir o sucesso das equipes e, assim, tínhamos um
substituto para as interações do mercado.”
Quando Lefler está trabalhando num projeto para o governo federal,
junto com uma agência, há algumas métricas que ele gosta de usar no
início em vez de simplesmente perguntar “Como foi essa semana?”:

Quantos bugs ocorreram?

Com que frequência o sistema esteve ativo?
Quantos minutos levou para que cada usuário processasse seu
formulário?
Quantos cartões (no caso de um projeto de imigração envolvendo
 green cards) imprimimos hoje?

As métricas são fundamentais, segundo Lefler, porque “quando a

liderança não consegue medir os resultados, a resposta comum é
requerer que todas as decisões subam para seu nível. O efeito de
primeira ordem de melhores medições é a melhor tomada de decisão. O
efeito de segunda ordem é que a liderança concede às equipes de alto
desempenho autonomia para agir mais rápido e concentrar a atenção
nas coisas certas”.

6. Trabalho por exceção

Qualquer equipe que estiver atuando no estilo startup precisa ter alguém
na liderança da empresa a quem possa recorrer, quando necessário, para
solucionar os problemas mais difíceis que enfrenta na interação com
toda a organização. Na pior das hipóteses, a falta dessa pessoa pode ser
fatal para uma startup interna e, na melhor das hipóteses, pode provocar
uma imensa perda de tempo. Sem esse defensor, a equipe terá de gastar
recursos preciosos explicando, negociando e se desculpando por seus
métodos aos outros membros da organização.
Esses defensores executivos se encaixam em duas categorias
distintas. Um tipo atua para os agentes de mudança da empresa. Na GE,
as agentes de mudança eram Viv Goldstein e Janice Semper, que, no dia
a dia, conduziam o projeto maior de fazer a empresa mudar os próprios
hábitos. A preocupação principal dos agentes de mudança é assegurar
que o programa passe da Fase I para a Fase II. São as “tropas na linha de
frente” e, assim, precisam de proteção de cima, muitas vezes de alguém
que seja da confiança do CEO, para garantir que as mudanças continuem
acontecendo. O outro papel desempenhado pelos defensores executivos
é o de provedores de proteção para equipes específicas. Numa grande
organização, o defensor executivo pode ser qualquer pessoa em posição
de eliminar obstáculos para as equipes-piloto específicas. Não é
necessário que todas as equipes tenham o mesmo defensor, mas cada
uma precisa de ao menos um.
Em A startup enxuta, enfatizei que aquilo que as pessoas geralmente
consideram como “proteger a startup da empresa controladora malvada”
é na verdade algo retrógrado. A questão é como convencer a empresa
controladora – e seus tensos gerentes de nível médio – de que o que quer
que a startup esteja fazendo é seguro. É por isso que os métodos de
inovação que mantêm informações em segredo raramente funcionam
mais de uma vez. O único caminho para a transformação de toda a
empresa é inovar abertamente. Mas então como removemos esses
obstáculos?
Numa startup, mesmo uma que cresceu e tem milhares de
funcionários, a pessoa que desempenha o papel de defensor executivo é
frequentemente o fundador ou cofundador, que possui a autoridade
moral e as conexões para solucionar os problemas. Todd Jackson, da
Dropbox, que viu isso acontecer tanto nessa empresa quanto na Google,
afirmou: “Você precisa que os fundadores ou o CEO digam: ‘Não. Vamos
investir nisso.’ E isso tem de vir deles, porque senão é provável que o
projeto seja tragado pela quantidade de energia e inércia internas
destinadas ao produto básico.”
Numa organização maior, o defensor executivo deve estar num
patamar alto o suficiente para eliminar os obstáculos, mas não tão alto
que não possa se reunir com cada equipe.

O que é legal?
Numa empresa de tecnologia, trabalhei com uma equipe que queria
colocar um novo software no mercado. O plano original era lançar o
produto mundialmente e com grande alarde após 18 meses. Durante
o treinamento do tipo startup enxuta, a equipe percebeu que seria mais
rápido avaliar o interesse nos países por meio de anúncios no Facebook.
O objetivo era ver se conseguiriam fazer as pessoas fornecerem os
números de seus cartões de crédito e se comprometerem a participar da
pré-venda dos softwares antes que muito tempo e dinheiro fossem gastos
na construção de novas versões.
Todos concordaram. Então, de repente, os membros da equipe
ficaram paralisados. Aquilo era legal?
A equipe logo apresentou uma série de argumentos justificando por
que a área jurídica não permitiria aquele experimento, sustentando que
não havia como obter um número de cartão sem enviar algum produto
de fato. Além disso, depois de obter os números dos cartões, precisariam
garantir que seriam mantidos a salvo de hackers, já que não estariam
usando os sistemas normais da empresa para processamento. Tinham
que encontrar uma maneira de fazer com que os clientes concordassem
explicitamente em receber um reembolso caso o software não fosse
enviado. Havia uma lista imensa de regras e questões de conformidade
que a equipe considerou insuperável. Eles estavam determinados a
retornar ao plano original.
Então, fiz uma pergunta ridícula: “O que é legal?” Quem tinha lhes
comunicado todas aquelas regras rígidas? A equipe ficou desconcertada.
Como em diversas organizações, o medo era parte da cultura
transmitida e compartilhada ao longo dos anos.
Em seguida, perguntei com quem poderíamos falar para descobrir se
os medos da equipe tinham algum fundamento. Lembre-se: era um
software, não um aparelho médico ou um motor a jato. Nem a vida nem
a subsistência de ninguém estava em risco; logo, parecia válido investigar
se havia uma maneira de realizar aquele experimento.
Chegou-se à conclusão de que a única pessoa que poderia responder
à pergunta era o consultor jurídico da divisão. Por insistência minha,
fizemos a ligação e nos agachamos em torno do aparelho que estava em
viva voz numa sala de reunião, esperando a resposta do “jurídico”.
Quando o consultor atendeu, a equipe apresentou a pergunta da pior
maneira possível: “O senhor acha que incorremos em responsabilidade
ilimitada para a empresa se pegarmos os números dos cartões de crédito
das pessoas e cobrarmos por um produto que talvez nunca cheguemos a
enviar?” Você pode adivinhar qual teria sido a resposta.
Antes que o consultor jurídico pudesse iniciar o longo sermão, eu
intervim: “Senhor, peço desculpas pela confusão, mas o que essa equipe
quer fazer na verdade é pegar os números dos cartões de crédito de não
mais que 100 clientes, e de cada um deles seria cobrado um máximo de
29,95 dólares se e quando o produto enfim fosse enviado.” Então o
consultor jurídico respondeu: “Então a responsabilidade total da
empresa seria de apenas 3 mil dólares, mesmo no pior dos cenários?”
Depois que respondemos que sim, ele disse: “Percebem que já gastaram
mais dinheiro que isso, desperdiçando meu tempo com essa ligação?
Claro que podem realizar o experimento. Tchau.”
Um misto de espanto e satisfação tomou conta da equipe. O
experimento tinha sido aprovado. Foi uma exceção ocasional, mas que
ofereceu um vislumbre de uma nova forma de trabalho. Apenas muito
depois, na Fase III, essa empresa adotou uma política mais sistêmica.
Para a Fase I, bastavam exceções simples.

Toda a ajuda possível. Ou não.

O que aconteceu com essa equipe de software ocorre com frequência na
Fase I. Nem sempre o percurso será tranquilo; haverá conflitos na
organização em relação aos sistemas existentes e às pessoas. Denomino
isso “problema do tipo toda a ajuda possível”. Uma empresa apresenta
um problema: talvez o trimestre não esteja indo bem, ou a empresa
esteja prestes a conseguir um financiamento e os números não sejam
exatamente os melhores. A pessoa responsável informa ao CEO, que, por
sua vez, relata o problema para a diretoria de maneira alarmista:
“Precisamos de toda a ajuda possível! Agora todas as pessoas na empresa
devem se dedicar 100% a solucionar esse problema!” Mas e as pequenas
equipes dedicadas a inovações e não relacionadas com o trimestre
corrente? Há algo bastante insatisfatório em dizer que “precisamos de
quase toda a ajuda possível” ou em dedicar apenas “99% do esforço” a
um problema urgente. Isso provoca o cancelamento de muitos projetos
de inovação.
Esse é exatamente o tipo de situação em que os defensores executivos
são decisivos para que a transformação não seja paralisada pelo conflito
e pelo choque de sistemas. Eles podem proteger as equipes de inovação e
garantir aos outros que estar à altura do desafio quando a empresa
precisa também é a coisa certa a se fazer. É uma das maneiras de
começar a desenvolver a capacidade de realizar ambos os tipos de
trabalho de forma simultânea. Sem isso, o crescimento constante e
de longo prazo é impossível.

7. Traduza a forma de trabalho em termos

que a organização entenda

Nos estágios iniciais de uma transformação, uma das coisas mais

importantes que uma organização precisa fazer é realizar o próprio
processo. Isso inclui falar numa linguagem que faça sentido para cada
empresa. Como Beth Comstock afirmou em relação ao programa
FastWorks: “Em qualquer empresa, você precisa traçar seu próprio
caminho. Pegamos o melhor do que foi trazido para nós e adaptamos.
Acho que isso também é parte da história. Acrescentamos outras
ferramentas, como um processo de diretoria de crescimento mais
disciplinado, inspirado pelo financiamento de capital de risco e pelos
provérbios culturais. Acho que quando você julga a cultura por sua
comunicação, pelas palavras que utiliza, você sabe que aconteceu uma
mudança.” Vale lembrar: o processo não é denominado manufatura
enxuta na Toyota; é Sistema Toyota de Produção.
Aprender a trabalhar nesse novo modelo não é uma questão de
adotar rigidamente uma série de práticas, é questão de descobrir de que
maneira as ferramentas podem ser adaptadas e aplicadas em cada
empresa. Quando as pessoas procuram a Intuit em busca de um modelo
de como levar a inovação para suas empresas – o processo de inovação
deles, Design for Delight, tem sido um enorme sucesso –, Bennett Blank,
líder de inovação na Intuit, explica: “Elas perguntam: ‘O que podemos
replicar?’” A resposta dele: “A primeira coisa que sempre digo é: ‘Você
não pode replicar. Faça seus próprios experimentos, aplique tudo ao seu
próprio processo e então descobrirá o que funciona em sua
organização.’” De fato, é um bom conselho, e foi o que possibilitou que as
organizações das quais falamos neste capítulo avançassem com tanto
sucesso. Neste livro, procurei chamar atenção para as semelhanças entre
programas como o FastWorks, o Design for Delight e o United States
Digital Service (USDS) do governo americano. Porém, cada um desses
programas é bastante diferente um do outro. Eles refletem a cultura e o
caráter da organização controladora.
À medida que meu trabalho na GE veio à tona, comecei a receber
ligações de empresas que queriam reproduzir o sucesso inicial do‐ ­
FastWorks. Só que eu não tenho uma empresa de consultoria. Assim, sou
frequentemente indagado a respeito de quem a empresa deve contratar
para promover essa mudança.
Digo para colocarem no comando dessa iniciativa alguém que já é
funcionário e dar a essa pessoa os recursos necessários. Acredito que
essa seja a única maneira de tornar uma mudança desse tipo
permanente. Tem que vir de dentro e ser vista como um
desenvolvimento nativo. Precisa ser projetada por pessoas que realmente
conheçam a cultura da empresa e os mecanismos que a fazem funcionar.
Tudo bem ter coaches que ajudam ao longo do caminho, mas alguém
estranho à empresa pressionando por mudança é algo fadado ao
fracasso. Como Ryan Holmes, CEO da Hootsuite, afirmou: “Os maus
processos não se ajustam sozinhos. Geralmente, ocultam-se num vácuo
de poder. Os funcionários que estão na linha de frente não têm
autoridade para realizar mudanças, enquanto os membros da alta
direção ignoram essas questões ou supõem que são problema de outras
pessoas. É por isso que é muito útil ter alguém no comando, mesmo que
não seja uma função oficial ou de tempo integral. Isso dá aos
funcionários alguém a quem procurar.”10
Foi exatamente essa percepção que levou Janice Semper a procurar
seu chefe e insistir para que fosse incluída no projeto de transformação
em tempo integral. Não só as equipes careciam de alguém para liderá-las
como a GE estava tentando empreender grandes mudanças sem um líder
confiável.
Cerca de três meses após o primeiro grupo de oito equipes com que
trabalhei na GE voltar à sua unidade de negócios, Semper e Viv
Goldstein pediram que esse grupo regressasse à sede da empresa para
uma atualização sobre a implementação das práticas enxutas. Semper e
Goldstein, que tinham outros cargos na empresa, foram encarregadas
pela alta direção de descobrir os próximos passos desse processo que
vinha deixando todos tão entusiasmados. “O que Viv e eu esperávamos
ouvir era ‘Ei, tudo está indo muito bem!’, além de algumas boas ideias de
como poderíamos expandir o processo”, recordou Semper. “O que
ouvimos foi: ‘Puxa, foi muito difícil.’ Sistematicamente, quando as
equipes voltaram às suas unidades de negócios, sentiram-se como um
órgão transplantado que tinha sofrido rejeição. Elas pensavam e
começaram a trabalhar de uma forma diferente, mas ninguém ao redor
delas entendia o que estavam fazendo, por que estavam fazendo ou
como.”
Foi o momento em que Semper se deu conta de que se tratava de
algo mais do que simplesmente treinar algumas pessoas e esperar que a
mensagem se espalhasse. “Percebemos que precisávamos redefinir e
rearticular como queríamos que nossos funcionários pensassem,
agissem e liderassem.” Dali em diante, o trabalho de Semper e Goldstein
se concentrou apenas em ajudar a criar a cultura que daria suporte à
nova forma de trabalho. Elas se tornaram as cofundadoras do que em
breve seria chamado de FastWorks. “Começamos a analisar o processo e
a pensar em como pegar a essência e a raiz desse processo, aplicar à GE e
fazer funcionar para nós”, contou Semper. Essa percepção levou a
mudanças muito maiores nos meses seguintes.

Juntando tudo: As crenças da GE

Após Janice Semper constatar que a GE precisava redefinir e rearticular
como queria que os funcionários pensassem e agissem (“Você não pode
apenas treinar as pessoas e esperar que tudo corra bem”), ela se fez uma
pergunta fundamental: “Quais são as alavancas para a mudança?” Uma
delas era a consagrada GE Values: uma lista de princípios que, como
Semper descreveu, são “valores de crescimento. Historicamente, ficaram
profundamente arraigados em nossos processos de RH, de talento, em
como recrutamos as pessoas, como as desenvolvemos e como as
avaliamos”. Esses princípios serviram como norte da empresa, e a GE
sabia que, se quisesse mudar de verdade a forma de trabalhar das
pessoas, precisaria encontrar “um novo norte”.
Em vez de reformular a lista antiga, decidiram fazer uma nova. “Não
é algo complementar”, Semper se recordou de ter pensado. “É um salto,
um reposicionamento bem definido da nossa forma de trabalhar.”
Após analisar outras empresas que tinham adotado os princípios que
Semper e Goldstein queriam articular – uma forma de trabalho mais
rápida, mais simples, mais voltada para o cliente –, eles começaram a
elaborar um documento. Buscavam não replicar as ideias de ninguém,
mas se instruir a respeito do que era possível.
Reduziram sua lista de MVPs a 12 características principais de
empresas que estavam alcançando os tipos de resultado que a GE
procurava. Em seguida, a equipe de Semper decidiu obter a validação de
seus “clientes”: nesse caso, os próprios funcionários da GE. Levaram as
novas ideias e se envolveram diretamente com “os executivos, os 200
principais líderes e os 4 mil funcionários do programa de liderança de
nível iniciante da GE”. Formularam duas perguntas:
 Em quais dessas 12 características a GE é boa?
Entre essas 12, quais são as nossas maiores deficiências?

Os dados foram inequívocos: havia sete características nas quais

quase todos concordaram que a empresa já era boa, e cinco que todos
acreditavam que a GE precisava melhorar para prosperar. A equipe de
Semper passou a focar nos pontos fracos da empresa. “[Os pontos
fracos] estavam bastante relacionados a tentarmos ser mais voltados para
o cliente e o usuário do que para o produto”, contou Semper.
“Deveríamos ter processos simples e enxutos, operar com velocidade e
fazer testes após a criação das melhores equipes possíveis, com opiniões
de todas as partes da organização.”
Quando começaram a rascunhar os princípios definitivos, eles foram
novamente até os funcionários em busca de feedback. Para distingui-los
dos antigos valores da GE, resolveram chamá-los por outro nome.
“Decidimos usar o nome ‘GE Beliefs’ [Crenças da GE], porque a
intenção era captar emoção e espírito, e não apenas intelecto. As pessoas
têm que sentir essas crenças em cada fibra de seu ser, porque não é
apenas uma questão de aplicar um novo processo. É uma questão de
mudança de mentalidade. De paradigma. De como as coisas são
pensadas. A partir daí, os comportamentos mudam também.”
Depois de algumas rodadas de mudanças e feedback, em agosto de
2014, no encontro anual de executivos, a equipe lançou as GE Beliefs:

1. Os clientes determinam nosso sucesso.

2. Permaneça enxuto para avançar com velocidade.
3. Aprenda e adapte-se para vencer.
4. Empoderem e inspirem uns aos outros.
5. Num mundo incerto, entregue resultados.

A GE só conseguiu enfrentar mudanças nesse nível, nesse cenário,

porque a transformação orientada desde cedo por pessoas
completamente dedicadas a fazê-la aconteceu. Contei essa história
porque, como mencionei na Introdução, foi um processo que observei
de perto. Mas não é apenas uma história sobre a GE. Também é sobre
como fundadores dedicados – às vezes, selecionados de maneira
deliberada; outras, por acaso – são o motor que impulsiona o
empreendedorismo dentro de uma organização. Todas as empresas
possuem mecanismos que as fazem se mover. Basta coragem para
acioná-los.
 CAPÍTULO 7

Fase II: em expansão

Então, como é o ponto de virada do estilo startup? Quando e como as

empresas decidem transformar seus sucessos iniciais numa implantação
de larga escala?
Como já mencionei, às vezes o processo é parte de uma mudança
planejada. Em outras, é induzido por uma crise, seja positiva, como o
grande crescimento de uma startup em estágio inicial, ou negativa, como
foi com o governo federal depois do fiasco do HealthCare.gov.
De um modo ou de outro, quando chega a hora da ação decisiva, o
trabalho duro e a preparação da Fase I compensam. A pronunciada
inclinação ascendente da curva em “S” da Fase II não representa o
momento de dar passos pequenos e aprender novas teorias. Com sorte,
diante de tal oportunidade, o novo manual de uso já foi testado em
combate ou, no mínimo, revisto e atualizado. Isso porque, por mais que
gostemos de reclamar que nossas organizações são lentas, quando a
mudança chega, ela pode acontecer com impressionante rapidez.
Talvez pareça estranho comparar o empolgante potencial ilimitado
de empresas como Facebook ou Dropbox ao lançamento mais seguro de
uma nova iniciativa corporativa numa empresa tradicional. No entanto,
tendo visto ambos de perto, posso afirmar que há alguns paralelos
surpreendentes.
A transformação desencadeia uma grande quantidade de
criatividade e energia latentes. De forma inesperada, torna possíveis
coisas que antes pareciam impossíveis. O segredo é estar pronto.

FASE II: PADRÕES COMUNS

Essa fase tem tudo a ver com rápida expansão e implantação dos
métodos identificados por meio das iniciativas da Fase I e indicados para
cada organização. Na GE, primeiro mostramos que essas ideias davam
certo numa área funcional da empresa e, depois, provamos que podiam
ser aplicadas em qualquer área por meio de projetos personalizados.
Demonstramos que essa poderia ser a nova forma de trabalho da GE
dali para a frente, mesmo se o novo estilo ainda não tivesse sido
uniformemente adotado. No governo, o êxito do programa Presidential
Innovation Fellows levou a uma maior mobilização de tecnólogos e à
criação não de uma, mas duas organizações internas que oferecem
serviço digital a todas as agências.
Assim como na Fase I, não existe caminho “correto” para percorrer a
Fase II. O que existe são padrões e tarefas cruciais comuns às
organizações navegando por esse novo estágio de mudança:

Examinar e identificar os desafios enfrentados pelas equipes e os

projetos da Fase I.
Desenvolver e implantar um sistema integrado para a nova forma
de trabalho.
Identificar e fazer uso apropriado dos apoiadores executivos para
reforçar os novos métodos.
Trazer áreas funcionais internas para o processo de transformação.
Criar um programa interno de coaching.
Estabelecer diretorias de crescimento e começar a utilizar
financiamento mensurado para a alocação de recursos.
 FASTWORKS, FASE II

Cerca de um ano depois que comecei a trabalhar com a GE, fui

convidado para mais um encontro anual de executivos, a fim de atualizar
o grupo a respeito de como as coisas estavam caminhando e do que
tínhamos aprendido. Dessa vez, porém, eu falaria também em nome da
equipe corporativa que apoiou minhas iniciativas e dos inúmeros e
empolgados adotantes iniciais de dentro da empresa que se tornaram
aliados naquele grande empreendimento. Quis destacar as realizações
dos 12 meses anteriores, mas também ser sincero sobre os problemas
sistêmicos maiores com que nos deparamos.
Compartilhei nossa forma de reunir provas irrefutáveis de cada parte
da empresa e como fizemos experimentações em cada unidade de
negócios e em cada região. Dei o meu melhor para ser franco em relação
aos problemas que estávamos encarando (afinal, eu era a única pessoa de
fora ali e podia me dar ao luxo de pisar em alguns calos). No entanto, o
mais importante é que tive como coapresentadores outros apoiadores
executivos, que haviam testemunhado a transformação bem de perto.
Eles trouxeram credibilidade àquele encontro como nenhum estranho à
empresa conseguiria.
Juntos, apresentamos uma visão equilibrada dos sucessos e fracassos
dos projetos-piloto da Fase I. Jeff Immelt solicitara à equipe corporativa
do FastWorks que desenvolvesse um plano para implementar aquela
forma de trabalho de modo mais amplo. Ele analisou a abrangente
proposta da equipe para dar início à Fase II, que incluía o treinamento
de todos os CEOs e membros da alta direção, com a construção de um
programa interno de ­coaching e cada divisão iniciando o próprio
processo associada ao ­FastWorks. A equipe estimou que a
implementação levaria dois anos. A resposta de Immelt: “Está incrível,
mas quero isso concluído até o fim deste ano.”
Era junho.
 Immelt queria uma tabela que mostrasse quem tinha concluído o
treinamento requerido. Como Beth Comstock recordou: “Quando
vimos, se tornou uma questão pessoal.” Subitamente, agendas que não
tinham espaço para sessões de treinamento de três dias se abriram como
que por milagre.

A turnê

Assim iniciou-se um turbilhão de atividades. Passei quase meio ano

viajando para a GE com minha trupe: Janice Semper, Viv Goldstein e
David Kidder.1 Ao cruzarmos o país enfrentando salas de executivos,
alguns deles contrariados por estarem ali, reuníamos nossas evidências
da Fase I para conquistá-los. Mesmo em nossos treinamentos com os
mais altos executivos, estavam presentes muito mais do que apenas os
gestores. Cada participante era instado a trabalhar com uma equipe de
projeto real de sua divisão e fazer o trabalho in loco. Basicamente, o
empreendedorismo requer a aprendizagem na prática. Não existiam
projetos ou simulações “hipotéticos”.
Eles elaboraram novos planos, propuseram MVPs e fizeram
perguntas difíceis. “Como somos responsáveis por isso?” “Como você
integra isso com o Seis Sigma?” “Como isso se relaciona com as
operações comerciais?” “E se for regulamentado em nível federal?” No
cerne de cada pergunta havia a mesma preocupação: “Como sei que isso
vai funcionar se tive sucesso em minha carreira fazendo outra coisa?”
Os inúmeros exemplos que conseguimos a partir de cada divisão e
área funcional entraram em jogo. Alguém dizia: “Entendo que isso seja
um problema nessa divisão, mas não foi para a nossa equipe. Nós jamais
faríamos isso.” E, graças a toda a nossa evidência interna, na maioria dos
casos eu conseguia responder: “É engraçado você dizer isso. Trabalhei
como coach com equipes de sua divisão. Quero lhe falar sobre a
realidade que elas estão enfrentando diariamente.” Foi sem surpresa que
descobri que falar nesses termos fazia as pessoas ouvirem. Dizer apenas
“Sou da empresa e estou aqui para ajudar” não seria o bastante.

Cruzando o abismo

A maioria das pessoas que trabalham com desenvolvimento de produto

está familiarizada com aquilo que o consultor de gestão Geoffrey Moore
denominou “ciclo de vida de adoção de tecnologia”, descrito em seu livro
Crossing the Chasm (Cruzando o abismo). O “abismo” é o problema
recorrente de haver, entre a adoção inicial visionária e a aceitação geral
pragmática, uma enorme distância que só pode ser transposta por uma
mudança na maneira como o produto é comercializado e vendido. A
questão não é apenas que o produto não está refinado o suficiente, mas
também que os clientes convencionais procuram a referência de alguém
com ideias afins para então tomar a ousada decisão de adquirir o
produto.
Todos temos alguém a quem recorrer para nos dar recomendações
de produtos inovadores e de ponta. Mas também conhecemos pessoas
“anticonvencionais” demais para que confiemos em suas recomendações.
As vendas empresariais funcionam da mesma forma: os clientes
convencionais e habituais são avessos ao risco e querem ter certeza de
que algo realmente vai funcionar antes de testá-lo. Apenas os chamados
visionários (ou adotantes iniciais) têm uma necessidade tão urgente de
uma nova solução que chegam a superar esse receio. O mesmo vale para
novas ideias e, sobretudo, para novas práticas gerenciais. Os novos
produtos podem ter aceitação inicial com um MVP simplificado e um
mercado de visionários. Porém, no final das contas, esses produtos
precisam convencer os céticos clientes convencionais a experimentar a
novidade, sem o benefício de ter outros clientes convencionais para
recomendá-la.
A mesma dinâmica se apresenta na Fase II e pode levar a conversas
tensas. As pessoas dentro das empresas adotam novos métodos da
mesma maneira que os clientes e os mercados adotam. Algumas são
visionárias e muitas não o são. Os gerentes convencionais não se
convencem facilmente de que aquilo que os supostos inovadores estão
alardeando como a próxima grande novidade seja assim tão incrível. Isso
é previsível. Os defensores executivos mencionados no Capítulo 6 foram
inestimáveis nesse estágio por esse motivo. Ter alguém de cada divisão
que participou do treinamento e podia dizer “Eu acredito nisso” fez uma
grande diferença. Esses testemunhos se mostraram muito mais
importantes do que qualquer coisa que um consultor de fora dissesse.
Nem só os defensores foram capazes de impulsionar a
transformação. Àquela altura, vários membros da alta direção já haviam
assumido seriamente seu papel em ajudar na difusão do programa
FastWorks.

O método do quadro-branco

Eu me lembro muito bem de um workshop com um presidente de

divisão. Ao fim, ele pediu a cada um de seus líderes da área de lucros e
perdas (L&P) que indicasse um projeto ao qual aplicariam o pensamento
startup enxuta no trimestre que estava por vir e quem seria o
responsável pelo projeto. Os líderes da área não ansiavam por assumir
esse compromisso, mas o presidente estava decidido. Assim, cada um
acabou obedecendo à ordem, indicando um nome, de forma clara, num
quadro-branco, ante a insistência do presidente.
Então o presidente da divisão soltou esta bomba: no fim do
trimestre, ele planejava se encontrar individualmente com as pessoas
indicadas no quadro-branco e perguntar: “Como seus líderes estão
cobrando sua responsabilidade pelo sucesso? Que tipo de perguntas
estão fazendo nas avaliações?” O fundamental em relação a essas
perguntas é que elas não têm nenhuma resposta correta. Em qualquer
reunião em que não se identificassem mudanças drásticas em relação à
atual forma de trabalho, o presidente questionaria o respectivo líder de
L&P sobre o motivo.
Essas perguntas exigiam uma mudança no comportamento pessoal
dos líderes de L&P e de seu pessoal do alto escalão. Quando eles se
deram conta disso, a temperatura na sala pareceu cair vários graus.
Todos perceberam que essa mudança era inegociável e que o fracasso em
levá-la a sério resultaria em consequências reais. Acima de tudo, o grupo
começou a fazer um brainstorming de como poderia promover essas
mudanças em diversos níveis no interior da organização, porque a
maioria das pessoas indicadas no quadro-branco estava dois ou três
níveis hierárquicos abaixo dos executivos presentes. Os líderes de L&P
consideraram o que eles mesmos teriam de fazer para executar a
mudança dentro da equipe, de cima para baixo, incluindo as perguntas
que seriam feitas nas avaliações.
Talvez não seja surpreendente que essa divisão tenha se tornado uma
das primeiras a adotar a transformação. O que pode surpreender é que
foi o próprio presidente da divisão que propôs a ideia do quadro-branco.
Como seus incentivos estavam devidamente alinhados, ele levou o
processo a sério, o que lhe permitiu ser não só eficaz, mas também
criativo a respeito de como motivar o próprio pessoal.
O período de treinamento do FastWorks para os executivos do alto
escalão durou cerca de seis meses, durante os quais treinamos cerca de 3
mil deles e ativamos cerca de 100 projetos associados ao programa. E,
como se revelou, isso foi apenas a ponta do iceberg.
Foi um período empolgante, mas exaustivo. Foi também um
experimento – um MVP para treinamento, por assim dizer. Como a
equipe teve de criar um plano rapidamente e implementá-lo em apenas
alguns meses, não houve tempo para aperfeiçoar o programa. Numa
grande corporação, a maneira típica de abordar isso seria elaborar um
imenso manual de instruções, contratar facilitadores e implementar aos
poucos. Em vez disso, a primeira sessão de treinamento ocorreu poucos
meses após o pedido de Immelt. Realizávamos os workshops durante o
dia e, à noite, integrávamos o que tínhamos aprendido à iteração
seguinte do treinamento. “Após cada sessão, nos reuníamos e
perguntávamos: ‘O que funcionou? O que não funcionou? O que não
gerou aceitação? O que precisamos reforçar ou atenuar?’”, recordou
Janice Semper. “Não foi fácil.”
E, embora eu sinta grande orgulho por ter participado dessa jornada,
o trabalho realmente duro – as quedas de braço nos bastidores, a
logística e as maquinações políticas maçantes – foi feito pelos
funcionários da empresa. Eles não são exaltados nas revistas nem nos
estudos de caso, mas testemunhei de perto sua dedicação. Isso me
inspira até hoje.

1. Identifique os desafios enfrentados pelas equipes-

piloto

Quando uma empresa está na Fase II de transformação, tem duas fontes

principais de informação para explorar. Essa é a compensação por deixar
as equipes fracassarem e terem sucesso.
A primeira fonte consiste em todas as exceções que têm de ser feitas
para que uma equipe inicie seu projeto: conformidade, contratação,
aprovações, etc., muitas das quais mencionamos no Capítulo 6. Quais
foram os maiores problemas enfrentados? A variedade de problemas
tende a ser extensa, mas a mensagem é clara: O que foi feito caso a caso e
por decreto nos estágios iniciais deve, agora, ser sistematizado.
A outra fonte inclui os resultados dos próprios projetos iniciais.
Alguns têm êxito e se tornam modelos para outros projetos. Muitos
fracassam e produzem informação detalhada sobre os motivos.
Qualquer tipo de mudança é difícil; assim, a melhor maneira de
continuar avançando é recrutar um agente de mudança interno, como
Viv Goldstein ou Janice Semper, para rastrear toda essa aprendizagem
específica da empresa. O trabalho delas era acompanhar os sucessos e
fracassos de suas startups, registrando observações e, depois, analisando
como e por que os fracassos ocorreram e como poderiam ser evitados no
futuro.

A resistência é um tipo específico de desafio

Na Fase II, um desafio importante que as equipes de inovação enfrentam
é a resistência interna. A maior resistência vem de um lugar bem
razoável: gestores que foram treinados ao longo da carreira para agir de
determinada forma. Muitas vezes, fico encarregado de dar aos executivos
a má notícia de que estão pagando pessoas para inibir a inovação em
suas organizações. Não é tão fácil mudar esses incentivos. E, quando
mudam, os efeitos de anos dessa estrutura de incentivos não evaporam
de um dia para o outro.
Sobretudo os gerentes de nível médio têm dificuldade com a
mudança corporativa. Deles é exigido salvaguardar o “trabalho-padrão”
da empresa e também entregar resultados, muitas vezes sem ter
autoridade para mudar o padrão de uma hora para outra. Eles sofrem
pressão constante dos níveis hierárquicos superiores e inferiores. Como
vimos no Capítulo 1, a principal teoria da administração em que
provavelmente foram treinados enfatiza a padronização e a eliminação
das divergências. Como a inovação é uma forma de divergência positiva,
há um conflito inerente que quase todo gestor da organização vai
encarar. Em vez de enxergar esses gestores como vilões, temos de levar a
sério suas objeções e seu ceticismo e encontrar maneiras de ajudá-los a
apoiar a transformação em vez de bloqueá-la.

2. Implemente um lançamento generalizado

Os meses que passamos viajando e treinando executivos foram, como

mencionei, uma maneira de difundir a mudança numa organização que
era muito específica da GE. Estava diretamente ligada à cultura arrojada
da empresa e ao desejo de Jeff Immelt de implementar a mudança o mais
rápido possível. Mas, claro, está longe de ser a única maneira de avançar
para o próximo nível.
Lembra-se de Mikey Dickerson e da equipe do HealthCare.gov?
Como mencionei, algumas das pessoas desse grupo foram recrutadas do
programa Presidential Innovation Fellows (PIF), que, àquela altura,
estava em seu segundo ano e tinha passado de 18 participantes para 43.
Tendo desfrutado de uma série de sucessos, Todd Park convenceu
Jennifer Pahlka, fundadora e diretora executiva da Code for America, a
atuar como vice-diretora de tecnologia dos Estados Unidos por um ano.
Pahlka ficou encarregada de ajudar a executar o programa PIF, além de
modelar o escopo e detalhes de uma organização mais permanente. Por
meio da Code for America, ela prestou serviços digitais para governos
regionais e acumulou muito conhecimento sobre como lidar com falhas
do direito, da política e da tecnologia na implementação de planos
governamentais.
Como Haley van Dyck recordou, o plano era “criar uma equipe
central com recursos de engenharia consolidados e aptidão para
desenvolver projetos, e ver se poderíamos ajudar as agências a
transformar seus serviços mais importantes voltados aos cidadãos”. O
novo grupo, denominado United States Digital Service (USDS), reuniria
duas divisões distintas: uma composta de equipes que poderiam ser
destacadas para projetos específicos de agências identificados como
críticos e a outra atuando numa base de prestação de serviços, para
atender mais rápido a equipes de agências interessadas em trabalhar
dessa nova forma.
No final, essas duas áreas funcionais se dividiram em duas
organizações. O USDS permaneceu na Casa Branca, para lidar com
problemas críticos, e a divisão de prestação de serviços, denominada 18F
(por causa do cruzamento em que seu prédio está situado em
Washington), foi transferida para a General Services Administration.
 No momento em que o governo digital passou da Fase I – em que
toda a base foi assentada, inclusive os planos para o USDS – para a Fase
II, Todd Park atraiu alguns PIFs, improvisou uma equipe e realizou
aquela reunião sobre como salvar o HealthCare.gov da qual Dickerson
participou às 5h30. “Dissemos: tudo bem, vamos agir conforme o
combinado”, recordou Van Dyck. “Tínhamos entendido um pouco do
modelo, das autoridades de contratação, do modo de atrair as pessoas…
tudo isso. Estávamos procurando uma ferramenta que já sabíamos que
existia em vez de inventar uma. Tínhamos proteção e a capacidade de
mudar as coisas a qualquer preço.”
Seis semanas depois, o site estava em pleno funcionamento. Van
Dyck lembra o que se seguiu: “Tivemos uma reunião muito diferente
sobre um pedido de verba e a ideia de construir algo chamado United
States Digital Service. O [pessoal que analisava nosso pedido de
financiamento] disse: ‘Sim, entendemos perfeitamente o valor e a
importância disso.’” A crise possibilitou a reforma em maior escala.
A equipe pensou em começar com uma operação pequena, contratar
cerca de dez pessoas e selecionar alguns projetos de alto impacto em
agências onde já havia uma forte adesão. Então chegou a resposta para o
pedido formal de verba orçamentária: eles receberiam 20 dos 35 milhões
de dólares pedidos, o que foi uma grata surpresa, porque a verba tinha
sido aprovada por um Congresso republicano para um programa de
uma Casa Branca democrata. “Chamamos de nosso investimento ‘Série
A’ do Congresso”, brincou Van Dyck. “Ele abriu as portas para uma
possibilidade inteiramente nova em relação ao que poderíamos atingir e
aos projetos que poderíamos assumir dentro do governo.” Em meados de
2016, o USDS recebeu mais 30 milhões de dólares, sinal de que suas
iniciativas não só foram reconhecidas como também estavam tendo alta
demanda.
É importante entender que, apesar de a criação do USDS e do 18F
certamente ter sido impulsionada pelo desastre do HealthCare.gov, isso
não foi um mero resultado desse fracasso. Todo o trabalho já feito
indicava que a diretoria de tecnologia estava pronta para agir quando
fosse necessário. E, embora ninguém estivesse contente com o desastre, o
lado bom era que ele tinha eliminado um enorme obstáculo que muitas
vezes impede a mudança: o risco. Como Mikey Dickerson falou: “Não
havia mais lado negativo (…) E o sinal e a direção claros da alta cúpula
da agência [eram] que naquele momento nada era mais importante para
eles do que fazer o HealthCare.gov funcionar. Você une todos esses
elementos e consegue avançar com rapidez.”
Van Dyck explicou: “Tão importante quanto, se não mais
importante, é que, para pessoas de todo o país que tinham habilidades
para trabalhar com serviços digitais em grande escala, foi um momento
de revelação de que havia demanda para seus talentos dentro do governo
e de que os projetos governamentais não eram apenas atividades
burocráticas e enfadonhas. Eram serviços de grande porte e reais que
impactavam milhões de pessoas, pessoas que tentavam obter assistência
médica.” Toda a frustração daqueles primeiros anos de caos e a aparente
impossibilidade de implementar as mudanças que Van Dyck esperava
fazer em maior escala foram enfim recompensadas.
Uma vez que compartilhar informações a respeito dos novos
métodos por toda a organização é parte fundamental da Fase II (como
fizemos na GE por meio de treinamentos, materiais desenvolvidos e, no
final, das GE Beliefs), o USDS criou o Digital Services Playbook (Manual
de Uso dos Serviços Digitais), disponibilizado para o público no site do
USDS no dia em que a organização foi lançada oficialmente. Uma lista
de 13 “jogadas” cruciais adotadas no setor privado e no governo, o
manual é mais uma forma de a organização difundir seus métodos pelo
governo.2

3. Identifique e faça bom uso dos apoiadores

executivos
Em corporações maiores, um papel importante emerge na Fase II: o
apoiador executivo. Diferente de um coach e também de um defensor
executivo da Fase I (que deve estar intimamente envolvido com o
programa todos os dias), a função principal dele é remover obstáculos
que surgem quando a forma enxuta de trabalho se dissemina. No
entanto, em vez de exceções isoladas, essas interações são mais
sistemáticas e proativas.
Uma olhada rápida numa mesa-redonda que tive com alguns
membros de uma unidade de negócios da GE ilustra as principais
diferenças. O foco era um projeto específico que não conseguia garantir
o financiamento necessário. No fim da apresentação, o líder da equipe
abriu espaço para perguntas.
O CEO da unidade de negócios perguntou: “Você pode descrever
melhor o que está acontecendo?” O gestor explicou, e o CEO respondeu:
“Tudo bem, autorizo o uso da verba necessária.”
O que aconteceu a seguir foi um exemplo perfeito de um fenômeno
que chamo de “Não aceito receber sim como resposta”. O líder da equipe
não conseguia entender o que estava acontecendo, porque a decisão foi
tomada de forma tão rápida e eficiente que era algo fora da sua realidade.
Parte do problema das práticas gerenciais atuais é que muitas pessoas
não recebem a responsabilidade e a oportunidade de pensar grande.
Quando esse gestor as recebeu, sua reação foi discutir com o CEO:
– Bem, temos de convencer o financeiro…
O CEO virou-se para o diretor financeiro da unidade de negócios e
disse:
– Está bem para você?
– Sim.
– Ok, o financeiro aprovou. Do que mais você precisa? – quis saber o
CEO.
– Bem, precisamos de aprovação para transferir essa pessoa. Isso é
com o RH.
– Tudo bem, então você precisa do chefe de RH da minha divisão?
Ele também está aqui. Oi, alguma objeção?
O chefe do RH não tinha nenhuma.
Na verdade, o CEO gastou mais tempo convencendo o líder de que
estava falando sério, sendo que já tinha dado o sinal verde, do que
tomando a decisão em si. Vale lembrar: não era uma decisão trivial.
Era o orçamento de todo um programa. Era o começo da mudança de
todo o processo de alocação orçamentária daquela divisão.
É fundamental destacar o papel desse apoiador executivo
defendendo, de maneira eficaz e explícita, não apenas o projeto, mas
também esse método de trabalho. O apoio executivo é decisivo na
transmissão da mensagem de que é dessa forma que uma organização
pretende trabalhar.

O MÁGICO REAPARECIMENTO DE UM PROJETO

Durante o processo de treinamento intensivo, recorremos bastante a

outro importante recurso: equipes que já passaram por fases anteriores.
Em cada uma de nossas paradas, realizávamos painéis com pessoas que
vinham trabalhando com o método enxuto em suas divisões e
observaram os resultados em primeira mão.
Algo curioso sobre as startups internas é que elas tendem a
desaparecer. Não me refiro a serem eliminadas numa reunião de modelo
stage-gate para decidir “continuar/descartar”, mas a desaparecerem por
completo dos registros.
Lembra-se de Michael Mahan, da GE Appliances? Ele estava
trabalhando numa nova linha de refrigeradores, que foi um dos
primeiros projetos de treinamento da GE em que atuei como coach num
grupo de oito equipes. Certo dia, fui comunicado de que uma das
equipes não participaria mais do treinamento de startup enxuta porque
seu projeto fora cancelado. Considerei esse o nosso primeiro fracasso, o
que não me surpreendeu muito. Estamos falando de startups (e, para
piorar, em terreno hostil); assim, uma alta taxa de mortalidade é
esperada.
Só que o projeto cancelado era o de Mahan.
Não pensei muito no assunto até ver uma avaliação corporativa da
transformação. Registrava sete projetos. Sete logotipos de equipe. Uma
taxa de sucesso de 100%. O que significava que todos fingiam que o
projeto “ausente” jamais fizera parte da transformação. Atribuí isso ao
típico duplipensar corporativo.
Alguns meses depois, eu estava liderando um dos workshops de
treinamento para um grande grupo de membros da alta direção e
gerentes de nível médio da mesma empresa. Parte da programação
incluía testemunhos de líderes de projeto bem-sucedidos. E adivinhe
quem estava entre eles? Michael Mahan, o líder de nosso projeto
“desaparecido”, de volta com uma grande história de sucesso – mas não
houve menção a quando ele e o projeto desapareceram do grupo.
Posteriormente, Mahan explicou o que acontecera. Seu projeto tinha
esbarrado em dificuldades políticas e foi considerado um fracasso por
alguns executivos de sua divisão. Em vez de correr o risco de o projeto
ser cancelado, Mahan o levou para a clandestinidade, com uma equipe
de voluntários que continuaram a trabalhar normalmente, mas
mantiveram o projeto vivo nas horas vagas. Embora tivessem sido
excluídos do coaching oficial dos métodos da startup enxuta,
mantiveram seu espírito de startup e executaram o plano criado em
nossos workshops iniciais. Como Beth Comstock revelou: “O projeto de
Mahan não foi selecionado para ser acompanhado, financiado e
incubado, mas ele disse: ‘Dane-se, vou continuar com ele. É uma boa
ideia. Gosto dessa ferramenta.’ Ele fez uma espécie de projeto
ultrassecreto com startup enxuta e acabou sendo promovido.”
Num exemplo perfeito de apoio executivo, Mahan foi ao seu CEO
para obter apoio para o projeto, ainda que oficialmente não fizesse mais
parte do programa FastWorks. A ideia de sua equipe, como Steve Liguori
afirmou, era “criar uma nova geração de refrigeradores com funções bem
diferentes, iluminação LED e prateleiras insanas, que se dobravam
facilmente e se moviam em todas as direções. A equipe queria testar
esses recursos e sabia que a maneira mais rápida de fazer isso era colocar
as geladeiras nas mãos de clientes reais e ver o que eles pensavam”.
Queriam fabricar apenas 60 protótipos, testá-los com os clientes durante
60 dias e, em seguida, obter feedback. Para uma empresa com a
capacidade de fabricar 6 mil refrigeradores por semana, não deveria ser
nenhum grande problema, certo?
Porém, mesmo a fabricação desse pequeno lote exigia certa
conformidade. Os componentes elétricos precisavam ser aprovados por
órgãos competentes, um desafio que a equipe de Mahan satisfez
concordando em usar componentes-padrão no protótipo. Dobradiças
fabricadas em impressoras 3D eram outro elemento que estava sendo
experimentado pela equipe. Sob circunstâncias normais, a porta de um
refrigerador é testada por uma máquina que a abre e fecha um milhão de
vezes, que é a quantidade aproximada de vezes que a porta será utilizada
durante sua expectativa de vida de 15 anos. Essas 60 geladeiras de teste
ficariam nas casas das pessoas por apenas 60 dias. Faça as contas: se 15
anos equivalem a um milhão de aberturas e fechamentos, 60 dias
equivalem… Bem, a muito menos.
Ao ouvir esse plano, o departamento de engenharia, limitado aos
seus regulamentos, avisou que nenhuma geladeira seria enviada antes de
passar pelo teste das dobradiças, o que exigiria meio milhão de dólares e
um período de tempo de três meses – um a mais do que todo o teste
com os consumidores. Quando Mahan perguntou se alguém sabia que
fabricariam apenas 60 unidades, a resposta foi: “Não importa. É a
política da empresa.” Mahan continuou pressionando: “Alguém explicou
isso ao chefe da engenharia?” De novo, não importava, por causa da
“política da empresa”.
Foi quando Mahan tomou uma decisão simples mas que mudou
drasticamente o futuro de sua equipe e também o seu próprio. Sabendo
que o chefe da engenharia estava no corredor, e encorajado pelo
incentivo de seu apoiador executivo, decidiu ele mesmo fazer a pergunta.
“Você se importa se não seguirmos o procedimento-padrão? Esses
protótipos só serão utilizados por 60 dias”, argumentou. O chefe da
engenharia respondeu: “Claro que não me importo. Você só está fazendo
um teste, certo?” Foi realmente simples assim. A partir daí, a equipe
conseguiu continuar. Fora do radar, mas ainda dentro das salvaguardas
projetadas para mitigar riscos (os componentes eletrônicos aprovados
por órgãos competentes) e da responsabilidade (a verdade quase certa de
que qualquer protótipo poderia suportar 60 dias de aberturas e
fechamentos da porta).
No fim, a equipe de Mahan fez tanto progresso (e a unidade de
negócios estava sob bastante pressão para mostrar que estava
acompanhando a transformação corporativa) que os executivos
responsáveis mudaram de ideia e o projeto foi reintegrado.
Muitas vezes, quando ministro workshops, os gerentes de nível
médio acham essas histórias inquietantes, porque temem que
representem um rompimento de processos, com funcionários violando
os procedimentos e perda de controle. No entanto, os membros da alta
direção raramente agem de modo imprudente ou impulsivo, mesmo
quando estão tentando solucionar um problema à base da exceção.
Enquanto um experimento for conduzido de modo prudente, sem risco
excessivo de responsabilidade e de modo transparente, sob clara
autoridade executiva, a maioria dos gerentes de nível médio pode ser
convencida de que esses empreendedores internos são um recurso
fundamental para a empresa.

O apoiador mais poderoso do mundo

No início de 2015, Lisa Gelobter estava sentada à sua mesa na BET, em

Nova York, quando recebeu um telefonema da Casa Branca, do
escritório do diretor de tecnologia, convidando-a para uma mesa-
redonda sobre o uso das tecnologias digitais para melhorar a maneira
como o governo atende o povo americano. Algumas semanas depois,
Gelobter se viu na Roosevelt Room, na Ala Oeste, com pessoas do
Facebook, da Google e da Rackspace, e também com Todd Park, então
diretor de tecnologia; o diretor de TI dos Estados Unidos; e o
subsecretário do Gabinete de Gestão e Orçamento.
Park e seus colegas revelaram ao grupo que aquela não era uma
mesa-redonda, mas uma viagem de recrutamento. Ele e sua equipe
queriam que as pessoas convidadas viessem trabalhar para o governo,
ajudando a levar a tecnologia para o próximo nível. “O presidente
Obama quer que isso seja parte do legado dele. Vocês nunca farão algo
tão importante em toda a sua vida”, disse Park. Então alguém perguntou:
“Quem vai ser o apoiador aqui? Que tipo de apoio vamos ter?”
Foi quando o presidente entrou, vindo direto do Salão Oval. Mesmo
surpresa, Gelobter supôs que Obama estivesse ali para tirar fotos. (“Sou
uma nova-iorquina calejada e cética”, gracejou ela.) Afinal de contas, ele
tinha chegado com um cinegrafista e um fotógrafo. Obama andou ao
redor da mesa apertando a mão de todos. “Eu pensei: ok, isso é bem
simpático”, lembrou ela.
Então Obama se sentou. E ficou ali por 45 minutos.
“O governo é burocrático, mas a Casa Branca não é”, anunciou ele ao
grupo, tentando convencer os visitantes a se mudarem para Washington.
“Se eu tiver que ligar para o marido ou a esposa de vocês ou para os seus
filhos, farei isso.” Todos riram. “Não estou brincando”, prosseguiu
Obama. Gelobter recorda: “Enquanto o presidente falava, eu só
conseguia pensar: ‘Você não tem nada mais importante para fazer do
que ficar aqui conversando? Isso é assim tão necessário?’ Minha mãe
sempre me dizia para, quando eu fosse participar de entrevistas de
emprego, escolher a empresa em que a pessoa de nível hierárquico mais
alto tivesse me entrevistado. Desse jeito, você sabia que a empresa
realmente se preocupava com o que você iria fazer. Não há ninguém
num nível hierárquico maior do que o presidente dos Estados Unidos.”
Como você pode imaginar a partir do envolvimento de Gelobter
com o College Scorecard (Capítulo 4), ela aceitou o emprego. Obama
trouxe novo significado ao título “apoiador executivo”, e Gelobter
descobriu que, quando os inovadores são protegidos pelo alto escalão,
podem realizar grandes feitos. Ao remover o obstáculo da dúvida,
Obama possibilitou que Park contratasse uma equipe de altíssima
qualidade. Esse é o papel do apoiador: assegurar que aqueles que estão
abraçando a mudança tenham os recursos que eles, seus coaches e
gestores talvez não tenham para eliminar obstáculos.

4. Treine representantes de todas as áreas

funcionais internas

Considerando como sua empresa mudou, Jeff Immelt me disse

recentemente: “Um dos diferenciais do FastWorks é que certas áreas
funcionais da empresa poderiam fazê-lo parar de funcionar. Alguém de
alguma das áreas funcionais facilitadoras poderia dizer ‘Não temos
verba’ ou ‘Estou preocupado com a conformidade’.” A solução? “Você
precisa enviar uma mensagem, não tanto para as pessoas que estão na
linha de frente, mas para aquelas que podem deter o processo. Então
manda o alerta: ‘Vocês vão fracassar. Tomem essa decisão por sua conta
e risco.’ Acho que é nisso que a mudança de cultura é difícil: você tem
um movimento que pode avançar muito rápido. Porém, não está só
tentando fazer com que as pessoas o acompanhem. Você precisa deter
aqueles que querem impedir o movimento.”
As pessoas podem ser treinadas nessa forma de trabalho em toda
a organização. Podem recrutar os apoiadores executivos para ajudá-las a
seguir em frente. Mas chega um ponto em que é crucial incluir todas as
áreas funcionais da empresa. Caso contrário, as equipes de inovação não
terão apoio para avançar.
 Por isso, é fundamental que os executivos participem de
treinamentos multifuncionais. Muitas vezes, numa sessão de
treinamento da “sede”, que inclui pessoal de TI, do jurídico e de outras
áreas funcionais que nunca tomaram parte da discussão, ouço
comentários insatisfeitos de executivos que não entendem por que estão
ali. “Isso é uma bobagem. Sou chefe do RH. Por que estou aprendendo
sobre tecnologia de raios X para analisar dutos avariados em campos de
petróleo da Arábia Saudita? O que isso tem a ver comigo?”
A realidade é que haverá reações adversas. Para alguns, essa parece
apenas mais uma iniciativa corporativa: geralmente, no passado,
treinamentos e instruções repercutiam em mais trabalho para menos
pessoas. Por isso sempre começo com uma sessão de perguntas e
respostas. Descobri que até os céticos ficam mais dispostos a participar
se suas preocupações receberem atenção. Como gosto de dizer, o que
estamos fazendo é estabelecer um arcabouço em que o ceticismo será
comprovado ou refutado. O que queremos é apenas a verdade.

5. Estabeleça um programa interno de coaching

Embora o método startup enxuta possa ser prescritivo de vez em

quando, o que torna alguém um bom praticante dele é o fato de não
seguir todos os passos de modo mecânico, mas, de preferência, viver a
filosofia. As práticas e as táticas são diretrizes para ajudar as equipes a
encontrar uma linguagem comum e compartilhar ferramentas, mas elas
devem ser de alto nível.
Todas as organizações são diferentes. Todos os setores são diferentes.
Todas as pessoas são diferentes. O sucesso na utilização desse método
deve ser julgado pelos resultados: a cultura da equipe, a maneira de
tratar os clientes e o impacto que exerce no mundo.
Contudo, há uma função para o conhecimento, para veteranos que
querem criar uma rede de ajuda. Os primeiros especialistas em
manufatura enxuta que vieram do Japão eram chamados de senseis. A
comunidade de startups está repleta de pessoas que atuam como
mentores e conselheiros. E o movimento startup enxuta gerou diversas
microempresas “caseiras” de consultores e outros especialistas.
Em meu trabalho com organizações, costumo recomendar o uso do
termo “coach” para se referir a esse papel. Acho que ajuda a reduzir os
mal-entendidos comuns entre os outros termos. Depois que a iniciativa
deságua na Fase II, é fundamental desenvolver um núcleo de coaches
internos para ajudar as equipes a fazer a mudança mental para uma nova
forma de trabalho.

Coaching no estilo startup

Certa vez, trabalhei com uma startup do setor de energia que vinha
desenvolvendo uma tecnologia inovadora capaz de, caso funcionasse,
levar a ganhos de eficiência expressivos na geração e transmissão de
energia elétrica. Essa tecnologia ainda não havia sido testada e aprovada
no mundo real. A equipe estava se preparando para um grande
lançamento numa feira comercial, onde planejava inclusive começar a
gerar a curva de crescimento de receita exponencial descrita no plano de
negócios.
Você pode imaginar o rumo que essa história vai tomar. Embora o
plano fosse bastante vulnerável a uma série de suposições a respeito dos
clientes e do que eles quereriam, essa equipe não tinha dedicado muito
tempo a falar com eles. Do meu ponto de vista, eles estavam voando às
cegas e provavelmente fracassariam em grande estilo. Às vezes, esses
tipos de evento são fatais para as startups porque dificultam o pivô,
mesmo que a ideia lançada esteja muito perto daquilo que os clientes
adorariam ter à disposição.
O diferencial dessa história é que essa equipe confiava muito em si
mesma. Ao contrário da equipe do Series X ou de outras sobre as quais
falei, esse grupo não estava de modo algum interessado em analisar as
suposições. Achava que sabia tudo sobre os clientes com base no sucesso
de seus outros produtos, e ficou incomodado com minhas perguntas. Os
fundadores me pareceram preocupados com o risco de eu enfraquecer o
moral da equipe, esmorecendo a fé em sua visão.
Se há um conselho típico do movimento startup enxuta, é aquele
sobre a importância de envolver os clientes desde o início, e com
frequência. Provavelmente, nosso slogan mais conhecido é Saia do
prédio, de Steve Blank.3 Se alguém apresentasse o plano dessa equipe
numa comunidade de startups, provavelmente receberia vaias. Mesmo
assim, quando trabalho como coach de equipes, “Fale com os clientes” é
um conselho que quase nunca dou. Os fundadores são teimosos. A
maioria acha que já passou bastante tempo conversando com os clientes
ou então já decidiu que não vale a pena.
Em vez disso, vi que meu trabalho era ajudar a equipe a executar um
bom experimento que, do seu ponto de vista, confirmaria suas crenças
preexistentes. Eles já estavam convencidos de que venderiam muitas
unidades na feira comercial, então não consegui que a equipe produzisse
um MVP. Também não consegui que criassem um painel de
contabilidade para inovação (ver o Capítulo 9). Não consegui nem
convencê-los a definir suas suposições do tipo salto de fé.
Falei a todos: “Vamos achar um jeito de provar que vocês têm razão.
A ideia é conseguir muitas vendas na feira comercial. Anotem numa
ficha quantas vendas acham que a empresa vai fazer.” Em seguida, pedi
que colocassem suas estimativas num envelope lacrado, que abriríamos
uma semana depois da feira.
O único aspecto da teoria startup enxuta que consegui que a equipe
implementasse foi o de lidar com o lançamento como se fosse um
experimento, com ao menos uma hipótese agregada. Como coach, achei
que era um começo.
O dia da abertura da feira comercial chegou e – veja só – a equipe
não fez nenhuma venda. Em nossa reunião de balanço, houve muita
racionalização a posteriori. A equipe disse que não esperava não fazer
nenhuma venda, mas que havia medido o interesse dos clientes e
coletado muitos cartões de visita. Eles estavam convencidos de que
seguiam as tendências do setor. Assim, achavam que o plano ainda
estava no rumo certo.
Então lhes pedi que abrissem o envelope com as estimativas da
semana anterior.
A atmosfera mudou por completo. Todos se entreolharam para
decidir se diriam o que estavam pensando: fracassamos em grande estilo.
Uma vez que o problema tinha sido detectado, a equipe começou a
fazer novos planos. Desenvolveram ideias de como mudar o produto.
Pediram ajuda para encontrar maneiras de obter feedback dos clientes
sem que precisassem passar pelo constrangimento sofrido na feira
comercial. Perguntaram até como consegui-lo com mais antecedência.
Seria o caso de reduzir o escopo da versão seguinte do produto? Fazê-lo
um pouco mais minimalista, desde que ainda fosse viável. A equipe
estava frenética. Eu mal abri a boca.
Vale repetir: nunca pedi que conversassem com os clientes, porque
ninguém teria me ouvido. Tudo que fiz foi ajudá-los a criar um
experimento que revelaria o que precisavam aprender sozinhos. Claro, a
maioria das equipes é capaz de criar experimentos muito melhores do
que esse e aproveitar muito mais o conhecimento do coach. No entanto,
desde que estejam trilhando o caminho da experimentação, elas
aprenderão as próprias lições.
Há outra razão, porém, para que esse estilo de coaching seja bastante
importante para as startups. Sempre digo às equipes com que trabalho:
vou presumir que vocês estejam certos e eu esteja errado com relação ao
seu plano. Vamos projetar nossos experimentos para provar essa
hipótese.4 Além dos benefícios de aprendizagem que mencionei acima,
essa abordagem oferece outro bônus importante: às vezes, a equipe tem
mesmo razão!
 Estrutura do coaching
O coaching tem sido uma constante no mundo startup. Os investidores
sempre mantiveram redes de mentores e conselheiros para ajudar no
desenvolvimento e no crescimento das equipes. Aceleradoras como a Y
Combinator e a Techstars, além de empresas mais modernas de capital
de risco, como a Andreessen Horowitz, formalizaram essa abordagem
adotando programas mais estruturados de serviços e apoio. O
aconselhamento e a tutoria estão disponíveis no portfólio para as
startups, mas jamais vão substituir a liderança. Ninguém é forçado a
conversar com qualquer mentor específico ou a fazer o que o mentor diz.
Os conselheiros assumem o papel de coaches: não são espiões, líderes,
executivos ou substitutos dos membros da diretoria.
Quando uma empresa decide construir um ecossistema de startups
internas, também deve desenvolver um programa de coaching. Para uma
startup que está crescendo para além da adequação do produto ao
mercado, esse é mais um daqueles momentos tipo “realidade alternativa”.
Mesmo no Vale do Silício, onde há milhares de mentorias para
fundadores, CEOs e diretores de tecnologia, há, em comparação, poucos
programas para funcionários dos escalões mais baixos. Além disso,
raramente tratamos esses funcionários como fundadores internos.
Para empresas mais tradicionais, há exércitos de consultores
externos, prontos para executar todo tipo imaginável de programa de
treinamento a qualquer instante. No entanto, não há suficientes
consultores externos extremamente familiarizados com a empresa para
gerar o impacto necessário na Fase II.
Em empresas de todo tamanho, já existem muitas pessoas
naturalmente capacitadas para atuar como coaches de equipe. Ignorar
esse recurso é um imenso desperdício, pois os adotantes iniciais
combinam a facilidade natural para a nova forma de pensar a um
entendimento profundo da empresa.
Um segundo benefício do coaching interno envolve crescer com a
transformação. Tradicionalmente, na maioria das organizações, o poder
dos gestores é medido pela quantidade de subordinados diretos (ou pela
quantidade de pessoas que eles influenciam via organização matricial).
Isso cria um enorme impulso para gestores sagazes aumentarem seu
poder, brigando por orçamentos e equipes cada vez maiores. Isso é
perigoso para uma iniciativa que está tentando ser multifuncional. No
começo da transformação, tende a existir resistência por parte de muitos
líderes de áreas funcionais, porém, uma vez que a iniciativa tenha seu
momento de revelação e passe para a Fase II, vários deles mudam de
ideia. Passam a insistir que a transformação só pode prosseguir se estiver
situada dentro do próprio departamento.
Não importa onde a transformação está baseada no organograma –
ela precisa ser cada vez maior. Quanto mais funcionários tiverem ligação
com o sucesso da empresa, maior a probabilidade de que a
transformação sobreviva. Os coaches internos são uma excelente
maneira de alcançar isso sem a necessidade de contratar muita gente
nova ou muitos consultores onerosos.
Seja qual for o programa de coaching, é fundamental assegurar
que os coaches sejam mais do que apenas participantes ocasionais e que
recebam um treinamento rigoroso. Nada enfraquece mais um programa
de coaching do que enchê-lo de pessoas que acham que o próprio
trabalho não está sendo levado a sério pelos colegas ou pela empresa. Ed
Essey, gerente geral de programa do Microsoft Garage, menciona três
problemas que costumam surgir nessa situação: (1) Os coaches precisam
de muito estímulo e apoio para continuarem se voluntariando. (2) Os
mais motivados tendem a deixar a empresa e a encontrar um lugar onde
conseguirão trabalhar de forma mais plena. (3) Cada coach possui um
conjunto de habilidades distinto – marketing, design ou tecnologia –, o
que significa que nenhum deles pode representar o método enxuto
completo.
Ao elevar o coaching a uma posição real e imprescindível dentro da
organização, ligada ao crescimento e ao sucesso futuros de todos que
trabalham ali, as empresas ganham os recursos para treinar seu pessoal
de maneira adequada e multifuncional, e ainda dão motivação para que
permaneçam na organização, oferecendo um plano de carreira bem
claro.

Coaching numa equipe de operações financeiras da Intuit:

Um reenquadramento
Alguns membros da equipe de operações financeiras da Intuit se
juntaram ao coach Bennett Blank num workshop interno sobre o
método startup enxuta, com ideias para solucionar diversos problemas
dos clientes. Ao longo de dois dias, Blank os orientou a respeito das
técnicas da startup enxuta e dos princípios do programa Design for
Delight, como, por exemplo, focar os problemas dos clientes e cada
possível solução usando evidências reais de clientes reais. A equipe
estava pronta para explorar as ideias de Blank, mas um dos desafios que
enfrentou foi o fato de estar abordando dois clientes distintos. Um deles
era interno: o pessoal do suporte telefônico da Intuit, que ajudava
clientes externos com problemas de cobrança. A equipe decidiu realizar
pequenos experimentos para testar fatores como tom de voz,
comunicação de cobrança e atributos mais tradicionais. O resultado foi
um progresso rápido e um reenquadramento de seu entendimento a
respeito do pessoal de suporte, vendo-os como “possíveis clientes da
startup”, nas palavras de Blank. Essa pequena mudança de perspectiva
teve grande efeito na abordagem que a equipe adotou quando começou a
aplicar os princípios da startup enxuta a esse novo “cliente”.
Os benefícios desse reenquadramento foram permanentes. Blank
continuou a acompanhar o progresso da equipe e percebeu que ela se
tornou mais engajada depois que foi autorizada a trabalhar nessa nova
forma de ganhar a empatia do cliente e executar experimentos rápidos.
A equipe participou de duas outras sessões de coaching com duração de
uma semana, junto com alguns funcionários da área de operações
financeiras, e começou a enfrentar problemas adicionais que identificou
depois das primeiras sessões. Em pouco tempo eles propuseram diversas
soluções que entregavam resultados comerciais reais, e seu nível de
engajamento continuou a crescer, junto com sua confiança.
O estágio final da transformação veio quando a equipe passou a
mudar os mecanismos operacionais que utilizava para gerenciar o
trabalho. “O grupo começou a fazer várias experimentações em vez de
partir direto para um plano de execução tradicional”, explicou Blank.
“Basicamente, a equipe havia reconhecido a incerteza inerente das ideias
propostas, enquanto fornecia um plano para reduzir a incerteza por
meio de experimentos.” Eles também continuaram a realizar seus sprints
de dois dias quase todos os meses, o que os levou, de forma contínua, ao
conjunto seguinte de experimentos, dando-lhes oportunidades de
aprimorar suas novas habilidades. Agora que conheciam o poder do
coaching, diversos funcionários deram o salto para atuar como coaches
de outras equipes, oferecendo seu tempo para ensinar princípios da
startup enxuta a organizações sem fins lucrativos e alunos do ensino
médio.

Coaching em ação
Aqui estão apenas alguns exemplos de tipos de programa de coaching.
Como citei, cada programa será diferente, dependendo do tamanho e da
cultura da empresa e de outros fatores.

Manifesto do mentor do Techstars

O Techstars, programa de aceleração tecnológica, leva seu papel de
coaching tão a sério que publicou o próprio manifesto5 para apresentar
“o que os empreendedores podem e devem demandar de seus mentores”
e “o que os mentores devem levar em consideração se quiserem construir
relacionamentos eficazes com os empreendedores”.
 Seja socrático.
Não espere nada em troca (você ficará encantado com o que
receber).
Seja autêntico. Pratique o que prega.
Seja direto. Fale a verdade, por mais dura que seja.
Escute.
Os melhores relacionamentos de mentoria acabam se tornando
bidirecionais.
Seja receptivo.
Adote ao menos uma empresa todo ano. A experiência conta.
Faça uma separação clara entre opinião e fato.
Mantenha as informações em sigilo.
Comprometa-se abertamente a atuar como mentor, ou então não o
seja.
Saiba o que exatamente você não sabe. Admita quando não souber.
É melhor do que gerar conflitos.
Não controle: oriente. As equipes devem tomar as próprias
decisões.
Oriente, mas nunca diga o que fazer. Entenda que a empresa não é
sua.
Aceite e se comunique com os outros mentores envolvidos.
Seja otimista.
Forneça conselhos práticos específicos. Não seja vago.
Seja desafiador/firme, mas nunca devastador.
Tenha empatia. Lembre-se de que as startups são difíceis.

IBM
Na IBM, os coaches ajudam não só em áreas onde as equipes têm
dificuldades, mas também na organização e reorganização das pessoas
para serem ainda mais bem-sucedidas. Eles focam em três áreas: práticas
de liderança, práticas de colaboração e práticas técnicas. O coaching não
é obrigatório, mas cada equipe multifuncional de oito a dez pessoas é
avaliada a cada trimestre, e os resultados são divulgados por meio de um
placar, o que incentiva a adesão ao programa.
A IBM também oferece um programa denominado “The Agile‐ ­
Doctor Is In” (O médico ágil está entre nós), que permite que os
indivíduos ou as equipes programem uma hora ou duas com um dos 30
coaches empregados pela IBM em todo o mundo para tratar de um
problema específico e urgente.
Antes de a empresa instituir os métodos enxutos e ágeis, havia 13
níveis entre Jeff Smith, diretor de TI, e o líder de primeiro nível dos
esquadrões (como a IBM denomina suas equipes). Hoje em dia, são
cinco. Segundo Smith, os coaches fazem o papel das aceleradoras.

My Innovation, da Cisco
Na Cisco, o coaching faz parte do programa My Innovation (Minha
inovação), que funciona com outras iniciativas da empresa cujo amplo
propósito é engajar, empoderar e capacitar seus 70 mil funcionários a
testar novas ideias. O programa inclui recursos on-line e um portal
essencial para pessoas que procuram treinamento ou mentores em toda
a empresa. Até 2017, duas mil pessoas se inscreveram para participar do
treinamento com um coach.
Embora a empresa ainda esteja estudando como organizar o
programa de inovação, Mathilde Durvy, sua líder, afirmou que o objetivo
é treinar coaches para três áreas: inovação (design thinking e
prototipação ágil), negócios (vendas e marketing) e técnica. Durvy
explicou que cada equipe deve recrutar coaches que abordem as três
áreas, alguém que possua os três conjuntos de habilidades, ou vários
coaches, cada um com a própria especialidade. Em geral, o recurso de
coaching da empresa é utilizado por equipes durante o desenvolvimento
de uma nova ideia, mas mesmo aquelas que não atingem os estágios
finais de um projeto ou uma transformação acharam o recurso
importante.

6. Crie mecanismos de financiamento mensurado

e diretorias de crescimento

Financiamento por direito versus financiamento mensurado

Quase todas as empresas que conheço com mais de algumas centenas de
funcionários organizam o orçamento da mesma forma. Há um processo
anual de verba orçamentária, em que todos os projetos, departamentos e
iniciativas propostos são avaliados. Os favorecidos recebem metas de
financiamento para o ano seguinte, sujeitas a ajustes trimestrais (em
alguns lugares, a frequência é maior). Quando a empresa tem um
trimestre ruim, é comum que os orçamentos sejam reduzidos, e há
muitos ajustes das alocações reais ao longo do ano.
Como resultado, os gestores passam bastante tempo se preparando
para a reunião anual e mais ainda defendendo seu orçamento. Chamo
esse sistema de financiamento por direito por causa da dinâmica
subjacente que parece sempre acontecer. É muito difícil conseguir
financiamento para o seu projeto preferido na reunião anual. No
entanto, assim que isso é alcançado, passa-se a ter o que a maioria dos
gestores chama de torneira: sempre aberta, com o fluxo do
financiamento variando ao longo do tempo.
Salvo um fracasso catastrófico e muito noticiado (ou o que se
acredita ter sido um fracasso), a expectativa é de que o projeto continue
trimestre após trimestre, até mesmo ano após ano. A maioria dos
projetos financiados em determinado ano também será financiada no
ano seguinte; talvez não no mesmo nível, mas raramente são cancelados.
Se as equipes se sentem no direito de obter financiamento, é quase
impossível gerar a energia e o foco exigidos pelas startups. A inovação
sem restrições não é uma bênção: as taxas de mortalidade de startups
são extraordinariamente altas para projetos com financiamento em
excesso, como mostram diversos exemplos infames.
Pense nos incentivos que o financiamento por direito cria. Imagine
uma equipe que está discutindo se lança um produto agora ou se adia
um pouco mais. Em termos de orçamento, quase sempre é uma boa
ideia optar pelo adiamento. Se você lançar agora, corre o risco de um
fracasso catastrófico e do cancelamento do projeto. Se adiar, pode
enfrentar alguma crítica da administração, mas você provavelmente
sobreviverá desde que suas razões sejam consistentes (e sempre há uma
quantidade infinita de razões consistentes às quais recorrer). Além disso,
você pode aperfeiçoar o produto um pouco mais, aumentando as
chances de sucesso no futuro.
O caso se torna problemático quando o gestor percebe que,
empurrando as datas de expedição e os prazos de prestação de contas
para um futuro suficientemente distante, será promovido antes de sua
responsabilidade ser cobrada. Assim, seu sucessor será forçado a lidar
com as consequências. Se tudo correr bem, será fácil compartilhar o
crédito pelo projeto. Caso contrário, o sucessor tende a pagar o pato.
O outro problema com o financiamento por direito é o custo de
gerenciar a politicagem. Um líder de equipe de projeto precisa participar
de tantas reuniões de orçamento que chega a ser atordoante.
Nas empresas acostumadas a trabalhar dessa forma, a mudança de
cultura é um projeto de longo prazo. Requer uma série de reformas
interligadas, muitas das quais ainda abordaremos neste livro. No entanto,
como o processo orçamentário é básico, o principal antídoto ao
financiamento por direito é o que denominamos financiamento
mensurado.
Esta é a base do financiamento mensurado: liberdade absoluta para
gastar o dinheiro, com critérios bastante restritos de como conseguir
mais fundos, expressos somente na aprendizagem validada.
Se você arrecada 1 milhão de dólares em financiamento na fase de
constituição, com uma empresa de capital de risco, nunca ouvirá no mês
seguinte: “Ei, sinto muito, mas tivemos um trimestre muito ruim e
precisamos de 200 mil dólares de volta.” Esse investidor seria
imediatamente expulso da cidade. Além disso, a realidade é que a
empresa de capital de risco não conseguiria reaver o dinheiro; as startups
são empresas independentes e, uma vez que o cheque é compensado,
não tem volta.
A liberdade é parte essencial do que torna as startups possíveis. É
difícil prever quando uma empresa vai precisar pivotar, mas muitas vezes
isso acontece de uma hora para outra. É importante saber quanto
dinheiro resta e ter confiança de que a empresa poderá gastá-lo logo,
sem avaliações intermináveis. E as startups têm a tendência a viver no
limite. Muitas das mais conhecidas estiveram a semanas ou até mesmo
dias de ficar sem dinheiro em alguma ocasião. Se seu orçamento tivesse
sido reduzido, mesmo que em 10%, num momento crucial,
provavelmente teria sido fatal.
Os benefícios do financiamento mensurado em um contexto
empresarial são muitos:

Mentalidade de escassez.
Muda a lógica de atribuição de culpa quando o projeto dá errado.
Permite gerenciar um conjunto de projetos como um portfólio
explícito, junto com métricas para portfólio.
Ônus político bastante reduzido sobre as equipes.
Bastante foco em “O que preciso aprender para conseguir mais
financiamento?”
Mais propício para a colaboração multifuncional (porque todos
dependem do mesmo orçamento).
Reduz a interferência dos gerentes de nível médio (porque nenhum
recurso é emprestado da empresa controladora).

O financiamento mensurado é muito mais próximo do investimento

de risco do que da comissão de orçamento do Congresso. Mas, como a
maioria das empresas que já tentou descobrir sabe, não é suficiente para
mudar a cultura. Isso porque os sistemas existentes são bastante
resistentes à mudança. Para realizar uma mudança cultural efetiva, é
recomendável instituir o financiamento mensurado junto a outras
medidas, como, por exemplo, a criação de diretorias de crescimento.

FINANCIAMENTO MENSURADO

O impacto do financiamento mensurado sem fins lucrativos

O Fundo de Inovação Global (GIF, na sigla em inglês), criado em 2014 e
sediado em Londres, é uma organização sem fins lucrativos que investe
em projetos-piloto, testes rigorosos e expansão de inovações
direcionadas para a melhoria de vida das pessoas mais pobres em países
em desenvolvimento.6 Os projetos, custeados por financiamentos
coletivos, criam oportunidades para milhões de pessoas. “Somos um
híbrido de instituição beneficente e fundo de investimento, visando ao
impacto social em primeiro lugar”, afirmou Alix Peterson Zwane, CEO
do GIF.
O GIF concede subsídios e investimentos utilizando uma abordagem
gradual em relação ao financiamento. “A ideia é combinar o que há de
melhor no financiamento estilo capital de risco, que segue as ideias e
jornadas dos empreendedores, com o rigor da avaliação por especialistas
acadêmicos”, explicou Zwane. Quando as equipes de projeto produzem
resultados, “quantias adicionais de recursos são liberadas quanto mais
evidências de impacto social houver”. Essa forma de atuação difere da
filantropia tradicional, que costuma financiar organizações sem fins
lucrativos para a realização de projetos específicos, monitorando
atividades para medir o sucesso em vez dos resultados ou do impacto.
O GIF possui três níveis de financiamento. No primeiro, os subsídios
para empreendedores que pretendem transformar sua inovação em
projeto-piloto chegam a até 230 mil dólares (embora muitos subsídios
sejam bem menores). “O dinheiro é para aprendizagem, não para
resultados”, explicou Zwane. A expectativa é que as perguntas-chave
sobre o projeto sejam respondidas e que o entendimento da
probabilidade de sucesso aumente. Por exemplo: o GIF financiou o
programa-piloto de uma startup ugandense chamada SafeBoda – “um
Uber para mototáxis” –, que pretende reduzir acidentes de motocicletas
e lesões na cabeça por meio da conscientização sobre o uso de capacetes.
“Sua visão de sucesso é que seus motociclistas usem capacetes e que
capacetes sejam oferecidos aos passageiros. Assim, veríamos benefícios à
integridade física das pessoas que usam seus serviços. E parte do motivo
pelo qual os passageiros procurariam o serviço seria a disponibilidade
do capacete”, explicou Zwane. “É uma hipótese excelente. No entanto,
uma pergunta-chave para o estágio inicial é: as pessoas vão mesmo usar
os capacetes?”
O nível seguinte de financiamento concede subsídios de até 2,3
milhões de dólares para inovadores que estão fazendo a transição do
projeto-piloto de seus modelos para a expansão de sua inovação. É nesse
momento que as startups precisam testar os modelos de negócios e sua
eficácia em termos de custos, enquanto demonstram evidências precisas
do impacto. Para seguir com o exemplo da SafeBoda, a empresa talvez
colete dados sobre menor incidência de lesões na cabeça quando obtiver
maior participação de mercado e outras empresas começarem a imitá-la.
“Se no primeiro estágio destinam 80% do dinheiro para a aprendizagem
e 20% para o resultado, no segundo estágio essa relação passa a ser
50/50”, afirmou Zwane.
No terceiro estágio de financiamento, o GIF oferece até 15 milhões
de dólares a empresas que estão prontas para expandir sua inovação. É
quando os empreendedores recebem ajuda para ampliar seus negócios e
para que sua inovação seja adotada de modo generalizado em um ou
vários países em desenvolvimento. “Estamos pagando cerca de 80% para
resultados e 20% para aprendizagem”, contou Zwane. Entre as
possibilidades para esse estágio, estão o enfrentamento dos desafios
operacionais causados pelo crescimento da empresa; a atuação conjunta
com parceiros que podem ajudar a levar o projeto para além do terceiro
estágio do GIF; e a adaptação das inovações para satisfazer as
necessidades de uma base de clientes mais heterogênea.
É difícil alocar e utilizar a ajuda recebida, mas, como o GIF mostra,
não é impossível. E pense nos benefícios. “Se descobrirmos como criar
incentivos para gerar impacto e formos francos sobre o que fazemos,
podemos preservar, proteger e fomentar o apoio político e popular para
sistemas em desenvolvimento”, afirmou Zwane. “O valor real de utilizar
financiamento gradual sem fins lucrativos é que isso mantém seu foco
nas coisas certas: risco, evidência e impacto.”

Diretorias de crescimento
Como mencionado no Capítulo 3, cada startup possui uma diretoria à
qual se reporta: um grupo de pessoas que cobram sua responsabilidade
de acordo com um cronograma acertado com os diversos grupos
envolvidos. Isso cria um relacionamento direto entre o financiamento do
projeto e seu progresso. Em grandes organizações, as avaliações, os
gestores e os desempenhos matriciais originam um ambiente em que as
pessoas se tornam mestres em mudar suas apresentações em PowerPoint
para satisfazer as expectativas de qualquer gestor com quem forem se
reunir num determinado dia. Isso precisa mudar na Fase II.
Uma startup interna funciona da mesma maneira que uma
independente: com responsabilização da equipe. Numa configuração
empresarial maior, cada salário é pago por uma divisão específica. O que
falta é uma maneira de cobrar responsabilidade de toda a equipe. É aí
que se faz necessária uma diretoria de crescimento. Muitas vezes vi esse
tipo de diretoria começar com uma única equipe e um diretor que dizia:
“Como avalio se devo dar mais dinheiro para minha equipe?” A partir
daí, é fácil criar uma estrutura simples. (Para mais detalhes sobre como
criar uma diretoria de crescimento, confira o Capítulo 9.)
À medida que mais equipes começam a funcionar dessa maneira e
suas histórias de sucesso se difundem, as estruturas são replicadas. Na
GE, por exemplo, garantimos que as equipes tivessem uma diretoria de
crescimento assim que passaram para a Fase II de implantação do
FastWorks.
Há alguns anos, numa grande empresa, uma equipe interna com que
trabalhei propôs um plano para reduzir o tempo de colocação de
produtos no mercado em quase dois anos, firmando uma parceria de
criação com um cliente. Em vez de passar pelo processo normal de
desenvolvimento, demonstração e venda, a equipe decidiu aprender mais
rápido, colocando quanto antes nas mãos do cliente um produto baseado
no próprio feedback.
Em pouco tempo, porém, o pessoal do financeiro começou a
perguntar: “E o ROI?”
A equipe fez as contas e (é claro) o ROI, ou retorno sobre
investimento, para seu MVP era negativo. Como estavam trabalhando
de forma diferente, o número refletiu apenas o primeiro estágio do
plano. Medir o ROI de um MVP e cancelar um projeto em função disso
é como avaliar uma semente e, em seguida, cortar seu suprimento de
água porque ela ainda não se tornou uma árvore.
Foi cogitado se poderiam omitir o ROI do plano, mas isso não era
possível. Com os dedos cruzados, eles fizeram a apresentação para o
financeiro, e o projeto foi logo cancelado.
Omitir o ROI num cenário corporativo padrão nunca é uma opção.
No entanto, se você não o tiver porque está atuando com financiamento
mensurado e se reportando a uma diretoria de crescimento, nunca terá
que fazê-lo. Por isso é tão decisivo estabelecer tais mecanismos nesse
estágio.

O QUE VEM A SEGUIR

Na GE e no governo federal, a Fase II criou equipes dedicadas a difundir

amplamente a nova forma de trabalho. Ambas as entidades treinaram
muitas pessoas talentosas e construíram um portfólio impressionante de
sucessos e fracassos. Considerando as próprias equipes, seus gestores,
coaches, defensores e apoiadores e patrocinadores executivos, estamos
falando de milhares de pessoas.
No entanto, dentro dessas organizações imensas, esses ainda são
números relativamente pequenos. Todos sabem que equipes pequenas
são sempre vulneráveis a mudanças de liderança, a reorganizações ou ao
surgimento de novas tendências passageiras. Para equipes como essas,
que “cruzaram o abismo” e estão afetando a vida de gestores por toda a
organização, a reação adversa e a resistência do restante da empresa
podem ser devastadoras.
A única maneira de fazer essa mudança persistir é utilizar os
sucessos iniciais e seu respaldo institucional para enfrentar os sistemas
mais profundos da empresa – em outras palavras, a estrutura de
incentivos, a cobrança de responsabilidade das pessoas e a alocação dos
recursos. Pense no sistema de aquisições do governo e em como ele está
profundamente enraizado. Na maioria das organizações, esses sistemas
são considerados intocáveis por grande parte dos funcionários. É
inviável tornar a mudança desses sistemas um pré-requisito para que
comecem a transformação. No entanto, devemos, sim, mudá-los. Como
essas organizações levaram essa mudança a cabo é o assunto do próximo
capítulo: a Fase III.
 CAPÍTULO 8

Fase III: sistemas profundos

Todos entendemos o que significa fundar uma empresa. Começa com

uma visão e, como mencionado, um líder visionário. A maioria das
startups de tecnologia que alcançaram grande sucesso tem algum tipo de
origem icônica, sejam dois rapazes num dormitório de faculdade, três
fundadores num refeitório ou um casal cruzando o país munido apenas
de um sonho e um laptop no qual, após muitas idas e vindas,
desenvolveu seu primeiro plano de negócios.
Acredito que todas as empresas que se expandiram com sucesso
também tenham uma segunda história, que começa após o empolgante
percurso de transformar uma ideia em realidade e encontrar um lugar
para ela no mercado.
Chamo esse momento de segunda fundação: é o período do
crescimento em que uma empresa deixa de ser apenas mais uma
organização e passa a ser uma instituição que veio para ficar e ainda
adota uma cultura gerencial. Vi isso em primeira mão e, infelizmente,
todo mundo já deve ter testemunhado o que acontece quando as
empresas não passam nesse teste. Para muitas delas, a segunda fundação
também é o momento em que a burocracia e a letargia se manifestam e
as pessoas mais inovadoras – tolhidas pela frustração – são
marginalizadas ou pedem demissão. Algumas empresas conseguiram
fazer essa transição sem perder o “DNA de startup”. O que as diferencia,
e como replicar seu sucesso? De que forma organizações tradicionais
podem incorporar esse espírito de startup?
Esse é o trabalho da Fase III, em que os processos internos são
transformados. O objetivo: criar áreas funcionais capazes de inovar
continuamente. Esse momento consiste em mudar os sistemas mais
profundos da organização para apoiar a inovação, em prol do valor e da
vida da empresa no longo prazo.
Sob vários aspectos, este é o capítulo mais “enganoso” do livro. Tentei
dar uma ideia do que realmente é uma transformação em grande escala
por diferentes pontos de vista, mas, exatamente porque essas
transformações são tão grandes, tão profundas e tão distintas para cada
empresa, é difícil ser sistemático sobre elas. Não que a Fase III seja
menos rigorosa do que a I e a II. Na verdade, pede muito mais rigor.
Porém, como é esse trabalho anterior que vai determinar quais sistemas
cada organização precisa mudar, os padrões não são tão comuns. O
trabalho da Fase III é pegar o que a transformação já revelou e criar
soluções que afetem cada aspecto da organização. As histórias a seguir
ilustram como foi o processo em vários cenários.

A SEGUNDA FUNDAÇÃO DA AIRBNB

O Trips, sobre o qual falei no Capítulo 1, marca a segunda fundação da

Airbnb. No entanto, antes de seu lançamento, o Trips mofou por um
tempo, porque a empresa não estava focada nele, mesmo durante o
crescimento de seu negócio principal. A urgência de Brian Chesky em
conduzir sua empresa até a fase seguinte o levou de volta às inspirações
que a tornaram um sucesso. Entre essas inspirações estava o livro que o
motivou a se mudar para São Francisco e começar a Airbnb: a biografia
Walt Disney: O triunfo da imaginação americana, de Neal Gabler. Chesky
ficou encantado com a história de como Disney utilizou o storyboard
para criar Branca de Neve, o primeiro longa-metragem inteiramente
animado, um feito que ninguém imaginava ser possível. A Airbnb
contratou um artista da Pixar para criar um storyboard de uma viagem
completa, das perspectivas tanto do anfitrião quanto do visitante; foi
como a empresa descobriu o que poderia ser sua próxima grande ideia.
“De imediato, percebemos que estávamos ausentes durante a maior parte
da viagem”, afirmou Joe Zadeh, vice-presidente de produto. A partir
disso, nasceu o conceito de fazer a curadoria de toda a viagem. “E se, em
vez de tentarmos incrementar nossa plataforma existente, repensássemos
viagens completas, partindo do zero?”, recordou Zadeh. A equipe
intitulou a nova iniciativa de Project Snow White (Projeto Branca de
Neve).
Então nada aconteceu. Os meses se passaram, e os fundadores
fizeram muito pouco “progresso rumo à visão” do que acreditavam que
ajudaria a Airbnb a continuar crescendo. Assim, lançaram uma startup
dentro das próprias instalações. Uma equipe de seis pessoas, encabeçada
por Joe Gebbia, cofundador e diretor de produto, e composta de
designers, pessoal de produto e engenheiros, passou três meses em Nova
York e executou o próprio programa de incubadora interna. Eles
testaram diversas ideias e tinham o compromisso de demonstrá-las em
São Francisco quando o período na Costa Leste terminasse. De volta à
sede, a equipe adotou o nome de Home to Home (Lar a lar) “para
investigar e testar mais ideias, [a mais promissora delas chamada]
Experience Marketplace”. Era, como Leigh Gallagher escreveu em seu
livro A história da Airbnb, “uma plataforma em que anfitriões com um
conjunto específico de habilidades ou conhecimentos podem oferecer
experiências aos visitantes de sua cidade mediante pagamento de uma
taxa”.1 O Projeto Branca de Neve estava de volta à ativa.
A empresa formou outra equipe multifuncional (dessa vez sem data
para acabar) para reiniciar o projeto, incluindo um designer, um
engenheiro, um gerente de projeto e dois encarregados de procurar
pessoas e experiências. Brian Chesky ingressou na equipe como líder de
projeto, fornecendo autoridade moral e apoio executivo à nova
empreitada.
Certa tarde, a equipe foi a Fisherman’s Wharf, em São Francisco,
para conversar com seus clientes. As primeiras perguntas eram simples:
“Por que você está aqui?” e “O que você quer fazer?”. Foram dois anos
desenvolvendo e iterando tranquilamente a tecnologia do Trips, tanto
on-line quanto off-line.
“Otimizamos aquela teimosia de startup”, lembrou Zadeh. “Todos da
equipe têm essa qualidade. Tínhamos uma startup dentro de uma
startup.” Chesky aprendeu novamente com Walt Disney, seu mentor
original, que já tinha uma empresa controladora mas criou a
Disneylândia numa outra empresa, que depois foi recomprada e
reintegrada à primeira companhia.
Embora o Projeto Branca de Neve estivesse sempre funcionando
dentro da Airbnb, o conceito permaneceu o mesmo. “Esse produto foi
projetado em torno dos princípios da Disneylândia”, explicou Chesky a
Leigh Gallagher. Então, referindo-se a algumas sábias palavras de Elon
Musk, fundador da Tesla, que tinha descrito as três “eras” de uma ­startup
– criação, construção e administração –, Chesky acrescentou: “A Airbnb
nunca vai estar na era da administração. Sempre vai estar na era da
construção.”2
Com esse intuito, em 2016 a empresa lançou o Samara, estúdio
interno de inovação e design, composto por designers e engenheiros e
encabeçado por Gebbia. “Nós nos preocupamos muito em criar uma
marca que tenha longevidade. Para isso, decidimos que era hora de
desenvolver um espaço para cumprir esse propósito”, explicou Gebbia
numa entrevista. “Um local livre das limitações do dia a dia, onde todos
pudessem assumir grandes riscos e fracassar em alguns deles.” Suas
expectativas em relação ao Samara – que, junto a outros projetos,
contribuiu para atenuar a crise global dos refugiados – é que ele
contribua para assegurar o crescimento e a evolução contínuos da
empresa. “Em 2008, plantamos uma semente que germinou e se
transformou nessa árvore incrível, que possui raízes globais em 191
países”, afirmou ele, numa entrevista para a revista Metropolis, sobre o
início da empresa. “Nenhuma árvore sobrevive se não plantarmos mais
sementes ao redor dela. Criamos o Samara para ser o estúdio que vai
colocar mais sementes lá fora. Esperamos que nossas ideias nos levem
além da árvore.”3

CONSTRUINDO O AVIÃO

Parte de qualquer história de segunda fundação é a jornada do fundador

ou dos fundadores, que, como Brian Chesky e Joe Gebbia, devem
investir tanto nos empreendedores que trabalham para a empresa quanto
na própria carreira. Essa mudança de atitude representa um momento
crítico no sucesso de longo prazo da qualquer organização.
Ao mesmo tempo, porém, não importa quanto a perspectiva do
fundador tenha mudado se não existirem os sistemas para apoiar o que a
empresa está tentando fazer. Essa necessidade de apoio é o que
possibilita que organizações, tanto empreendedoras quanto mais antigas,
também passem por uma segunda fundação. Podem ter mais trabalho
em termos de reestruturação do que uma startup em hipercrescimento,
mas a semelhança permanece. Os executivos que encabeçam essa
transformação devem ter tanto a mentalidade de um fundador quanto
de alguém no Vale do Silício a fim de serem bem-sucedidos.
As equipes trabalhando em experiências e MVPs podem obter
financiamento temporário por meio do financiamento mensurado, mas
o que acontece quando elas são bem-sucedidas? Inevitavelmente, as
pessoas vão começar a perguntar como essa nova forma de trabalho vai
afetar a carreira delas: avaliações de desempenho futuro, promoções,
como seus colegas os enxergam. Existirão desafios com as áreas de
aquisições, cadeia de suprimentos e conformidade, que ainda estão
configuradas para trabalhar da forma antiga. As áreas de finanças e TI
também vão ter que mudar por toda a empresa. Se a empresa pedir a
cada divisão que comece a alocar uma porcentagem de dinheiro por
meio de financiamento mensurado e de uma diretoria de crescimento,
será uma proposição muito diferente de ter apenas umas poucas equipes
conduzindo experimentos com uma pequena verba. Para substituir um
contrato de TI multimilionário com o governo federal, os sistemas que
viabilizaram esse contrato também devem passar por modificações.
Não há problema, nas primeiras fases de uma transformação, em se
atuar por meio de exceções. As equipes bem-sucedidas precisam
levantar voo de algum modo, quer a empresa esteja desenvolvendo uma
organização nova, quer esteja fazendo mudanças numa organização
tradicional. Os líderes podem saltar no vazio e desafiar a gravidade, mas,
sem apoio, vão voltar ao chão. Se você quer voar, precisa embarcar num
avião. A fase final da transformação envolve a construção desse avião.
Tentar mexer nas estruturas básicas da empresa antes da hora é suicídio.
Os líderes só conseguem fazer isso depois de acumular capital político e
reunir provas por meio do trabalho realizado na Fase I e na II. Só então a
área funcional empreendedora, que tem trabalhado numa escala menor
a pedido da administração, pode começar a atuar em nível
organizacional.

O DOCUMENTO QUE PASSOU DE DEZ PÁGINAS PARA UMA

No Capítulo 6, conhecemos a equipe de software que ficou temerosa de

buscar aprovação “legal” para sua experiência. Quando eles finalmente
consultaram o advogado da empresa, em poucos minutos receberam
sinal verde para o experimento.
No entanto, esse não foi o final da história. A equipe começou sua
experimentação colhendo uma imensa quantidade de dados valiosos
sobre em quais países valia a pena entrar. A notícia do processo pelo
qual a equipe passou para coletar esses dados logo chegou ao chefe da
divisão, que também tinha sido defensor do projeto junto ao alto escalão.
Ele percebeu que o relacionamento entre as pessoas que tentavam inovar
e o departamento jurídico estava estremecido, e que isso devia resultar
em muitas oportunidades perdidas. Daquela vez, aquela equipe
específica tinha conseguido a exceção. Mas e todas as outras equipes que
não estavam sendo treinadas nessa nova forma de trabalho? Ou aquelas
que nem mesmo tentavam procurar o jurídico por medo ou por
desesperança?
O chefe da divisão decidiu que era hora de acabar com aquele ciclo.
Ele me fez uma pergunta: “Será que recrutamos o consultor jurídico e
toda a equipe jurídica para tornar esse tipo de problema menos oneroso
para a empresa?” Achei que era possível. Mas eu sabia que a participação
do próprio departamento jurídico era crucial para esse processo. O passo
seguinte foi fazer uma reunião com todos os membros do departamento.
O advogado que havia ajudado a equipe não era um estranho no ninho
num departamento sem imaginação, cheio de gente que gostava de
rejeitar projetos e erguer barreiras. Eu ouvi na reunião: “Detestamos ser
os guardiões. Não gostamos de dizer ‘não’ o tempo todo. Como podemos
ser úteis para os experimentos?” Como acontece com frequência, eles
estavam sendo limitados não por uma falta de capacidade ou de
interesse em fazer as coisas de um jeito diferente, mas por processos
arraigados, que foram construídos ao longo dos anos e se destinavam a
reduzir os riscos. Em vez de proteger a empresa, porém, estavam sendo
prejudiciais.
Minha proposta foi simples: criar um documento de orientação de
apenas uma página para expor, em linguagem simples, dentro de quais
parâmetros as equipes de inovação estariam pré-autorizadas a trabalhar:

1. Se for fazer um pequeno experimento com MVP, com menos de X

clientes, responsabilidade total de Y e um custo Z, você tem pré-
 aprovação.
2. Se o experimento der certo e você quiser fazer um “MVP
expandido”, com uma complexidade um pouco maior e números
maiores de X, Y e Z, será pré-aprovado desde que: (a) baseado num
MVP inicial e (b) tenha aprovação gerencial.
3. Se quiser ir além dessas diretrizes para fazer algo maior ou mais
complexo, precisará conversar com o departamento jurídico. Segue
o telefone do canal de comunicação direta…

Você não deve ficar surpreso ao saber que a primeira versão desse
documento criado pela equipe do jurídico tinha dez páginas.
Nesse momento, começamos a aplicar métodos enxutos ao processo.
A equipe do jurídico achava que não era possível reduzir o tamanho do
documento. Assim, tratamos o documento como um MVP e realizamos
alguns experimentos, mostrando-o às equipes (os “clientes”, nesse
cenário) e pedindo que dessem um feedback. Então, fizemos uma nova
versão e repetimos o processo. Após diversas iterações, reduzimos a
informação essencial a uma única página numa linguagem de fácil
entendimento.
Dali em diante, as equipes passaram a ter uma fonte essencial para
aconselhamento jurídico nos estágios iniciais da experimentação, sem a
necessidade de telefonar ou de arcar com a despesa de pôr logo de cara
um advogado em período integral na equipe. Claro que alguns projetos
precisam de advogado à disposição desde o começo, por terem questões
complexas de conformidade que necessitam de uma análise rigorosa da
área jurídica. Contudo, certas vezes a ansiedade da equipe com relação
ao que o “jurídico” pode fazer ou dizer, combinada à falta de
conhecimento sobre as regras que de fato devem ser seguidas, pode
impedir a experimentação. A criação desse documento reverteu o
impacto do jurídico sobre as equipes: facilitou o avanço dos projetos em
vez de retardá-los.
Há outro aspecto valioso na criação de um conjunto de diretrizes
como esse: ao servir como estrutura de incentivos, estimula as equipes a
elaborar experimentos melhores.
A equipe típica tem uma ideia e espera propor alguns números
excelentes para colocar em seu plano de negócios. A fim de produzir
métricas de vaidade, acha que deve mostrar o experimento a milhares de
clientes. Contudo, ao analisar o formulário de diretrizes e descobrir que
para fazer aquele experimento será necessário dar um telefonema ao
jurídico, a equipe se dá conta de que é mais fácil começar numa escala
menor: por exemplo, mostrando a 100 clientes em vez de pedir
permissão para mostrar a 10 mil. Quando as equipes começam a pensar
dessa forma, seu comportamento muda. O jurídico agora se torna parte
da solução.

DE ÁREA FUNCIONAL GUARDIÃ PARA ÁREA FUNCIONAL

FACILITADORA

A forma de atuação desse departamento jurídico é típica dos desafios

apresentados pelas “áreas funcionais guardiãs”. Agora, vamos olhar para
alguns dos outros vilões reincidentes que supervisionam os sistemas
mais profundos da empresa. O objetivo do estilo startup é ajudar
empresas a adotar uma mentalidade de serviço ao cliente. Os guardiões
atrasam o trabalho de outras áreas funcionais por meio de avaliações,
burocracia e regras rígidas. Áreas funcionais facilitadoras ajudam as
equipes a acelerar o trabalho. Os detalhes do que precisa mudar variam
para cada área funcional, como veremos. Por sinal, cada um desses
exemplos envolve uma área funcional que alguém, ao longo dos anos, já
pensou ser impossível mudar.

Jurídico
Vamos analisar outra organização que mudou seu departamento jurídico
em resposta às necessidades do cliente. A Pivotal é uma empresa de
desenvolvimento de softwares que derivou da EMC e da VMware em
2012.4
Como o modelo de negócios da Pivotal se baseia em código aberto e
software livre, diversas questões jurídicas surgem: quem é o dono do
direito autoral? O código é válido? Que IP pode vazar ou está sendo
licenciado involuntariamente? “Advogados são alérgicos a código
aberto”, afirmou Andrew Cohen, consultor jurídico da Pivotal. “Você
não quer que coisas acidentais e desconhecidas se ocultem em seu
software.” O departamento jurídico da empresa começou um projeto
para “harmonizar a proteção do IP e a conformidade do código aberto”.
Seguindo os passos da VMware, eles criaram um processo de checagem
do software que estava sendo usado ou oferecido – uma série de
perguntas on-line e uma avaliação jurídica. “Feito isso, era criado um
repositório de software de código aberto pré-checado e pré-validado”,
explicou Cohen. “Foi uma espécie de ponto de partida.” O ponto de
partida acabou se tornando um MVP.
A partir daí, dois advogados da equipe jurídica liderada por Cohen,
composta de nove pessoas, abordaram os engenheiros da Pivotal. “Eles
disseram: ‘Ei, esse é o nosso processo de código aberto. Na verdade, ele é
muito braçal e muito lento’”, recordou Cohen. “Vocês não param de
mudar o software desse modelo. Estamos há meses atrás de vocês
examinando o que as pessoas estão usando e, adivinhem, agora os
clientes estão pedindo uma declaração e detalhes sobre o que está
escondido em nosso produto. Não vamos conseguir dar uma resposta
clara e rápida a menos que trabalhemos com vocês e inventemos um
processo melhor.”
Cohen revelou que foi útil o fato de os dois advogados que
solucionaram o problema com os engenheiros terem experiência em
engenharia. Cada equipe concordou que era mais uma questão de
confiança do cliente. “Em vez de o jurídico ficar criando a política de
forma remota, nós nos engajamos plenamente como cientistas e
especialistas”, afirmou.
O objetivo final foi automatizar o processo, já que todos perceberam
que isso tiraria o fardo do questionário e dos detalhes técnicos dos
engenheiros, melhorando sua situação e também a dos clientes e do
departamento jurídico.
Eles deram início a um processo único. “Um dos problemas de pegar
um software de código aberto é descobrir qual licença é aplicável”,
explicou Cohen. Esse processo foi automatizado e substituído por algo
que a ­Pivotal denomina License Finder. Então, o departamento jurídico
criou um filtro usando as cores verde, amarelo e vermelho para indicar
que licenças podiam ou não ser usadas. O verde passava sem tropeços
pelo sistema e podia avançar; o vermelho quase nunca podia ser usado,
enquanto o amarelo exigia avaliação adicional.
No final, Cohen revelou, a Pivotal conseguiu encontrar algo que
tinha menor impacto sobre os engenheiros e gerava a confiança do
cliente sem precisar do “exército de advogados” exigido pelas outras
empresas. “Estamos atuando numa escala muito grande em termos do
tamanho da nossa operação de engenharia, apoiada por dois advogados
trabalhando em meio período com várias outras atribuições.”

Financeiro

Livros contábeis não são algo que a maioria das pessoas associe a
startups, pois parecem antiquados. No entanto, eles são o cerne das
finanças de qualquer empresa. Por causa disso, um dos projetos mais
interessantes em que trabalhei até hoje foi um software de ERP para
consolidação contábil na GE. Pode parecer desinteressante olhando de
fora, mas, se uma empresa alcançou o estágio em que pode promover
mudança real numa área funcional tão ligada à tradição quanto a
financeira, é porque promoveu a mudança de cultura de forma muito
profunda.
Quando ingressei no projeto, a empresa tinha começado um plano
quinquenal para simplificar a rede de sistemas de ERP utilizada por
todas as suas filiais no mundo. Ao longo do tempo, induzida por
aquisições, novos modelos de negócio e novos recursos, a GE vinha
operando globalmente por meio de mais de 500 sistemas de ERP,
abarcando todos os principais segmentos de negócios. Os processos de
integração, visibili­dade de operações e fechamento financeiro eram
muito mais complicados do que precisavam ser.
Para se ter uma ideia, nas operações corporativas centralizadas havia
mais de 40 sistemas de ERP, abarcando mais de 150 países. Em geral,
quando a GE começa a operar num novo país, uma das primeiras coisas
que faz é implementar um ERP. Então, todas as filiais da GE naquele país
utilizam o mesmo sistema até se expandirem o suficiente para usar um
sistema próprio.
Para esse projeto, o objetivo final era ter um único sistema de ERP,
que permitiria que todas as filiais industriais da empresa fizessem a
consolidação contábil da mesma forma, utilizando um plano de contas
único, de modo que o trabalho financeiro pudesse ser realizado de modo
centralizado pela área funcional de operações globais da empresa. A
equipe esperava tornar o processo de simplificação 50% mais barato e
50% mais rápido. “Sabíamos que não podíamos voltar ao antigo hábito
de levar de seis a nove meses para desenvolver pré-requisitos e, depois,
tentar construir soluções customizadas para cada unidade de negócios”,
afirmou ­James Richards, então diretor de TI da área de finanças da GE
(atualmente, ele é diretor de TI da GE Healthcare).
A equipe começou a aplicar a nova abordagem, de maneira limitada,
em apenas dois países da América Latina: Chile e Argentina. Equipes
compostas por pessoal das áreas de finanças, operações e TI foram
incorporadas in loco, e todas mergulharam no projeto com o objetivo de
lançar o software com funcionalidade padrão em um mês. Em seguida,
limitaram ainda mais o projeto. Em vez de construir todos os módulos
necessários do novo software simultaneamente (o livro contábil era
apenas uma das funcionalidades, que também incluíam contas a pagar,
contas a receber, administração de caixa e cadeia de suprimentos) e
depois implantar tudo num ciclo de 18 meses, as equipes começaram
com apenas um módulo por país. “Procuramos a questão mais
problemática de cada lugar”, disse Richards. “Ou então a questão que,
caso não resolvêssemos, nos impediria de fazer o lançamento.
Direcionamos o MVP para aquela área específica.” O foco se manteve
em equipes multifuncionais trabalhando no mesmo local e em “sprints
curtos para expor as funcionalidades aos usuários”, afirmou ele.
“Pegávamos uma funcionalidade produzida em série e íamos direto para
o modo de teste.”
Foi uma inversão completa do antigo método. Agora, o ônus de
mostrar à equipe por que algo não funcionava bem era dos clientes – os
clientes internos da GE. “De certa forma, aquilo foi crucial”, contou
Richards. “Todos tínhamos certeza de que o software corporativo que
estávamos implantando funcionava. Então, só consertávamos ou
configurávamos o que causasse problemas de conformidade para nós ou
grandes ineficiências na base de usuários.” Quando um módulo estava
quase terminado, iniciava-se o seguinte. Trabalhando dessa forma, o
tempo de implantação foi reduzido de 18 meses para entre quatro e seis
meses.
Em cada país por que passava, a equipe adicionava mais uma prova
irrefutável da funcionalidade de seu plano de adoção, utilizando essas
provas para a expansão por outros países. Quando a GE passou a usar o
sistema Oracle ERP Cloud, expandiu-se de novo e começou a trabalhar
em conjuntos de países. Em geral, o projeto “ ajudou a empresa a se
mover num ritmo diferente e assegurar que as pessoas se desafiassem
constantemente a avançar mais rápido, com custo menor. A repercussão
disso se fez visível por toda a empresa e celebramos quando tivemos
grandes sucessos”, falou Richards.
Muitos dos segmentos de negócios da GE começaram a aproveitar ao
máximo abordagens semelhantes, e as equipes globais reduziram os mais
de 500 sistemas de ERP originais para menos de 100: uma redução de
80% em apenas quatro anos. O processo não aconteceu sem alguns
tropeços, mas se beneficiou de “uma forte pressão da cúpula da GE por
simplificação e rapidez. Sempre houve pessoas presas aos antigos
hábitos, mas, por outro lado, havia um grande número que estava pronto
para qualquer desafio”, revelou Richards. “Esse foi o grupo no qual
apostamos para vender o projeto ao restante da organização.”
Quando conto essa história, muitos empreendedores ou pessoas da
área de produto ficam bastante céticos (normalmente ouço uns
murmúrios vindos da plateia). Todos supomos que essa equipe é uma
serpente com várias cabeças, envolvendo finanças e TI, composta de
burocratas crônicos, sem um pingo de inovação na alma. No entanto, o
que testemunhei foi a transformação dessa equipe numa startup
entusiasmadíssima em solucionar problemas com rapidez e criatividade.
A mudança de atitude e comportamento após um workshop de três dias
foi tão impressionante que alguns funcionários mal conseguiam
acreditar. Fui até acusado de pôr algo na água! Mas não fiz mágica nem
dopei ninguém. Foi simplesmente o resultado da mudança dos sistemas,
incentivos e mentalidades que estavam refreando essa equipe. Esse é um
“milagre” que testemunhei muitas vezes, mesmo nos contextos mais
tediosos, intransigentes ou aparentemente impossíveis.

Tecnologia da informação

Numa de minhas viagens a Washington, visitei os então recém-

expandidos escritórios do United States Digital Service. A agência tinha
vários projetos em andamento, e consegui conversar com algumas
equipes. Falamos sobre a possibilidade de o USDS ir além dos projetos
estritamente conceituais e enfrentar alguns dos maiores problemas que
assolam a burocracia federal.
 Nesse momento, um dos líderes disse: “Conte a ele sobre a caverna.”
Então começaram a contar: imagine uma pilha de papel quase duas
vezes mais alta que a Estátua da Liberdade. Essa era a quantidade de
papel que o Serviço de Cidadania e Imigração dos Estados Unidos
(USCIS, na sigla em inglês) recebia todos os dias em decorrência das 7
milhões de solicitações que processa anualmente. Isso mesmo: eles
estavam processando milhões de pedidos no papel… à mão.
O tecnólogo dentro de mim ficou chocado. Que ineficiência
gigantesca!
Porém, a equipe do USDS me garantiu que eu não tinha ouvido nem
metade da história. Onde se armazena essa quantidade de papel
enquanto as solicitações são processadas? O volume de papel de que
estamos falando é tão grande que não cabe nos escritórios-padrão. Os
prédios precisam ser reforçados para suportar a carga.
Isso inclui um centro de processamento, que, para ter apoio
estrutural, está encravado numa caverna.
A princípio, achei que fosse uma piada ou uma metáfora a respeito
das condições de trabalho dos funcionários públicos. Levei alguns
minutos para entender que o trabalho estava sendo feito numa caverna
de verdade. E, trabalhando nessa caverna, havia pessoas cuja tarefa é
ajudar a mover todo esse papel entre a caverna e os escritórios de todo o
país, com o objetivo de aprovar pedidos de imigração.
Não parece o tipo de instalação que um governo do século XXI
deveria ter, certo? Mas essa era a situação em 2008, quando o USCIS,
que é parte do Departamento de Segurança Interna, lançou o que
denominou Programa de Transformação para construir o Sistema
Eletrônico de Imigração (ELIS, na sigla em inglês). O objetivo era
informatizar os processos da agência, abolindo o uso do papel, para
prestar um atendimento mais rápido e eficiente às pessoas à espera de
serviços que iam desde adquirir a cidadania até renovar o green card.
Na época, o processo para checagem de antecedentes era realizado
da seguinte maneira: o funcionário se sentava ao computador (na
caverna, também conhecida como National Benefits Center) com uma
pilha de pastas de solicitantes à esquerda, pegava a pasta no alto da pilha,
abria o software de checagem de antecedentes e, em seguida, digitava o
nome e a data. Depois, imprimia o conteúdo da tela, destacava as laterais
perfuradas do papel, grampeava-o na pasta e a transferia para uma nova
pilha, do seu lado direito. Esse mesmo processo era repetido diversas
vezes para cada pedido, dependendo de quantos sistemas eram
utilizados para avaliar o solicitante.
Esse e muitos outros processos parecidos inspiraram o
Transformation Program (Programa de Transformação). Mas, em 2014,
o próprio programa precisou passar por uma transformação. Fora
executado de acordo com as práticas-padrão de TI do governo vigente
em seu lançamento, em 2008, com todas as características típicas: dois
anos de pré-requisitos, fornecedores antigos e um histórico de fracassos.
Na realidade, o novo sistema de TI era mais lento do que o processo feito
em papel.
Foi aí que Mark Schwartz, diretor de TI do USCIS, e Kath Stanley,
diretora de transformação e servidora pública havia 30 anos, decidiram
tentar algo novo, utilizando diversas técnicas que a esta altura, caso você
tenha lido o livro até aqui, vão lhe soar familiares.
Por cerca de dois anos, a equipe do USCIS trabalhou na
reestruturação de seus fornecedores e no lançamento limitado de
recursos a intervalos de alguns meses, o que a levou ao momento pós-
HealthCare.gov, quando Mikey Dickerson estava percorrendo o Vale do
Silício para avaliar o interesse pelo trabalho no governo.
Uma das pessoas que responderam ao convite de Dickerson foi Brian
Lefler, engenheiro de software da Google. “Acho que, por estar bastante
satisfeito trabalhando no Google Maps, precisei ver o HealthCare.gov
fracassar para perceber que havia um problema. Então, observei as
pessoas tentando consertá-lo. Eu precisava saber que minhas habilidades
seriam úteis.” Lefler assinou um contrato de seis meses, e o primeiro
projeto que assumiu, junto com Eric Hysen e Mollie Ruskin, dois outros
membros do USDS, foi um sprint de duas semanas no USCIS.
Lefler permaneceu por mais tempo, além das duas semanas oficiais,
para ajudar no processo, e seis meses depois o departamento adotou
todas as recomendações da equipe. Àquela altura, o USDS já existia.
Brian Lefler agora fazia parte de uma equipe de cinco pessoas incumbida
oficialmente de ajudar o pessoal do USCIS – liderado por Mark
Schwartz e Kath Stanley – a implementar sua transição do papel para
sistemas eletrônicos. Abordaram questões de engenharia, produto e
design. “As pessoas supõem que sabem o que o usuário quer porque está
escrito num documento preparado dois anos atrás”, afirmou Lefler. Entre
outras coisas, a equipe do USDS convenceu a agência de que valia a pena
levar pessoas à “caverna” para observarem como os pedidos estavam
sendo processados. Também levou protótipos para a caverna à medida
que se desenvolviam, de modo que os funcionários pudessem testá-los,
criando um ciclo de feedback contínuo.
Em novembro de 2014, estavam prontos para um lançamento
progressivo do produto, com duração de três dias – permitindo que a
equipe realizasse um teste completo do sistema e resolvesse quaisquer
problemas remanescentes por meio de testes automatizados que havia
desenvolvido (e que evoluíam continuamente) –, antes do lançamento
completo do novo processo I-90, em fevereiro de 2015. Depois do
lançamento, 92% das pessoas que o usaram para renovar ou substituir
seus green cards afirmaram ter ficado “satisfeitas com a experiência”.5 Os
tempos de processamento se reduziram muito, quase instantaneamente.
Agora, o solicitante era aprovado e recebia o green card em duas
semanas, quando antes havia uma espera de seis meses. “Ficou tão
rápido que pensamos até que era um bug”, recordou Brian Lefler.
“Estimamos que as pessoas levariam um mês para conseguir um horário
para tirar as impressões digitais e fazer tudo o que fosse necessário, mas
então alguém fazia o agendamento no sistema e logo em seguida já
estava no centro de entrevistas para continuar o processo.”
A partir daí, em colaboração com a equipe do USDS, o USCIS
continuou a agregar novas funções ao ELIS. Eles analisaram como
gerenciar a segurança num mundo de liberações rápidas e reduziram o
processo de 11 avaliações para duas. Num período de 18 meses após o
lançamento progressivo do processo I-90, quase 40% do sistema foi
digitalizado.
Atualmente, o departamento possui a sua equipe interna: o Serviço
de Segurança Digital do Departamento de Segurança Nacional (DHS, na
sigla em inglês). Agora, em vez de precisar de um grupo de pessoas do
USDS para ajudar, eles integraram a inovação de TI ao próprio
departamento. Hoje em dia, outras partes do departamento podem
recorrer ao acervo processado no USCIS. Como afirmou Hysen, que
comanda a equipe, a forma antiga deixou “muitos fornecedores ricos. Na
realidade, não estava nos ajudando a satisfazer de modo rápido e eficaz
as necessidades das pessoas que dependem de nosso departamento”. Não
é incomum ver grupos de pessoas de outras áreas do DHS, como o TSA,
o FEMA ou o Serviço Secreto, “que ficaram empacados por muitos anos”,
de acordo com Hysen, visitando o USCIS a fim de ver como estão
trabalhando. A agência possui 14 mil servidores públicos federais,
diariamente apoiados por 6 mil fornecedores, e o trabalho que fazem
impacta 4 milhões de pessoas por ano. Agora, os funcionários em seus
85 escritórios espalhados pelo país, muitos dos quais tinham utilizado os
mesmos sistemas por 30 anos, estão utilizando o ELIS, e o processo de
transformação segue em andamento.

Recursos humanos

Sistema de Gestão de Funcionários

(Employee Management System – EMS) da GE
A GE possui uma área funcional de recursos humanos de alta qualidade
que inclusive serve de inspiração para outras empresas. Assim, vocês
podem imaginar que, quando sugeri algumas mudanças, as pessoas
acharam que eu estava meio louco. Descobri o motivo numa reunião
inicial com uma equipe desenvolvendo uma turbina a gás.
A equipe estava progredindo de forma considerável num dos
primeiros workshops do programa FastWorks, discutindo com que
rapidez poderiam introduzir um novo produto no mercado. Ninguém
estava satisfeito com o tradicional ciclo de desenvolvimento de cinco
anos. No fim, a equipe decidiu-se por uma técnica enxuta tradicional
denominada engenharia simultânea baseada em conjuntos (SBCE, na
sigla em inglês),6 capaz de colocar um primeiro MVP no mercado em
menos de 18 meses.
A equipe trabalhou muito para identificar seus clientes iniciais e
planejar formas de incluí-los logo no processo de desenvolvimento.
Todos concordaram que o novo plano tinha uma probabilidade maior de
sucesso do que o anterior, pois a equipe detectara possíveis problemas
em seus planos em questão de meses, não de anos. Empolgado,
perguntei: “Estamos prontos para propor esse novo plano à alta
direção?” A resposta foi unânime: “Não, é claro que não.”
Por que diabo não íamos prosseguir? Um dos engenheiros deu uma
explicação usando uma única sigla: “EMS.”
Pacientemente, os engenheiros explicaram que trabalhar com
múltiplos componentes ao mesmo tempo, como a técnica SBCE requer,
custaria mais dinheiro à empresa, porque sempre há mais retrabalho
envolvido quando você projeta componentes independentes uns dos
outros. Pedi que quantificassem o custo do retrabalho, que estimaram
ser de 1 milhão de dólares. Fiquei confuso: aquele custo não era
minúsculo em comparação com o orçamento total do projeto? A
redução impressionante do tempo de ciclo e a redução drástica dos
custos totais por meio da aprendizagem validada não valeriam um
aumento modesto nos custos de curto prazo? Todos concordaram que
sim.
Então essa seria uma vitória sob todos os aspectos, certo?
Todos concordaram que sim.
 Então, concordamos em seguir em frente com o novo plano?
Ah, não, de maneira alguma.
Por que não?
EMS.
Ninguém podia acreditar que eu nunca tinha ouvido falar do EMS
(Sistema de Gestão de Funcionários da GE). Mas o que isso tinha a ver
com a tomada de decisões de engenharia abaixo do ideal?
Por fim, um dos engenheiros ficou compadecido com a minha
confusão e explicou que todos os engenheiros tinham objetivos anuais a
alcançar, que eram avaliados pelo EMS com base numa matriz funcional
do que é excelência para a categoria do cargo específico. Naquela divisão,
a quantidade de retrabalho provocada por um engenheiro era uma das
principais métricas utilizadas para responsabilização do profissional.
Assim, qualquer plano que aumentasse o retrabalho prejudicaria a
avaliação e a carreira do engenheiro. Levar esse projeto ao mercado o
mais rápido possível, embora certamente admirável e talvez até desejável
para a empresa como um todo, prejudicaria o futuro da carreira
individual dos membros da equipe.
Como se soube depois, Janice Semper e Viv Goldstein estavam
escutando a mesma coisa de outras equipes orientadas no programa
FastWorks: o sistema de desempenho da empresa, em vigor desde 1976,
era “uma grande parte da cultura”, de acordo com Semper, mas não
atendia à nova forma de trabalho. Não me leve a mal: o EMS é um
sistema impressionante, mas não foi projetado para funcionar com os
tipos de projeto que a empresa estava assumindo agora, em que a
incerteza extrema exige uma nova abordagem.
O EMS operava numa base anual: os funcionários fixavam objetivos
no início de cada ano e eram avaliados no fim. Como Jennifer Beihl,
membro da equipe de RH, descreveu: “[O sistema] estava
completamente desalinhado com tudo o que estávamos tentando fazer.”
As pessoas procuravam Semper e diziam coisas como: “Estou
adotando o FastWorks e aprendendo bastante, mas em muitos casos
acabo invalidando suposições. Devo pivotar, mas não posso, por causa
de como me cobram.” Foi então que Semper não teve mais nenhuma
dúvida de que o EMS estava literalmente impedindo a mudança tão
desejada.
Semper recorreu à equipe de cultura que ajudou a criar as GE Beliefs
(ver o Capítulo 6) para projetar uma nova abordagem de desempenho
alinhada com o FastWorks. Ela insistiu que essa nova abordagem fosse
testada com funcionários reais, para provar que funcionaria – com
dados reais que mostrariam maior produtividade, rapidez e
engajamento. O processo seguido pela equipe de cultura é um exemplo
perfeito do papel duplo que as áreas funcionais individuais
desempenham na Fase III: elas tanto apoiam os esforços empreendedores
das equipes de produto e projeto quanto criam os próprios processos
empreendedores para otimizar suas responsabilidades funcionais.

Desenvolvimento de Desempenho na GE
(Performance Development at GE – PD@GE)
O primeiro passo foi criar uma diretoria com cerca de 12 altos
executivos a fim de promover o diálogo permanente sobre os processos e
progressos dessa mudança extremamente importante. Em seguida, foi
realizada uma pesquisa externa sobre como outras organizações estavam
mudando suas abordagens para serem menos hierárquicas. Eles
conversaram até com uma orquestra sem maestro, para entender melhor
como poderiam criar um processo mais de acordo com os resultados
pretendidos.
Com algumas ideias em mente, a equipe identificou três grupos de
clientes internos que queria atender por meio das novas abordagens e
procurou cerca de mil pessoas em diferentes áreas funcionais, unidades
de negócios e locais em busca de feedback.

CLIENTE 1: Funcionários da GE
 O EMS não oferece uma conexão pessoal com objetivos,
PROBLEMA 1:
desenvolvimento individual e aspirações profissionais. (“Precisamos de
um processo mais contínuo e fluido, e não orientado por eventos.”)

CLIENTE 2:Gerentes da GE
PROBLEMA 2: O EMS não lhes dá, de forma eficaz, a capacidade de
inspirar, engajar e liderar suas equipes em favor do melhor desempenho
possível. (“Passamos muito tempo olhando para trás.”)

Membros da alta direção da GE

CLIENTE 3:
PROBLEMA 3: Falta ao EMS o poder de melhorar o desempenho
individual e das equipes e de desenvolver os funcionários em apoio às
necessidades comerciais e à cultura em evolução.

As respostas dos clientes foram muito importantes, mas não foram a

aprendizagem principal – que acabou sendo a invalidação de uma
suposição do tipo salto de fé tão rígida que sequer fora cogitada como
pergunta aos clientes.
Durante anos, a GE utilizou um sistema de cinco pontos para
classificar os funcionários em categorias diferentes, variando de
“insatisfatório” até “exemplo a seguir”.7 No início do processo de
reestruturação, a equipe presumiu que manteria aquele modelo, não
importava o que fosse mudado. “Então, percebemos em nossos diálogos
com funcionários e gestores que o sistema de classificação era, na
verdade, um grande problema”, recordou Beihl. “Para a maioria deles, o
rótulo não significava nada ou até os desmotivava.” Como aquelas
categorias afetavam a remuneração e outros prêmios, o antigo sistema
precisava ser revisto de ponta a ponta.
Foi uma conclusão impressionante. Eles deixariam de ser guardiões
para ser empreendedores, e também descobriram que tinham que tratar
os funcionários como empreendedores. Esse panorama é parecido com
aquele em que o fundador de uma startup precisa deixar de ser o líder de
uma pequena equipe para ser líder de um ecossistema de pequenas
equipes (como discutimos no Capítulo 1), a fim de levar a empresa para
o próximo nível. Janice Semper lembrou que sua equipe “considerou a
área funcional de recursos humanos – que, tradicionalmente, assumiria
esse processo – não como um grupo de clientes, mas como uma
facilitadora fundamental para essa abordagem”.

Testando os componentes do MVP

Após três meses, a equipe lançou seu primeiro MVP: um novo aplicativo
que poderia ser utilizado para feedback, diálogo e avaliação. Nos três
grupos de clientes examinados, houve uma demanda clara pela
preservação de uma cultura de meritocracia. Os funcionários estavam
acostumados a obter feedback de seus superiores de todos os escalões,
mas também queriam receber feedback de baixo para cima e entre pares.
A equipe identificou duas outras suposições do tipo salto de fé antes de
construir seu MVP:

1. Se criarmos um meio de os funcionários darem feedback, tal como

pediram, eles vão fazer uso disso.
2. Se usarem, vão achá-lo valioso.

Então, o experimento foi desenvolvido e realizado:

Criaram um aplicativo bem básico, que levava em conta todos os

três métodos de feedback (deixando de fora outras funções que
sabiam que os clientes iriam querer posteriormente).
Treinaram 100 funcionários e gestores para utilizar o aplicativo.
Deram ao grupo treinado duas semanas para testar o aplicativo.

O que aconteceu ao fim das duas semanas? “Voltamos para coletar

ensinamentos, e o que aprendemos foi que ninguém tinha feito nada”,
recordou Janice Semper.
O que deu errado? Primeiro, a equipe tentou atribuir o problema ao
aplicativo. Muito complicado? Não. O teste fracassou não porque a
ferramenta tecnológica fosse ruim, mas porque não existiam os
comportamentos e o ambiente necessários para aplicá-lo de forma eficaz.
Os funcionários disseram que queriam feedback de baixo para cima e
entre pares, mas, quando chegou o momento de fazer isso, sentiram-se
bastante desconfortáveis. Na GE, não havia histórico desse tipo de troca,
e os funcionários não tinham ideia de como seus colegas reagiriam.
Então, adotaram a opção mais segura, ou seja, não fizeram
absolutamente nada.
A equipe fez o pivô (com o mantra “Não vamos combater o pivô”) de
focar nos comportamentos e na cultura necessários para tornar a
ferramenta útil em vez de esperar que a ferramenta os criasse. “Essa
aprendizagem específica nos ajudou na transição da tecnologia como
centro de nossa abordagem de desempenho para o uso da tecnologia
como mera facilitadora da abordagem”, afirmou Beihl. “Ajudou muito a
enfocar uma abordagem do desenvolvimento de desempenho como um
produto que tem tudo a ver com comportamentos, novos diálogos e
novas formas de trabalho.” Nos velhos tempos, segundo ela, a equipe
sem dúvida teria lançado o aplicativo por toda a empresa, marcado a
caixinha de “feito” em sua lista e seguido adiante. No entanto, na Fase
III, apesar do sucesso e do dinamismo vividos pelas organizações, os
testes e as validações são mais importantes do que nunca.
É por isso que a equipe de RH – agora uma startup de verdade –
iniciou uma série de experimentos a fim de avaliar diferentes abordagens
de mudança de comportamento, testando com grupos de funcionários e
gestores de no mínimo 20 pessoas e no máximo 100. O que a equipe
aprendeu levou à percepção de que nenhuma das ferramentas de gestão
de desempenho disponíveis no mercado atenderia aos resultados
desejados. Assim, eles tomaram a decisão de voltar ao projeto do
aplicativo, agora com seu novo conhecimento, e em três meses tinham
uma versão do MVP baseada em feedbacks reais para testar com um
grupo maior. Pouparam não só muito tempo como também muito
dinheiro, que teria sido gasto na compra de um software complexo e que
não se alinhava ao que a equipe queria promover e medir.

Teste-piloto completo
No quarto trimestre daquele primeiro ano, era hora de um teste maior
(embora ainda fosse bem pequeno comparado ao tamanho da GE). A
equipe implementou a nova abordagem e o aplicativo, que foi projetado
para facilitar e apoiar o diálogo permanente entre funcionários e
gestores, culminando num resumo simples de final de ano para 5,5 mil
funcionários de cinco organizações globais. Mil desses funcionários
também utilizaram uma nova abordagem “sem classificação” que a
equipe estava testando no lugar do sistema de cinco pontos. Foi pedido
aos participantes desse teste-piloto que fizessem de conta que o último
trimestre era o ano completo, a fim de aplicar o processo do começo ao
fim.
As aprendizagens acumuladas a partir desse teste-piloto envolveram
desde mudanças sutis de linguagem – usando a palavra “insights” em vez
de “feedback” e dando às pessoas a opção de sugerir que os colegas
continuassem ou considerassem suas ações – até observações que levaram
a uma mudança na forma como a ferramenta captou comentários feitos
por todas as partes na iteração seguinte. Beihl explicou: “No modelo
antigo de trabalho, diríamos a eles que estavam fazendo algo da maneira
‘errada’ e os ajudaríamos a ‘consertar’. Agora, entendemos como eles
estavam agindo de fato e pivotamos para satisfazer essas necessidades.”
Também havia uma boa notícia de um importante indicador de
tendências: 80% dos funcionários que usaram o novo sistema tinham
concluído seu resumo de final de ano no fim de janeiro, enquanto menos
de 2% dos funcionários que ainda utilizavam o EMS tinham concluído a
avaliação.
 Com base nesses êxitos, no início de 2015 a equipe começou a
expandir o teste por meio de dois métodos básicos:

Toda a área funcional de RH fez a transição para utilizar o novo

sistema, independentemente de se suas unidades de negócios ou
organizações eram ou não parte dos cada vez mais numerosos
grupos de participantes do teste.
As unidades de negócios com equipes no programa-piloto foram
indagadas a respeito de como queriam realizar a expansão (por
meio de subunidades de negócios, unidades de negócios inteiras,
etc.). As unidades de negócios que não tinham participado do
programa-piloto foram estimuladas a incluir uma pequena equipe
no grupo. Ninguém era obrigado a participar; aquelas que
concordaram em testar o sistema o fizeram de modo voluntário. O
fato de tantas unidades terem se voluntariado foi outro grande
indicador de sucesso.

Ao longo de 2015, a quantidade de grupos de teste aumentou e o

número de participantes passou de 5,5 mil para cerca de 90 mil. Dentro
desses grupos, os funcionários que testaram a avaliação “sem
classificação” passaram de mil para 30 mil (em breve vamos falar mais a
respeito da adoção desse sistema e de seus efeitos). Em 2016, o aplicativo
foi implementado em toda a empresa, com ferramentas de apoio para
ajudar os funcionários a utilizá-lo de forma eficaz.
Em dois anos, a equipe PD@GE mudou não só o método de medição
de desempenho de “um processo bastante prescritivo, formal e anual
para uma abordagem que oferecia um arcabouço e dava liberdade dentro
de si mesmo”, de acordo com Semper. Mudou também a maneira como
as pessoas na empresa veem o sucesso. E – tão importante quanto –
demonstrou que até o RH pode atuar como uma startup.
O tipo de reestruturação no cerne da PD@GE não só faz a empresa
funcionar melhor como também serve para enviar um sinal claro, por
todos os níveis e divisões de uma organização, de que essa forma de
trabalho é o novo padrão.

Remuneração e promoção
Quando passamos de um sistema de classificação como aquele que a GE
usava antes – em que os funcionários eram avaliados anualmente por
meio de um dos cinco rótulos classificatórios8 – para um sistema que
trata a aprendizagem, a sinceridade e os resultados como sinais de
sucesso, é difícil entender como isso se converte em progresso na
carreira. Isso acabou não se revelando um problema, como mostrou o
teste-piloto do subconjunto “sem classificação”.
A equipe escolheu três métricas para avaliação:

Capacidade dos gestores de planejar, preparar e diferenciar salários

e bônus de forma eficaz.
77% disseram que seu planejamento salarial era igual ou mais
simples do que fora antes do PD@GE, e os resultados eram iguais
usando classificações ou não.
O prêmio e o bônus médio aumentam tanto para os funcionários
que participam do teste sem classificação quanto para aqueles que
ainda estavam recebendo uma classificação.
Esses permaneceram inalterados, indicando que o novo sistema
levou em conta a diferenciação em gratificações, apesar das
classificações ou da ausência delas.
Os gestores acreditam que o novo sistema sem classificações lhes
permite aliar, de forma eficaz, desempenho e aumentos salariais.
70% dos gestores disseram que não tiveram problemas com isso.

Esses aprendizados mostraram que o sistema sem classificações era

um bom plano em termos de gratificação (outras métricas revelaram que
os funcionários estavam tendo diálogos mais relevantes com seus colegas
e gestores, e que os gestores acharam que tinham uma melhor visão do
impacto do funcionário – outros sinais muito bons). Em 2016, a GE
decidiu descartar por completo seu antigo sistema de avaliação.9

Remuneração como ferramenta de contratação

Pense de novo na discussão sobre participação acionária do Capítulo 3.

O fundamental a respeito de incentivos em startups não é apenas o
elemento financeiro, mas o fato de que o funcionário de uma startup tem
participação no resultado, ou seja, um senso de posse sobre seu destino
comum. Para os fundadores e funcionários iniciais, a participação
acionária propicia essa crença. No entanto, para os funcionários
recentes, sobretudo quando a empresa cresce, a participação acionária
direta pode não passar muito de um sistema de bônus complexo, pois
sua participação é muito baixa.
A WordPress – plataforma de blogs com código aberto que alimenta
mais de 27% dos sites atualmente – está estruturada de forma aberta e
não hierárquica. Mais de 500 pessoas trabalham na empresa em todo o
mundo, e nenhuma delas atua da mesma maneira. “Quero criar um
ambiente onde as pessoas tenham autonomia e propósito”, explicou o
cofundador Matt Mullenweg. “Parte disso é que ninguém diz a ninguém
como fazer seu trabalho. É tudo uma questão de resultados.” O mesmo
espírito se aplica à maneira da WordPress de gerenciar a
responsabilização e os incentivos. “Tentamos não fazer nada por
decreto”, afirmou Mullenweg. “As pessoas podem mudar de modo
drástico quando ingressam numa equipe, ou uma equipe pode mudar
quando recebe um novo integrante.” Muitos dos líderes da empresa
alternam funções ao longo do tempo, mas isso não envolve qualquer tipo
de mudança na remuneração. Mullenweg quer que as pessoas se sintam
bem à vontade para deixar a função de líder se não gostarem desse cargo
ou se não estiverem se adaptando. “Em diversas estruturas corporativas,
você acaba sendo promovido por gerenciar mais pessoas. Não quero que
alguém ache que, para progredir na carreira, precisa se tornar um gestor.
Por outro lado, não quero que achem que é ruim sair de um cargo de
gestão.”10
A WordPress possui incentivos nessa linha desde sua fundação, em
2003. No entanto, em organizações mais tradicionais, é necessário
mudar a forma de gratificar as pessoas. Isso pode ser bastante difícil,
sobretudo num lugar onde os sistemas estão em vigor há muito tempo.
Quando converso com executivos, eles muitas vezes afirmam que
gostariam de poder propiciar participação acionária aos seus
funcionários, diretamente condicionada ao sucesso de longo prazo do
projeto atual deles. Para uma startup interna, isso é bem lógico. E
mesmo assim, afirmam, as forças misteriosas das “finanças” jamais
permitiriam isso. No entanto, quando converso com líderes de áreas
financeiras de todo o mundo, todos concordam que não é assim tão
complicado construir esse tipo de “participação acionária interna”; o que
falta é a disposição dos gerentes gerais a se comprometer com marcos
específicos para avaliação do sucesso do projeto.
O trabalho conjunto e multifuncional mostra um possível caminho à
frente: uma participação no resultado de startups internas projetada pela
área de finanças e apoiada pela convicção da alta direção.
Como afirmou Ryan Smith, chefe da Global Human Resources na
GE Business Innovations: “Numa grande empresa, a remuneração tende
a ser baseada na consistência e no processo. Pode ser difícil inovar em
um lugar como esse.” Isso, é claro, é o que torna essa mudança um
projeto perfeito para a Fase III. Ao ver tanto sucesso com equipes e
processos, fazer experimentações com algo tão sagrado quanto a
remuneração parece menos arriscado. As pessoas entendem como a
experimentação funciona e, muitas vezes, estão dispostas a tentar.
Foi o caso na GE Ventures, o braço de investimentos da empresa, que
surgiu em 2013. Os líderes da unidade de negócios sabiam que, se
quisessem atrair os melhores profissionais, tinham que fazer mais do que
oferecer apenas um contrato padrão e cruzar os dedos. “Temos um
histórico muito bom em relação a engenheiros”, comentou Smith. “Só
que profissionais de capital de risco não são engenheiros. Eles estão
buscando uma remuneração diferenciada.”
O que antes teria sido uma importante quebra de protocolo agora era
rotineiro no escritório. “Procuramos nossa equipe de liderança e
apresentamos a seguinte ideia: ‘Queremos remunerar esse conjunto de
líderes de um jeito diferente. Queremos testar isso. Podemos?’” A
liderança gostou de partes do experimento e aprovou o teste, que foi
bem pequeno (o poder de redução de risco num MVP se aplica
independentemente do que está sendo testado).
As hipóteses eram: (1) esse novo sistema de remuneração permitirá
reter e recompensar alguns talentos essenciais e incomuns da empresa;
(2) a nova abordagem de remuneração permitirá recrutar melhor novos
funcionários.
Eles finalizaram o texto, fizeram alguns ajustes com base no que
aprenderam e implementaram o novo sistema. Smith afirmou: “Se o
resultado que queríamos era recompensar, reter e contratar os melhores
talentos do mundo, o novo sistema nos permitiu fazer tudo isso num
mercado em que jamais havíamos estado. Se você não é capaz de inovar
em novos espaços, não vai ter como satisfazer os objetivos do negócio.
Acontece que, nesse caso, o objetivo era conseguir as melhores pessoas e
retê-las.”

Aquisições

Como mencionei no início do capítulo, esse tipo de transformação pode

e deve ocorrer em todas as áreas funcionais. Vi resultados incríveis em
organizações de todos os tipos, mesmo em áreas de aquisições e cadeia
de suprimentos. Só no governo, projetos como o RFP-EZ11 (Request for
Proposal-EZ, um dos primeiros do programa Presidential Innovation
Fellows, que criou um mercado on-line onde pequenas empresas
podiam participar de concorrências do governo) e o Agile Blanket
Purchase Agreement (Agile BPA,12 que dá a todo o governo acesso a
fornecedores que prestam serviços de entrega ágil, como
desenvolvimento e operações, design centrado no usuário e
desenvolvimento de software ágil) reduziram os requisitos e o tempo
necessários para compras, levando a uma resolução mais rápida de
problemas críticos. Mas isso não é tudo.

Até os códigos nucleares precisam de reforma das

aquisições

Pode parecer bastante improvável que a reforma das aquisições, que

muitos consideram desinteressante, esteja ligada a algo tão crítico e
singelo quanto a geração de códigos nucleares secretos. Não só é possível
como já aconteceu! Em 2016, Matt Fante, diretor de inovação do
Diretório de Segurança da Informação da Agência de Segurança
Nacional (NSA, na sigla em inglês), criou uma incubadora de startups
que agora se chama I-Corps (ou Innovation Corps). Num de seus
primeiros projetos, um colega de Fante na NSA, em missão no Comando
de Controle Nuclear (Nuclear Command Control), propôs mudar a
forma de funcionamento da “no-lone zone”. A no-lone zone é a área física
em que os códigos nucleares secretos são gerados.
É uma imensa responsabilidade. O antigo sistema em vigor exigia
que sempre houvesse duas pessoas na sala (daí vem o “no-lone”, ou
nunca sozinho) para manter o equipamento dos sistemas de comando
nuclear e do processo de controle funcionando com segurança. Às vezes,
eram necessárias três pessoas para conciliar intervalos e almoços. Elas
ficavam presas por várias horas numa minúscula sala protegida. “O que
aquelas pessoas mais queriam era liberdade. Poderíamos oferecer isso a
elas? A equipe logo compreendeu que aquele era o ponto mais
problemático para o cliente”, recordou Fante.
A equipe do I-Corps começou a trabalhar com a ideia de construir
um KVM (keyboard video mouse, ou teclado, vídeo e mouse): uma
pessoa chega e utiliza algo como um cartão para efetuar o login. A
segunda pessoa faz o mesmo, e o sistema então começa a funcionar,
desbloqueando o vídeo, o teclado e o mouse. A menos que duas pessoas
estejam presentes, o KVM não fará a autenticação e os sistemas ficarão
inoperantes; no final das contas, alcança-se o mesmo resultado de
quando duas pessoas ficam sentadas numa sala o dia inteiro. A equipe
batizou o dispositivo que eles estavam projetando de Ortros, em
homenagem a um monstruoso cão bicéfalo da mitologia grega.
Embora estivesse trabalhando para desenvolver o produto, a equipe
não vinha recebendo alguns de seus materiais em tempo hábil, devido ao
processo da cadeia de suprimentos governamental peculiarmente seguro
e lento da NSA. Em certo momento, quando alguém precisou de uma
placa de breakout, Fante se dirigiu à equipe, pediu um cabo USB e o
cortou ao meio. “Aqui está sua placa de breakout”, disse ele.
Com os cabos recém-cortados, a equipe conseguiu finalizar o MVP
em sete semanas e começou a iterar, resultando numa ferramenta
funcional que atendeu às necessidades do cliente num curto período de
tempo. Fante e sua equipe construíram um desses sistemas e, num
segundo momento, mais 25, e pretendem continuar a expansão. “Isso
nos deu uma maneira completamente nova de ser produtivos: apenas
com um dispositivo de 200 dólares”, afirmou. “Nesse ambiente, convertê-
lo num produto funcional no período de um ano é muitíssimo legal.”
Nesse contexto, essa rapidez é bastante incomum.
Como resultado dessa experiência, a equipe agora tem processos em
vigor que permitem a compra de componentes com mais rapidez,
enquanto procura por valores e soluções. “Então, começamos o processo
completo de aquisição quando finalmente chega a hora de executar”,
explicou Fante.
 O armário do Seattle Children’s Hospital

A reforma das aquisições também se estabeleceu na assistência médica.

O que começou com a reorganização de um único armário no Seattle‐ ­
Children’s Hospital (com base nos métodos do Sistema Toyota de
Produção) se disseminou por todo o sistema e se tornou uma filosofia
completa, que integra ideias da startup e da manufatura enxutas para
formar um ciclo de melhoria contínua denominado Seattle Children’s
Improvement and Innovation (melhoria e inovação do Hospital Infantil
de Seattle).13
Em 2006, quando se transferiu do departamento de engenharia
clínica para o de cadeia de suprimentos do hospital, Greg Beach levou
consigo uma grande bagagem de metodologias enxutas. O hospital se
tornou um dos primeiros nos Estados Unidos a adotar os princípios
enxutos, reformulando o sistema em um departamento por vez.
No início desse processo, Beach chegou à área de cadeia de
suprimentos esperando que as coisas estivessem funcionando sem
percalços. Em vez disso, encontrou uma unidade sem métricas nem
padrão de trabalho. “As pessoas chegavam às sete ou oito da manhã e
iam embora às 15h30, e o que faziam nesse meio-tempo não estava
muito bem definido”, contou Beach. “A nossa diretora de enfermagem
ligava à noite dizendo: ‘Estamos sem fraldas, e isso aqui é uma
instituição pediátrica.’”
Beach logo descobriu que algumas enfermeiras realizavam pedidos
por conta própria. Telefonavam para os fornecedores e incluíam os
pedidos no sistema, por vezes pedindo muito mais do que o necessário,
para poderem armazenar na unidade e ter a segurança de que não se
esgotariam. Às vezes, grande parte dos suprimentos simplesmente não
era utilizada. “As pessoas que deveriam cuidar dos pacientes ou fazer
análises clínicas estavam ocupadas realizando pedidos”, revelou ele.
Foi aí que o departamento de cadeia de suprimentos se voltou para a
Toyota. Beach e seus colegas viajaram para o Japão. Lá, aprenderam que
os funcionários tinham autonomia para propor melhorias e receberam
sugestões de como reduzir o desperdício e gerenciar o estoque de forma
eficaz.
Como resultado disso, em 2008 o departamento de cadeia de
suprimentos do hospital fez a mudança para o que chamam de “sistema
de duas caixas”. Duas caixas ficam cheias de todos os itens necessários.
Quando a primeira fica vazia, a segunda, que está atrás, é puxada para a
frente. Nesse momento, através de um código de barras anexado a cada
caixa, um pedido é feito automaticamente ao fornecedor para reposição
dos suprimentos.
Embora esse pequeno ajuste pareça simples, envolveu diversas
camadas de mudança dentro da organização. Mas valeu a pena: essa
medida resultou numa redução de 80 mil horas de trabalho por ano.
“Isso significa que quase 40 pessoas puderam se dedicar apenas à
cabeceira dos pacientes, a fazer seu trabalho, atuar na enfermagem e
fazer o que sabem de melhor”, contou Beach. Como não ficam mais
ocupados abrindo caixas e realizando pedidos de material, os
funcionários da enfermagem podem se concentrar em seu trabalho.
O Seattle Children’s Hospital possui clínicas regionais e um centro
cirúrgico ambulatorial satélite, todos organizados com o sistema de duas
caixas, que foi replicado por outros hospitais americanos. Atualmente, a
realização de pedidos, o recebimento e a distribuição de todos os
materiais também foram simplificados. “O objetivo era reduzir o tempo
de busca e deslocamento da enfermagem”, afirmou Beach. Graças a um
novo prédio, onde todos os materiais são armazenados e classificados, o
tempo de busca e deslocamento foi reduzido em 50%.
Beach revelou que, recentemente, eles trabalharam na criação de
carrinhos de suprimentos, abastecidos com os itens mais usados. Assim,
a enfermagem não precisa ficar o tempo todo deixando os pacientes para
pegar materiais. Na unidade de tratamento intensivo e na emergência,
esses carrinhos permitem que o pessoal da enfermagem permaneça mais
tempo num determinado espaço, reduzindo a quantidade de vezes que
precisa retirar e substituir seus trajes e lavar as mãos, o que também
ajuda a prevenir infecções.

INOVAÇÃO PARA A EMPRESA INTEIRA

Em última análise, o objetivo do estilo startup é permitir que toda a

organização funcione como um portfólio de startups. Essa é a chave para
fazer o tipo de aposta de longo prazo que propicia crescimento e
sustentabilidade. Da mesma maneira que pode acontecer com um
conjunto de startups num lugar como a Y Combinator, considere que os
projetos de inovação numa organização maior também terão uma alta
taxa de mortalidade. No entanto, os projetos que sobrevivem de um ano
a outro possuem impacto expressivo.

A criação da GE Sustainable Healthcare Solutions

Em 2011, Terri Bresenham, presidente e CEO da GE Sustainable

Healthcare Solutions, foi para a Índia como CEO da GE Healthcare
Índia para ajudar a implementar novas soluções num mercado em que a
GE Healthcare enfrentava dificuldades. Ela tem formação em
engenharia, o que na época veio muito a calhar para a grande equipe de
engenharia no local.
Quando Bresenham chegou, sua equipe ficou empolgada com a nova
forma de trabalho que observou, porque por lá o pessoal já tinha
começado a experimentar maneiras de tornar a assistência médica mais
acessível num mercado em que permanecia limitada para, segundo as
estimativas, 5,8 bilhões de pessoas no mundo inteiro, ao mesmo tempo
que estava fora do alcance para cerca de 600 milhões de pessoas na
Índia. A equipe de P&D tinha desenvolvido um eletrocardiógrafo
portátil de custo ínfimo capaz de realizar um eletrocardiograma por
menos de 10 rupias (20 centavos de dólar).
Em 2012, John Flannery, então CEO da GE Índia e ex-CEO da GE
Healthcare, decidiu financiar um programa de inovação in country for
country (ICFC, ou “no país para o país”) como parte de uma iniciativa
global liderada pela GE Global Growth Organization, que havia criado
um fundo para mercados emergentes. Junto com todas as outras
unidades de negócios regionais, Bresenham e sua equipe apresentaram
seu trabalho, incluindo o eletrocardiógrafo e outros projetos que
estavam desenvolvendo. Então, Flannery concedeu-lhes 6,5 milhões de
dólares do fundo de inovação para a Índia. Pode parecer um
investimento alto, mas considere que o orçamento total de P&D era de
1 bilhão de dólares e você entenderá a dificuldade. “Os céticos diziam
que os produtos baratos poderiam reduzir a força de nossa marca, gerar
poucos rendimentos e não ter um mercado grande o suficiente para
atrair investimentos”, recordou Bresenham.
Com o capital inicial na mão, a equipe de P&D decidiu se concentrar
numa única área de assistência médica, a fim de simplificar as coisas: um
conjunto de produtos para cuidados infantis e maternos, de “aparelhos
fundamentais e de custo ínfimo, necessários no nascimento para
ressuscitação, ventilação e termorregulação, e que, quando utilizados
juntos, podem reduzir as taxas de mortalidade infantil”. Quando conheci
essa equipe, numa rodada inicial dos projetos do programa FastWorks,
seu objetivo era reduzir o custo desses produtos em no mínimo 40%. Os
sucessos obtidos – incluindo o projeto de um elemento aquecedor para
uma incubadora, que foi posteriormente patenteado – repercutiram em
mais projetos, que não só levaram a melhorias no cuidado aos pacientes
como também fizeram a receita aumentar. Como Bresenham afirmou:
“Foi um ganho mútuo. Houve um resultado financeiro positivo para a
GE e um resultado clínico positivo para os pacientes.” Em 2012, a receita
global referente a esses produtos mais baratos foi de 30 milhões de
dólares; no fim de 2015, esse número passou para 260 milhões de
dólares.
 Esses sucessos levaram à criação de uma nova unidade de negócios
para a empresa, a GE Sustainable Healthcare Solutions (SHS), que foi
inaugurada no início de 2016, com um investimento de 300 milhões de
dólares, e que une a assistência médica na Índia, na Ásia Meridional, na
África e no Sudeste Asiático. Bresenham explicou: “Criamos uma
unidade de negócios completa em torno do portfólio, concentrada
exclusivamente na criação de tecnologias e soluções acessíveis para
economias em desenvolvimento, que potencializam novas abordagens,
algumas tecnologias inovadoras e sistemas de prestação de serviços de
saúde mais relevantes.” Essa nova unidade de negócios é administrada ao
estilo FastWorks no nível mais alto, sendo em si uma experiência.
“Estamos experimentando estruturas organizacionais internamente para
capacitar ainda mais nossas equipes a trabalhar de maneiras mais
propícias aos mercados emergentes”, afirmou Bresenham. “Por exemplo,
uma rede de equipes em vez da hierarquia tradicional de gestor e
subordinados.” Cada região importante possui o próprio diretor de
marketing, e esses diretores trabalham juntos e assumem o controle de
áreas de estratégia específicas em nome de seus colegas: (1) melhorando
a responsabilização coletiva para todas as unidades de negócios e (2)
permitindo a transferência de aprendizagem entre diversos mercados
com muito mais rapidez. Todo o financiamento para a SHS é realizado
por meio de uma diretoria de crescimento, que remonta à decisão inicial
de financiar a equipe. Se John Flannery não tivesse feito aquela escolha, a
GE teria perdido não só a participação e o crescimento num novo
mercado (mais de 35% dos clientes que recentemente compraram um
novo tomógrafo de baixo custo jamais tinham comprado um produto da
GE) como também a chance de melhorar a vida de milhões de pessoas.

COMO O ESTILO STARTUP ESTIMULA A ACLIMATAÇÃO

CULTURAL
O verdadeiro sucesso na adoção dos métodos do estilo startup significa
mais do que apenas aplicá-los em produtos e processos já existentes
numa organização. O maior impacto ocorre quando as ideias e a forma
de trabalho se tornam profundamente arraigadas no DNA de uma
empresa. A inovação não está mais sendo aplicada só a projetos ou
divisões específicas; como Viv Goldstein, da GE, afirmou, ela é
simplesmente “nossa forma de trabalhar agora”. Em outras palavras, a
nova forma de trabalho se torna parte da cultura. Ben Horowitz,
cofundador da ­Andreessen ­Horowitz, empresa de capital de risco,
definiu isso claramente: “Bichos de estimação no escritório, ioga,
alimentos orgânicos: isso não é cultura. [Cultura] é o comportamento
coletivo de todos na organização. É o que as pessoas fazem quando são
deixadas livres. É a forma como a organização tem que fazer as coisas.”14
Quero compartilhar algumas outras histórias que exemplificam o
estilo startup de pensar em níveis mais baixos da organização. Não são
grandes projetos revolucionários. Na verdade, mostram um vislumbre de
possíveis ganhos quando pequenos atos de inovação, teste e iteração são
aplicados em toda a organização. Imagine cada uma dessas breves cenas
acontecendo repetidas vezes, entre milhares ou centenas de milhares de
funcionários. Cada gesto é pequeno, mas a soma total do impacto é
enorme. Em seguida, considere: quantos avanços que mudaram o
mundo não começaram causando pouquíssimo impacto?

FastWorks Everyday

Cerca de dois anos e meio depois que começamos a implantar o

FastWorks na GE, a empresa lançou o FastWorks Everyday, projetado
para ajudar os funcionários a formular um conjunto de perguntas não só
sobre o desenvolvimento de produtos como também sobre tudo que eles
fazem, desde a criação de uma apresentação até o anúncio de uma vaga
de emprego. Trata tanto de mentalidade quanto da realização de tarefas
específicas. Quando os funcionários agem dessa maneira, segundo
Goldstein, “isso se torna a base para a mudança completa da cultura da
empresa”. Como o lançamento do próprio FastWorks (lembra-se da
turnê?), o FastWorks Everyday cresceu por meio da iteração, não por
decreto. Os funcionários escolheram passar pelo treinamento, e mais de
30 mil já fizeram isso. É possível ter aulas on-line, com o suporte de
grupos de discussão e conversas de acompanhamento, ou aulas
presenciais de seis a oito horas de duração. A GE está expandindo o
programa e criou um grupo de facilitadores do FastWorks Everyday que
dão as aulas. À medida que a dinâmica se dissemina, eles vão coletando
mais provas irrefutáveis e histórias que exemplificam, sobretudo para os
céticos, como essa forma de trabalho é poderosa.
No nível corporativo, Ryan Smith (já citado neste capítulo) se viu
aplicando o FastWorks às vagas de emprego da Current, a nova startup
de energia digital da empresa.15 “Resolvemos: ‘Vamos tentar algo
diferente.’ Se estamos tentando promover um negócio novo, mais
contemporâneo, semelhante a uma startup, precisamos acompanhar o
que está acontecendo no mercado.” Com um pequeno grupo, eles
transformaram em projeto-piloto a incorporação de vídeos às descrições
de vagas, com planos de colher feedback e expandir, caso tudo desse
certo. Para tomar a decisão, segundo ele, “não ficamos sentados durante
seis meses; montamos um gigantesco estudo de caso, o avaliamos junto a
20 pessoas e obtivemos centenas de milhões de dólares. Dissemos: ‘Essa
é uma grande ideia. Vamos testá-la com 20 cargos, e rápido. Vamos
aprender a partir disso e, então, ver se expandimos ou não.’ Esses são os
procedimentos do FastWorks.”

“Decidimos tratar a cultura como produto.”16

Outro sinal de real aceitação cultural desses princípios fica evidente

quando eles se estendem aos funcionários que não estão
necessariamente envolvidos nos processos do estilo startup. A Asana,
startup de tecnologia em hipercrescimento, se baseia nas noções de
mindfulness (atenção plena) e intencionalidade. “A maioria das empresas
acaba tendo uma cultura de forma emergente”, afirmou um dos
cofundadores, Justin Rosenstein. “Decidimos tratar a cultura como
produto.”17 O cofundador Dustin ­Moskovitz (também cofundador do
Facebook) acrescentou: “Desde o início, tivemos a intenção de ser
intencionais. Muitas empresas têm essa conversa após anos de existência.
Nós falamos sobre isso nas primeiras semanas. Procuramos manifestar
essa intenção e mantê-la de modo amplo.”
A Asana trabalha para reavaliar e reestruturar regularmente seus
valores essenciais e, quando faz uma mudança, lança o novo valor por
toda a organização, da mesma maneira que lançaria qualquer outro tipo
de produto. Em seguida, passa pelo processo de feedback e iteração a
caminho da resolução. A Asana chama esses problemas de “bugs
culturais” e trabalha para erradicá-los da mesma forma que erradicaria o
bug de um ­software. Quando alguns funcionários de escalões mais
baixos procuraram a direção afirmando se sentir “falsamente
empoderados” – tinham o poder de tomada de decisão, mas suas
decisões eram frequentemente repelidas pelos superiores –, a empresa
lançou um processo para reestruturar a alocação de poder. A Asana foi
criada por alguns dos melhores fundadores do mundo. Isso é o que pode
acontecer quando os talentos empreendedores são investidos na própria
estrutura da corporação em vez de apenas nos produtos.

Inovação social na Intuit

Em 2013, Brad Smith, CEO da Intuit, era o anfitrião do evento

beneficente anual da American Heart Association (AHA). Talvez não
ficasse imediatamente claro como esse evento representaria uma
oportunidade para inovação, mas a Intuit estava tão impregnada de
inovação nessa época que podia explorar para além dos limites de seu
trabalho tradicional. Seis semanas antes do evento beneficente, Smith
formou uma equipe de cinco pessoas – dois designers, um engenheiro,
um gerente de produto e um líder de inovação – e pediu que o
ajudassem a promover o evento de arrecadação de fundos mais bem-
sucedido da história da AHA.
Em cerca de um mês a equipe criou um aplicativo que os voluntários
usariam para contabilizar todas as doações, que ficava conectado a um
telão projetado no salão principal mostrando o total arrecadado. “Cada
vez que alguém fizesse uma doação durante o evento, os números seriam
atualizados em tempo real.” A equipe tinha duas hipóteses: (1) se o
progresso rumo à meta de arrecadação ficasse bastante visível para todos
no local do evento, as pessoas se empenhariam em alcançar o objetivo;
(2) ao aumentar a emotividade no evento, o telão motivaria os
convidados a trabalhar juntos conforme percebessem que todos estavam
contribuindo para o mesmo objetivo. Para testar essas hipóteses, duas
semanas antes do evento a equipe realizou uma simulação de evento
beneficente, incluindo um falso leiloeiro. Cada convidado escolhia uma
persona para si próprio e determinava quanto dinheiro queria gastar.
Depois da simulação, a equipe fez ajustes com base no que aprendeu e,
em seguida, lançou a ferramenta no evento beneficente, em que
funcionou perfeitamente.
O objetivo era arrecadar 1 milhão de dólares, e Justin Ruthenbeck, o
engenheiro da equipe, recordou: “Tinham sido arrecadados 947 mil
dólares, e o leiloeiro disse: ‘Há alguém que possa nos ajudar?’ Algumas
mesas se juntaram e sugeriram: ‘Ei, se vocês derem 25, nós daremos 25.
Nós damos 35, e vocês dão 35.’ Eles ficaram disputando os lances entre
si, e, no fim da noite, o evento superou a marca de 1 milhão de dólares e
arrecadou 170 mil dólares a mais do que no ano anterior.” A partir daí, a
ferramenta foi utilizada em todos os eventos beneficentes da AHA da
Costa Oeste, e depois disso Ruthenbeck e sua equipe permitiram que
qualquer organização a usasse de graça.
 MAIS UMA COISA…

Espero que você considere as histórias deste capítulo inspiradoras o

bastante para querer mergulhar no trabalho difícil em sua própria
organização, não importando em que fase da transformação se encontre
neste momento.
No entanto, há mais um tópico que reservei para o fim da Parte 2,
pois está longe de ser inspirador. É um trabalho maçante e detalhado,
mas é o que faz todas as técnicas que expus até aqui funcionarem.
É o conjunto de mecanismos e métodos que se reúnem num
arcabouço denominado contabilidade para inovação, e é o assunto do
próximo capítulo.
ADVERTÊNCIA: Não experimente a contabilidade para inovação até
entender muito bem a matemática que a torna possível.
 CAPÍTULO 9

Contabilidade para inovação

No início da IMVU, a empresa que cofundei em 2004, estávamos

tentando levantar capital com alguns dos principais investidores de risco
do Vale do Silício. Enquanto viajávamos pela Sand Hill Road,
preparamos um pitch do progresso que havíamos feito até então. Ela
incluía alguns gráficos que mencionei no Capítulo 3, quando contei a
história de como ficamos constrangidos com nossos resultados
financeiros modestos – apesar de revelarem um progresso evidente –,
mas, mesmo assim, ganhamos a confiança e o dinheiro dos investidores,
que não só entenderam nosso pensamento de equipe (tudo é uma
questão de equipe), como também souberam ler aqueles resultados
financeiros tão ínfimos de uma maneira mais sofisticada.
Aqueles investidores entenderam que o ensinamento real do nosso
pitch não era que nossa empresa já havia alcançado um grande “valor
patrimonial”. Olhando para além das métricas de vaidade, eles
conseguiram enxergar que: (1) nossas métricas por cliente eram de fato
muito promissoras1 e (2) a mudança nas métricas ao longo do tempo
indicava que algo importante tinha acontecido, algo que estava fazendo
o gráfico em forma de taco de hóquei decolar. Não era a prova definitiva
de que havíamos encontrado a adequação do produto ao mercado, mas
era um promissor indicador de tendências. Significava que, se os
resultados iniciais se mantivessem ao longo de nossa expansão, teríamos
um grande negócio. Em outras palavras, tínhamos abordado duas partes
importantes da fórmula de valoração da startup: nossa probabilidade de
sucesso futuro e a magnitude estimada desse sucesso.
Reconhecer primeiros sinais de êxito como merecedores de
investimento adicional é a habilidade fundamental que move o capital de
risco bem-sucedido. No entanto, na maioria dos contextos corporativos
as equipes do financeiro não hesitariam em cortar as verbas de projetos
como o nosso. Uma crítica muito comum a projetos corporativos em seu
início, quando os números brutos são pequenos, é que, mesmo se os
primeiros resultados forem promissores, o tamanho da amostra é
pequeno demais para ser relevante.
Um projeto de startup necessita de uma nova maneira de interpretar
os resultados iniciais que solucione esse dilema básico frequentemente
enfrentado por todas as equipes de inovação. Na verdade, uma vez
obtido o arcabouço correto, as equipes podem utilizar minha resposta
preferida a essas críticas tão comuns: “Você diz que nossa amostra é
muito pequena. Ótimo. Que bom que você concorda que nosso
orçamento deveria ser maior. Vamos expandir a experiência e obter uma
amostra maior.” Isso funciona porque enquadra a crítica como se
admitisse implicitamente que os resultados iniciais são promissores.

O PITCH FATAL

Testemunhei essa mesmíssima negociação em três contextos bastante

distintos. Acontece quando uma startup do Vale do Silício está
preparando um pitch em busca de financiamento de algum investidor de
risco, mas também quando uma equipe corporativa apresenta um pitch
para seu diretor financeiro ou até quando um inventor de garagem está
tentando vender uma ideia para seu cônjuge. Todo empreendedor
precisa prestar contas a alguém, pois temos o hábito terrível mas
persistente de gastar o dinheiro de outras pessoas.
O pitch começa com grande alarde:

Prezado [investidor de risco/diretor financeiro/cônjuge], tenho uma

oportunidade de negócio para você! Se me der [essa equipe de cinco
pessoas/1 milhão de dólares/as economias de toda a nossa vida] e
um ano de prazo, prometo a você os resultados mais incríveis.
Teremos uma receita de milhões, bilhões de clientes e seremos capa
de revista! Será como naquele filme famoso ou naquele caso da
faculdade de negócios que faz você pensar como as startups são
incríveis!

Nos círculos de startup, chamamos isso de “promessa plausível”:

prometer um impacto que seja grande o suficiente para atrair a cobiça do
investidor, mas não tão grande a ponto de o fundador parecer um louco.
É fundamental chegar ao número correto. Trabalhei com empresas em
que uma nova linha de negócios de 25 milhões de dólares por ano era
considerada um agente de mudança, e em outras onde esse valor seria
ínfimo. Os bons empreendedores são hábeis em aprimorar seu pitch
para que pareça minimamente correto.
Então, digamos que os fundadores recebam um sinal verde.
Conseguem o dinheiro e o prazo. Agora, vamos avançar na linha do
tempo. Digamos que um ano se passou. O que sabemos a respeito de
nosso novo e promissor empreendimento? Posso quase garantir o
seguinte:

1. Todo o dinheiro foi gasto, e de acordo com o cronograma.

Raramente se ouve falar em startups que, seja qual for o contexto,
devolvem dinheiro por não terem encontrado uma maneira de
gastá-lo.
2. Todos ficaram muito ocupados (outro superpoder empreendedor).
Houve inúmeras conquistas e muitas coisas foram feitas.
 3. E, se você acompanhou as histórias deste livro, pode imaginar que,
na maioria das vezes, os resultados financeiros prometidos no
início não foram exatamente atingidos.

Retomemos minha conversa com os investidores de risco da IMVU.

É sempre a mesma história: “Então, [investidor de risco/diretor
financeiro/cônjuge], temos uma notícia boa e uma má. A má notícia é
que erramos nossas metas de prestação de contas. Em vez de milhões de
clientes, temos centenas. Em vez de bilhões em receita, temos milhares.
Mas… mas… mas… a boa notícia! Aprendemos muito! Estamos quase
lá, e se você nos der só mais um ano e mais 10 milhões, prometemos…”
Essa é uma história que, não importa qual seja a plateia – dos bairros
mais descolados de São Francisco até as salas de diretoria mais
desinteressantes –, sempre arranca risadas sarcásticas e alguns
resmungos. Todos sabemos o que vai acontecer a seguir. Esse
empreendedor será dispensado. A experiência que tivemos na IMVU é
muito atípica: a maioria das startups não sobrevive a um fracasso
daquela magnitude.
Agora, quando nós empreendedores – corporativos ou apoiados por
capital de risco – nos reunimos, adoramos exalar desprezo e nos queixar
dos “capitalistas abutres” e dos diretores financeiros em seus ternos cinza
que sempre – sempre! – cortam as verbas de empreendimentos novos e
promissores pouco antes de terem a oportunidade de serem bem-
sucedidos. E, de fato, a história da tecnologia está repleta desses tipos de
erro, como a vez em que os fundadores do Twitter ficaram tão
constrangidos com seus modestos resultados iniciais que ofereceram o
dinheiro de volta.2 Alguns até aceitaram!
Mas analisemos o problema do ponto de vista das finanças. Em
situações corporativas normais, um gestor que não atinge suas metas
trimestrais – mesmo por pouco – se mete em grandes apuros. Na
maioria das organizações, um erro de 10% em um trimestre não é
suficiente para você ser demitido sumariamente, mas qualquer gestor
fica abalado se isso acontecer com muita frequência. E essa política tem
certa lógica. Como vimos no Capítulo 1, a gestão do século XX criou um
sistema de prestação de contas para garantir que um gestor não obtivesse
bons resultados com base apenas em acontecimentos externos ou acasos.
Apenas aqueles que conseguem estipular e superar estimativas razoáveis
(avaliadas pelo financeiro, é claro) de forma consistente são dignos de
elogios e promoções.
Então, por esse ponto de vista, como os empreendedores são vistos?
Estamos falando de gestores que erram suas metas não em 10%, mas em
duas, três, quatro ordens de grandeza. Quem então teria a audácia de
pedir mais financiamento quando errou em “apenas” 10.000%?
Uma equipe pode procurar o departamento financeiro com quase
nenhum cliente e quase nenhuma receita e pedir para ser tratada como
um sucesso. Sim, é possível que essa equipe tenha aprendido coisas
incríveis, mas também pode ser que tenha ateado fogo ao dinheiro da
empresa e passado um tempo na praia sem fazer nada. Do ponto de vista
da contabilidade tradicional, essas duas possibilidades são
indistinguíveis. Suas métricas de vaidade são iguais: perto de zero. Como
o financeiro deve julgar quem é merecedor de investimento adicional e
quem não é? Em quase toda organização que conheço, a resposta de
como o financeiro decide é a mesma: política.
Então, isso não é culpa dos nossos colegas do financeiro. Se seu
sistema contábil é incapaz de reconhecer a diferença entre o próximo
Facebook e Bozo, o Palhaço, você está sofrendo de um colapso total de
paradigma. É hora de tentar algo novo.

CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO: O QUE É ISSO?

A startup enxuta gerou diversos slogans bacanas, que cairiam muito bem
até num adesivo de para-choque. Pivô! Produto mínimo viável! E até
mesmo o já conhecido Saia do prédio, de Steve Blank. (Sério agora:
existem camisetas à venda por aí com esses slogans estampados.)
Consigo saber que partes do livro são mais lidas pela quantidade de
perguntas que recebo sobre esses conceitos.
Porém, um dos conceitos mais importantes de A startup enxuta não
ficaria bem num adesivo de para-choque traseiro. E, talvez
previsivelmente, também não recebo muitas mensagens sobre esse
assunto (embora os poucos comunicados especiais que recebo sejam
incríveis). Sabe, envolve muita matemática. Tem a ver com
contabilidade.
Poucas coisas neste mundo são consideradas mais chatas do que
contabilidade, e as pessoas que escolhem um livro sobre inovação e
startups geralmente estão procurando algo um pouco mais empolgante.
Acredite, se desse para criar um motor de inovação contínua sem uma
reforma contábil, eu seria completamente a favor. Mas minha
experiência diz que é impossível.
Quando transformamos nossas organizações e nossa forma de
trabalho, também precisamos transformar a contabilidade. Precisamos
de algo que alinhe finanças com esse modelo empreendedor. Chamo isso
de contabilidade para inovação (meus colegas que trabalham com
finanças sempre me pedem para fazer esta ressalva: não confunda com
contabilidade criativa, pois você pode acabar na cadeia; então,
tome cuidado).
A contabilidade para inovação (CI) é um modo de avaliar o
progresso quando todas as métricas normalmente utilizadas numa
empresa tradicional (receita, clientes, ROI, participação de mercado) são
efetivamente zero. Ela:

Propicia um arcabouço de indicadores de tendências interligados,

todos com a possibilidade de prever o sucesso. Cada um desses elos
é fundamental e, quando quebrado, exige atenção imediata.
É um instrumento de concentração para as equipes, mantendo sua
 atenção nas suposições do tipo salto de fé mais importantes.
É um vocabulário matemático comum para negociar o uso de
recursos entre áreas funcionais, divisões ou regiões concorrentes.
Fornece uma maneira de aliar o crescimento de longo prazo e P&D
a um sistema que segue um processo claro de financiamento da
inovação, que pode ser avaliado por seu poder de incentivar a
criação de valor.

A contabilidade para inovação permite comparações válidas entre

duas ou mais startups, a fim de avaliar quem é mais merecedora de
investimento contínuo. É uma maneira de enxergar uma startup ou um
projeto de inovação como um instrumento financeiro formal – uma
“opção de inovação”,3 por assim dizer – que possui um valor preciso e
reflete uma variedade de custos e resultados financeiros futuros.
É um sistema para converter a linguagem vaga da “aprendizagem” na
linguagem dura do dinheiro. Fixa um preço não só sobre o sucesso, mas
também sobre a informação.
Permite que as organizações quantifiquem a aprendizagem em fluxos
de caixa futuros, relacionando-os à estrutura da participação acionária
que discutimos no Capítulo 3. Em outras palavras, a CI dá ao financeiro
uma maneira de modelar as variáveis que entram na composição da
avaliação de uma startup: valor patrimonial, probabilidade de sucesso e
magnitude de sucesso. Os primeiros números, como a receita, tendem a
ser muito baixos, talvez até um ROI negativo. Politicamente, isso é muito
perigoso para projetos de inovação. Assim, temos que conseguir explicar,
de modo rigoroso, como esses números baixos podem se tornar altos
sem recorrer a uma extrapolação simplista.
É importante observar que a contabilidade para inovação não
equivale a um cálculo de participação acionária. Quando calculamos o
valor presente líquido (VPL) de possíveis ganhos futuros, estamos
estimando a magnitude do possível sucesso, mas não a probabilidade de
sucesso do projeto. Dessa maneira, a contabilidade para inovação atua
como um conjunto de indicadores capaz de acompanhar o progresso de
uma equipe enquanto ela atravessa o “campo da inovação”, marcado por
duas extremidades:

zero valor atual de CI valor de participação acionária plano de

fantasia

Uma advertência: este capítulo é necessariamente incompleto.

Fornece as ferramentas de alto nível para construir um arcabouço de CI
único para sua organização, a fim de estimular o trabalho árduo de
aprender a matemática envolvida. Não é um bicho de sete cabeças, mas
precisa ser feito corretamente para funcionar bem. Assim como
ninguém consegue aprender a contabilidade tradicional em alguns
minutos lendo um livro de negócios como este, a contabilidade para
inovação também requer estudo cuidadoso e, por ser uma nova
disciplina emergente, experimentação criteriosa.

OS TRÊS NÍVEIS DA CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO

Sempre que vou ensinar esse assunto, começo aos poucos. Há muita
complexidade num arcabouço completo, demais até para que equipes
sofisticadas comecem a usá-lo de imediato. Assim, normalmente
decomponho o conceito em três níveis. Em qualquer escala – desde o
nível da equipe até o nível do empreendimento –, coaches e gestores
devem estar aptos a utilizar o nível correto de complexidade ao cobrar
responsabilidade das equipes. E, à medida que elas vão ficando mais
sofisticadas, tornam-se capazes de amadurecer suas práticas para se
ajustar.

Nível 1: Painel
Cada forma de contabilidade para inovação é projetada para demonstrar
aprendizagem validada de modo rigoroso. Como você deve se recordar,
no Capítulo 4 observei que para isso é necessário mostrar uma
mudança no comportamento do cliente de experimento para
experimento. Esses comportamentos são os inputs do modelo de
negócios, os indicadores de tendências que orientam os outputs futuros,
como o ROI e a participação de mercado.
O processo da contabilidade para inovação começa com um painel
simples, cheio de métricas que as equipes concordam que são
importantes. Muitas equipes ainda não têm consciência dos propulsores
por trás de suas projeções de receita. Estão concentradas nas metas
financeiras, ou outputs – fatores como ROI, participação de mercado e
margens –, e não na potência exigida nos bastidores para desenvolvê-las.
Isso as acaba levando a florear suas estimativas, numa tentativa de
obter financiamento. Afinal, se o plano de fantasia parece promissor
desde o início, você capta mais dinheiro logo de saída. Em vez disso, as
equipes se sairiam melhor – e as empresas também – se estivessem
analisando os reais propulsores de crescimento e tentassem entender
como, ao longo do tempo, esses propulsores poderiam ajudar a tornar o
negócio bem-sucedido. A contabilidade para inovação permite rastrear
esse tipo de progresso e, com o tempo, converter o que aprendemos
numa linguagem compreensível para os departamentos financeiros.
Nesse processo, o principal dado é o input por cliente, algo que pode
ser medido numa amostra de qualquer tamanho. Terá o mesmo valor,
esteja você analisando 1, 10 ou 100 clientes. E o mais importante: você
pode mostrar mudanças nesse dado ao longo do tempo muito antes de
conseguir apresentar outros números brutos relevantes.
Entre as métricas de aprendizagem por cliente, incluem-se:

Taxa de conversão (tal como a porcentagem de clientes que usam a

amostra grátis de um produto e depois se tornam clientes‐ ­
pagantes).
 Receita por cliente (a quantia de dinheiro que pagam por um
produto, em média).
Valor do ciclo de vida por cliente (a quantia de dinheiro que a
empresa acumula de um cliente típico ao longo de todo o
relacionamento dele com a marca).
Taxa de retenção (a porcentagem de clientes que ainda estão
usando o produto depois de certo período de tempo).
Custo por cliente (quanto custa atender um cliente, em média).
Taxa de indicação (a porcentagem de clientes que indicam o
produto a novos clientes e, em média, quantas indicações eles
fazem por unidade de tempo).
Adoção de canal (a porcentagem de canais de distribuição
relevantes que comercializam o produto).

Diversas startups começam com um plano de negócios complicado.

Analisam projeções numa planilha pomposa e tentam trabalhar de trás
para a frente a partir dela. Um meio mais eficaz de pôr em prática a
contabilidade para inovação é começar com um painel simples. Nesse
estágio inicial, as equipes podem escolher as métricas que preferirem,
desde que sejam simples e acionáveis.
Precisa de ajuda para propor as métricas iniciais? No mínimo, cada
painel de CI deve tentar responder às quatro “perguntas-chave” descritas
na seção “Contabilidade para inovação em grande escala”.
Nesse momento, as métricas nem precisam ter relação uma com a
outra. A ideia é começar com algo administrável, analisar os números ao
longo do tempo e ter um plano. Por exemplo: nesta semana, tenha como
meta entrar em contato com três clientes, fazendo-lhes diversas
perguntas que esclareçam os seus objetivos e as necessidades deles. Na
próxima semana, cinco clientes; e, na terceira semana, sete. Depois,
avalie esses números numa base percentual, para ver se estão
melhorando ou não. Isso é semelhante à obsessão da Y Combinator de
medir o crescimento de suas startups a cada semana.4
 O painel, embora simples, é poderoso. Em primeiro lugar, ele
permite que os clientes sejam vistos pela fábrica de experimentações
como um “fluxo”. Em vez de dizer: “Vamos fazer o produto e depois
mostrá-lo a x clientes”, acostume-se a dizer: “Testamos nosso último
produto com cinco clientes toda semana. Quando estivermos
preparados, podemos aumentar para dez clientes por semana ou até
continuar com cinco.” A questão é estabelecer uma cadência de
lançamentos regulares e contatos regulares com clientes. Nunca é bom
para o cálculo da taxa deixar o número cair para zero, mas tudo bem
recuar se necessário. Algumas coisas acabam dando errado quando
subimos uma escala, e isso é esperado. Simplesmente reduza a taxa.
O segundo poder desse painel é seu efeito de concentração. Se os
clientes nem sequer testam nosso produto, não faz diferença qual é sua
taxa de recompra. Não importa como é sua retenção de 90 dias nem
qualquer coisa que aconteça depois. O painel dá uma noção básica do
que está funcionando e do que não está.
Para usar um painel do Nível 1 para cobrar responsabilidade de uma
equipe, simplesmente faça esta pergunta: que métricas estão melhorando
ao longo do tempo? Por exemplo: uma equipe que está tentando provar
que pode cobrar um preço maior por um novo produto pode fazer um
MVP inicial que ninguém está disposto a comprar. Assim, no primeiro
teste, a receita por cliente é igual a zero. Depois de algumas revisões do
produto, talvez a receita tenha crescido para 1 dólar. Isso é progresso,
mesmo que o objetivo seja elevá-la para 10 dólares, 100 dólares ou mais.

PAINEL DO NÍVEL 1
MVP 1 da BLH: Barraca de limonada na esquina / Mesas e cadeiras

Marcos: Lançamento da Introdução da Contratação de

campanha no Redução linha de estagiário de Novo
Instagram de preços alimentos marketing local

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

1 2 3 4 5 6 7 8

No de 100 100 125 150 175 200 400 450

transeuntes
No de clientes 0 0 5 20 35 45 60 75

Taxa de
0% 0% 4% 13% 20% 23% 15% 17%
conversão
Preço por
9 9 9 5 6,5 6,5 7 7
limonada
No de pedidos
0 0 1 1 1 2 2 2
por cliente

Nível 2: Estudo de caso

O Nível 1 não precisa ser abrangente. De certa forma, é um primeiro

passo necessário para ajudar as equipes a entender o processo de
contabilidade para inovação. Com o Nível 2, vamos um pouco mais
fundo. O Nível 2 depende de ter um plano de negócios bem pensado e
de identificar as suposições do tipo salto de fé que o movem (ver o
Capítulo 4). Agora é hora de começar a ver aquelas suposições como
inputs que impulsionam o estudo de caso.
Pense no momento em que o cliente conhece um produto até ele
efetuar a compra de fato. Na contabilidade para inovação no Nível 2, um
painel é construído para representar a interação completa com o cliente,
contendo um conjunto completo das métricas de input que constituem o
plano de negócios.
Por exemplo, um painel comum do Nível 1 só terá métricas
relacionadas com a receita, e não com os custos ou a retenção a longo
prazo. Como qualquer vendedor sabe, você sempre pode aumentar a
receita fazendo promessas irreais ou insustentáveis logo de saída. Um
painel do Nível 2 tem a intenção de impedir esse tipo de erro.
Esse painel deve propiciar um entendimento amplo do que está
acontecendo num negócio. Além disso, deve ser detalhado e claro o
suficiente para que qualquer pessoa do financeiro consiga entendê-lo. O
mais importante é que esse conjunto de inputs corresponda aos
propulsores da planilha por trás do plano de negócios.
 Cada métrica exposta no painel deve corresponder a uma suposição
salto de fé específica do plano de negócios, e não se deve incluir métricas
desnecessárias. Um erro comum do Nível 1 é escolher apenas métricas
que fazem a equipe ficar com uma boa imagem. Por exemplo: é fácil
impulsionar as vendas se você prometer demais no marketing inicial e
baixar bem os preços. Porém, isso inevitavelmente repercutirá em
retenção, recompra ou margem ruins. Um painel do Nível 1 pode não
incluir essas variáveis avançadas, mas um painel do Nível 2 tem que
incluí-las.
Especificamente, é fundamental que o painel inclua a hipótese de
valor e a hipótese de crescimento (do Capítulo 4). Tornar quantitativos
esses dois conceitos é uma grande melhoria em relação ao modo comum
pelo qual investidores e empreendedores falam da adequação do produto
ao mercado. Para a hipótese de valor: qual é o comportamento específico
do cliente que indica deleite com o produto?5 No Nível 1, podemos
utilizar uma variável substituta para isso, como o net promoter score
(taxa líquida de promoção ou NPS)6 ou a pesquisa de “muito
decepcionado” de Sean Ellis, fundador e CEO da GrowthHackers.7
Ambos são bons indicadores da satisfação do cliente, mas são difíceis de
converter em dinheiro. Como sabemos qual pontuação NPS é boa o
suficiente para convencer pessoas a investir mais tempo e dinheiro num
projeto? Em contraste, um indicador de hipótese de valor de Nível 2
deve medir comportamentos como recompra, retenção, disposição para
pagar um preço maior ou indicação. Que limite é bom o suficiente? Isso
é fácil de responder agora: qualquer número que feche a conta em nossa
planilha do plano de negócios.

Motores do crescimento
Da mesma maneira, a hipótese de crescimento pode ser convertida em
uma base quantitativa segura. Podemos perguntar: considerando que
um cliente gostou do nosso produto, que comportamento específico do
consumidor causará a obtenção de mais clientes? Estamos procurando
comportamentos que sigam a lei do crescimento sustentável: os novos
clientes vêm das ações dos clientes anteriores. Isso pode acontecer de
três maneiras:

1. O “motor de crescimento recorrente” – o boca a boca é maior que a

taxa de atrito natural (e, assim, o crescimento é estabelecido).
2. O “motor de crescimento pago” – podemos pegar a receita que
obtemos de um cliente e reinvestir na aquisição de um novo cliente.
3. O “motor de crescimento viral” – novos clientes podem ser
recrutados como efeito colateral do uso normal, como acontece
com Facebook e PayPal, e até com produtos da moda ou que
estejam em alta.

Para cada um desses “motores de crescimento” há um número

específico que indica que eles podem crescer de maneira sustentável, e
esse número define o limite para a adequação do produto ao mercado.
Ao contrário do que se costuma dizer sobre essa adequação – “você vai
reconhecer quando vê-la” –, esse número nos permite responder a uma
pergunta mais difícil: como sei quão perto estou?

PAINEL DO NÍVEL 2
MVP 2 da BLH: Página inicial do site simples com botão de compra

Marcos: Lançamento da Redução Introdução da Contratação de Garantia de

campanha no de linha de estagiário de entrega em até
Instagram preços alimentos marketing 30 minutos

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

1 2 3 4 5 6 7 8

No de visitantes
500 250 1.750 1.800 2.750 3.000 5.000 7.500
do site
No de
0 0 100 500 1.200 1.250 2.500 5.000
clientes
Taxa de
0% 0% 6% 28% 44% 42% 50% 67%
conversão
Preço por 9 9 9 7 7 7 8,5 8,5
limonada
No de pedidos
1 1 1 1 2 3 3 3
por cliente
Indicações por
0 0 0 1 2 2 3 3
cliente
Custo por
2 2 2 2 4,5 4,5 4,5 4,5
limonada
Desenvolvimento
1.000 250 500 0 250 0 750 0
web
Transporte da
100 100 100 100 100 100 2.500 2.500
entrega
Orçamento de
0 0 500 150 500 1.000 1.000 1.000
marketing

Nível 3: Valor Presente Líquido

Na contabilidade para inovação do Nível 3, o objetivo é converter

aprendizagem em dinheiro, reexecutando o estudo de caso completo
após cada novo ajuste nos dados.
Acho válido manter uma planilha com um modelo de negócios
inicial: se feita da forma adequada, ela mostra como certos
comportamentos do cliente resultam num impacto futuro positivo.
Raramente nós a revisamos ao longo do projeto para atualizá-la com o
que está de fato acontecendo. No entanto, isso é necessário nesse nível de
contabilidade para inovação. O objetivo aqui é reexecutar aquela
planilha inicial com novos números aprendidos das experiências e ver
como as coisas mudam. Muito provavelmente, quando fizermos isso
com nosso primeiro MVP, o gráfico em forma de taco de hóquei se
tornará uma linha horizontal (um primeiro passo deprimente, mas
necessário). A partir daí, cada nova experiência significará um novo
conjunto de inputs para esse modelo.
Cada nova execução do modelo produz um novo gráfico e um novo
conjunto de projeções. Essas projeções podem então ser representadas
em termos de valor presente líquido mediante o uso de ferramentas
financeiras padronizadas. As mudanças nesse cálculo do VPL
representam a conversão direta da aprendizagem em impacto financeiro.
Por exemplo, melhorias pequenas numa taxa de conversão
importante levarão o negócio de x para 2x ou 10x em termos de dólares.
De repente, o plano se torna muito mais claro – e mais empolgante. Com
cada nova aprendizagem, a informação se converte em termos
financeiros por meio da reexecução do modelo. O resultado final é um
sistema de prestação de contas pelo qual o financeiro se interessa. Tudo
pode ser convertido em impacto futuro e no fluxo de caixa
correspondente.
Vou repetir essa ideia fundamental: um painel do Nível 3 torna tudo
o que aprendemos traduzível em termos de valor presente líquido. Se
aprendermos a mudar nossa taxa de conversão do produto de 1% para
2%, poderemos dizer com precisão quanto isso vale se o produto ganhar
escala do jeito que esperamos. Também poderemos atualizar estimativas
quanto ao tempo necessário para alcançar essa escala. Ao longo do
tempo, vamos efetivamente refinando a planilha do plano de negócios
para que fique cada vez mais exata (à medida que inserimos dados
novos).
Mais importante, isso estabelece um “campo” que nos permite ver o
progresso ao longo do tempo. Imagine se nosso primeiro MVP voltar
com uma má notícia e o novo cálculo do VPL resultar em zero. Eu já
passei por isso! Em vez de enxergar como uma má notícia, podemos
considerar isso como o estabelecimento de uma das extremidades do
campo. A outra extremidade é o plano de fantasia do que prometemos
quando começamos. Cada novo MVP, cada novo teste, revela um novo
VPL, que é, com sorte, mais próximo do plano de fantasia.
E agora, quando negociarmos com o financeiro, com os investidores
de risco ou com outros stakeholders, teremos uma maneira de mostrar o
progresso. Só eles podem decidir se nosso progresso é rápido o bastante
para passar a confiança de que estamos de fato mudando a probabilidade
de sucesso (e eles ainda têm que avaliar se consideram que nosso
progresso recente vai continuar). No entanto, pelo menos agora temos
um arcabouço e uma linguagem comuns para que essa avaliação seja
realizada com rigor. A maioria das equipes com que trabalho – do Vale
do Silício ao chão de fábrica – está completamente paralisada,
trabalhando muito, despachando novos produtos e novos recursos. Mas
se você observar com atenção, verá que elas não estão mexendo nas
métricas principais que importam para seu negócio. Isso pode parecer
triste, mas na verdade é algo maravilhoso de se descobrir, porque as
equipes que têm essa percepção são capazes de pivotar com mais
facilidade do que aquelas que não têm certeza se suas estratégias atuais
estão funcionando. Em outras palavras, nesse caso, a área financeira tem
um papel construtivo a desempenhar, pois, em vez de ser apenas uma
guardiã que retarda os procedimentos, ajuda os integrantes das equipes a
serem mais eficazes.

Í
 PAINEL DO NÍVEL 3
Receita líquida, em milhões

>>

Até aqui, falei sobre a contabilidade para inovação simplesmente como

uma maneira de as equipes individuais relatarem seu progresso e se
comunicarem em termos financeiros, mas a CI também é bastante útil
para observar como projetos, portfólios de projetos ou até
empreendimentos estão mudando ao longo do tempo. E, mais
importante, dá o poder de sintetizar essas iniciativas díspares por meio
de um vocabulário e um arcabouço de prestação de contas comuns.

CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO EM GRANDE ESCALA: AS

“CARTELAS DE BINGO”
Outra vantagem de utilizar a contabilidade para inovação é que ela
possui um vocabulário e um conjunto de padrões de prestação de contas
que podem ser empregados para projetos de inovação em toda a
organização. Lembre-se das três escalas que formam um eixo no
diagrama de progresso na introdução da Parte 2. A CI permite
desenvolver painéis e padrões por meio delas. Podemos utilizá-la até
para julgar o sucesso do esforço de transformação como um todo.
Nas páginas seguintes, os diagramas de “cartela de bingo” mostram
como as experiências se desenrolam não só sobre as três escalas, desde o
nível de equipe até o nível de empreendimento, mas também sobre os
quatro horizontes de tempo, que representam o progresso da adoção:
execução, mudança de comportamento, impacto sobre o cliente e
impacto financeiro. Os indicadores de tendências (ver o Capítulo 6 para
obter mais detalhes), em cada período de tempo, predizem os
indicadores de tendências do período seguinte, atuando como um
mecanismo de concentração que permite que equipes, unidades de
negócios e empresas percebam de imediato se algo saiu do rumo.8

“CARTELA DE BINGO” DAS PERGUNTAS-CHAVE

MUDANÇA DE IMPACTO IMPACTO
EXECUÇÃO > SOBRE O FINANCEIRO
COMPORTAMENTO >
“Fizemos o que
prometemos?” “Nosso pessoal está
CLIENTE > “Estamos
liberando
trabalhando de “Os clientes novas fontes
maneira diferente?” (internos ou de
externos) crescimento
reconhecem como
uma empresa?”
melhoria?”
EQUIPES DE PROJETO Criamos equipes O treinamento chegou Os clientes Quais são os
para o sucesso ao pessoal que de fato estão sentindo indicadores de
(recursos dedicados, realiza o trabalho? alguma tendências do
líder bem definido, diferença? desempenho
multifuncionalidade, financeiro ou
financiamento da
mensurado, etc.)? produtividade?
UNIDADE DE As divisões e as Vistos como portfólio, Como Estamos
NEGÓCIOS / áreas funcionais os projetos dessa demonstramos liberando
DIRETORIA DE implementaram o unidade de negócios que a divisão/ novas fontes
CRESCIMENTO processo de estão usando o área funcional de
diretoria de processo com êxito? está crescimento,
crescimento? melhorando a participação
satisfação do de mercado ou
cliente e os reduzindo
resultados? custos
drasticamente?
CORPORATIVO / Quem foi treinado e Tornou-se “a forma A empresa A empresa
TRANSFORMACIONAL tem seus líderes como trabalhamos” está está
envolvidos no para os nossos entregando alcançando
sistema? funcionários? para os crescimento e
clientes de produtividade?
uma forma
mais simples e
rápida?

“CARTELA DE BINGO” DAS MÉTRICAS-CHAVE DA AMOSTRA

MUDANÇA DE IMPACTO SOBRE IMPACTO
EXECUÇÃO > FINANCEIRO
“Fizemos o que
COMPORTAMENTO > O CLIENTE > “Estamos
prometemos?” “Nosso pessoal está “Os clientes liberando
trabalhando de (internos ou novas fontes
maneira diferente?” externos) de
reconhecem uma crescimento
melhoria?” como
empresa?”
EQUIPES DE PROJETO Equipe de projeto Tempo de ciclo menor Tempo menor ROI / margem
treinada Engajamento do cliente para entrar no / participação
Líder e apoiador mais cedo e mais forte mercado/primeira de mercado
executivo bem receita VPL do
Decisão mais rápida de
definidos pivotar/ perseverar Maior satisfação modelo de
Projeto estruturado do cliente negócios
Suposições salto de fé
para vencer Indicações de (avaliação
mais claras
clientes auditada)
Ganhos de
produtividade

UNIDADE DE % de Taxa de sucesso do Taxa de ganho Crescimento

NEGÓCIOS / financiamento projeto Satisfação do Produtividade
DIRETORIA DE alocada por meio Moral dos funcionários cliente em / SG&A
CRESCIMENTO de diretorias de relação aos (vendas,
Identificação e
crescimento concorrentes
eliminação de projetos
 % de projetos ineficazes Participação de administrativo
adotando Custo por projeto carteira e gerais)
diretorias de pré/pós-lançamento Tempo menor Desempenho
crescimento para entrar no do portfólio
mercado (ROI total)
Custo menor Liderança de
para entrar no mercado
mercado Avaliação
auditada do
portfólio

CORPORATIVO / % da empresa Taxa de sucesso do Impacto sobre a ROI

TRANSFORMACIONAL (áreas funcionais, novo produto marca SG&A
funcionários, Mudança de Satisfação do Crescimento
unidades de comportamento das cliente em
negócios) Preço da
áreas funcionais relação aos
adotando o novo ação
guardiãs concorrentes
método
Simplificação em todos Divisão e áreas
% de pessoal os processos funcionais se
treinado por nível movendo na
Moral dos funcionários
% de coaches de velocidade do
alta qualidade mercado

Cada coluna e cada linha do primeiro diagrama servem como

indicadoras de tendências para a seguinte. As equipes fornecem
indicadores de tendências para mudança no nível de divisão, e as
divisões, para o nível corporativo. A fim de utilizar os diagramas para
identificar e enfocar uma área problemática, responda à pergunta em
cada célula, sucessivamente, até que não consiga responder a alguma
delas. Em seguida, volte para a célula anterior, de modo a determinar a
mudança necessária para seguir adiante.
Cada uma dessas perguntas-chave dá origem a um conjunto de
métricas projetadas para respondê-las. Essas métricas, que constituem o
segundo diagrama de “cartela de bingo”, sem dúvida dependem de cada
equipe, da divisão e da escala. Contudo, esse arcabouço permite que uma
empresa crie um painel para toda a organização, mostrando como está o
desempenho entre os diversos portfólios de equipes.
Como vimos, esses diagramas atuam como ferramenta de
concentração. Vi muitas equipes de processos internos (como TI) que
implementam um novo “produto”, decretam seu uso em toda a empresa
e tentam mensurar seu impacto sobre a produtividade. Porém, como
ignoraram algumas perguntas-chave, não se deram conta de que
ninguém estava usando o novo sistema. Se ninguém o estiver usando,
qualquer coisa que mensurarmos nos estágios seguintes – como
satisfação do cliente ou melhoria da produtividade – será inválida.
Também observei o problema oposto: equipes que nunca encontram
tempo para medir o impacto sobre o negócio. Pense em todos os
programas de treinamento corporativo que adoram mostrar as métricas
de vaidade das pessoas que concluíram o treinamento; isso independe
do fato de elas terem ou não mudado o comportamento após o
treinamento.
Ao criar um arcabouço comum, que funciona em todos os tipos de
empreendedorismo, a contabilidade para inovação oferece à área
funcional ausente um manual de estratégias para utilizar numa série de
lugares (e também algumas surpresas, que serão discutidas no próximo
capítulo).

O papel do financeiro

Algumas das métricas necessárias para essa abordagem já estão sendo

acompanhadas no desenrolar normal das operações da unidade de
negócios. Algumas vão exigir trabalho adicional, que servirá apenas para
mensurar se os novos métodos estão funcionando. De quem é a
responsabilidade de desenvolver essas métricas e estabelecer consistência
em todo o portfólio ou até em toda a empresa? Se fosse qualquer outro
tipo de projeto, a resposta seria óbvia: o financeiro. Uma área funcional
de finanças que queira estimular a inovação (em vez de impedi-la) terá
que fazer esse trabalho, preferencialmente em parceria com a nova área
funcional de empreendedorismo. Em organizações maiores, também
será necessário criar um processo de “auditoria para inovação”, para
assegurar que esse novo tipo de trabalho padrão esteja sendo adotado
em todos os lugares.
Por esse motivo o lançamento inicial do FastWorks, na GE, envolveu
a Equipe de Auditoria Corporativa (CAS, na sigla em inglês). Não era
uma iniciativa apenas das áreas de engenharia, RH ou marketing. Desde
o início, a área de finanças também estava participando. Cada um dos
primeiros projetos do programa FastWorks possuía um líder com grande
potencial designado pela CAS. À primeira vista, isso pode parecer
estranho: quem quer um contador numa equipe de startup?9 No entanto,
construir os modelos necessários à contabilidade para inovação foi de
grande ajuda para as equipes multifuncionais iniciais.
Uma auditoria de CI funciona de modo diferente de uma auditoria
financeira tradicional. Ela assegura que as equipes estão realizando a
contabilidade para inovação num nível adequado ao estágio de seu
projeto. As equipes em estágio inicial, com orçamentos mais baixos,
podem se virar com um painel que acompanhe somente de três a cinco
métricas-chave em relação aos seus marcos de aprendizagem. No
entanto, para projetos com níveis maiores de investimento, as equipes
devem ter um estudo de caso totalmente desenvolvido e um painel de
Nível 3 de CI que mostra o valor financeiro da aprendizagem validada
alcançada até aquele momento.
O fundamental nisso não é comparar o progresso de um período
curto com o plano de fantasia do estudo de caso, mas compará-lo com o
marco anterior. Dessa maneira, as equipes conseguem mostrar o
progresso ao longo do tempo. As diretorias de crescimento podem
avaliar o valor total de seu portfólio, e a empresa pode ter a confiança de
que seus investimentos tendem a dar retorno no futuro.
Da mesma forma que o portfólio de uma empresa de capital de risco
é avaliado com base na avaliação hipotética de cada empresa (por meio
de financiamentos subsequentes), o portfólio de uma empresa pode ser
avaliado com base no valor presente líquido auditado do que ela
aprendeu. E isso nos traz a uma técnica que venho citando ao longo
deste livro, o sistema que permite que a liderança cobre responsabilidade
da equipe e forneça financiamento para crescimento de longo prazo (em
vez de ganhos contábeis de curto prazo), e que pode funcionar em uma
divisão inteira: a diretoria de crescimento.

O QUE É UMA DIRETORIA DE CRESCIMENTO?

Uma diretoria de crescimento é simplesmente a versão interna de uma

diretoria de startup: um grupo que se reúne regularmente para avaliar o
progresso das equipes e tomar decisões de financiamento. “As diretorias
de crescimento são fundos de capital de risco operacionalizados”,
explicou David Kidder, cofundador e CEO da Bionic, empresa que
instala uma solução integrada de diretorias de crescimento e
metodologia enxuta dentro de grandes empresas. (Kidder e eu
trabalhamos juntos para ajudar a criar diretorias de crescimento na GE.)
“A diretoria de crescimento introduz um arcabouço de decisão para a
liderança executiva, que lhe permite gerenciar um portfólio de startups
em estágio inicial tal como um investidor de risco gerenciaria.”
Numa startup, a diretoria costuma ouvir os fundadores da empresa.
Numa organização maior, uma diretoria interna de crescimento cria um
ponto único de responsabilização para equipes que estão atuando como
startups. As diretorias de crescimento são o ponto de encontro de todas
as técnicas de contabilidade para inovação.

A diretoria de crescimento da Dropbox

No Capítulo 1, contei como a Dropbox passou pelo seu momento de

segunda fundação e teve de reaprender algumas lições empreendedoras,
a fim de encontrar o sucesso por meio do desenvolvimento de produtos
revolucionários, como o Paper. A adoção de uma estrutura de diretoria
foi fundamental para essa transformação.
“A ideia de ter uma diretoria de autoridade e chamá-la de diretoria
foi muito poderosa”, afirmou Aditya Agarwal, vice-presidente de
engenharia da empresa. A Dropbox está sempre com sete ou oito
iniciativas de inovação em andamento. Cada um desses projetos tem um
líder de engenharia, um de produto e um de design. Então, dependendo
da situação, uma diretoria composta por líderes dessas áreas funcionais,
junto com alguns altos executivos da empresa – Agarwal, Todd Jackson e
os cofundadores Drew Houston e Arash Ferdowsi –, reúne-se com cada
equipe a cada dois meses. “Cobramos responsabilidade delas e lhes
damos orientação estratégica de como evoluir ou simplesmente
enfatizamos a necessidade de evoluir ou mudar de plano”, explicou
Agarwal. Para os projetos que, na visão da liderança, têm necessidade de
orientação mais regular, essas reuniões são realizadas uma vez por mês.
A diretoria também decide quais projetos recebem mais financiamento
para continuar explorando suas ideias e quais equipes precisam
descartar o que estão fazendo e tentar algo novo.
Algumas vezes, a Dropbox experimentou tratar essas diretorias
internas mais como diretorias de startup externas, incluindo
participantes externos (análogos a diretores independentes numa
diretoria). Vi esse modelo funcionar em outras empresas também, por
meio do “empreendedor residente”. Porém, do ponto de vista da maioria
das startups internas, alguém que não está na cadeia de comando direta
dos líderes de equipe é um “diretor externo”. Assim, trazer conhecimento
de outros domínios, como do principal patrocinador executivo nas
outras áreas funcionais, é algo muito poderoso. E a maioria das empresas
possui ao menos algumas pessoas com experiência em capital de risco
ou startup externa (sobretudo em áreas funcionais de licenciamento ou
desenvolvimento corporativo), cujas opiniões também podem
desempenhar o papel “externo” muito bem.
O que importa não é a composição da diretoria, mas que seu quadro
de membros seja o mesmo em toda reunião. É melhor se reunir com
menos frequência do que ter encontros sem algum dos membros. Da
mesma forma que numa diretoria de investidores de risco, o atributo
mais importante dos diretores de crescimento é a convicção. Eles devem
ser indivíduos com posições firmes sobre seus investimentos, que se
manterão fiéis às equipes – desde que estejam mostrando progresso real
– mesmo quando as métricas forem pequenas. Os diretores de
crescimento também possuem uma opinião clara a respeito de que tipos
de indicador de tendências são importantes e motivarão retornos muito
melhores (como o executivo, no Capítulo 6, que percebeu que o tempo
de ciclo menor levaria necessariamente a produtos melhores e clientes
mais satisfeitos).

COMO AS DIRETORIAS DE CRESCIMENTO FUNCIONAM

Além de suas obrigações legais e de conformidade, uma diretoria de‐ ­

startup possui três responsabilidades básicas:

1. Ser uma caixa de ressonância para os fundadores e executivos,

ajudando-os a traçar estratégias e promovendo reuniões pivotar-ou-
perseverar (ver o Capítulo 4).
2. Atuar como órgão centralizador de informações a respeito da
startup, assumindo, em nome dos fundadores, o encargo de prestar
contas aos principais stakeholders financeiros, como sócios
solidários e sócios comanditários da empresa de investimentos (ver
o Capítulo 3).
3. Ser guardiã do financiamento futuro, assinando cheques ou
estimulando (ou rejeitando) fontes de financiamento externo (ver o
Capítulo 3).

Devemos nos lembrar do patrocinador executivo que fazia checagens

regulares com uma de suas equipes de startup interna (Capítulo 4) que
estava passando por treinamento do método da startup enxuta e acabou
aplicando os métodos que ele utilizou nessas reuniões em um
telefonema problemático a respeito de um projeto que havia falhado.
Não foi um exercício institucional; ninguém fora de sua divisão sequer
tinha consciência da existência da diretoria. Mas ele queria ter um
espaço onde pudesse fazer perguntas-chave: O que vocês aprenderam?
Como sabem que aprenderam?
Ao longo do tempo, essa diretoria de crescimento improvisada se
tornou um modelo para a empresa replicar. E, quando o processo ficou
mais arraigado à trama da organização, tornou-se mais sofisticado. Essa
evolução espelha a estrutura das Fases I, II e III discutida entre os
Capítulos 6 e 8, mas vi esses elementos sendo adotados de diferentes
maneiras.
Então, uma diretoria de crescimento possui mais estas três
responsabilidades:

1. Ser o ponto único de responsabilização corporativa para uma

startup interna. Algumas diretorias de crescimento são feitas sob
medida para atender a apenas uma equipe. Outras têm vida longa
e/ou prestam serviços para diversas equipes ao mesmo tempo. Há
até aquelas que trazem grupos de equipes para a diretoria
simultaneamente, como numa aceleradora de startups.
Independentemente de sua formação, todas devem ter como
objetivo ser o espaço para decisões de pivotar ou perseverar para as
startups internas que supervisionam. As melhores diretorias
conseguem incentivar os fundadores a refletir sobre seu progresso e
questionar se realmente alcançaram a aprendizagem validada ou se
apenas iludiram a si mesmos. É diferente de uma avaliação do tipo
stage-gate (continuar/descartar) e não é eficaz se for antagônica
ou arrogante.
2. Atuar como órgão centralizador único de informações a respeito da
 startup para o resto da corporação. Essa responsabilidade exige
uma dose de trabalho real dos diretores, e diversos executivos e
equipes levam meses ou até anos para se sentirem confortáveis
nesse papel.
O fundamental é que cada equipe que possui uma diretoria de
crescimento se sinta à vontade para rechaçar os infinitos pedidos de
atualização de status que recebem dos gerentes de nível médio. Não
é que os membros da equipe se recusem a responder; é que eles
foram informados que quaisquer pedidos devem ser encaminhados
ao alto executivo X, integrante de sua diretoria de crescimento. Os
gerentes de nível médio raramente pedem atualizações de status à
toa; esses pedidos são quase sempre um prenúncio de pedidos por
uma mudança no plano. Fazer esses pedidos a gerentes de nível e
posição inferiores na empresa é relativamente livre de custos.
Porém, fazer os mesmos pedidos a um alto executivo é muito mais
oneroso, politicamente falando. A existência de uma diretoria de
crescimento força os gerentes de nível médio a pensar com cautela
se eles de fato têm um problema que precisa ser resolvido, ao
mesmo tempo que lhes dá um caminho claro e direto para resolvê-
lo se ele realmente existir.
3. Fornecer financiamento mensurado para as equipes. No Capítulo 7,
discuti os benefícios do financiamento mensurado, em contraste
com o tradicional financiamento por direito corporativo. Para as
diretorias de crescimento mais avançadas, o financiamento
mensurado é a ferramenta definitiva para promover a mudança
cultural numa organização. Uma startup interna que é financiada e
orientada por uma diretoria de crescimento possui uma verdadeira
mentalidade de escassez. Para que o financiamento mensurado
funcione, as decisões de financiamento da diretoria de crescimento
precisam ser simples: denominadas num orçamento fixo de tempo
ou dinheiro. Por exemplo: uma das estratégias de Todd Park foi
utilizar um orçamento fixo de “90 dias” no governo. Após 90 dias,
 as equipes eram dissolvidas, a menos que mostrassem potencial.
Eu recomendo: a startup pode gastar o dinheiro de sua diretoria
de crescimento no que quiser, e sem microgerenciamento, mas deve
arcar com todos os custos do que utiliza: salários, equipamentos,
instalações. Também não é uma questão de alocar custos parciais
de despesas gerais da organização controladora. Do Capítulo 6,
devemos lembrar que as únicas pessoas que devem trabalhar numa
startup são os funcionários dedicados em tempo integral ou os
voluntários em meio período. Não devem existir custos de meio
período, a menos que a startup decida contratar mão de obra em
meio período ou terceirizada. Já vi startups internas buscarem
fornecedores externos, como de TI, quando os guardiões internos
eram intransigentes. Desde que estejam gastando o próprio
dinheiro, tudo bem.
No entanto, a regra inquebrável da diretoria de crescimento deve
ser: o dinheiro é seu, mas você não vai ganhar um centavo a mais se
não mostrar aprendizagem validada. Por isso essa é uma técnica
avançada. A maioria das equipes não acredita nessa regra até vê-la
sendo aplicada. Contudo, a maioria dos executivos também não
consegue se controlar e continua jogando dinheiro fora. E lembre-
se: grande parte dos subordinados elevou à condição de grande arte
a tarefa de convencer seus chefes a financiar seus projetos. Os
argumentos a favor de mais uma tentativa são sempre convincentes.
Ainda assim, o objetivo máximo da contabilidade para inovação é
que essas decisões sejam tomadas com rigor. No processo da
diretoria de crescimento, tanto as equipes como os executivos
precisam aprender e crescer para atingir esse objetivo.

Assim como duas empresas de capital de risco não têm exatamente o

mesmo processo, duas empresas também não encaram as diretorias de
crescimento da mesma maneira. E, da mesma forma que um processo de
empreendedorismo rigoroso (como o da startup enxuta) não remove o
julgamento humano das startups, as diretorias de crescimento também
dependem basicamente das pessoas que as constituem. São um
mecanismo de concentração que ajuda as equipes e as diretorias a
melhorar aquilo que fazem. Ao longo do tempo, vi executivos passarem
a tomar decisões de financiamento muito melhores, enquanto suas
equipes se tornavam mais eficientes na utilização do financiamento ao
estilo startup.
 David Kidder, da Bionic, que dirigiu mais de uma centena de
diretorias de crescimento para a GE, o Citi e outras grandes
empresas, oferece estas dicas para empresas que queiram criar
diretorias de crescimento:

1. Grupo pequeno, pessoas certas: as diretorias de crescimento devem ser

compostas por seis a oito membros do escalão executivo mais
alto. O grupo deve ser ágil, ter autoridade para agir e projetar
para a organização que esse trabalho é não só permitido como
altamente valorizado.

2. Reuniões frequentes: as diretorias de crescimento devem se reunir ao

menos uma vez por trimestre; se a quantidade de equipes
aumentar, um subgrupo pode se reunir com uma
frequência maior.

3. Ação orientada: na reunião, as diretorias de crescimento devem

tomar decisões do tipo stage-gate. Os pedidos de
acompanhamento, opiniões adicionais, etc., devem ser a
exceção, não a ­regra.

4. Baseada em fatos: as diretorias de crescimento devem superar seus

vieses a respeito de qual é a resposta “certa” e utilizar a
evidência descoberta pelas equipes para tomar decisões.

5. Sem presença, sem voto: apenas os diretores presentes podem votar;

não são permitidos representantes ou procuradores.

GE Oil & Gas

Eric Gebhardt, atualmente vice-presidente de gestão de produto da GE

Energy Connections, foi um defensor do programa FastWorks na GE Oil
& Gas no período de lançamento. Enquanto observava as equipes terem
sucessos e fracassos e adotarem novas estratégias, ele e sua equipe de
executivos fizeram uma descoberta. “Percebemos que deveria haver um
mecanismo operacional para executar o FastWorks”, recordou ele.
“Então, recuamos um pouco e dissemos: ‘Se considerarmos o ­FastWorks
um meio de fazer com que projetos individuais se comportem como
startups, precisamos de um modelo que seja semelhante ao do capital de
risco.’” A pergunta passou a ser a seguinte: “Como podemos colocar um
modelo de capital de risco em cima do modelo de startup para todos os
projetos individuais, de modo que asseguremos a manutenção de nosso
foco estratégico e também de nosso espírito empreendedor?”
A resposta chegou depressa: diretorias de crescimento. A divisão de
Gebhardt migrou de diretorias de equipe individuais para o que
denominou “líderes de portfólio”, que esquematizariam uma tese de
crescimento para cada portfólio e, depois, avaliariam como os diversos
projetos se encaixavam na tese.
Com algum capital inicial fornecido por Lorenzo Simonelli,
presidente e CEO da Oil & Gas, e também com todo o seu apoio, a
equipe empreendeu a primeira rodada de diretorias. O arranjo inicial
designou uma diretoria de crescimento para cada um dos segundos
níveis da área de lucros e perdas da Oil & Gas: superfície, submarino,
medição e controle, turbomáquinas e pós-produção. Em seguida, cada
grupo definiu uma tese de crescimento ao longo do tempo; por fim, a
diretoria analisou o portfólio do projeto como era no dia da criação e
como estava o fluxo de entrada.
A pergunta que tentaram responder, Gebhardt explicou, foi: “Como
você consegue que seu fluxo de entrada corresponda tão fielmente à tese
de crescimento? Foi uma mudança fundamental em nossa forma de
atuar.”
Além de mudar o modo de trabalhar no nível financeiro, o novo
arranjo serviu como uma ótima maneira de educar equipes e líderes nos
princípios do FastWorks. (Falaremos mais a respeito disso no Capítulo
10, que discute como a transformação de cada processo interno deve ser
executada como uma startup em si.)
“Um dos benefícios foi que encaramos as diretorias de crescimento
ao estilo FastWorks. Fizemos suposições sobre o que seria uma boa
diretoria de crescimento e pensamos como poderíamos validar as
suposições em cada rodada e aprender ao longo do caminho.
Consideramos que teríamos cinco minutos de pitch, dois minutos de
perguntas e cinco minutos de conversa, e então conseguiríamos tomar
uma decisão. O que descobrimos foi que a diretoria não tinha ideia de
como os projetos se encaixariam. Foi assim que surgiu toda a ideia de ter
uma tese de crescimento: mostrar ‘como isso se encaixa num portfólio’.”
Também havia algumas aprendizagens práticas e diárias sobre as
melhores maneiras de fazer apresentações para a diretoria: “A princípio,
dizíamos: ‘Seja livre, e escolheremos o que produzir de melhor’; depois,
criamos alguns modelos e formas de estruturar melhor a discussão”,
continuou Gebhardt. “Trouxemos especialistas externos para obter
diversidade de pensamento. Acho que foi muito positivo termos sido
humildes em dizer às equipes logo de início que não seria perfeito, e
também o fato de elas terem testemunhado nossa melhoria. Não foi fácil,
mas, como costuma acontecer, conforme cada equipe ia passando pelo
processo e compartilhava sua experiência, a equipe seguinte fazia o
mesmo.”
A equipe da Oil & Gas realizou mais uma rodada de diretorias de
crescimento, com resultados excelentes. O que aconteceu a seguir é um
exemplo perfeito de como a transformação se dissemina. A terceira‐ ­
rodada de financiamento foi dada diretamente às equipes de produto
dentro da divisão, e a equipe disse: “Vocês dirigem uma diretoria de
crescimento. Invistam o dinheiro. Depois, nos procurem e digam como
estão direcionando os gastos.”
Ao empoderar as pessoas no próximo nível, a equipe depositou sua
confiança nelas (embora permanecendo de prontidão como coach, é
claro). Os resultados foram imediatos. “Movemos a cadeia de comando
para baixo e isso gerou muita inovação”, afirmou Gebhardt.

Métricas e resultados da Oil & Gas

Analisemos as duas métricas muito simples que a equipe da Oil & Gas
utilizou para medir seu progresso.

1. Que porcentagem de projetos é cancelada, e quanto tempo leva até

que sejam interrompidos?
Antes das diretorias de crescimento: apenas 10% dos projetos da
divisão estavam sendo liquidados. Isso significa que 90% dos
projetos entregavam algo, não importando se alguém queria essa
entrega ou não.
Primeira rodada de diretorias de crescimento: 20% dos projetos
foram eliminados após um ciclo de 90 dias, e por muito menos
dinheiro.
Segunda rodada de diretorias de crescimento: 50% dos projetos
foram interrompidos, muitos deles após um ciclo de apenas 60 dias.

2. Como os projetos estão sendo liquidados?

Antes das diretorias de crescimento: geralmente, não estavam sendo
cancelados, por todos os motivos que discutimos até aqui.
Primeira rodada de diretorias de crescimento: os projetos passaram a
ser extintos pela diretoria de crescimento.
Segunda rodada de diretorias de crescimento: a responsabilidade
passou para as equipes, que “chegavam e apresentavam o caso quase
como se quisessem que cancelássemos o projeto”.
Terceira rodada de diretorias de crescimento (após o capital inicial
ter sido entregue às equipes de produto): as equipes procuravam a
diretoria e diziam: “Já interrompemos o projeto.” Sob vários
 aspectos, esse foi um passo muito importante, de acordo com
Gebhardt. “O fato era que as equipes se sentiam cada vez melhores
por conseguirem tomar aquela decisão. Sabiam que era a coisa certa
a fazer e se davam conta de que estavam economizando dinheiro da
empresa e que ficaríamos gratos.”

Tudo isso levou apenas nove meses. Um período que começou com
projetos zumbis, caros e intermináveis, e terminou com equipes de
produto autossuficientes, decidindo por si sós se deveriam prosseguir ou
não.
A partir daí, o programa continuou a se expandir, feito sob medida
para as necessidades da divisão Oil & Gas. Ela desmembrou seus
investimentos em três fases:
FASE DE CONSTITUIÇÃO: aprenda o máximo possível a respeito de mercado,
modelo de negócios e tecnologia.
FASE DE LANÇAMENTO: desenvolva tecnologia. (Nessa fase, alguns
produtos eram rastreados por meio do processo de stage-gate, sobretudo
os grandes, como sistemas de prevenção de fluxo descontrolado ou
turbinas a gás, que têm um processo de segurança crítico.)
FASE DE CRESCIMENTO: expanda as aprendizagens e a produção.

“Discover 10X” do Citi

Baseado na disciplina do capital de risco e nos princípios da startup

enxuta, o programa Discover 10X (D10X), do Citi, busca identificar
soluções que são, no mínimo, dez vezes melhores para seus clientes. O
D10X foi concebido, lançado e moldado pelo Citi Ventures para criar
um portfólio rico de conceitos de crescimento validados nas unidades de
negócios do Citi. O Citi implementou essa forma de trabalho no nível
mais alto, e o D10X virou uma entidade à parte, incluindo múltiplos
portfólios, supervisionados por seis diretorias de crescimento. David
Kidder, da Bionic, trabalhou junto com Debby Hopkins, ex-diretora de
inovação do Citi, para instalar e gerenciar as diretorias de crescimento
dentro do programa D10X. Vanessa Colella, atual diretora de inovação
do Citi e chefe do Citi Ventures, braço de inovação e capital de risco da
empresa, explica que a maioria das ideias é executada dentro de cada
unidade, mas que algumas chegam através da diretoria de crescimento,
sobretudo quando se aplicam a toda a empresa.
Cada uma dessas diretorias de crescimento promove uma reunião –
denominada Deal Day – a cada seis a oito semanas. São encontros em
que as equipes podem apresentar suas ideias a um comitê. É um
processo contínuo, o que significa que há um Deal Day quase todas as
semanas em alguma parte da empresa.
Por meio dos Deal Days, a diretoria de crescimento dá sinal verde e
um pequeno financiamento a algumas equipes. Ao contrário de muitas
outras empresas com esse tipo de inovação, o Citi não tem um
determinado número de horas ou semanas atribuído ou uma verba
orçada – ambos variam de acordo com o projeto. Para uma equipe que
está progredindo, cada Deal Day representa um passo a mais no
caminho. Cerca de 30 a 40% das ideias sobrevivem à primeira rodada, e
essas ideias passam então por estágios subsequentes de validação.
Em relação ao financiamento desses novos empreendimentos de
risco, Colella afirmou que a visão de longo prazo é a de que o custo será
totalmente incorporado às unidades de negócios. As diretorias de
crescimento oferecem financiamento na fase de constituição. Quando as
ideias se dirigem para a fase de lançamento e quando estão gerando
renda ou passos seguintes para as unidades de negócios, migram de
volta para essas unidades em busca de financiamento.
O processo de validação do cliente que o Citi pôs em prática é
bastante barato. “Estamos falando de muitas de nossas equipes gastando
alguns poucos milhares de dólares na validação”, afirmou Colella,
“porque até você chegar aos estágios posteriores de desenvolvimento de
produtos e lançamento, os testes devem ter um custo baixo. É um ciclo
razoavelmente curto de financiamentos muito pequenos para avançar.
Uma das coisas que conseguimos criar ao desenvolver o D10X foi um
processo rigoroso que permite a experimentação com baixo risco.”
Por exemplo: Colella revelou que uma equipe teve a ideia de oferecer
a clientes corporativos um produto que já fazia parte dos serviços para o
investidor institucional. Muitos dos grandes clientes corporativos do Citi
têm, como os investidores institucionais, diversas necessidades iguais,
como contas bancárias diferentes e operações globais. Os clientes podem
achar complexo gerenciar uma ou mais contas em diversos países,
mercados e moedas.
Essa ideia da equipe do D10X foi recebida com grande entusiasmo
pela diretoria de crescimento. “Dissemos: ‘Ótimo, vamos financiar sua
ideia. Procurem alguns clientes corporativos e conversem com eles’”,
recordou Colella. Contudo, o que a equipe aprendeu foi que, embora os
clientes concordassem que seus negócios eram complexos, eles
utilizavam diversas contas bancárias – algo que aquela iniciativa
eliminaria – justamente para lidar melhor com a complexidade e as
respectivas regulamentações locais. Rapidamente, a equipe validou a
hipótese de que aquela não era uma necessidade para os clientes
corporativos do Citi. Ela não estava no caminho para construir uma
solução que resolveria o problema de seus clientes. Assim, o projeto foi
encerrado.
De acordo com Colella, a maior mudança nas diretorias de
crescimento desde que foram criadas foi ver as pessoas de todos os níveis
à vontade para não saberem todas as respostas, porém confiantes de que
podem encontrá-las. “Isso é importante, e vimos nossos líderes se
esmerarem para pressionar, incitar e questionar suas equipes”, revelou
Colella. “Ainda mais importante é que o questionamento se tornou
aceitável em níveis hierárquicos mais baixos.”
As diretorias de crescimento também elevaram o poder do Citi de
atuar de acordo com seu compromisso de servir ao cliente. “Esse
processo nos deu a linguagem para falar de validação a clientes de uma
maneira completamente diferente do que apenas dizer ‘Vamos focar no
cliente’”, contou Colella. “Temos um processo e um sistema para validar
as necessidades dos nossos clientes, mesmo que em muitos casos eles
ainda não saibam quais são.”

DIRETORIAS DE CRESCIMENTO CORPORATIVAS

Deixei este capítulo ser complicado de propósito, porque quis dar uma
noção de toda a teoria da contabilidade para inovação, ainda que
restrições de espaço (e da sanidade dos não matemáticos entre nós)
exigissem que eu ignorasse muitos detalhes. Quero deixar claro que nem
toda empresa que adota essa nova forma de trabalho enfrenta tanta
complexidade. Algumas organizações, muitas delas conhecidas empresas
de capital de risco, são administradas por meio de painéis do Nível 1.
Dependem muito mais do julgamento e do caráter das pessoas que
tomam as decisões de investimento. Não é por acaso que até mesmo as
sociedades de capital de risco mais bem-sucedidas são bastante
pequenas em termos de padrões corporativos. Para manter essas práticas
em escalas cada vez maiores, é necessário mais da teoria apresentada
neste capítulo.
Cada organização terá de encontrar o próprio caminho. O que quero
é que você esteja munido de respostas mais complexas caso precise delas.
E quero fazer uma última sugestão.
Um dos flagelos das equipes de inovação internas é que divisões
existentes da empresa impõem “taxação sem representatividade”. Muitas
vezes, querem controlar o projeto (porque receiam que haja
consequências negativas para o status quo), mas não concedem
financiamento para o projeto (porque prefeririam investir em coisas de
curto prazo que estão funcionando hoje). Essa combinação dá origem ao
problema descrito em O dilema da inovação, de Clayton Christensen.
A contabilidade para inovação sugere um caminho possível para
solucionar esse problema. Junto com diretorias de crescimento nos
níveis de divisão e de área funcional, que alocam financiamento e
cobram responsabilidade das equipes dentro das estruturas existentes, eu
sugeriria uma diretoria de crescimento no nível da corporação, que
poderia financiar e acelerar novas startups que nenhuma divisão
existente quisesse custear, e criar “Fusões e Aquisições” e “IPOs” (ofertas
públicas de ações) equivalentes, exatamente como numa startup externa.
Se em algum momento uma divisão quiser exercer controle sobre o
destino de uma startup interna, deixe-a adquiri-la por meio de seu
orçamento de fusões e aquisições. A CI dará à área de finanças uma
metodologia rigorosa para fixar um preço justo. E, se nenhuma divisão
quiser pagar esse preço, crie um mecanismo para que a startup faça uma
“IPO” e se torne uma divisão autônoma, caso seus resultados justifiquem
isso.
Se você chegar tão longe, por que não usar esses eventos de “Fusões e
Aquisições” e “IPOs” para estimular a área de finanças a criar
participação acionária na startup interna que esteja ligada ao sucesso do
projeto? Não por meio de bônus pagos para marcos temporários de
curto prazo, mas de participação acionária real ligada apenas ao
desempenho de longo prazo.
Para a maioria das organizações, essas ideias são muito radicais para
sequer serem consideradas. No entanto, sobretudo para a próxima
geração de fundadores, que estão definindo qual é o tipo de organização
que querem deixar como legado, por que você não gostaria que seus
melhores funcionários aproveitassem as recompensas, o foco e o
crescimento resultantes do verdadeiro empreendedorismo de alto risco?
O que naturalmente suscita estas perguntas: quais funcionários
devem ser considerados empreendedores? E, se criarmos essa nova área
funcional ausente, qual deverá ser seu escopo? Ela deverá ser responsável
por quais atividades? As respostas podem surpreendê-lo. São o assunto
da Parte 3.
Pode parecer razoável perguntar: como são as Fases IV e V do estilo
startup? Ou ainda: como saber se a transformação está concluída? As
duas perguntas são razoáveis, mas, pela minha experiência, não são
exatamente apropriadas.
Uma vez que se incorpora à trama cotidiana de uma organização,
essa forma de trabalho deixa de ser considerada uma transformação, o
que não quer dizer que novas ferramentas e técnicas não serão
introduzidas. No entanto, precisamente porque o estilo startup de
trabalho é bastante flexível, com equipes se auto-organizando em torno
de novas ideias e os coaches difundindo as práticas que funcionam, esses
processos subsequentes não serão tão disruptivos ou desafiadores quanto
a transformação original que criou a plataforma de difusão. O ciclo de
inovação contínua ficará completamente arraigado e será capaz de
absorver mudança e crescimento.
Então, o que acontece a seguir?
A organização precisa migrar da inovação contínua para a
transformação contínua: um ciclo permanente de mudança, que pode
afetar não só uma área funcional, um projeto ou uma equipe, como a
própria estrutura da organização.
 A TRANSFORMAÇÃO CONTÍNUA REQUER UMA ABORDAGEM
CRITERIOSA

Os fundadores que construíram uma cultura empresarial do zero têm

uma imensa vantagem quando chega a hora de transformar: a
autoridade moral que trazem como fundadores e as habilidades e a
musculatura que desenvolveram para fazer isso acontecer.
O lado bom de revigorar uma organização com os métodos que
expus é que você efetivamente funda a empresa novamente (ver o
Capítulo 8 para obter mais detalhes sobre a segunda fundação). Isso
significa que as pessoas que promoveram a mudança são um recurso
bastante importante. Como mostra a história de Janice Semper à frente
da startup Performance Development na GE, líderes que se encarregam
desse tipo de processo são permanentemente afetados. Eles aprendem a
pensar de uma forma nova e mais experimental. São capazes de
empoderar equipes para testar projetos mais arrojados e cobrar
responsabilidade por meio do criterioso processo de contabilidade para
inovação. No futuro, quando a grande mudança se aproximar, será a eles
que qualquer liderança sensata vai recorrer para orientação. As pessoas
que trabalham com eles tendem a ser líderes de transformações futuras.
Cada organização deveria ter um programa ativo de experimentação
de novos métodos gerenciais e formas organizacionais. Esses programas
deveriam ser MVPs, iniciados com cautela e com responsabilidade bem
definida, e dirigidos pelos tipos de pessoa capazes de liderar a próxima
transformação em toda a empresa.

TRANSFORMAÇÃO CRITERIOSA É EMPREENDEDORISMO

Então, quem são essas pessoas? São empreendedores. Uma

transformação corporativa se assemelha muito ao processo de criação de
uma startup, pois possui o mesmo tipo de risco, crescimento rápido e
impacto profundo. Apesar de o ROI dessas transformações ser
gigantesco, elas também requerem o mesmo tipo de administração,
financiamento e modelo de processo; além disso, para alcançar uma
transformação excelente, é necessário um conjunto de habilidades
semelhante ao que é necessário para construir uma startup do zero.
Se seguir essa linha de raciocínio, espero que você perceba que
precisamos tratar a mudança organizacional como parte fundamental da
área funcional ausente, além de desenvolver planos de carreira e sistemas
de prestação de contas para executar esse tipo de função. E temos que
fornecer treinamento multifuncional para pessoas cuja principal
experiência empreendedora resida na construção de novos produtos ou
de novos tipos de empresa. A propósito, esse treinamento multifuncional
não é necessário só em empresas tradicionais, sendo parte considerável
do poder do Vale do Silício (ver a tese de Reid Hoffman, cofundador do
LinkedIn, sobre blitzscaling). Até agora, o treinamento multifuncional
assumiu a forma de conhecimento esotérico transmitido pelos
investidores e fundadores para a próxima geração. No entanto, todos nós
podemos nos beneficiar ao sistematizar esse método e trazê-lo à luz
(como acho que A startup enxuta demonstrou).

O QUADRO MAIS AMPLO

Na Parte 2, enfocamos e analisamos detalhadamente os mecanismos

para a transformação e os resultados que podem surtir disso. Na Parte 3,
quero analisar questões mais amplas. Onde deve ficar o motor da
transformação contínua numa organização? E, uma vez que esteja em
pleno funcionamento, como pode ser utilizado para mudar não só as
práticas empresariais, como também os sistemas e leis que apoiam todos
nós? Como funciona uma economia constituída dessas organizações de
fato modernas?
Acredito que esse tipo de transformação possui implicações que vão
além dos cenários que já consideramos. Uma vez que nos sentirmos à
vontade com a mudança contínua na escala mostrada neste livro,
poderemos começar a pensar fora dos limites das organizações
individuais, a considerar como a inovação e a transformação afetariam a
sociedade em geral. Como podemos utilizá-las para mudar nossa forma
de dar apoio às pessoas, desenvolver políticas e criar uma base
operacional não só para empresas, mas para o nosso país? Como gerar
um ciclo de transformação contínua na sociedade? Como seria um
mundo cheio de instituições trabalhando dessa forma?
Essas são, é claro, questões com implicações enormes. O que não
significa que não possam ser enfrentadas. Lembre-se: no início do livro,
você provavelmente achou que transformações culturais como as da GE
e do Serviço de Cidadania e Imigração dos Estados Unidos eram
impossíveis. Então, façamos mais uma experiência juntos: vamos pensar
de modo ainda mais abrangente sobre o que o estilo startup – e seus
empreendedores – pode realizar.
 CAPÍTULO 10

Uma teoria unificada do empreendedorismo

Posso ser realista por um momento?

Quais são as chances de que, sentado aqui na Califórnia, escrevendo
este livro, eu tenha inventado o Único e Verdadeiro Sistema de Gestão de
Todos os Tempos? Quais são as chances de que disrupções futuras nas
comunicações, no trabalho, na manufatura e até na própria ciência sejam
facilmente satisfeitas com essa estrutura única? Um olhar superficial na
taxa de mudanças induzidas por tecnologias exponenciais deve nos fazer
pensar bem antes de cantar vitória. E quantos ambiciosos “gurus” da
administração não apareceram e desapareceram nos últimos 50 anos, cada
um prometendo um tipo de nirvana permanente se você simplesmente
seguisse seus conselhos?
Não quero ser um “guru”. Para mim, essa é uma forma muito tola de
encarar a questão. Permita que eu proponha outro jeito de ver as coisas.
Uma das empresas para as quais prestei consultoria voltou a me
procurar depois de anos realizando diversas revisões importantes em seu
sistema de startup enxuta. A empresa seguiu mais ou menos a trajetória
que esquematizei na Parte 2, substituindo a versão “1.0” pela “2.0” e assim
por diante. Quando estava preparando a versão “4.0”, quis discutir o que
aconteceria nos anos seguintes, depois que refinasse o que tinha aprendido
ou até adicionasse novas técnicas, emprestadas de outras fontes que não o
modelo startup enxuta. Acho que estavam sendo cuidadosos, torcendo para
que eu não ficasse chateado com sua falta de ortodoxia. Mas é claro que
nada poderia me deixar mais feliz do que ver novas ideias integradas à
estrutura da empresa – desde que realmente funcionassem.
Essa é a verdade nua e crua para todos os fundadores de
transformações e também de startups. A certa altura, quando sua
transformação estiver poderosa o bastante para ser efetuada em toda a
empresa, quando tiver prevalecido sobre qualquer outra cultura vigente até
então, ela também será muito grande para mudanças radicais subsequentes.
Na GE, por exemplo, qualquer modificação no programa FastWorks
precisa alcançar centenas de milhares de funcionários para ser bem-
sucedida. É da natureza humana enxergar qualquer modificação como um
movimento arriscado que pode custar caro se não estiver correto.
Já discutimos a solução para esse problema, embora em outros
domínios. Depois que uma transformação alcança escala, a abordagem
correta é iniciar uma nova transformação, com um novo fundador e uma
nova equipe startup. Testar, experimentar e aprender. Ver como – ou se – a
nova abordagem aprimora a anterior. E, dependendo do que esses
experimentos mostrarem, integrar a nova abordagem ao sistema existente
ou substituir esse sistema por completo. Como sempre, os experimentos
nos dão o luxo de pensar com ousadia sem corrermos risco excessivo, mas
também a capacidade de aumentar a escala rapidamente se nossas ousadas
apostas compensarem.
Em outras palavras, da mesma forma que A startup enxuta defendeu
uma mudança no pensamento de inovação para inovação contínua, espero
que este livro o deixe ávido não só por transformação, mas por
transformação contínua. Ou, como Viv Goldstein afirmou, com apetite para
criar um ciclo de processo infinito que envolva “mudança constante.
Porque envolve desafiar a si mesmo e ao status quo constantemente”.
De fato, acho que seria melhor para todos nós enxergar a
transformação como uma realidade no futuro próximo. Prevejo que os
administradores do século XXI conhecerão tantas transformações
organizacionais quantas plataformas de novos produtos e verão as formas
organizacionais da mesma maneira que vemos nossos smartphones – ou
seja, como algo que é top de linha por algum tempo, mas é logo superado.
As palavras finais da paródia intitulada “Uma carta aberta às pessoas do
mundo”, de autoria do “Fake Steve Jobs”, escrita à época do lançamento do
primeiro iPad, expressam bem a situação: “Segure seu iPad. Olhe para ele.
Reze para ele. Deixe-o transformá-lo. E faça isso logo, porque, antes que
você se dê conta, vamos lançar a versão 2, que fará com que este pareça
uma porcaria total. Que a paz esteja convosco.”
Porém, ao contrário das intermináveis reorganizações da administração
do final do século XX, as organizações do amanhã não poderão arcar com
o imenso desperdício, a política e a burocracia resultantes de se fazer
mudanças de maneira desdenhosa. Temos que buscar a disciplina para
implementarmos mudanças rigorosas, assegurando sempre que o
desempenho da nova estrutura supere o da antiga.
Eis a boa notícia que me pegou de surpresa há alguns anos: as diversas
habilidades necessárias para a realização da transformação ao estilo startup
são bastante transferíveis e melhor entendidas como uma capacidade
organizacional permanente do que como um evento único.

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

Pense novamente na definição original de startup que elaborei por volta de

2012: uma instituição humana projetada para criar novos produtos ou
serviços sob condições de incerteza extrema.
Como tenho certeza de que você já inferiu a esta altura, o contexto em
que você trabalha é que o torna um empreendedor, e não alguma qualidade
superficial.
Assim, em qualquer organização, quem atende a essa definição? Acho
que existem alguns candidatos óbvios, como gestores que lideram equipes
de projeto que desenvolvem e lançam produtos ou serviços radicalmente
novos. Nesse caso, a incerteza é causada pela própria equipe: não sabemos
se os clientes vão querer esses novos produtos. Mas é fácil aplicar essa
lógica a casos parecidos. E quanto à introdução de um novo produto num
novo mercado? Certa vez trabalhei com uma equipe que tentava levar uma
série de produtos fabricados nos Estados Unidos para o Iraque do pós-
guerra. O plano parecia bastante razoável, baseado em sucessos anteriores
em outros países do Oriente Médio, como Arábia Saudita e Catar, ou com
um nível semelhante de desenvolvimento. Mas era o Iraque do pós-guerra!
A realidade era extremamente complexa e a política era nebulosa, então
muitas das regras bem elaboradas do manual de estratégia não
funcionaram muito bem.
A mesma situação ocorre em inovações de modelo de negócios, como
foi o caso do Dollar Shave Club. Qualquer novo projeto que procure
experimentar uma nova abordagem estratégica introduz incertezas.
Até aqui, basicamente repeti tudo o que expus nos capítulos anteriores.
Agora, quero me aventurar num terreno mais exótico.
Se você concordar com minha afirmação de que diversas organizações
– incluindo muitas startups recentes – possuem o mesmo defeito
estrutural, então acho que entenderá por que me dediquei tanto à tarefa de
tentar promover a evolução de organizações mais antigas para o novo
formato de empresa moderna.
E se eu lhe dissesse que tenho uma ótima ideia de negócio? Um sistema
de TI novo e radical que melhorará de forma considerável a produtividade
corporativa num determinado setor de atividade. Basta que os clientes se
comprometam a integrar esse novo software ao seu atual fluxo de trabalho,
por um custo elevado e ao longo de muitos anos. Mas, no fim, o benefício
será tão grande que estou convencido de que eles ficarão felizes por terem
se esforçado tanto, e a empresa ficará satisfeita em absorver o custo de
dezenas de funcionários que serão desviados para esse novo projeto em
tempo integral. (Essa descrição hipotética corresponde perfeitamente a um
disruptor de TI de itens de grande valor, como a Palantir.)
Nessa história, sou claramente um empreendedor. Esse cenário também
descreve uma quantidade razoável de projetos de TI puramente internos.
Todo desenvolvimento de software em grande escala é inerentemente
incerto, sobretudo se atua no domínio além dos “requisitos”, tal como algo
que altera radicalmente o fluxo de trabalho existente. Além disso, em
inúmeras organizações a melhoria da produtividade é uma senha para
demissões em massa ou reduções da força de trabalho; então, ela inclui a
bela surpresa da incerteza extra trazida pelos funcionários relutantes. O
gestor de TI responsável por esse projeto também pode ser considerado um
empreendedor.
Agora, considere a parábola do parágrafo anterior e substitua a área
funcional por outra, como, por exemplo, recursos humanos. Recordemos a
história do Capítulo 8 sobre Janice Semper, líder do novo projeto de
Desenvolvimento de Desempenho da GE. Esse projeto possui todos os
atributos distintivos de uma verdadeira aventura startup, apesar de não ter
nenhuma de suas características aparentes.
Por isso, tentei com afinco estabelecer conexões entre a modernização
de uma organização mais antiga e o desenvolvimento de uma startup
começando do zero. Na realidade, são dois lados da mesma moeda.
Então, como denominamos esse trabalho de “evolução” de uma
organização para se adaptar melhor ao mundo? Muitas das melhores
práticas para reorganização se enquadram no título gestão da mudança. No
entanto, essa evolução específica requer algo diferente. Ao longo dos anos,
venho explicando a duras penas por que essa mudança em particular é tão
difícil e exaustiva que precisa de um tipo específico de pessoa para ter
sucesso. Além disso, requer:

Habilidades de liderança do tipo mais peculiar, já que a transformação

coloca seu líder diante de reações hostis de pessoas experientes, cujas
vida e carreira se baseiam intensamente no status quo.
Experimentação audaciosa, pois, além do arcabouço geral que
apresentei até agora, toda organização precisa encontrar a própria
forma, as próprias adaptações ao contexto específico em que atua.
A ousadia de investir na mudança ampla de toda a empresa, e a
paciência de esperar até o momento certo para assumir esse
compromisso. A disciplina para começar com pequenos e lentos
experimentos que talvez acelerem a chegada do momento certo.
O tipo mais difícil de colaboração multifuncional: recrutar líderes
 funcionais na criação de áreas funcionais novas e conflitantes,
quebrando silos funcionais antigos e exigindo que inimigos antigos
assumam uma causa comum.

E, mesmo depois de todo esse esforço extenuante, pode ser que não
funcione. Os motivos são vários: patrocinadores executivos que se
acovardam, mudanças de mercado, reorganizações internas conflitantes,‐ ­
contra-ataque coordenado de inimigos poderosos dentro da empresa ou,
mais importante, mudanças na concorrência externa e nas condições de
mercado que podem abalar até os melhores planos.
Isso lhe soa familiar?
Chamo a transformação corporativa – a revisão completa da estrutura
existente de uma organização – de empreendedorismo corporativo. E é tão
difícil, incerto e potencialmente recompensador quanto qualquer outro
tipo de empreendedorismo.

UMA TEORIA UNIFICADA DO EMPREENDEDORISMO

Eis uma forma ótima de colocar todas essas ideias juntas. Hoje, a maioria
das organizações (não importa o tamanho) realiza, em alguma escala, as
atividades a seguir:

Criar produtos novos e buscar novas fontes de crescimento.

Criar novos “produtos internos”, como sistemas de TI e políticas de
RH.
Realizar desenvolvimento corporativo: compra de outras empresas e
startups, de empresas derivadas, investimento de capital de risco em
startups, licenciamento e transferência de tecnologia.
Realizar reestruturação ou transformação corporativa, como a criação
de uma equipe corporativa (como a responsável pelo programa
FastWorks) para a introdução de uma nova forma de trabalho.
 Acredito que essas quatro atividades têm mais em comum do que se
imagina. Na verdade, são tão afins que devem ser gerenciadas de forma
centralizada e com o apoio de uma única área funcional abrangente. Esses
são os pilares da área funcional ausente do empreendedorismo. Ao buscar a
excelência em todas essas quatro atividades, uma empresa moderna
começa a de fato se diferenciar do que existia antes.
No entanto, como afirmei no Capítulo 2, quando apresentei pela
primeira vez o termo área funcional ausente, isso não tinha a ver apenas
com organogramas e cartões de visita. Não tenho certeza se é importante
que uma empresa crie formalmente o cargo de diretor de
empreendedorismo. Em alguns lugares, a “inovação corporativa” fica com a
área de marketing; em outros, sob a responsabilidade do diretor de
tecnologia. Esses detalhes não são essenciais. O importante é que a
organização faça o seguinte:

1. Atribua a alguém a responsabilidade sobre a área funcional de

empreendedorismo (muitas delas não têm nenhum responsável).
2. Dê a essas pessoas uma responsabilidade operacional real em vez de
nomeá-las apenas para tentarem prever o futuro ou serem
instigadoras (como o são muitos “diretores de inovação”).
3. Crie um plano de carreira e um processo especializado de
desenvolvimento de desempenho para o talento empreendedor (isso
vai gerar um padrão que poderá ser utilizado em todas as frentes, não
importando que área funcional ou divisão seja afetada).
4. Facilite o treinamento multifuncional dos empreendedores em todos
os pilares. (Eis por que os investidores de risco que tiveram
experiências operacionais como fundadores são altamente
valorizados, embora eu deva mencionar que muitos tiveram êxito
mesmo sem ter tido essa experiência. O que importa é a mentalidade,
não o currículo.)
5. Ofereça treinamento, orientação, suporte, coaching e melhores
práticas projetados para fomentar a excelência no empreendedorismo
em toda a organização.
 6. Assuma (embora isso contrarie um pouco o senso comum) a
responsabilidade de educar os não empreendedores da organização,
que, apesar de não necessariamente atuarem como propulsores da
mudança, ainda assim precisarão adotar uma forma de trabalho mais
empreendedora.
7. Dê uma chance ao empreendedorismo quando outras áreas funcionais
– sobretudo aquelas que atuam como guardiãs – estiverem definindo a
política da empresa. Isso é ainda mais importante para as áreas
financeira, jurídica, de recursos humanos e de TI.

Juntos, esses compromissos constituem a estrutura abrangente do

empreendedorismo como área funcional corporativa. Nas páginas
seguintes, um organograma mostra todos os elementos da teoria unificada
do empreendedorismo. Preste atenção especial nas nove atividades
gerenciadas pela área funcional de empreendedorismo.

TRANSFORMAÇÃO CONTÍNUA

As pessoas corajosas que você conheceu nos capítulos anteriores – como

Janice Semper e Viv Goldstein, da GE; Jeff Smith, da IBM; Ben Blank, da
Intuit; e Todd Park, ex-diretor de tecnologia dos Estados Unidos – são
exemplos de empreendedores corporativos, exatamente como os
fundadores de startups mostrados em capas de revistas. Discutimos a
insensatez de enviar equipes de novos produtos para lutar de mãos atadas
contra os concorrentes. Também é insensato mandar paladinos da
transformação lutarem internamente sem apoio.
Eles precisam das mesmas coisas de que todo empreendedor precisa:
para começar, financiamento limitado, mas seguro; acesso livre a recursos
escaláveis (quando a necessidade é comprovada); padrões apropriados para
prestação de contas efetiva; dados verídicos sobre a funcionalidade da
transformação; equipe multifuncional dedicada; e uma diretoria de
crescimento à qual possam relatar seu progresso. Como já vi em muitas
organizações, elas realmente se beneficiam de uma comunidade de
empreendedores com ideias afins, trabalhando em startups distintas, mas
sob o mesmo guarda-chuva corporativo.
Assim, se os líderes da empresa não tiverem alguém trabalhando agora
numa transformação da organização, trata-se de um descuido que deverá
ser corrigido imediatamente. Se esse agente de mudança estiver em
atividade, mas não estiver sendo tratado com o respeito e a autoridade de
um empreendedor real (talvez esse agente só possa dedicar parte de seu
tempo a impulsionar a mudança; ou pode ser que não esteja
experimentando, apenas implementando diretrizes da matriz em toda a
empresa), isso será remediável se a liderança intervier de imediato.
Mas digamos que você já trabalhe numa das empresas apresentadas
neste livro. O empreendedorismo já foi adotado como a área funcional
ausente e há uma transformação importante em andamento, como o
programa FastWorks. Você tem um conselho multifuncional de altos
executivos supervisionando os fundadores de startups, que estão buscando
o impacto exponencial de uma nova forma de trabalho. Talvez você já
esteja na Fase III da transformação ao estilo startup e o CEO e outros
líderes do alto escalão tenham se comprometido publicamente, e de modo
incontestável, com a nova forma de trabalho.
 Sorte sua! Acho que é hora de relaxar, certo? Não há mais nada que
você possa fazer. Talvez até sinta que chegou a este livro um pouco tarde
demais: você mesmo poderia ter sido o agente de mudança se a
oportunidade tivesse surgido. Mas, agora, todos os louros e as respectivas
recompensas para a carreira já foram concedidos a outra pessoa.
Nada disso. O que descrevi neste livro não é o fim. É só o começo.
Uma transformação bem-sucedida tem dois pontos positivos: não só
compensa muito em relação aos benefícios tangíveis que discutimos nos
capítulos anteriores – tais como melhores tempo de colocação de produtos
no mercado, margem de lucro, produtividade e lucratividade –, mas
também planta a semente para a nova capacidade de transformação
contínua. As pessoas com cicatrizes resultantes dessas batalhas e que
saíram vitoriosas são as mais adequadas para integrar a diretoria de
transformação futura, para atuar como mentoras dos agentes de mudança
futura ou até mesmo se tornar fundadoras reincidentes, mas somente se a
empresa estiver disposta a investir nelas, valorizar suas habilidades e
encontrar uma estrutura organizacional apropriada para apoiá-las.
Vou repetir.
A transformação contínua – a capacidade de uma organização para
testar e aprender com experimentos relacionados à própria estrutura e a
seus processos, promovendo, por toda a empresa, as melhores técnicas
comprovadas, limitando ou descartando o resto – é o que dará a essa
organização a capacidade de prosperar na era moderna. É a minha última
sugestão do que acrescentar à caixa de ferramentas da área funcional de
gestão empreendedora.
Vamos formalizar e sistematizar essa abordagem para construirmos
uma massa crítica de empreendedores com ideias afins, capazes de
enfrentar a imensa variedade de desafios que precisamos encarar no século
XXI e daí em diante.

>>
Essa é a verdadeira promessa do estilo startup: um sistema de gestão que
contém as sementes da própria evolução, propiciando uma oportunidade
para que qualquer funcionário se torne um empreendedor. Dessa maneira,
o estilo startup cria oportunidades de liderança e mantém na empresa as
pessoas mais adequadas para liderar; reduz o desperdício de tempo e
energia; e cria um sistema para solução de desafios com rapidez e
flexibilidade, levando a melhores resultados financeiros.
Porém, o uso mais importante do estilo startup não é criar empresas
cada vez melhores e mais lucrativas, mas servir como um sistema para
construir uma sociedade mais inclusiva e inovadora. Esse é o foco dos dois
últimos capítulos.
 CAPÍTULO 11

Rumo a políticas públicas pró-

empreendedorismo

Espero, do fundo do coração, que este livro seja lido pelos formuladores
de políticas presentes e futuros. Alguns deles podem ficar tentados a
ignorar os capítulos iniciais e vir direto para este (bem-vindos!), e por
mim tudo bem. Poucos formuladores de políticas que tive o privilégio de
conhecer – tanto políticos quanto servidores públicos – pensam em si
mesmos como empreendedores. Espero que aqueles que leram os
capítulos anteriores revejam essa autoavaliação.
Um tema recorrente deste livro foi a importância de enxergar o
empreendedorismo como ferramenta para o desenvolvimento de
ecossistemas empresariais. Dentro de uma empresa, isso significa criar
estruturas e incentivos para desenvolver a próxima geração de líderes
empreendedores. Na Sand Hill Road, isso significa construir uma
comunidade de profissionais de investimento capazes de identificar e
orientar a próxima geração de fundadores de startups de tecnologia. Nas
páginas anteriores, sustentei que esses dois ecossistemas não são tão
diferentes quanto parecem. Agora, eu gostaria de acrescentar mais um
ecossistema à mistura: o das políticas públicas.
Os princípios empreendedores que discutimos podem e devem ser
utilizados no desenvolvimento de políticas. Na verdade, vimos aqui
diversos exemplos dessa mentalidade empreendedora aplicada em
domínios políticos: histórias a respeito de agências governamentais que
empregaram métodos enxutos para criar os meios de entregar políticas já
formuladas, tais como a Lei de Proteção e Cuidado ao Paciente, o
College Scorecard e a documentação de imigração no USCIS. É um
passo importante, e encorajo todos os formuladores de políticas a
seguirem esses exemplos.1
Este capítulo trata de como podemos realizar experimentos
frutíferos de formulação de políticas que ajudarão os líderes a enfrentar
seu desafio atual: criar condições que permitam à próxima geração de
empreendedores prosperar. A ideia de inovação em qualquer lugar não
deve se aplicar apenas a produtos e processos de unidades de negócios.
Como a economista Mariana Mazzucato escreveu:

É óbvio dizer que os vencedores escrevem a história. Os vencedores

do Vale do Silício – os investidores de capital de risco e os
empreendedores – escrevem os enredos das histórias que
justificaram as recompensas que receberam. Mas suas histórias não
são um guia útil para formulação de políticas em outros lugares. Para
isso, é necessário olhar para baixo, para aqueles que os sustentaram,
e conceber ecossistemas simbióticos entre atores públicos e privados
que reconheçam a criação de riqueza como um esforço coletivo.
Porque uma sociedade empreendedora precisa, antes de tudo, de um
Estado empreendedor.2

É UMA QUESTÃO DE POLÍTICA, NÃO DE POLITICAGEM

Uma política pública pró-empreendedorismo embaralha nossas

categorias políticas tradicionais. De certo modo, para fomentar o
crescimento econômico estimulado por startups, são necessárias
políticas pró-empresa, que são a tradicional área de atuação do
conservadorismo: menos regulação, mais competição, mais parcerias
público-privadas. No entanto, também precisamos de políticas pró-
trabalhador, que são comumente conduzidas pela esquerda: medidas de
proteção para o ambiente de trabalho (como a abolição da cláusula de
não concorrência), portabilidade de seguro-saúde, imigração sensata.
Então, você tem uma série de reformas que, em teoria, deveriam
desfrutar de ampla apreciação suprapartidária, pois beneficiam a todos.
Mas o que acontece, na prática, é que elas tendem a se perder numa
guerra sectária e espalhafatosa.
Se você quiser que mais pessoas se tornem empreendedores, precisa
pensar no que elas estavam fazendo cinco minutos antes da fundação da
empresa em que trabalham. Alguns titãs lendários da indústria
conseguem fundar uma nova empresa bem-sucedida, mas a lei dos
grandes números afirma que a grande maioria dos criadores de startups
bem-sucedidas não era CEO ou fundador antes. Quem eram eles?
Estudantes, trabalhadores comuns, imigrantes e gerentes de nível médio.
Os empreendedores não podem se dar ao luxo de esperar para ver
essas reformas acontecerem: todo o nosso ecossistema empresarial
viverá e morrerá pelas escolhas que fizermos nessa geração, pois estas se
refletirão na próxima.
Como cidadão do mundo, tenho bastante confiança de que o
ecossistema empreendedor florescerá. A democratização do
conhecimento startup e as ferramentas de baixo custo para fazer
experimentações em grande escala praticamente garantem isso. Para
cada reforma há pelo menos uma jurisdição no planeta fazendo testes
baseada nela. Prova disso é a ideia do “visto de fundador de startup”, que
se originou no Vale do Silício mas foi implementada em diversos outros
países muito antes de termos uma versão precária nos Estados Unidos.3
Como cidadão americano, eu me preocupo com nossa capacidade de
manter a liderança dos Estados Unidos em sua área mais crítica. As
startups são, num sentido muito rudimentar, compostas de três
ingredientes: produtos, capital e mão de obra. Se o início do século XXI
nos mostrou alguma coisa, é que tanto os produtos quanto o capital têm
extrema mobilidade entre fronteiras, mas a mão de obra não. Considere
a próxima geração de avanços tecnológicos e seus respectivos produtos.
Como consumidor global, desfrutarei dos resultados desses avanços, não
importa o país em que forem produzidos. Os sócios comanditários que
financiam o grupo de ativos de capital de risco não terão dificuldade de
ter seu dinheiro investido nesses produtos, como mostrou uma
experiência recente em economias em desenvolvimento, como as da
Índia e da China. Porém, os empregos gerados por essas startups – e,
portanto, os efeitos econômicos consequentes – serão principalmente
locais, vinculados ao país que estimula seu desenvolvimento. Há muito
tempo que o Vale do Silício, na Califórnia, Estados Unidos, tem sido alvo
de inveja do mundo, porque aproveitamos esses efeitos em benefício dos
americanos. Agora, estamos numa corrida contra o tempo. Se não
investirmos de modo proativo em políticas públicas que nos permitam
manter essa posição, vamos perdê-la.
É através dessa lente que quero compartilhar algumas ideias sobre
como pode ser uma política pública de fato pró-empreendedorismo, que
não só incentive os cidadãos a inovar, mas também possa ser utilizada
para entregar melhores resultados de políticas.

O QUE MOTIVA OS EMPREENDEDORES?

O que induz alguém a dar o salto especulativo necessário para começar

uma nova empresa ou trabalhar de uma nova forma? Atuei como coach
de centenas de pessoas nesse exercício de reflexão. Vi muitas e muitas
delas avaliando os mesmos três conjuntos de fatores.

1. Visão e lado positivo

O desejo de melhorar o mundo é decisivo; isso é visão. Mas de onde as
pessoas tiram as ideias que levam a uma mudança real e valiosa? E que
exemplos as fazem acreditar que são qualificadas para seguir essas
ideias? Qualquer coisa que pudermos fazer para ajudar pessoas a
encontrar ideias potencialmente boas e acreditar nelas vai aumentar a
taxa de empreendedorismo.
Naturalmente, para alguém disposto a suportar a dor do
empreendedorismo, o resultado final deve ser proporcional ao esforço
despendido (embora nem sempre seja um resultado financeiro, como
vimos no Capítulo 3 a respeito da “participação no resultado”). Isso tem
implicações para as políticas educacional e fiscal.

2. Habilidades e recursos

A visão pode ser intimidante. Muitas pessoas jamais vão atrás de seus
sonhos porque não conseguem enxergar uma maneira de começar.
Proporcionar um caminho é um dos grandes impactos que o movimento
da startup enxuta tem exercido até agora, estimulando empreendedores
aspirantes à máxima do “Pense grande. Comece pequeno. Cresça
rápido”. Qualquer política que ajude as pessoas a dar esses primeiros
passos terá grande impacto sobre a taxa de empreendedorismo, mesmo
se a maioria das experiências fracassar.
Também é importante reconhecer que, embora a inovação às vezes
seja barata (no início), é um privilégio ter os recursos necessários para
começar. Os empreendedores famosos da história, como Henry Ford,
eram da classe média alta por um motivo: tinham inúmeras conexões
familiares às quais podiam recorrer caso fracassassem e fácil acesso aos
fundos de startup e aos equipamentos necessários para começar.4 Como
o empreendedor e investidor Jason Ford escreveu: “É hora de outros
empreendedores como eu pararem de contar a história de como
chegaram ao topo. De pararem de assumir sozinhos o crédito de terem
chegado à Lua, como se toda a estrutura de apoio em que nasceram não
tivesse nada a ver com isso. E chegou a hora de todos nós encontrarmos
maneiras de empoderar mais empreendedores com alto potencial em
todo o mundo, de dar-lhes seus próprios foguetes para que possam nos
mostrar as estrelas.”5 Acredito que a genialidade está amplamente
distribuída. As oportunidades, não.

3. Riscos e responsabilidades

Todos os empreendedores, quer admitam ou não, são obcecados pelo

fracasso. É impossível não pensar em tudo que pode dar errado em seu
empreendimento de risco e no grande número de consequências,
pessoais e profissionais, que podem vir em seguida. É claro que parte da
arte do empreendedorismo é avaliar os riscos racionalmente, separar os
que são suportáveis (como o constrangimento) dos mais sérios (como
fraude ou um produto defeituoso) e manter a confiança diante dessas
realidades.6
Quanto à responsabilidade, poder largar seu emprego e começar
uma empresa sem salário é um luxo possível apenas para algumas
pessoas. Há um motivo para a cultura pop ter construído aquele famoso
estereótipo do fundador de empresa de tecnologia de 20 e poucos anos
(não por acaso, branco e do sexo masculino), trabalhando na garagem
da casa dos pais. É muito mais fácil começar uma empresa se você não
tem dependentes nem aluguel para pagar.7 E é definitivamente mais fácil
se você não precisa se preocupar muito caso o fracasso manche seu
currículo. Em certas culturas, uma startup que não deu certo não só é
um episódio embaraçoso no início da vida adulta (como foi para mim),
mas também é uma sentença de morte profissional, que torna impossível
encontrar um bom emprego no futuro.
Como resultado, qualquer coisa que amorteça as consequências do
fracasso empresarial pagará dividendos expressivos em termos da taxa
de empreendedorismo. No entanto, esse amortecimento não é fácil de
ser alcançado sem a criação de risco moral, como diversos críticos dos
programas governamentais apontaram ao longo dos anos. Temos de
estar cientes disso.

>>

Para uma política pública ser considerada de fato pró-

empreendedorismo, ela deve afetar ao menos um dos três conjuntos de
fatores que acabei de descrever. Para convencer pessoas a tentar o
empreendedorismo, temos de afetar a vida delas antes que precisem
fazer uma escolha, senão a escolha não existe de verdade. Essas são as
alavancas que precisamos mover para criar não só empresas inovadoras,
mas uma cultura inovadora. Muitas políticas pró-negócios atuais se
resumem a lucratividade, mas esse não é o único aspecto de uma
economia saudável. E nem toda lucratividade leva a um maior
dinamismo na economia: pense nos diversos comportamentos do tipo
rent-seeking (busca de ganhos utilizando recursos de terceiros, sem
criação de riqueza para a sociedade) que tornam mais difícil a criação de
novas empresas.
Ouvimos falar muito sobre empresas unicórnio – startups que
cresceram e alcançaram no mínimo 1 bilhão de dólares –, mas a verdade
é que essas histórias de sucesso quase míticas não são as que criam um
sistema de oportunidades em evolução contínua. O que de fato acontece
é que o arranjo atual da política desestimula pessoas a testarem suas
novas ideias. De acordo com o Departamento do Censo dos Estados
Unidos, entre 2005 e 2014, 700 mil empresas a menos foram criadas em
comparação com o período entre 1985 e 1994. A quantidade de startups
que contribuem de forma desproporcional para o crescimento do
emprego e da produtividade tem caído desde 2000.8
Podemos fazer melhor que isso. O que se segue é um conjunto de
ideias que são um esboço do que um ambiente verdadeiramente pró-
empreendedorismo deve ser. Não é minha intenção criar uma lista
completa. Evitei reproduzir as sugestões mais óbvias e me limitar a ideias
que estão um pouco fora do discurso convencional sobre startups. E fiz o
máximo possível para manter a politicagem fora deste capítulo. Acredito
que um dos benefícios de desenvolver uma política pública pró-
empreendedorismo é a oportunidade de nos desvencilharmos do
sectarismo atual.

CULTIVANDO O CAPITAL HUMANO

Seguro-saúde

Ao longo dos anos, tentei convencer um número considerável de pessoas

a darem o salto para o empreendedorismo. Antes da aprovação da Lei de
Proteção e Cuidado ao Paciente, em 2010, o seguro-saúde era um
potente fator inibitório. Muitos aspirantes a empreendedor têm doenças
preexistentes ou dependentes que precisam de um sistema de prestação
de serviços de saúde. Essas não são preocupações pequenas (ver “Riscos
e responsabilidades”).
Não é mero boato o efeito inibitório da incerteza a respeito do
seguro-saúde. Por exemplo: um estudo da RAND Corporation
examinou a taxa de empreendedorismo na população americana pela
coorte etária. A taxa se mantém constante para a maioria das faixas
etárias, mas eis o que acontece entre os americanos mais velhos: a taxa
de empreendedorismo cresce vertiginosamente assim que as pessoas
fazem 65 anos e passam a ter direito à cobertura do seguro-saúde
patrocinada pelo governo na forma do Medicare.9 Pense nessa estatística
por um instante: você acha que pessoas de 65 anos são mais criativas ou
empreendedoras que as de 64 anos?
 Prestação de serviços de saúde

Uma nova geração de empreendedores está fazendo experiências com

novos sistemas de prestação de serviços de saúde, que prometem
tratamento e prevenção de alta qualidade com um custo menor e um
nível muito maior de satisfação de pacientes e médicos. Como qualquer
disrupção liderada por startups, essas inovações enfrentam grande
resistência por parte de interesses arraigados e antigos modelos de
negócios. Empresas que oferecem serviços ligados à saúde podem ser
aceleradas ou bloqueadas por causa de escolhas políticas. Acredito que
seja melhor para nós estimulá-las. O sistema de saúde que temos
atualmente é caro, perdulário e desigual. Por meio da experimentação e
da inovação, podemos encontrar maneiras melhores de levar serviços
melhores a mais pessoas – se os formuladores de políticas estiverem
dispostos a apoiar esses experimentos.

Incluindo habilidades empreendedoras no currículo

escolar

Nos ensinos fundamental e médio, fala-se pouquíssimo sobre

habilidades empreendedoras; com essa mesma frequência, ensinam às
crianças que o fracasso não só é aceitável, como pode ser uma
oportunidade de aprender algo que você pode usar quando tentar de
novo (algo que adultos têm dificuldade de aceitar, como vimos). Abordar
esses assuntos com mais regularidade pode parecer radical num
ambiente em que as notas são o foco do currículo e a excelência está
vinculada a ser admitido em universidades, mas é fundamental para
criar uma nova geração de cidadãos que estejam dispostos a
experimentar para atingir resultados incríveis. A criação daquilo que os
psicólogos chamam de “menta­li­dade de crescimento” é crucial para
estimular crianças a assumir riscos e aprender com seus erros – o que se
parece muito com a mentalidade que um empreendedor deve ter.10
 No nível superior, testemunhei algumas mudanças de perto. Passei
algum tempo como empreendedor residente na Harvard Business
School, onde Tom Eisenmann introduziu os princípios da startup enxuta
no currículo. Começou em 2011, com um curso denominado “Lançando
empreendimentos de tecnologia”, e acabou se transformando no Startup
Bootcamp (Campo de Treinamento de Startup), obrigatório para alunos
do primeiro ano do MBA e para os cursos de vendas e marketing para
empreendedores e de gestão de produto.
Em Stanford – há muito tempo um centro de inovação –, Steve Blank
criou, no início de 2016, um curso chamado “Hacking para defesa”, em
que os estudantes aplicavam os métodos da startup enxuta para
construir protótipos complexos e fundamentais para itens como sensores
vestíveis para mergulhadores da Marinha e detectores de bombas de
última geração. O corpo docente compartilhou, on-line, todos os
materiais e planos de aula para uso de outras universidades. Como Blank
explicou: “Nosso objetivo era expandir esse curso para todo o país,
dando aos alunos a oportunidade de prestar um serviço à nação,
solucionando problemas reais de defesa e diplomacia por meio dos
métodos enxutos.” Até 2017, 23 outras faculdades e universidades
planejavam oferecer o curso.
Isso também inspirou outros cursos, como “Hacking para
diplomacia”, em Stanford, e “Hacking para energia” – que enfoca a
inovação no setor energético –, em Columbia, na Universidade de Nova
York e na Universidade da Cidade de Nova York.11
Blank também é fundador de um programa governamental de
educação denominado I-Corps, na National Science Foundation, que
levou as práticas da startup enxuta a pesquisadores para lhes ensinar a
converter suas descobertas em negócios. Como Blank afirmou: “O I-
Corps faz a ponte entre o apoio público à ciência básica e o
financiamento de capital privado a novos empreendimentos comerciais.
É o modelo de um programa de governo que encontrou o equilíbrio
correto da parceria público-privada.”12 Mais de mil equipes já passaram
pelo programa. O êxito foi tão grande que em 2016, no último dia de
sessão, o Congresso americano aprovou um projeto de lei intitulado
American Innovation and Competitiveness Act (Lei da Inovação e
Competitividade), que tornava o programa permanente. De acordo com
a lei (promulgada pelo presidente Obama em janeiro de 2017), o I-Corps
será adotado em mais agências federais, governos estaduais e municipais
e instituições acadêmicas.
E não podemos esquecer de que formas os empreendedores estão
testando a aplicação de técnicas empreendedoras para melhorar a
educação em si. Empresas como AltSchool, Panorama Education e
Summit Public Schools estão usando a inovação para construir novos
sistemas escolares, medi-los e, em seguida, aprender e aplicar essa
aprendizagem em benefício dos estudantes de todo o país.

Imigração

Quarenta e quatro por cento das startups do Vale do Silício possuem

fundadores imigrantes.13 Cinquenta e um por cento das startups que
valem 1 bilhão de dólares foram fundadas por imigrantes.14 Muitas
outras das mais bem-sucedidas startups americanas têm ao menos um
fundador imigrante. A abertura aos imigrantes é um dos valores
culturais que estimulam o crescimento econômico futuro das cidades
(um dos diversos índices baseados em dados que o Vale do Silício
oferece com frequência). Como Richard Florida escreveu em The Flight
of the Creative Class (A fuga da classe criativa), os Estados Unidos “não
têm nenhuma vantagem intrínseca na produção de gente criativa, novas
ideias ou startups. Sua vantagem reside em seu poder de atrair esses
impulsionadores econômicos de todo o mundo. No último século, o
enorme influxo de talento global foi de importância decisiva para o
sucesso americano”.15
 No entanto, os Estados Unidos não têm uma categoria de vistos que
considere a criação de startups e, em geral, os fundadores de startups
têm achado bastante difícil permanecer no país. E é por isso que os
fundadores imigrantes mais bem-sucedidos tiveram que descobrir uma
maneira de obter acesso a outra categoria de visto. Isso demonstra que a
política imigratória americana é bastante míope em relação aos
empreendedores.
Diversos imigrantes aspirantes a fundadores já moram nos Estados
Unidos, como estudantes ou como trabalhadores qualificados com visto
especial H-1B. Considere um caso comum: um doutorando em alta
tecnologia numa das universidades de elite do país. Essa pessoa, entre
seus vários cursos de graduação e pós-graduação, pode ter passado até
12 anos nos Estados Unidos. Após a formatura, tendo investido um valor
enorme em sua educação, vai ser mandada de volta para seu país de
origem no momento em que gostaria de deixar de ser uma consumidora
de recursos financeiros para ser uma criadora de empregos. Não faz
sentido.
Vale lembrar: se essas pessoas fundarem uma empresa em seu país
de origem, provavelmente terão acesso fácil ao mercado americano para
vender seus produtos. E também devem ter acesso fácil ao capital de
risco americano. Seremos seus clientes. Mas os empregos serão criados no
exterior.16

Relações trabalhistas

Uma das afirmações mais marcantes em Princípios de administração

científica, de Frederick Winslow Taylor, publicado em 1915, é a de que
nenhum local de trabalho organizado segundo os princípios da
administração científica já fizera uma greve, porque, quando os
trabalhadores são tratados “da melhor forma possível”, não há
necessidade de luta trabalhista. Com a vantagem da visão retrospectiva,
agora sabemos que essa afirmação é equivocada: inúmeras empresas
organizadas de acordo com esses princípios tiveram greves ao longo dos
anos. No entanto, perdura a ideia utópica de que um estilo de
administração mais evoluído impediria conflitos entre a mão de obra e
os chefes. Essa ideia é predominante sobretudo no Vale do Silício, onde
pouquíssimas empresas são filiadas a sindicatos e onde a minoria, pelo
menos entre aqueles bem pagos que trabalham nos escritórios, nutre
muita simpatia pelos sindicatos.
É difícil falar de sindicatos sem acabar entrando na seara do mundo
hiperpolarizado da política partidária, mas tentarei misturar as coisas o
mínimo possível. Acredito que um novo tipo de relacionamento entre
sindicatos e gestores seja possível para organizações dispostas a romper
os padrões e tentar alguns experimentos. Penso nisso como um sindicato
“pró-produtividade”: mais flexibilidade em troca de mais investimentos
nos trabalhadores; vinculação de salários e benefícios a melhorias de
produtividade na empresa; e uma agenda proativa para criação de
oportunidades empreendedoras para todos os membros sindicalizados.
O objetivo de um sindicato “pró-produtividade” é alinhar
financeiramente seus membros à saúde da empresa e estimular a
flexibilidade gerencial, para aumentar a lucratividade de longo prazo.
Ou ainda… E se o próprio sindicato administrasse incubadoras para
estimular seus membros a dar esse salto sempre que tiverem uma boa
ideia? Como condição de participação, os fundadores da empresa
podem concordar em ter representação sindical no local de trabalho se a
ideia der certo. Com o tempo, esse sistema pode se tornar permanente.17

SEGURO-DESEMPREGO E STARTUPS

Num programa de entrevistas na C-SPAN, um canal a cabo focado em

assuntos de interesse coletivo, fui convidado a opinar sobre diversos
tópicos relacionados a empreendedorismo e políticas públicas. Em nosso
atual sistema,18 alguém que perde o emprego tem direito a seguro-
desemprego por determinado tempo (as condições variam por estado).
A ideia é proporcionar uma proteção para os trabalhadores até
conseguirem recolocação.
No entanto, esse programa de renda universal apresenta alguns
problemas evidentes de incentivo. O primeiro é que quanto antes você
consegue um novo emprego, menos dinheiro recebe. Algumas pessoas
sustentam que o programa está, na verdade, pagando às pessoas para
não encontrarem outro emprego.
Da perspectiva empreendedora, a situação é ainda pior. E se você
decide criar uma empresa enquanto está desempregado? É improvável
que a empresa tenha muitos recursos para lhe pagar, mas não importa: o
governo o considera empregado e, portanto, inelegível para receber o
seguro. Assim, nesse caso, temos uma situação em que pagamos aos
cidadãos para não abrirem uma empresa.
Propus, na entrevista, que os cidadãos tivessem a opção de converter
os valores do seguro num empréstimo para pequenas empresas, em
condições generosas, se quisessem abrir um negócio. Acho que essa
política seria ainda mais sensata em épocas de desemprego em massa.
Uma comunidade repleta de desempregados carece de renda e recursos,
e ao mesmo tempo não faltam necessidades que podem ser atendidas de
maneira lucrativa por novas startups. Além disso, durante o curto
período de tempo em que houvesse grande incidência de pagamentos do
seguro-desemprego naquela comunidade (atuando como um
estabilizador macroeconômico), novas startups específicas para aquela
situação teriam clientes prontos para serem atendidos.
Mesmo sem a situação de desemprego em massa, dar ao
desempregado “médio” a oportunidade para ingressar no
empreendedorismo satisfaria diversos objetivos políticos importantes:
ajudar as pessoas na transição para uma nova carreira, encontrar
maneiras novas para reutilizar suas habilidades profissionais e – até para
as startups que fracassam – promover o aumento da dignidade das
pessoas, que, em vez de receber um benefício, estariam atuando de
maneira produtiva. Há muitas evidências de que o trabalho melhora a
autoestima e a satisfação com a vida, além de amenizar a depressão de
forma considerável.19 A medida também propiciaria grande
oportunidade para fornecer treinamento profissional empreendedor,
instalações de coworking ou outros benefícios ao estilo de aceleradoras, a
fim de estimular essa comunidade de fundadores aspirantes.
Na C-SPAN, essas ideias não tiveram uma recepção calorosa.
Algumas das respostas seguiram a linha do “E se as pessoas não pagarem
os empréstimos?” e assim por diante, apesar do fato de o dinheiro ser
“perdido” de qualquer maneira com o pagamento do seguro. Mesmo se
apenas uma pequena porcentagem de indivíduos pagasse o empréstimo,
haveria um ganho líquido para o balanço patrimonial do governo. Além
disso, esses mesmos empreendedores poderiam se tornar importantes
criadores de novos postos de trabalho.

EMPRÉSTIMOS PARA PEQUENAS EMPRESAS

Se os governos quiserem aumentar drasticamente a quantidade de

experiências empreendedoras, o jeito mais fácil será colocar capital para
startups diretamente nas mãos dos cidadãos comuns. Inúmeros países
possuem programas assim: o Estado fornece financiamentos para
programas públicos de capital de risco ou se torna sócio comanditário
principal de fundos privados. No entanto, o sucesso desse modelo é
limitado, porque se depara com o mesmo problema de todo
investimento direcionado pelo governo: a política.
Como podemos solucionar esse problema e ao mesmo tempo
catalisar uma grande quantidade de startups? Que tal disponibilizar para
todo cidadão um sistema de microcrédito público? Poderia começar de
modo bastante modesto, talvez até com um crédito a partir de 100
dólares. Mas, cada vez que a dívida fosse quitada, o valor do crédito
disponível poderia aumentar, talvez dobrando a cada rodada. A falta de
pagamento acarretaria a perda de acesso ao programa, mas não a
falência. Mesmo se o total de crédito disponível para cada indivíduo
fosse relativamente pequeno, a quantidade de startups que poderiam ser
financiadas seria bastante grande. Em épocas passadas, um programa
dessa grandeza teria sido muito difícil de gerenciar logisticamente, mas,
com a tecnologia moderna, é muito simples. E, é claro, o programa
poderia ser administrado pela iniciativa privada, em nome do Banco
Central (BC), da mesma maneira que os bancos hoje já atuam como
intermediários privados entre o BC e os cidadãos.
Sinceramente, não sei quantas pessoas deixam de realizar seus
sonhos empreendedores porque não têm mil dólares que poderiam se
dar ao luxo de perder. Acho que o número deve ser bastante grande. O
custo de descobrir seria muito baixo, e, para testar a hipótese, o
programa poderia ser facilmente transformado em projeto-piloto numa
comunidade ou numa cidade.

RENDA BÁSICA DE CIDADANIA

No Vale do Silício, neste momento, uma ideia política em voga é a da

renda básica de cidadania (UBI, na sigla em inglês): os governos podem
garantir a cada cidadão uma renda segura, desvinculada de sua
capacidade para trabalhar.20 Provavelmente, até uma UBI modesta
pagaria grandes dividendos na forma de novas startups, pelo simples
fato de reduzir o risco inerente de fracasso. Se não há como você ficar
desempregado e, assim, com menos dinheiro, o pior cenário, ou aquele
que mais assusta os aspirantes a empreendedor, seria irrelevante.
A cidade de Oulu, na Finlândia, está realizando uma experiência
para ver como a UBI pode estimular os empreendedores. A Finlândia
apresenta o problema que já mencionei: como oferece benefícios
generosos aos desempregados, os trabalhadores demitidos se dão melhor
financeiramente descontando os cheques do governo do que tentando
criar uma startup. No início de 2017, o governo selecionou cerca de 2
mil trabalhadores desempregados de diversos setores, incluindo
tecnologia e construção civil, e os cadastrou num programa-piloto de
UBI para ver o que aconteceria.21
A Y Combinator também está realizando uma experiência com
renda básica, tendo selecionado 100 famílias em Oakland, na Califórnia,
que receberão de mil a 2 mil dólares por mês como parte de um
programa quinquenal projetado para analisar como o dinheiro vivo afeta
“a felicidade, o bem-estar e a saúde financeira” das pessoas e “também
como elas passam o tempo”. Os dados e os métodos da pesquisa serão
compartilhados no fim do projeto, para que outros estudiosos possam
aprender e usar o sucesso da experiência – que é testar a ideia de que
uma renda básica pode “dar às pessoas a liberdade de buscar educação
ou formação adicional, encontrar ou criar um emprego melhor e
planejar-se para o futuro”, como afirmou Sam Altman, presidente da Y
Combinator.22
Na França, uma experiência que permitiu que as pessoas
mantivessem seu seguro-desemprego e, ao mesmo tempo, iniciassem um
novo negócio levou a um aumento de 25% ao mês na criação de
empresas.23 E os holandeses e os canadenses não ficaram para trás: os
dois países lançaram experiências em 2017.24

ALÍVIO REGULATÓRIO PARA STARTUPS

Normas do tipo “escala móvel”

As normas podem destruir startups sem querer. Em diversas jurisdições,
é assustadora a quantidade de exigências para abrir uma empresa:
licenças comerciais, registros de empregos, cobrança de impostos,
treinamento obrigatório, etc. Além do custo do cumprimento dessas
normas, há o ônus psicológico de: 1) ter que aprender todas elas; e 2) se
preocupar com a possibilidade de ter deixado escapar uma delas e ser
responsabilizado por isso. Na maioria dos lugares, desconhecer as leis
não é uma defesa válida, mas as leis atuais se tornaram tão abstratas e
complexas que é necessário trabalho em tempo integral para que se
consiga pleno conhecimento delas. A maioria das empresas apoiadas por
capital de risco pode se dar ao luxo de pagar uma assessoria jurídica
competente para evitar esses problemas (e, cada vez mais, um diretor
financeiro trabalhando em meio período também é obrigatório), mas e
as startups que ainda não estão prontas para o financiamento de capital
de risco? Hoje, limitamos rigidamente o fluxo de startups que podem
buscar financiamento de capital de risco ao aumentarmos, de forma não
intencional, os atritos que impedem as pessoas de começar.
Na Califórnia, diversas leis foram cuidadosamente redigidas para
isentar de diversas normas empresas com poucos funcionários. Limiares
específicos variam por categoria, mas diversos patamares importantes
entram em ação somente quando a empresa atinge a marca de 50
funcionários. Esse é um bom meio-termo: em geral, as empresas muito
pequenas podem causar um número limitado de danos, e, uma vez que
tenham sucesso, podem custear um advogado para garantir que
cumpram suas obrigações.
Acho que essa ideia pode ser estendida e atualizada em grande
medida para uma economia do século XXI. Em primeiro lugar, um
número arbitrário de funcionários não é mais tão útil, graças à vantagem
cada vez maior que discutimos no Capítulo 3, em que pequenas equipes
podem ter um impacto desproporcional. E, em diversos casos, é difícil
ter apenas um patamar a partir do qual muitas normas entram em ação.
Acho que seria mais inteligente pensar em normas que funcionassem
numa escala móvel, começando com padrões pouco rígidos para
empresas muito pequenas (mensurados por uma combinação de número
de funcionários, receita e valor de mercado), que então se tornariam
mais rígidos conforme a empresa crescesse.
Um governo receptivo deveria querer facilitar ao extremo a abertura
de uma empresa. Como a maioria dos países exige que as startups
apresentem declarações de impostos (em geral, documentando suas
perdas nos primeiros anos), por que não utilizar essas informações para
se comunicar proativamente com os fundadores? Imagine um registro
simples, on-line, para a pessoa jurídica começar sua vida junto a uma
agência reguladora, que assume a responsabilidade de fornecer
informações referentes a normas que a empresa precisa seguir em cada
estágio e de estabelecer quais outras normas devem surgir com o
crescimento da empresa. Ao facilitar a abertura de empresas e aliviar o
ônus psicológico de tanta incerteza, mais startups surgirão, ponto.
Para levar essa ideia ainda mais adiante, acho que há uma série de
“negócios” políticos que podem ser feitos, em que as startups de alto
crescimento receberiam alívio regulatório específico, em troca de fazer
os investimentos em capital humano que os formuladores de políticas
desejam. Isso pode acompanhar uma ideia que tem circulado em
Washington, de criar um novo tipo de entidade jurídica para
“corporações de startups em crescimento”, ou G-Corp, distinta das
categorias existentes, tais como empresas tipo C (C-Corp – patrimônio
pessoal e empresarial separados), LLC (sociedade de responsabilidade
limitada) ou sociedades em nome coletivo. Esse novo tipo de entidade
estaria disponível apenas para empresas que são intensivas no uso de
capital humano, possuem participação acionária amplamente
compartilhada com todos os funcionários, investem em treinamento do
trabalhador e assim por diante. Em troca, só teriam que cumprir as
diversas regras no momento em que se expandissem.
 Cláusula de não concorrência e lei de patentes

Uma peculiaridade específica da legislação da Califórnia leva em conta

um dos elementos-chave de uma cultura empreendedora próspera: a
justiça não faz cumprir contratos que incluem cláusulas de não
concorrência.25 Isso significa que qualquer pessoa é livre, a qualquer
hora, para levar suas ideias para outros lugares. O que poderia ser
melhor para a inovação?
A reforma da lei de patentes também é urgentemente necessária.
Embora a propriedade intelectual seja fundamental para os inovadores,
as patentes também podem ser utilizadas de maneiras que reprimem a
criatividade e a concorrência.26 As ações judiciais de “estrangulamento”,
em que grandes empresas acusam de violação de patentes startups que
não podem custear a própria defesa, precisam ser interrompidas ou, ao
menos, postergadas.

Reforma da lei de falências

Quando visito um país que permite responsabilização pessoal no caso de

fracassos empresariais, todos os empreendedores têm urgência em
conversar comigo sobre esse assunto. Em alguns países, uma startup
fracassada no currículo torna difícil conseguir um emprego, obter
crédito e até abrir uma conta bancária. Essa limitação é bastante
contraproducente. Quanto mais indulgente for a lei de falências, mais
propensas as pessoas ficarão a tirar vantagem disso para assumir
comportamentos mais arriscados. Isso pode irritar os formuladores de
políticas, mas é exatamente a situação em que, em geral, assumir mais
riscos vale a pena.

Reformas cívicas
 Filantropia, organizações sem fins lucrativos e outros trabalhos
pelo bem social
Você tomou conhecimento, no Capítulo 8, do uso dos métodos enxutos
para ajudar a arrecadar dinheiro para a American Heart Association e,
no Capítulo 7, do trabalho realizado pelo Fundo de Inovação Global. O
estúdio Samara, do Airbnb, também está seguindo esse caminho com
seu trabalho com refugiados. Não há nada que impeça que o estilo
startup seja utilizado para todos os tipos de bem social. Um dos
desdobramentos do movimento startup enxuta foi uma comunidade da
sociedade civil denominada Lean Impact (Impacto Enxuto), dedicada a
levar essas ideias para o setor social.
Ann Mei Chang foi diretora de inovação e diretora executiva do U.S.
Global Development Lab, da Agência dos Estados Unidos para o
Desenvolvimento Internacional (USAID). Estamos trabalhando juntos
num livro intitulado provisoriamente Lean Impact. Com base em sua
experiência no Vale do Silício e no setor social, ela acredita que uma
mudança efetiva pode vir com a aplicação dos métodos enxutos em áreas
que farão grande diferença para as pessoas, inclusive salvando vidas.
Suas experiências na USAID se mostraram construtivas. “A forma
tradicional de doação reforça o modelo de desenvolvimento em cascata”,
afirmou ela. “De saída, você tem que projetar uma solução completa e,
em seguida, executá-la por um período de três a cinco anos.” Entre as
questões que Chang vem analisando estão como equilibrar a
experimentação e a necessidade de certeza dos financiadores, maneiras
de acelerar a mensuração do que funciona em termos de impacto social
e caminhos para o crescimento que permitam que as inovações sociais
alcancem grande escala; além disso, em relação aos financiadores, como
financiar com base mais em resultados do que na atividade. “A USAID
propicia ajuda humanitária nos Estados Unidos, além de apoio ao
desenvolvimento em países bastante pobres”, explicou Chang. “O U.S.
Global Development Lab foi criado para observar como ferramentas e
abordagens modernas podem acelerar o nosso progresso. Os princípios
para o laboratório estão em perfeita sincronia com os princípios da
startup enxuta, pois acreditamos que a experimentação orientada por
dados é igualmente aplicável no desenvolvimento global da promoção da
inovação. Assim, podemos gerar intervenções mais impactantes em
grande escala.”

Dados abertos
Neste livro, vimos muitos exemplos – inclusive neste capítulo – de
pessoas compartilhando publicamente suas descobertas e seus sistemas
para outras pessoas usarem, adaptarem e aprenderem. Se quisermos
estimular todos a inovar, precisamos dar o exemplo no nível mais
elevado. O projeto governamental de dados abertos – conhecido como
“Government 2.0” – trata disso. Tim O’Reilly escreveu: “Como o próprio
governo se torna uma plataforma aberta, permitindo que as pessoas de
dentro e de fora do governo inovem? Como projetar um sistema para
que todos os resultados não sejam especificados de antemão, mas que
evoluam por meio de interações entre o provedor de tecnologia e sua
comunidade de usuários?”27
Em 2009, o governo Obama criou o Data.gov, que contém conjuntos
de dados em evolução constante sobre diversos temas, incluindo clima,
agricultura, educação, etc. No decreto de 2013 que Obama assinou,
tornando a abertura de dados o modo padrão do governo, ele escreveu:
“A transparência no governo fortalece nossa democracia, promove a
prestação de serviços eficientes ao público e contribui para o
crescimento econômico. Como benefício fundamental do governo
aberto, tornar as fontes de informação fáceis de encontrar, acessíveis e
utilizáveis pode alimentar o empreendedorismo, a inovação e a
descoberta científica, melhorando a vida dos americanos e contribuindo
para uma criação de empregos exponencial.”28
Essa é uma verdade que precisamos defender daqui para a frente.
Informação boa, verídica, é a base da inovação – é a base do estilo
startup, assim como do método startup enxuta. As áreas que os dados
reais podem afetar são ilimitadas, incluindo segurança pública,
assistência médica e assuntos globais. Como Todd Park disse: “Estar
nesses espaços e não saber que essas coisas estão disponíveis é como
estar no ramo da navegação e não saber que existe o GPS… Os
empreendedores podem transformar os dados abertos em algo
incrível.”29

Mercados de capitais, governança corporativa e imediatismo

Há um tempo, encontrei um executivo responsável pelo portfólio de
investimentos de uma grande companhia de seguros. Como há contratos
de seguro que vencem em décadas ou até séculos, essa empresa
naturalmente possui uma perspectiva de longo prazo ao investir.
Quando perguntei como a companhia investia seus recursos, o executivo
me surpreendeu ao revelar que apenas uma pequena porcentagem de
seu portfólio era investida em títulos públicos. Segundo ele, a companhia
preferia investir em ativos fixos ou imobilizados, que requeriam um
modelo administrativo e pagavam sem falta ao longo de dezenas ou
centenas de anos. “Como o quê?”, perguntei. “Silvicultura, por exemplo”,
respondeu ele.
Supus que se referisse a empresas agrícolas ou talvez madeira serrada
como commodity. Ele precisou de alguns minutos para me ajudar a
entender que o sentido era, literalmente, florestas. Então, ficou claro para
mim que ter esses ativos em seu portfólio dava à companhia uma
perspectiva única a respeito da doença que aflige nossos mercados.
Numa floresta, você pode facilmente – a qualquer hora – maximizar seus
rendimentos trimestrais. Basta cortar todas as árvores. Claro que essa é
uma solução definitiva e de curto prazo, porque depois disso a floresta
não terá quase nenhum valor remanescente.
Mas isso é o que muitas de nossas empresas de capital aberto estão
fazendo: canibalizam seu valor de longo prazo ao destruir a própria
marca, pressionam fornecedores, enganam os clientes, não investem nos
funcionários e usam seus recursos para enriquecer acionistas com
informações privilegiadas e investidores ativistas via engenharia
financeira. Todas essas atividades têm o mesmo problema: consideram
apenas o curto prazo. Em empresas que cultivaram uma “floresta”
suficientemente grande e produtiva ao longo de anos ou décadas, há uma
imensa quantidade de lenha para ser cortada antes que os danos fiquem
evidentes.
Esse é o resultado inevitável de tratar as empresas como se sua
obrigação de maximizar o valor para o acionista significasse maximizar
os rendimentos trimestrais.
Como discuti em A startup enxuta, esse tipo de mau incentivo se
alastra pelos mercados e contagia tudo o que as empresas de capital
aberto tocam, incluindo o meio ambiente, a política, a segurança pública
e, de particular interesse para mim, todo o ecossistema empreendedor.
Se o objetivo inicial de uma startup é ser adquirida por uma dessas
empresas de capital aberto, sujeitas a pressões de curto prazo, ou fazer
uma IPO e, depois, ficar sujeita a essas pressões diretamente, então os
fundadores inevitavelmente enfrentarão pressão para maximizar a
atratividade de sua empresa para esses sistemas.
Ainda pior: os departamentos de desenvolvimento corporativo das
empresas de capital aberto acabam “abençoando” a próxima geração de
líderes em polos de startups pelo simples fato de serem eles que vão
decidir quais companhias serão adquiridas para avaliações
superdimensionadas. É corrosivo.
Após a LinkedIn aceitar a oferta de compra pela Microsoft, um dos
executivos da empresa me contou que achava que eles teriam mais
liberdade para inovar e menos pressão para mostrar resultados de curto
prazo agora que eram uma subsidiária integral. Apenas certos
megaconglomerados possuem tamanho suficiente para resistir a essas
pressões. E, se as tendências atuais continuarem, dentro de alguns anos
restarão apenas as megacorporações nas bolsas de valores. Nos Estados
Unidos, o número total de empresas de capital aberto caiu quase pela
metade desde 1997, e essa tendência prossegue ano após ano.30
As empresas que fazem IPO estão realizando isso mesmo após
muitos anos de existência, o que está provocando uma série de
problemas:

1. Muito mais financiamento privado, sem demonstrações financeiras auditadas ou

Nossos avós aprenderam, da maneira mais difícil, o que
transparência.
acontece quando muito dinheiro está rendendo de forma
exponencial sem supervisão, governança e divulgação de
informações. Embora tenha havido poucas ocorrências de fraude
documentadas até agora, as tentações são inúmeras.

2. Falta de liquidez para sócios comanditários. Sem um mercado secundário

sólido, regido por algum tipo de governança e padrões de
divulgação, todas as transações ocorrem nas sombras. Esse é outro
mercado repleto de oportunidades para fraudes: se o fundador de
uma empresa quiser vender suas ações, pergunte-se o que ele sabe
que você não sabe.

3. Falta de liquidez para funcionários. Considerando que os funcionários têm

que esperar ainda mais tempo por liquidez, há agora novas
maneiras de privá-los de qualquer participação acionária vinculada
ao sucesso futuro da empresa. Por exemplo: atualmente, a maioria
das opções de compra de ações é definida com duas características
ruins de nascença: expiração em dez anos e período de exercício de
90 dias. No tempo em que as empresas abriam o capital no período
aproximado de quatro a sete anos de existência,31 essas condições
eram razoáveis. Contudo, à medida que o tempo para fazer a
abertura se ampliou, essas condições viraram duas maneiras de os
funcionários acabarem com opções que não podem honrar. A
 partir do momento em que a empresa alcança um valor de mercado
extremamente alto, optar por compra de ações fica caro demais. E,
como veremos logo a seguir, mesmo para os funcionários que
podem bancar o preço dessa compra, as consequências fiscais
podem ser severas. Se não houver mercado líquido para ações
subjacentes, o funcionário pode ser levado à falência por falta de
liquidez para pagar esses impostos. É péssimo.

4. Falta de acesso ao crescimento para investidores comuns. Do ponto de vista

político, essa talvez seja a pior consequência de todas. Os
investidores comuns ficam inteiramente excluídos desse
ecossistema. Num mundo de oportunidades de investimento de
baixo crescimento e temores de “estagnação secular”,32 parece até
cruel impedir que cidadãos comuns acessem mais rápido as
oportunidades de investimento de crescimento – sobretudo os mais
jovens, que investem na aposentadoria e têm boa margem de tempo
para aproveitar ao máximo os riscos envolvidos em empresas assim
(com gestão adequada do portfólio). Mas, como essas empresas não
têm ações negociáveis em bolsa de valores, todas as oportunidades
de investimento ficam limitadas aos “investidores qualificados”, que
são, para todos os efeitos, aqueles já ricos. É simplesmente injusto.

Parte da solução desse conjunto de problemas é o novo tipo de

sistema de gestão descrito neste livro. Porém, por melhor que seja um
sistema de gestão, os desafios a serem enfrentados diariamente levarão
de volta ao pensamento de curto prazo. A fim de lidar com esses
desafios, temos que, antes, bater de frente com o problema político por
trás deles.
Se as empresas permanecerão privadas por mais tempo, precisamos
criar uma nova condição entre financiamento em estágio avançado e
IPO. Chamo essa condição de “pré-oferta pública de ações” (PPO, na
sigla em inglês). A PPO possibilitaria que as empresas iniciassem o
processo de engajamento com grandes investidores institucionais mais
cedo em seu ciclo de vida. Isso permitiria alguma liquidez inicial, mas só
quando os investidores divulgassem dados financeiros reais. Tanto os
investidores iniciais quanto os funcionários devem poder converter uma
parcela de sua participação acionária num título financeiro bem
definido, com direitos sólidos, e vendê-lo em épocas bem definidas. A
empresa pode supervisionar leilões, possivelmente uma vez por
trimestre ou duas vezes por ano, em vez de manter negociações
contínuas. Mais importante: apenas aqueles que recebessem os dados
financeiros teriam permissão para negociar, eliminando as tentações de
fraude permitidas pelo sistema atual.

A BOLSA DE VALORES DE LONGO PRAZO

Em 2010, quando estava escrevendo A startup enxuta, pesquisei muito

sobre a Toyota. Tudo o que li deixou claro que a base do sucesso da
empresa é sua filosofia de pensamento de longo prazo, que é
possibilitada por sua estrutura de governança corporativa bem específica
(e, para os padrões modernos, incomum). Não por acaso, é o mesmo
tipo de pensamento que, como mencionei aqui, suporta CEOs bem-
sucedidos, como Jeff Bezos, e a filosofia de investidores como Warren
Buffett e Andreessen Horowitz.
Enquanto realizava meu trabalho ao longo dos anos, continuei
pensando naquela filosofia e no fato de que o que realmente recomendei
em A startup enxuta, junto com todo o jargão cativante e os primeiros e
movimentados dias com startups, foi que as pessoas tentassem emular a
Toyota, construindo empresas que durassem décadas ou até séculos.
Contudo, construir uma empresa que vai durar gerações não é
compatível com a atual forma de estruturação de nossos mercados. A
ênfase é no curto prazo, e é imensa a pressão que se põe sobre as
empresas. Em meu trabalho com gestores de todo o mundo, vejo de
perto essa pressão e todas as suas formas de ação como força
gravitacional nociva, deformando e distorcendo o sistema de gestão de
uma organização.
Não basta melhorar as práticas de gestão. Também temos que
solucionar esses desafios. Muitos gestores que conheci e com quem
trabalhei sabem que estão sendo solicitados a fazer a coisa errada, mas
continuam a fazê-la porque se sentem aprisionados num sistema de
incentivos que torna impossível fazer qualquer outra coisa. Não me
surpreende que o sistema atual esteja em declínio, resultando em muito
menos empresas abrindo seu capital – e aquelas que o fazem levam mais
tempo para fazê-lo. Isso acontece porque as empresas estão sendo
desviadas da criação de valor fundamental. E se as empresas são
desviadas da criação de valor fundamental, empiricamente elas são menos
valiosas. O resultado é que não apenas as empresas sofrem, mas também
seus investidores, porque elas não estão fazendo o que é necessário para
prosperar. Além disso, num mundo com baixo crescimento, isso
também é consequência de uma política ruim, já que o público em geral
está impedido de assumir os tipos de risco prudentes que geraram
crescimento nas gerações anteriores. Vale lembrar: a IPO da Amazon
arrecadou apenas 54 milhões de dólares.33
No último capítulo de A startup enxuta, apresentei algumas ideias
sobre como avançar que eu esperava que as pessoas selecionassem e
executassem em diversas áreas: educação, políticas públicas, pesquisa,
etc. Uma delas era projetada para abordar o problema que acabei de
expor: uma bolsa de valores de longo prazo que funcionaria como um
novo espaço para abertura de capital e criaria um novo contrato social
para orientar, ao mesmo tempo, o comportamento das empresas e o dos
investidores.
Quase todas as ideias que sugeri no fim de A startup enxuta foram
testadas ao longo dos anos. Porém, há uma exceção notável, uma ideia
que deve parecer tão radioativa que ninguém quer chegar perto dela. É a
mesma que não me deixa em paz e que me mantém acordado à noite
desde a publicação do livro: uma nova bolsa de valores. Assim, há alguns
anos, decidi assumir essa ideia sozinho e criei uma empresa que
incorporaria os novos princípios. Ela se chama Long-Term Stock
Exchange (Bolsa de Valores de Longo Prazo, ou LTSE na sigla em
inglês).
A Long-Term Stock Exchange é uma bolsa de valores que utiliza seus
padrões de admissão para fazer com que os incentivos para gestores e
investidores tenham um longo prazo maior. Damos mais poder de
governança corporativa aos investidores de longo prazo, que têm mais
voz do que os de curto prazo. Corrigimos a compensação dos executivos
para que os gestores fiquem alinhados com seus investidores no longo
prazo, e fazemos diversas reformas de boa governança e divulgação de
informações, permitindo que as empresas se concentrem nos
fundamentos em vez de no trimestre.
Essa é uma startup num setor altamente regulamentado. Assim, há
limites a respeito do que posso falar sobre nosso progresso. Se quiser
obter mais detalhes (e torço para que você queira!), acesse LTSE.com.

Política mínima viável

Acredito que somos capazes de aderir a todas as reformas deste capítulo,

para ajudar os Estados Unidos a avançar rumo àquilo que Samuel‐ ­
Hammond, analista de pobreza e bem-estar do think tank Niskanen
Center, chamou de um sistema de “política mínima viável”: um tipo
inteiramente novo de MVP. Precisamos encontrar uma maneira de
diminuir a distância entre o pluralismo e os muitos interesses variados,
ambos partes da sociedade americana. Como Hammond escreveu: “A
pequena área de sobreposição que permanece (…) representa o conjunto
compartilhado de valores ou possíveis regras compatíveis com a
sociedade liberal.” Porém, o que é minimizado não é o governo em si ou
a quantia de dinheiro que ele gasta, mas “o poder de um indivíduo ou
grupo de utilizar o processo político para impor aos outros suas
contestáveis visões morais ou metafísicas”.34 Isso nos leva de volta àquilo
que falei no início deste capítulo, sobre como uma política pública pró-
empreendedorismo embaralha nossas posições políticas, porque se
baseia em elementos dos dois lados do espectro político, procurando
abranger as necessidades e as preocupações de todos em nossa sociedade
em vez de apenas certos eleitorados. Em termos de visão, nada é mais
valioso do que isso.
 EPÍLOGO

Uma nova religião cívica

O estilo startup foi dedicado a ajudar gestores e líderes empresariais a

enfrentar os desafios do século XXI. No entanto, o que enfrentamos até
agora não é nada perto da mudança que está por vir.
Precisamos estar prontos para esse novo futuro, por mais incerto que
seja. Ao longo deste livro, procurei repetidas vezes enfatizar que o
organograma que defendo aqui não é o fim da administração. Tampouco
é o sistema de gestão definitivo. Na verdade, é o primeiro que contém em
si mesmo as sementes da própria evolução.
Ao estimular as estruturas organizacionais a fazer experimentações
com frequência, estaremos muito mais propensos a utilizar os novos
avanços tecnológicos para criar formas organizacionais novas e mais
poderosas. Para isso, devemos considerar o empreendedorismo como
um requisito básico de todos os funcionários, porque nunca sabemos de
onde virão ideias surpreendentes.
E vamos precisar dessa adaptabilidade nos próximos anos, pois
corremos o risco de enfrentar os quatro pilares da estagnação
econômica:

A falta de investimento sustentável, empresas

EPIDEMIA DE IMEDIATISMO:
que permanecem privadas e fraca circulação de rendimentos ilíquidos
resultam em redução de investimentos na próxima geração. O
imediatismo se intensifica pelo excesso de financeirização da economia e
pela ascensão da gestão por meio de engenharia financeira, e não
mediante a criação de valor para o cliente.
FALTA DE OPORTUNIDADE EMPREENDEDORA: A ascensão de startups de
hipercrescimento coincide com a grande redução de oportunidades para
pequenas empresas. Os degraus tradicionais de avanço estão sendo
bloqueados, e os novos não estão tomando seu lugar com rapidez
suficiente. O conhecimento a respeito de startups está amplamente
difundido, mas a oportunidade de aproveitá-lo não está.
PERDA DE LIDERANÇA: Os líderes empresariais e políticos estão mais
concentrados em preservar os resultados dos investimentos passados do
que em investir no futuro. Temo a falta de pesquisa, desenvolvimento e
ciência, a falta de prosperidade compartilhada, o falso ímpeto de
proteger o capital em vez de expandir a oportunidade e a falta de
avanços em ciência e tecnologia que possam nos salvar.
BAIXO CRESCIMENTO E INSTABILIDADE: O que acontece com nosso contrato
social quando apenas indivíduos com grau de instrução mais alto são
qualificados para trabalhar no novo gênero de empresa que gera a maior
parte do crescimento econômico? Com a mudança das estruturas
corporativas, não ficará claro como as pessoas vão encontrar novas
oportunidades. Um recuo da globalização e baixos rendimentos sobre o
investimento em todas as categorias de ativos contribuirão para uma
sensação crescente de desespero entre aqueles que ficaram para trás.

A perda de liderança está ligada diretamente à má gestão, e as

pesquisas mostram que a má gestão está diretamente relacionada com o
baixo crescimento e a baixa produtividade. Precisamos desenvolver e
compartilhar melhores práticas gerenciais que abracem o futuro, entre as
quais incluo o tipo de sistema empreendedor descrito neste livro. Como
Noah Smith escreveu: “A gestão estruturada revelou-se responsável por
17% das diferenças de produtividade entre empresas – metade do
impacto das diferenças nos níveis de competência dos funcionários e
duas vezes mais importante que o uso de tecnologia da informação.”1
Não quero dar a entender que o empreendedorismo é a solução
mágica de todos os problemas que listei aqui, mas acredito que é, sim,
um componente importante para ajudar a resolvê-los.
Nos próximos anos, nosso projeto será promover uma visão positiva
daquilo que a democracia liberal pode gerar com as novas ferramentas
que a tecnologia está colocando à nossa disposição. Seus pilares devem
ser:

Prosperidade amplamente compartilhada.

Responsabilização democrática.
Investigação científica e dados verídicos.
Pensamento de longo prazo.
Oportunidade empreendedora universal.
Investimento sério em bens públicos que beneficiem todo e
qualquer indivíduo: ciência básica, P&D, educação, assistência
médica, infraestrutura.

Devemos investigar quais soluções tendem a funcionar para o bem

maior da sociedade e aproveitar todas as ferramentas da cultura e da
criatividade humanas para essa visão: artes, retórica, liderança e
educação. E, é claro, temos que abraçar a mudança e a disrupção.
Precisamos entender o desenvolvimento tecnológico como uma fonte
constante de renovação e possibilidades ampliadas.
Devemos plantar as sementes dessa nova visão agora mesmo. Espero
que este livro ajude a mostrar como o empreendedorismo pode ser parte
dessa solução:

Criando novas fontes de crescimento e prosperidade.

Cultivando uma nova legião de líderes que, independentemente de
sua geração, não estejam presos a convenções ou a ideias do
 passado, mas unidos, por meio de incentivos e mentalidade de
longo prazo, às possibilidades do futuro.
Integrando o pensamento científico a todo tipo de trabalho.
Proporcionando novas oportunidades de liderança a pessoas de
todos os contextos e origens.
Ajudando as políticas públicas a terem objetivos de longo prazo
maior.

A boa notícia é que essa nova forma organizacional é mais eficaz,

trata o talento e a energia como recursos de alto valor e é projetada para
aproveitar a verdadeira fonte de vantagem competitiva para os próximos
anos: a criatividade humana. Toda organização deve garantir a cada um
de seus membros:

1. O direito de saber que o trabalho que realiza todos os dias é

importante para mais pessoas além do chefe.
2. O direito de ter a ideia convertida num produto mínimo viável e
avaliada de modo criterioso e justo.
3. O direito de se tornar um empreendedor a qualquer momento,
desde que esteja disposto a trabalhar duro para fazer as coisas
acontecerem com recursos limitados.
4. O direito de permanecer envolvido com sua ideia enquanto ela se
expande, desde que contribuindo produtivamente para o
desenvolvimento da mesma.
5. O direito de participação acionária no crescimento que ajudar a
criar, independentemente de seu cargo.

As organizações que não conseguirem incorporar essas tecnologias e

práticas gerenciais de modo rigoroso e científico darão lugar àquelas que
conseguem.
Nosso objetivo como movimento deve ser este: mudar a prática
gerencial para torná-la mais adaptável, mais humana, mais criteriosa e
mais eficiente. Se formos bem-sucedidos, acredito que os benefícios
serão imensos para a sociedade como um todo. Haverá:

1. Uma mudança dos incentivos de curto prazo para os de longo

prazo.
2. Aumento do número de novas empresas, tornando o
empreendedorismo mais acessível a todos.
3. Desburocratização das grandes organizações e, portanto,
4. Maior crescimento por meio de avanços orgânicos no deleite do
cliente em vez de fusões, reorganizações e engenharia financeira.
5. A oportunidade de reestruturar nossa economia, deixando-a mais
inclusiva, mais sustentável e mais inovadora. Tudo isso ao mesmo
tempo.

Alcançar esses objetivos em todo tipo de organização não é só tarefa

de políticos, gestores, fundadores ou investidores. Vai exigir um vasto
movimento de idealistas e visionários com ideias afins, para integrar
esses valores à trama de suas organizações, em cada ramo de atividade,
setor e área geográfica. A transformação levará muitos anos para gerar
um resultado visível. Enfrentará resistência de todos os lados. Procure
aliados e inovadores – eles estão ao seu redor. Não se esqueça de quão
longe chegamos e até onde ainda temos que ir. E, principalmente,
acredite que é possível alcançar as mudanças que buscamos.
Testemunhei inúmeras delas com meus próprios olhos, aos trancos e
barrancos, nas dezenas de exemplos que compartilho neste livro. Espero
que você se inspire neles e os use como plataforma de lançamento para
superar em muito o que alcançamos até agora.
Então vá. Comece agora.
 ANEXO 1

Recursos adicionais

LIVROS

Série Lean

Nos anos posteriores ao lançamento de A startup enxuta, diversas obras

foram lançadas para ajudar os gestores a converter os princípios gerais
em áreas funcionais específicas. Por meio de uma parceria com a
O’Reilly Media, publicamos uma série de livros com esse propósito:
theleanstartup.com/the-lean-series.

Alvarez, Cindy. Lean Customer Development: Build Products Your

Customers Will Buy (2014).

Busche, Laura. Lean Branding: Creating Dynamic Brands to Generate‐ ­

Conversion (2014).

Croll, Alistair; e Yoskovitz, Benjamin. Lean Analytics: Using Data to

Build a Better Startup Faster (2013).

Gothelf, Jeff; e Seiden, Josh. Lean UX: Applying Lean Principles to

Improve User Experience (2013).

Humble, Jez; Reilly, Barry; e Molesky, Joanne. Lean Enterprise: How

High-Performance Organizations Innovate at Scale (2015).

Klein, Laura. UX for Lean Startups: Faster, Smarter User Experience‐ ­

Research Design (2013).

Maurya, Ash. Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works
(2012).

Leituras adicionais

Chopra, Aneesh P. Innovative State: How New Technologies Can

Transform Government. Nova York: Atlantic Monthly Press, 2014.

Blank, Steve. Do sonho à realização em 4 passos – Estratégias para a

criação de empresas de sucesso. São Paulo: Évora, 2013.

Blank, Steve; e Dorf, Bob. The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step
Guide for Building a Great Company. Palo Alto, CA: K&S Ranch, 2012.

Christensen, Clayton M. O dilema da inovação – Quando as novas

tecnologias levam empresas ao fracasso. São Paulo: M. Books, 2011.

Cooper, Robert G. Produtos que dão certo. São Paulo: Saraiva, 2013.

Ellis, Sean; e Brown, Morgan. Hacking Growth: How Today’s Fastest-

Growing Companies Drive Breakout Success. Nova York: Crown Business,
2017.
Florida, Richard. The Flight of the Creative Class: The New Global
Competition for Talent. Nova York: HarperBusiness, 2005.

Gabler, Neal. Walt Disney – O triunfo da imaginação americana. São

Paulo: Novo Século, 2016.

Gallagher, Leigh. A história da Airbnb. São Paulo: Buzz, 2018.

Gothelf, Jeff; e Seiden, Josh. Sense and Respond: How Successful

Organizations Listen to Customers and Create New Products
Continuously. Boston: Harvard Business Review Press, 2017.
Jeff Gothelf também trabalha como consultor do método enxuto,
enfocando principalmente a criação e o treinamento de equipes
executivas e de produto centradas nas evidências e no cliente.
Muitas vezes, essas equipes utilizam os princípios do método
enxuto e do desenvolvimento ágil de software. jeffgothelf.com

Horowitz, Ben. O lado difícil das situações difíceis. Rio de Janeiro:

Martins Fontes, 2015.

Klein, Laura. Build Better Products: A Modern Approach to Building‐ ­

Successful User-Centered Products. Brooklyn, NY: Rosenfeld Media, 2016.
Laura também trabalha como consultora de gerentes de produto,
designers ou empreendedores com dificuldade para tomar decisões
a respeito do que construir para entregar valor aos clientes.‐ ­
usersknow.com. Ou escute o podcast dela (em inglês), se você gosta
de ouvir pessoas discutindo sobre os detalhes do design de
experiência do usuário.

Liker, Jeffrey K. O modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Maurya, Ash. Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup
Growth. Nova York: Portfolio, 2016.
Ash Maurya é empreendedor há mais de uma década e, ao longo
desse tempo, tem procurado a melhor e mais rápida maneira de
desenvolver produtos de sucesso. Ele começou compartilhando a
aprendizagem em seu blog, que virou um livro e, depois, uma série
de produtos com o objetivo de ajudar empreendedores a aumentar
suas chances de sucesso. ashmaurya.com

McChrystal, Stanley. Team of Teams: New Rules of Engagement for a‐ ­

Complex World. Nova York: Penguin.

McGrath, Rita Gunther. O fim da vantagem competitiva. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2013.

Moore, Geoffrey A. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive

Products to Mainstream Consumers. Nova York: HarperBusiness, 2014.

Ohanian, Alexis. Without Their Permission: The Story of Reddit and a

Blueprint for How to Change the World. Nova York: Grand Central, 2016.

Olsen, Dan. The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum
Viable Products and Rapid Customer Feedback. Hoboken, NJ: Wiley,
2015.

Osterwalder, Alex; e Pigneur, Yves. Business Model Generation –

Inovação em modelos de negócios. São Paulo: Alta Books, 2011.

Pound, Edward S.; Bell, Jeffrey H.; e Spearman, Mark L. A ciência da

fábrica para gestores. Porto Alegre: Bookman, 2015.

Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow:‐ ­

Second Generation Lean Product Development. Redondo Beach, CA:
Celeritas, 2009.

Saxenian, AnnaLee. Regional Advantage: Culture and Competition in

Silicon Valley and Route 128. Cambridge, MA: Harvard University Press,
1994.

Shane, Scott Andrew. A General Theory of Entrepreneurship: The‐ ­

Individual-Opportunity Nexus. Northampton, MA: Edward Elgar, 2003.

Sloan Jr., Alfred P. Meus anos com a General Motors. São Paulo: Negócio,
2001.

Taylor, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. São

Paulo: Grupo GEN, 1990.

CONFERÊNCIAS STARTUP ENXUTA

As Conferências Startup Enxuta pegam as grandes ideias desenvolvidas

nos livros de Eric Ries e mostram como estão sendo colocadas em
prática em organizações de todo o mundo. Entendemos que há um nível
de aprendizado que se alcança por meio da leitura e outro por meio da
realização do trabalho, e também ao saber como outras organizações
semelhantes estão interpretando e realizando esse trabalho.
Seja um empreendedor ou um inovador corporativo, você aprenderá
a implementar e desenvolver a metodologia da startup enxuta para além
da fase de startup – a expansão – em empresas, governos, organizações
sem fins lucrativos e em áreas que menos espera.
Além de palestras e estudos de caso em nosso evento principal, a
Lean Startup Week, em São Francisco, oferecemos workshops e sessões
de mentoria, em que é possível ter experiências mais imersivas, praticar
um pouco e analisar essa prática com os nossos especialistas. Claro,
nossa comunidade também adora interagir e compartilhar suas histórias
e seus desafios. O conhecimento que se obtém alcança todos os níveis,
do inspirador ao pessoal.
Esses eventos são produzidos pela Lean Startup Company, que ajuda
empreendedores e inovadores a construir produtos melhores por meio
da metodologia startup enxuta e de técnicas gerenciais modernas.
Durante todo o ano, a empresa compartilha ideias educacionais,
histórias e lições com indivíduos e organizações de todos os tamanhos e
setores.
Saiba mais em: leanstartup.co.

ORGANIZAÇÕES E CONSULTORES

Bionic: bionicsolution.com

Desde sua fundação, em 2013, precisei da Bionic em vários projetos.‐ ­

David Kidder e Anne Berkwitch foram fundamentais para o
desenvolvimento do programa FastWorks, da GE, e estabeleceram
“sistemas operacionais de crescimento” semelhantes em diversas
empresas da lista Fortune 500. Hoje, a Bionic é uma equipe de
empreendedores e investidores de capital de risco que acreditam que
grandes empresas podem crescer quando adotam os métodos de
financiamento e os comportamentos de gestão do mundo das startups. O
CEO da Bionic e sua equipe ajudam a identificar oportunidades de
crescimento importantes e orientam empreendedores empresariais
enquanto fazem experimentações, constroem e ampliam seus negócios.
A Bionic desenvolveu um modelo rigoroso e abrangente para a
“instalação” do ecossistema empreendedor, regido por diretorias de
crescimento sólidas e uma arquitetura de decisão de investimento
exclusiva, que é bastante compatível com os princípios e a filosofia que
explorei em O estilo startup.

Pivotal: pivotal.io

A Pivotal está mudando o mundo com a construção de incríveis

empresas de software. Só a Pivotal combina o melhor do estado de
espírito do Vale do Silício com os valores essenciais e o conhecimento
empresarial para inovar e promover a disrupção. A Pivotal utiliza
décadas de conhecimento no ramo, combinando experiência tradicional
com capacidades e infraestrutura líderes do setor, para remodelar o
mundo.

Moves the Needle: movestheneedle.com

Formada por “arquitetos de transformação para a inovação”, sua missão é

transformar empresas globais, empoderando pessoas para descobrir e
criar novos valores para seus clientes.

Mark Graban: markgraban.com

Consultor reconhecido internacionalmente, autor, palestrante e

blogueiro do setor de “assistência médica enxuta”. Também é vice-
presidente de serviços de melhoria e inovação da empresa de software
KaiNexus.

Strategyzer: strategyzer.com

O objetivo da Strategyzer é pôr ferramentas úteis nas mãos de todo

praticante de estratégia empresarial.
 Para chegar lá, eles reuniram uma equipe incrível de profissionais
criativos, técnicos e corporativos de todo o mundo. Adoram desenvolver
produtos e criar experimentos que beneficiam indivíduos, organizações
e a sociedade.

Corporate Entrepreneur Community:

corpentcom.com

Rede de grandes empresas que compartilham entre si os melhores

desafios e práticas para estimular o crescimento do empreendedorismo.
A CEC facilita o desenvolvimento de habilidades empreendedoras por
meio de uma comunidade selecionada de líderes de inovação em
organizações renomadas.
 ANEXO 2

Um catálogo de MVPs

MÉTODOS DE MVP NA INTUIT

Para fazer download de um PDF (em inglês) com exemplos de cada método de MVP,
acesse thestartupway.com/bonus.

MÉTODO QUANDO USAR DICAS VANTAGENS CUIDADOS

1. Testes com Para soluções Concentre-se no Muito barato. Busque efeitos

esboço em ciclo novas: antes de comportamento Diversas variações grandes! Efeitos
rápido qualquer real observado; podem ser criadas pequenos não podem
codificação. siga o protocolo. em minutos com ser medidos.
Simulação física Utilize para medir apenas lápis e
de uma a aceitação do Algumas equipes papel. Embora essa técnica
experiência, conceito geral utilizam planilhas possa indicar se uma
muitas vezes (amor ou ódio) do Excel/Google Rápido. Sem ideia é “ruim”, não
criada com pelo cliente. para fazer códigos. pode confirmar se é
objetos comuns, protótipos boa.
como papel, Para soluções rápidos em vez Evolução rápida; é
papelão, etc. existentes: de esboços. possível conseguir Muitas vezes, os
quando grandes quatro ciclos em examinadores fazem
melhorias são Forneça uma tarde. entrevistas em vez de
exigidas para o caminhos para apenas observar.
que existe hoje. que o usuário se Possibilidade de (Imponha o protocolo.)
desvincule ou iteração rápida
Utilize para “ao vivo” em uma
investigar “desista” do
protótipo. sessão.
direções novas e
audaciosas (em Considere
marketing, registrar em
desenvolvimento, vídeo cada
etc.) sessão.
 MÉTODO QUANDO USAR DICAS VANTAGENS CUIDADOS

2. Testes de Para soluções Não deixe de Um dos métodos Depende da

porta da frente novas: testa se o descrever o mais baratos e capacidade de
cliente deseja o benefício atrás da mais rápidos, descrição dos
Envolve uma benefício de uma “porta” com pode ser benefícios.
apresentação solução proposta. clareza para que construído em
mínima do Utilize para testar o cliente poucas horas com Nem sempre fica claro
benefício para o mensagens de entenda. ferramentas de se os usuários não
cliente, que é marketing e software externas entendem os
convidado a agir canais eficazes, e Apresente uma e muitas vezes benefícios ou se
para indicar também para alternativa óbvia gratuitas. simplesmente não
interesse. estabelecer ou uma chamada veem valor.
Costuma ser métricas de funil à ação (call to Os provedores de
executado na action) que o SaaS oferecem Evite se concentrar em
preliminares. métricas de vaidade.
forma de uma usuário deve modelos e
página de destino Para soluções adotar. sistemas de Não se esqueça de
simples. existentes: medição baratos construir no teste um
determina como Exija que o para a execução
usuário “pague” mecanismo para
os clientes desses testes. descobrir o PORQUÊ
responderão na para prosseguir,
como, por Dados dos comportamentos.
prática aos
possíveis novos exemplo, quantitativos
recursos antes da informando seu podem ser
geração de endereço de e- gerados a partir
código para esses mail ou outro do
recursos. dado valioso. comportamento
real do usuário.
 MÉTODO QUANDO USAR DICAS VANTAGENS CUIDADOS

3. Testes de Para soluções Utilize técnicas De certa forma, Entrega valor de uma
backend falso novas e manuais, mas um método maneira que pode ser
existentes: entregue o barato. Pode ser automatizada, se
Inclui técnicas em determina se a benefício REAL criado em poucas necessário.
que pessoas solução ao cliente, como horas ou dias.
reais ou proporciona valor se fosse um Seja um bom
alternativas real ao usuário, e processo Facilita capturar administrador dos
manuais são o que pode ser automatizado. dados qualitativos dados do cliente, se
utilizadas para requerido para adicionais por trás coletados.
simular um projetar a Pode ser flexível dos
backend ou em relação a comportamentos Capacidade limitada
solução. para expandir o
sistema tempo, mas não do cliente in loco.
automatizado. em relação ao escopo das
Muitas vezes, benefício. Pessoas e experiências e a
combinados com processos quantidade de
testes de porta Considere manuais não usuários num grupo.
da frente. outputs precisam de
analógicos, como reprogramação. Não deixe os usuários
documentos em saberem que estão
PDF, imagens Ajuda a participando de um
estáticas, etc., determinar o que experimento!
que podem ser precisará ser
automatizados no automatizado.
futuro.
 MÉTODO QUANDO USAR DICAS VANTAGENS CUIDADOS

4. Testes de Para soluções Adapte A experiência ADVERTÊNCIA: as

ponta a ponta novas: modela o tecnologias parece real para o equipes quase sempre
fluxo de ponta a produzidas em usuário. Esse projetam em excesso.
Muitas vezes ponta, desde a série, como método é um bom Não construa em
chamados de conscientização aplicativos indicador do excesso!
produto mínimo do cliente até o WordPress, e- comportamento
viável (MVP), o momento em que mail, texto, no “mundo real”. Não perca tempo
objetivo é simular ele recebe o interfaces “tornando isso real”.
uma experiência benefício, e como conversacionais, A utilização
de ponta a ponta ele interage com repetidas vezes Meça o que importa e
Google Planilhas evite métricas de
para saber como a solução ao ou soluções pode ser medida
o cliente por horizontes de vaidade.
longo do tempo. tecnológicas
responde. “mínimas” tempo maiores. Aceite que será
Frequentemente Para soluções semelhantes. necessário refatorar.
combina testes existentes: mede Às vezes gera
Planeje refatorar receita real. Em
de porta da a resposta a uma tudo que é Se o teste é
frente e de proposta outras palavras, o “expansível”, NÃO é
construído. teste se torna a
backend falso. detalhada de rápido.
melhoria do Reduza o coisa real, sem
produto, para “escopo”, mas nenhum trabalho
permitir uma não o impacto; extra.
previsão isto é, concentre-
relativamente se nos novos
exata do impacto recursos, que têm
a ser causado. grande impacto
para o cliente.

5. Dry wallet Utilize isso Crie uma Como o Testar modelos de

(carteira vazia) quando o modelo experiência o pagamento é um receita muito cedo
de receita ou de mais real possível grande obstáculo, pode limitar as ideias
Método que inclui precificação para emular o o sucesso é um da equipe e influenciar
opções de precisar ser processo de indicador positivo. negativamente as
pagamento para testado. Também checkout. A Pode ser criado decisões, por
testar modelos é útil para capacidade de facilmente com concentrar-se em
de receita. As validação mais processar sistemas de métricas
opções podem forte de ideias. pagamentos não pagamento de comerciais/financeiras.
ser falsas. (Ver Kickstarter) é requerida. terceiros ou com
Simplesmente formulários.
simule-a.
 MÉTODO QUANDO USAR DICAS VANTAGENS CUIDADOS

6. Judô Quando já existe Apenas observe Aprenda com o Não simplesmente

um experimento os clientes trabalho dos copie um produto
Método em que similar no utilizando o outros. Isso exige concorrente. Busque
um produto mercado ou o produto como ele esforço mínimo. descobrir por que os
existente de um comportamento é. Faça o clientes gostam ou
concorrente, ou do cliente com um rebranding ou não do produto.
experimento produto ajuste a
semelhante, é concorrente experiência,
utilizado no lugar precisa ser realizando a
do próprio entendido. captura de tela e,
produto. depois,
alterando-a.

7. Analógico/ Quando uma Conecte outputs Pode ser muito Os formatos físicos
Retrô versão digital analógicos a rápido, já que é podem carecer de
precisar de muito portas da frente, relativamente fácil capacidade para
Crie uma versão tempo para ser tais como desenvolver rastrear o uso,
física do criada e o formulários. Tente conteúdo. Os sobretudo ao longo do
conceito, como, conteúdo for formatos como clientes estão tempo e após
por exemplo, adequado para livretos, guias, familiarizados com repetidos usos.
uma impressão entrega em etc., como esses formatos
em PDF ou um formatos físicos. conteúdo. físicos.
protótipo físico.

8. Loja pop-up Utilize esse Utilize Grande A natureza social da

método quando o especialistas ou quantidade de pop-up pode estimular
Crie uma loja trânsito de outras pessoas possíveis um mau
física, loja pop-up clientes estiver que possam visitantes em aproveitamento do
ou “barraca” que disponível e o proporcionar o curto espaço de experimento, como,
ofereça o benefício não benefício. Inclua tempo. Fácil de por exemplo, se
benefício puder ser maneiras de fazer fazer perguntas houver apenas
proposto. fornecido em perguntas ou de conversa. Não
tempo real. conversar com os acompanhamento esqueça de se
visitantes. e aprender mais. concentrar no
comportamento das
pessoas, não no que
elas dizem.
 Comentários a respeito dos
métodos de investigação

Todos os anos eu ajudo a organizar a Conferência Startup Enxuta, em

São Francisco. Reunimos centenas de empreendedores e fazemos a
transmissão simultânea do evento para centenas de cidades de todo o
mundo. É uma celebração global do que esse movimento realizou e uma
oportunidade para mais pessoas tomarem conhecimento do método
startup enxuta e aplicá-lo em suas organizações.
Já recebemos inúmeros palestrantes de grande destaque – CEOs e
célebres fundadores de startups –, mas você provavelmente nunca ouviu
falar sobre grande parte deles. Isso acontece porque trabalhamos duro
para encontrar praticantes dispostos a contar a história de como esse
trabalho é desafiador na prática. (Você também pode ver vídeos de todos
os palestrantes em leanstartup.co.)
Este livro segue uma filosofia semelhante. Incluí algumas vozes
proeminentes, mas a maioria das histórias é de praticantes. Em alguns
casos, consegui permissão para falar de empresas e seus produtos
citando nomes. No entanto, uma coisa que aprendi é que muitos
departamentos de comunicação corporativa agem com cautela ao contar
histórias de “startups enxutas” em público. Afinal de contas,
frequentemente envolvem muitos fracassos. (Gostaria de elogiar
sobretudo a Intuit e a GE por serem bastante francas ao falar de suas
jornadas.)
Desconfio quando leio sobre inovação em textos da grande
imprensa. Assim, em geral, neste livro, utilizei histórias extraídas de
minhas observações pessoais a respeito de empresas com que trabalhei e
de dezenas de entrevistas detalhadas realizadas pela minha equipe de
pesquisa.
Para proteger informações sigilosas de algumas empresas,
misturamos algumas histórias, que foram cuidadosamente tornadas
anônimas. Em todo caso, essas histórias também se baseiam em minhas
observações pessoais ou em entrevistas diretas.
Ao longo dos anos, contei algumas dessas histórias misturadas em
palestras. Não é incomum que membros da plateia se aproximem de
mim depois e, com um sorriso maroto, afirmem que sabem exatamente
de quem estou falando. Na verdade, em geral mais de uma pessoa me diz
que identificou o protagonista. E, em seguida, cada uma menciona um
suspeito distinto. Isso porque muitas dessas histórias são arquetípicas.
Estruturas organizacionais comuns originam incentivos comuns e,
portanto, comportamentos comuns.
Essa abordagem me permite trazer a você mais detalhes a respeito de
como a vida realmente é nas trincheiras.
 Transparência

Em A startup enxuta, procurei apresentar uma lista completa das

empresas nas quais eu tinha participação acionária e interesses de
relacionamento, assim como a rede de empresas de capital de risco, que
também criam inúmeras chances para conflitos de interesse.
Desde então, esses conflitos se multiplicaram tanto que ficou
impossível registrar todas as fontes. Basta dizer que me relaciono com
quase todas as empresas mencionadas neste livro e que em muitas delas
sou investidor direto ou temos investidores em comum.
Nos casos em que isso não acontece, mencionei as fontes externas
das entrevistas e citações. Para todo o resto, as citações são tiradas de
entrevistas realizadas por mim e por minha equipe de pesquisa. Embora
tenha me esforçado para contar essas histórias com a colaboração de
cada empresa, não pedi aprovação do texto final.
 Agradecimentos

Pelo que lembro, escrever A startup enxuta foi um ato solitário. Mas,
mesmo assim, fiz uma enorme lista de agradecimentos.
Em contraste, este livro é fruto de um verdadeiro esforço coletivo.
Sem dúvida isso ocorreu, em parte, porque ele começou na comunidade
que se desenvolveu em torno de The Leader’s Guide, meu livro MVP,
incluído na Kickstarter, plataforma de financiamento coletivo. Tenho
uma grande dívida com as 9.677 pessoas que contribuíram para a
campanha, tornando possível a investigação que acabou levando a The
Leader’s Guide, e também com todos que ingressaram e participam da
comunidade Leader’s Guide, no Mightybell, que se tornou um lugar
ativo e dinâmico para discussões sobre os princípios do livro. Sou
profundamente grato a Sarah Rainone, que fez grande parte da pesquisa
e desenvolvimento do The Leader’s Guide.
Na Lean Startup Company, quero agradecer a Melissa Moore,
Heather McGough, Julianne Wotasik e Kristen Cluthe.
Agradeço a toda a equipe da Crown, editora americana que
acreditou no meu trabalho e me deu apoio de forma integral: Roger
Scholl, Tina Constable, Ayelet Gruenspecht, Campbell Wharton, Megan
Schumann, Megan Perritt, Julia Elliott, Erin Little, Jill Greto, Elizabeth‐ ­
Rendfleisch, Heather Williamson, Terry Deal e Tal Goretsky.
Se você for um desses sábios escritores que folheia os livros de cabo a
rabo para descobrir quem são os melhores agentes literários, vou lhe
poupar esse trabalho: Christy Fletcher é a melhor. Ela é muito mais do
que uma agente. Tornou-se minha parceira, traçando estratégias e
improvisando em cada aspecto do meu negócio, sempre com suas
inteligência e calma características. Sou imensamente grato a ela e a toda
a sua organização por construírem esta nave espacial junto comigo.
Na Fletcher & Co., gostaria de agradecer a Grainne Fox, Veronica
Goldstein, Erin McFadden, Sylvie Greenberg, Sarah Fuentes e Mink
Choi.
Marcus Gosling é um colaborador de longa data, remontando aos
nossos anos como cofundadores da IMVU. Ele fez a capa e os gráficos
deste livro, assim como a capa de A startup enxuta. Também
supervisionou uma extensa campanha de testes para o livro, o que
demandou sua mistura única de conhecimento de produto e de design. E
fez tudo isso enquanto trabalhava como chefe de produto da Long-Term
Stock Exchange. Obrigado.
Este livro não existiria se não fosse por minha equipe de edição e
pesquisa altamente dedicada e compreensiva: Melanie Rehak, Laura
Albero, Laureen Rowland e Bridget Samburg. Melanie Rehak, em
especial, carregou o peso da evolução desta obra ao longo de diversas
iterações, indo muito além de suas obrigações repetidas vezes. Por isso,
estou em dívida com ela. Laura Albero, que assumiu a imensa tarefa de
gerenciar os diversos componentes deste projeto, também foi
fundamental.
Foi empolgante trabalhar de novo com a Telepathy – os designers
por trás do theleanstartup.com – no site da edição original de O estilo
startup. Meu muito obrigado a Chuck Longanecker, Arnold Yoon, Brent
Summers, Eduardo Toledano, Bethany Brown, Dave Shepard e Megan
Doyle por converterem perfeitamente os conceitos do livro num belo
design para a internet. Não deixe de conferir em thestartupway.com.
Meus agradecimentos à GE por me dar a oportunidade de trabalhar
de uma nova forma e por permitir que eu contasse a história da
quantidade incrível de trabalho que a empresa realizou. Todos que
trabalham ali são inspiradores de verdade. Em particular, agradeço a Jeff
Immelt, Beth Comstock, Viv Goldstein, John Flannery, Janice Semper,
Jamie Miller, Shane Fitzsimons, Susan Peters, Eric Gebhardt, Ryan
Smith, Brad Mottier, Cory Nelson, James Richards, Giulio Canegallo,
Silvio Sferruzza, Terri Bresenham, Valerie van den Keybus, Jennifer
Beihl, Lorenzo Simonelli, Michael Mahan, Brian Worrell, David
Spangler, Anne McEntee, Wolfgang Meyer-Haack, Vic Abate, Guy
Leonardo, Anders Wold, Carolyn Padilla, Aubrey Smith, Marilyn
Gorman, Tony Campbell, Shona Seifert, Rakesh Sahay, Chris Bevacqua,
Kevin Nolan, Christopher Sieck e Steve Bolze. Meu agradecimento
especial a Mark Little.
Leys Bostrom, da GE, fez tudo e mais um pouco para garantir que
cada história e dado da empresa estivesse correto neste livro.
A Intuit também me permitiu contar sua história em detalhes. Por
isso, meu muito obrigado a Scott Cook, Brad Smith, Hugh Molotsi,
Bennett Blank, Rania Succar, Kathy Tsitovich, Steven Wheelis, Katherine
Gregg, Michael Stirrat, Rachel Church, Mark Notarainni, Cassie Divine,
Alaina Maloney, Catie Harriss, Greg Johnson, Allan Sabol, Rob
DeMartini, ­Weronika Bromberg e Justin Ruthenbeck.
Em Washington, meus agradecimentos a Hillary Hartley, Aaron
Snow, Haley van Dyck, Mikey Dickerson, Garren Givens, Dave
Zvenyach, Brian Lefler, Marina Martin, Alan DeLevie, Jake Harris, Lisa
Gelobter, Erie ­Meyer, Jennifer Tress, Jen Anastasoff, Eric Hysen, Kath
Stanley, Mark Schwartz, Alok Shah, Deepa Kunapuli, Anissa Collins,
Matt Fante, Mollie Ruskin, Emily Tavoulareas, Vivian Graubard, Sarah
Sullivan, Wei Lo, Amy Kort, Charles Worthington e Aneesh Chopra.
Tive a ajuda e o apoio de pessoas de diversas empresas e entidades
sem fins lucrativos. Muitas de suas histórias aparecem no livro, enquanto
outras me influenciaram a refletir profundamente. Tudo isso contribuiu
muito para as ideias que constituem O estilo startup. Na Bionic: Janice
Fraser, David Kidder e Anne Berkowitch. Na Dropbox: Drew Houston,
Todd Jackson e Aditya Agarwal. Na Asana: Emilie Cole, Dustin
Moskovitz, Justin Rosenstein, Anna Binder, Sam Goertler e Katie
Schmalzried. Na Twilio: Jeff Lawson, Roy Ng, Patrick Malatack e Ott
Kaukver. Na IBM: Jeff Smith. Na Airbnb: Joe Zadeh e Maggie Carr. Na
Cisco: Alex Goryachev, Oseas Ramirez Assad, Kim Chen e Mathilde
Durvy. No Citi: Vanessa Colella. Na Adopt-A-Pet: David Meyer e Abbie
Moore. Na Procter & Gamble: Chris Boeckerman. Na Code for America:
Jennifer Pahlka. Na PCI Global: Chris Bessenecker. Na Pivotal: Rob Mee,
Andrew Cohen, Edward Heiatt e Siobhan McFeeney. Na Gusto: Joshua
Reeves, Jill Coln, Nikki Wilkin e Maryanne Brown. Na Area 120, da
Google: Alex Gawley. No Seattle Children’s Hospital: Cara Bailey e Greg
Beach. Na Jeff Hunter Strategy: Jeff Hunter. Na Pearson: Adam Berk e
Sonja Kresojevic. Na NSA: Vanee Vines, Mike Halbig e Matt Fante. Na
Uber: Andrew Chen. Na Telefónica: Susana Jurado Apruzzese. Na Rise:
Suneel Gupta. Na AgPulse (e anteriormente na Toyota): Matt Kresse. No
Toyota Technology Info Center: Vinuth Rai. No ExecCamp: Barry
O’Reilly. Na Liguori Innovation (e antes na GE): Steve Liguori. Na
Panorama: Aaron Feuer. E no Fundo de Inovação Global (GIF): Alix
Peterson Zwane.
Sou especialmente grato aos meus leitores da versão beta. O feedback
deles tornou este livro muito melhor, e tenho certeza de que só restaram
erros porque não os escutei o suficiente.
Minha gratidão a Morgan Housel, Mark Graban, Dan Debow, Al
Sochard, Kanyi Maqubela, Dan Martell, Roy Bahat, Tom Serres, Dave
Binetti, Andrey Ostrovsky, Laura Klein, Clark Scheffy, Art Parkos, Cindy
Alvarez, Adam Penenberg, Kent Beck, Zach Nies, Jennifer Maerz, Ann
Mei Chang, Nicole Glaros, Anna Mason, Ed Essey, Daniel Doktori e
Tom Eisenmann.
Agradecimentos especiais a Arash Ferdowsi, Ari Gesher, Brian
Frezza, Dan Smith, Greg Beach, Justin Rosenstein, Matt Mullenweg,
Matthew Ogle, Pedro Miguel, Raghu Krishnamoorthy, Reid Hoffman,
Samuel Hammond, Scott Cook, Marc Andreessen, Margit
Wennmachers, Sean Ellis, Shigeki Tomoyama, JB Brown, Simeon Sessley,
Giff Constable, Philip Vaughn, Andy Sack, Brian Singerman, Craig
Shapiro e James Joaquin.
Agradeço a toda a equipe da LTSE, cujo compromisso diário de
mudar o mundo para melhor, a despeito de enormes adversidades, me
inspira mais do que vocês imaginam. Meu muito obrigado a Marcus‐ ­
Gosling, Tiho Bajic, Michelle Greene, Lydia Doll, Carolyn Dee, Hyon
Lee, Bethany Andres-Beck, Pavitra Bhalla, Zoran Perkov, Amy Butte,
John Bautista e, em especial, à minha chefe de equipe, Holly Grant, que é
o cérebro de nossas operações e lida com a tarefa dificílima de coordenar
uma startup de alto grau de dificuldade em três cidades (Holly também
desenvolveu e modelou os exemplos da “Barraca de limonada em
hipercrescimento” nos Capítulos 4 e 9).
Devo um agradecimento imenso a Brittany Hart, minha assistente
executiva de longa data, que percorreu a montanha-russa desta jornada
com desenvoltura e habilidade. Sou grato por ter ao meu lado alguém
em quem posso confiar plenamente.
Na Outcast, quero agradecer a Alex Constantinople, Nicki Dugan‐ ­
Pogue, Sophie Fischman, Sara Blask e Jonny Marsh.
Meus agradecimentos a Quensella e Simone por ajudarem a fazer a
vida seguir sem sobressaltos enquanto trabalhava nesse projeto. Sou
profundamente grato a Irma por proporcionar tanta alegria e dar tanto
apoio à nossa família.
Aos meus amigos, há muitos de vocês que não citei aqui. Tenho
certeza de que sabem quanto valorizo seu apoio e sua generosidade.
Meus pais, Andrew Ries e Vivian Reznik, estabeleceram a base para
tudo que realizei aqui. O apoio inabalável deles – desde minhas
primeiras investidas absurdas em tecnologia e empreendedorismo até
minha total falta de um plano de carreira tradicional – foi o que tornou
possível tudo que você leu aqui. Como pai de primeira viagem, tenho
um apreço renovado pelo sacrifício e o heroísmo deles. Obrigado.
Agradeço a minhas irmãs e meus cunhados, Nicole e Dov, Amanda e
Gordon, e a suas famílias em rápido crescimento. Ofereço esses
agradecimentos com muito amor à próxima geração: Everett, Nadia e
Teddy.
Aos meus sogros, Harriet e Bill: obrigado pela generosidade, pelo
apoio e por criarem a melhor filha do mundo.
Para minha esposa incrível, Tara Mohr: mal posso acreditar que
tenho o privilégio de construir uma vida com você. Seu amor me apoia
em todos os momentos e alimenta minha alma todos os dias. Sou uma
pessoa muito melhor por ter conhecido você. Obrigado.
Desde que escrevi A startup enxuta, a maior mudança na minha vida
foi o crescimento exponencial da minha família. Ao meu filho e à minha
filha: obrigado por me introduzirem no fantástico clube da paternidade.
Vocês me transformaram de um jeito que nunca vão entender
completamente. Desde que vocês chegaram à minha vida, julgo cada
oportunidade pensando se será algo de que sentirei orgulho de explicar
para vocês algum dia. Cada pingo da minha energia é dedicado à
esperança de que vocês herdarão um mundo melhor. Amo vocês.
 Notas

Introdução

1 meetup.com/topics/lean-startup.
2 Desde maio de 2017, FastWorks é uma marca registrada da General Electric Company.
3 quora.com/What-causes-the-slack-at-large-corporations/answer/Adam-DAngelo.

PARTE 1
A EMPRESA MODERNA
“O hipercrescimento de uma empresa exige também o hipercrescimento de
seu pessoal.”

1 vanityfair.com/news/2016/11/airbnb-brian-chesky.
2 Ibid.
3 Ari Gesher se apresentou na Conferência Startup Enxuta de 2013 em São ­Francisco;
youtube.com/watch?v=TUrkwAhv86k.

CAPÍTULO 1
Respeite o passado, invente o futuro:
criando a empresa moderna

1 wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.
2 25iq.com/2017/03/10/you-have-discovered-productmarket-fit-what-about-a-moat/.
3 ibm.com/blogs/insights-on-business/gbs-strategy/cxos-set-sights-back-traditional-targets/.
4 marketrealist.com/2015/12/adoption-rates-dizzying-heights.
5 steveblank.com/2010/07/22/what-if-the-price-were-zero-failing-at-customer-validation.
6 Jack Welch e John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut (Nova York: Warner Business Books,
2001), p. 330.
7 forbes.com/sites/miguelhelft/2015/09/21/dropboxs-houston-were-building-the-worlds-largest-
platform-for-collaboration/#58f0ccd9125e; fortune.com/2016/03/07/dropbox-half-a-billion-
users.
8 techcrunch.com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club/.
9 forbes.com/sites/howardhyu/2016/11/25/this-black-friday-jeff-bezos-makes-amazon-echo-
sound-better-than-google-home/#11dc97a66cc4;wired.com/2014/12/jeff-bezos-ignition-
conference/; e fastcompany.com/3040383/following-fire-phone-flop-big-changes-at-
amazons-lab126.
10 bloomberg.com/features/2016-amazon-echo.
11 fastcompany.com/3039887/under-fire.
12 sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312505070440/dex991.htm.

CAPÍTULO 2
Empreendedorismo: a área funcional ausente

1 Ver Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128 (Cambridge,
MA: Harvard University Press, 1996), de AnnaLee Saxenian; a tese de blitzscaling de Reid
Hoffman (Parte 3, Introdução, nota 1); e o ­TechStars Manifesto (Capítulo 7, nota 5).
2 O termo “organização ambidestra” foi criado por Robert Duncan em 1976, no artigo “The
Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation”, em The Management
of Organization Design: Strategies and Implementation, organizado por Ralph H. Kilmann,
Louis R. Pondy e Dennis P. Slevin (Nova York: North Holland, 1976). Para mais detalhes, veja
a postagem de Steve Blank a respeito de inovação em gestão enxuta:
steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-
work/.
3 “Como as empresas tendem a inovar mais rápido do que a evolução das necessidades de seus
clientes, com o tempo a maioria das organizações produz produtos ou serviços que acabam
sendo muito sofisticados, caros e complicados para inúmeros clientes em seu mercado. As
empresas correm atrás dessas ‘inovações de sustentação’ nos níveis mais altos de seus
mercados porque isso já as ajudou a ter sucesso antes; cobrando os preços mais altos dos seus
clientes mais exigentes e sofisticados, no topo do mercado, as empresas alcançarão a maior
lucratividade.” Entre esses produtos ou serviços estão novas tecnologias e plataformas.
claytonchristensen.com/key-concepts/.
4 Devo admitir que acho irônico que essas mesmas organizações tenham sido criticadas por
demorarem a ampliar esse acesso a um conjunto maior de candidatos, além da faixa
demográfica tradicional do Vale do Silício. Essa ampliação é fundamental se quisermos que o
conceito de “meritocracia” signifique alguma coisa.
5 Depois desses eventos, a GE se desfez de sua divisão de eletrodomésticos, que foi adquirida
pelo conglomerado chinês Haier, em 2016, e ainda funciona sob o nome GE Appliances. Ver
geappliances.com/our-company.
6 Se seis semanas não parece tempo suficiente para salvar um negócio, note que o programa da Y
Combinator, conhecida aceleradora de startups, dura 12 semanas.
 CAPÍTULO 3
Um estado de espírito de startup

1 Para mais detalhes a respeito da história do Vale do Silício, ver Regional ­Advantage: Culture and
Competition in Silicon Valley and Route 128, de AnnaLee Saxenian (Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1994), e “The Secret History of Silicon Valley”, de Steve Blank (steve-
blank.com/secret-history).
2 Steve Case é presidente do conselho de administração e CEO da Revolution e cofundador e ex-
CEO da AOL; riseofrest.com.
3 Em meu primeiro emprego no Vale do Silício, logo na recepção havia uma faixa com esse lema
impresso.
4 hbr.org/2013/01/what-is-entrepreneurship.
5 Alexis Ohanian, Without Their Permission: The Story of Reddit and a Blue­print for How to
Change the World (Nova York: Grand Central, 2016), p. 5.
6 quora.com/Amazon-company-What-is-Amazons-approach-to-product-development-and-
product-management.
7 Jack Stack e Bo Burlingham. A Stake in the Outcome: Building a Culture of Ownership for the
Long-Term Success of Your Business (Nova York: Doubleday Business, 2002).
8 Com as devidas desculpas aos nossos amigos de finanças, que afirmariam que essa estimativa
simplista não é de todo correta: 1. Não estamos levando em conta o valor temporal do
dinheiro; o resultado final é de apenas 1 bilhão de dólares em dólares futuros; precisamos de
um cálculo do valor presente líquido (VPL). 2. Na realidade, é mais como uma opção, que
deve ser calculada de acordo com a fórmula de Black-Scholes ou algo similar. Mas isso
envolve uma complexidade que poucos praticantes entendem. Alguns desses assuntos mais
avançados são discutidos no Capítulo 9.
9 É por isso que chamamos de produto mínimo viável. Não é apenas pesquisa ou um protótipo
autônomo. É uma tentativa de atender a um cliente real, mesmo que de maneira limitada.
10 É importante notar que esse sistema é vulnerável a abusos. É por isso que o movimento da
startup enxuta é tão focado na “aprendizagem validada” científica como unidade de
progresso.
11 steveblank.com/2010/11/01/no-business-plan-survives-first-contact-with-a-customer-
%E2%80%93-the-5-2-billion-dollar-mistake/.
12 Comentários feitos na National Defense Executive Reserve Conference, 14 de novembro de
1957.
13 A maioria das diretorias é composta de representantes de três grupos: indivíduos pertencentes
aos quadros da empresa (fundadores e funcionários), investidores e diretores independentes.
Em minha experiência, a configuração mais comum é 2/2/1, num total de cinco diretores.
Por muito tempo da vida inicial de uma startup, esse pode ser o número total de pessoas a
quem o restante dos funcionários se reporta.
14 techcrunch.com/2011/11/19/racism-and-meritocracy;
startuplessonslearned.com/2010/02/why-diversity-matter-meritocracy.html;
startuplessonslearned.com/2012/11/solving-pipeline-problem.html.
15 journals.sagepub.com/doi/abs/10.2189/asqu.2010.55.4.543. Para uma discussão do estudo, ver
sloanreview.mit.edu/article/achieving-meritocracy-in-the-workplace/.
16 mashable.com/2016/04/19/early-mark-zuckerberg-interview/#En6CWSe.EZqm.
17 Estou longe de ser a única pessoa que pensa sobre isso. É um tópico importante não só para o
Vale do Silício, mas para a sociedade em geral, pois há outras falhas no conceito de
meritocracia que precisam ser corrigidas. Para um exemplo, ver o texto de Chris Hayes sobre
o assunto: thenation.com/article/why-elites-fail e boingboing.net/2012/06/13/meritocracies-
become-oligarchi.html.
18 Bessemer Venture Partners; bvp.com/portfolio/anti-portfolio.
19 forbes.com/sites/larrymagid/2012/02/01/zuckerberg-claims-we-dont-build-services-to-make-
money/#149d1db5370f.
20 McChrystal, Stanley. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World (Nova
York: Penguin, 2015), p. 215.

CAPÍTULO 4
Lições da startup enxuta

1 jstor.org/stable/40216431?seq=1#page_scan_tab_contents;
journal.sjdm.org/14/14130/jdm14130.html.
2 Há toda uma disciplina específica para isso, denominada “desenvolvimento de clientes”
(customer development), termo cunhado por Steve Blank. Ver
startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html.
3 Parte da investigação que entrou neste livro veio de um projeto denominado The Leader’s Guide
(O guia do líder). Em 2015, iniciei uma campanha na plataforma de financiamento coletivo
Kickstarter para publicar uma edição limitada de um livro de 250 páginas destinado a ajudar
empreendedores, executivos e líderes de projeto a pôr em prática os princípios da startup
enxuta. A campanha foi apoiada por 9.677 pessoas, que escolheram 30 níveis diferentes de
recompensa, e arrecadou 588.903 dólares. O conteúdo do livro derivou de materiais que
utilizei nos anos anteriores. O objetivo era fornecer um roteiro concreto para líderes que
querem transformar sua prática gerencial e colocá-la numa direção empreendedora. Após a
publicação, convidei todos os apoiadores que receberam um exemplar a ingressar numa
comunidade no Mightybell, aplicativo de networking social voltado para a organização de
comunidades com interesses em comum, e compartilhar comigo suas experiências de pôr em
prática as ideias do livro.
4 Scott Cook, fundador da Intuit, foi o primeiro que sugeriu para mim que “deleitar” é o padrão
correto para a hipótese de valor.
5 techcrunch.com/2012/02/01/facebook-ipo-letter.
6 pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.
7 medium.com/@davidjbland/7-things-i-ve-learned-about-lean-startup-c6323d9ef19c.
8 medium.com/blueprint-by-intuit/design-thinking-in-the-corporate-dna-
f0a1bd6359db#.6i9u9o20w.
9 Para obter mais detalhes a respeito de ordenação de MVPs, ver The Leader’s Guide, p. 156-57.
10 businessinsider.com/the-washington-post-is-growing-its-arc-publishing-business-2016-6.
11 Para mais detalhes a respeito de diretorias de crescimento, ver o Capítulo 9.

CAPÍTULO 5
Um sistema de gestão para a inovação em grande escala

1 Jeffrey K. Liker. The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2003), p. 223. [No Brasil, O modelo
Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.]
2 O trabalho em andamento (Work in Process – WIP) é definido no fundamental Factory Physics
como “o estoque entre os pontos inicial e final de uma rotina de procedimentos”. Para mais
detalhes, ver Factory Physics for Managers: How Leaders Improve Performance in a Post-Lean
Six Sigma World, de Edward S. Pound, Jeffrey H. Bell e Mark L. Spearman (Nova York:
McGraw Hill Education, 2014).
3 startup-marketing.com/the-startup-pyramid/.
4 Isso também vale para as startups, pois a maioria dos funcionários será originária de uma
organização mais antiga.
5 O poder que os funcionários têm de deixar as empresas e começar outras sem ficarem
amarrados por uma cláusula de não concorrência é uma proteção legal decisiva, e essa
política é parte do que torna o Vale do Silício tão bem-sucedido. Para mais detalhes, ver o
Capítulo 11.
6 Como Peter Drucker afirmou: “Sem dúvida não há nada tão inútil quanto fazermos com
grande eficiência o que não deveria ter sido feito.” “What ­Executives Should Remember”,
Harvard Business Review, vol. 84, no 2, fev. 2006; hbswk.hbs.edu/archive/5377.html.
7 Para um exemplo de como o stage-gate deve funcionar, ver Robert G. Cooper. Produtos que dão
certo. São Paulo: Saraiva, 2013.
8 Conheci muitas equipes que antedatavam o que afirmaram que iria acontecer só para que
correspondesse à nova diretriz gerencial que estava na moda. George Orwell ficaria
impressionado.
9 Criar essa estrutura de modo que seja verdadeiramente funcional em vez de apenas mais um
sistema que possa ser manipulado exige o trabalho árduo de construir e usar diretorias de
crescimento e outros mecanismos. Ver o Capítulo 9.
10 Brian Frezza palestrou na Conferência Startup Enxuta de 2013 em São Francisco;
youtube.com/watch?v=I2l_Cn8Fuo8.
11 knowyourmeme.com/memes/profit.

PARTE 2
UM ROTEIRO PARA A TRANSFORMAÇÃO
“Quem está falando e do que estamos falando?”

1 en.wikipedia.org/wiki/United_States_Department_of_Health_and_Human_Services.
2 fastcompany.com/3046756/Obama-and-his-geeks.
3 nbcnews.com/news/other/only-6-able-sign-healthcare-gov-first-day-documents-show-
f8c11509571.
4 advisory.com/daily-briefing/2014/03/03/time-inside-the-nightmare-launch-of-healthcaregov.
5 washingtonpost.com/national/health-science/hhs-failed-to-heed-many-warnings-that-
healthcaregov-was-in-trouble/2016/02/22/dd344e7c-d67e-11e5-9823-
02b905009f99_story.html.
6 advisory.com/daily-briefing/2014/03/03/time-inside-the-nightmare-launch-of-healthcaregov.

CAPÍTULO 6
Fase I: massa crítica

1 Cory Nelson é hoje gerente geral dos produtos de geração de energia e compressores de gás da
divisão Distributed Power da GE Power.
2 pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.
3 A composição exata da “diretoria de crescimento do FastWorks”, como ficou conhecida, variou
um pouco de ano a ano, incluindo a participação de líderes de unidades de negócios
individuais da GE. Para os oito projetos-piloto iniciais, ela incluiu Jamie Miller (então
diretora de TI), Susan Peters (vice-presidente sênior de RH), Matt Cribins (então vice-
presidente do Corporate Audit Staff da GE), Mark Little (vice-presidente sênior e diretor de
tecnologia da GE Global Research) e Beth Comstock.
4 aei.org/publication/has-government-employment-really-increased-under-obama/;
gao.gov/assets/680/677436.pdf; politicalticker.blogs.cnn.com/2009/04/18/Obama-names-
performance-and-technology-czars; cei.org/blog/nobody-knows-how-many-federal-
agencies-exist.
5 Aneesh P. Chopra. Innovative State: How Technologies Can Transform Government (Nova York:
Atlantic Monthly Press, 2014), p. 215-16.
6 obamawhitehouse.archives.gov/the-press-office/2012/08/23/white-house-launches-
presidential-innovation-fellows-program.
7 presidentialinnovationfellows.gov/faq/.
8 De fato, uma das aprendizagens principais se reflete em como contei a história aqui. A equipe
percebeu que, em vez de construir um dispositivo único, fazia mais sentido conceituar seu
novo produto como um sistema sendo vendido ao cliente.
9 Para mais detalhes sobre modelos de negócios, ver Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.
Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers
(Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010). [No Brasil, Inovação em modelos de negócios. Rio
de Janeiro: Alta Books, 2011.]
10 fastcompany.com/3068931/why-this-ceo-appointed-an-employee-to-change-dumb-company-
rules.

CAPÍTULO 7
Fase II: em expansão
1 Também participando desde o início da jornada, realizando trabalho de campo crucial e difícil,
estavam Aubrey Smith, Tony Campbell, Marilyn Gorman e Steve Liguori.
2 playbook.cio.gov/.
3 inc.com/steve-blank/key-to-success-getting-out-of-building.html.
4 Os estudantes do método científico podem ficar preocupados com o fato de que não estamos
ensinando às equipes a importância de uma hipótese refutável. É verdade que, em geral,
guardo essa parte da teoria para muitas sessões depois, mas lembre-se de que a arrogância da
startup na verdade trabalha a nosso favor aqui. A ideia de que todo o planeta amará meu
produto é a hipótese facilmente refutável definitiva.
5 davidgcohen.com/2011/08/28/the-mentor-manifesto/.
6 Apoiado pelo Departamento do Reino Unido para o Desenvolvimento In­ternacional; pela
Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional; pela Omidyar Network;
pela Agência Sueca de Cooperação para o Desenvolvimento Internacional; pelo
Departamento de Relações Exteriores e Comércio da Austrália; e pelo Departamento de
Ciência e Tecnologia da África do Sul.

CAPÍTULO 8
Fase III: sistemas profundos

1 Leigh Gallagher. The Airbnb Story: How Three Ordinary Guys Disrupted an Industry, Made
Billions… and Created Plenty of Controversy (Nova York: Houghton Mifflin Harcourt, 2017),
p. 177-8. [No Brasil, A história da Airbnb. São Paulo: Buzz, 2018.]
2 Ibid.
3 metropolismag.com/interiors/hospitality-interiors/whats-next-for-airbnbs-innovation-and-
design-studio/.
4 bloomberg.com/news/articles/2015-08-18/emc-vmware-spinout-pivotal-appoints-rob-mee-as-
new-ceo.
5 usds.gov/report-to-congress/2016/immigration-system/.
6 lean.org/lexicon/set-based-concurrent-engineering.
7 businessinsider.com/ge-is-ditching-annual-reviews-2016-7.
8 Ibid.
9 wsj.com/articles/ge-does-away-with-employee-ratings-1469541602.
10 Matt Mullenweg falou na Conferência Startup Enxuta de 2013 em São Francisco;
youtube.com/watch?v=adN2eQHd1dU.
11 obamawhitehouse.archives.gov/blog/2013/05/15/rfp-ez-delivers-savings-taxpayers-new-
opportunities-small-business.
12 ads.18f.gov.
13 seattlechildrens.org/about/seattle-childrens-improvement-and-innovation-scii/.
14 a16z.com/2017/03/04/culture-and-revolution-ben-horowitz-toussaint-louverture/.
15 currentbyge.com/company.
16 fastcompany.com/3069240/how-asana-built-the-best-company-culture-in-tech.
17 Ibid.
 CAPÍTULO 9
Contabilidade para inovação

1 Podem ser coisas tão simples como a porcentagem de clientes que fazem pré-pedidos de um
MVP; a porcentagem de clientes que concordam em participar de um programa de
treinamento; ou a porcentagem de clientes que utilizam um sistema de TI (se for um projeto
interno).
2 quora.com/What-was-it-like-to-make-an-early-investment-in-Twitter-What-was-the-
dynamic-like; nbcnews.com/id/42577600/ns/business-us_business/t/real-history-twitter-
isnt-so-short-sweet/#.WKZpShCOlaU.
3 medium.com/@dbinetti/innovation-options-a-framework-for-evaluating-innovation-in-larger-
organizations-968bd43f59f6.
4 paulgraham.com/growth.html.
5 Em 2007, Scott Cook, da Intuit, criou o padrão de deleite com seu programa Design for
Delight, com duração de um dia e que, mais à frente, desenvolveu-se e se tornou uma
estrutura de inovação em toda a empresa. hbr.org/2011/06/the-innovation-catalysts.
6 netpromoter.com/know/.
7 slideshare.net/hiten1/measuring-understanding-productmarket-fit-qualitatively/3-
Sean_Ellis_productmarket_fit_surveysurveyio.
8 Esses diagramas do tipo “cartela de bingo” se baseiam em meu trabalho com a GE e foram
utilizados com permissão da empresa.
9 Aqueles que tentaram construir uma startup real sem um diretor financeiro, mesmo que em
meio período, aprenderam essa lição da maneira mais difícil.

PARTE 3
O QUADRO GLOBAL

CAPÍTULO 11
Rumo a políticas públicas pró-empreendedorismo

1 Os empreendedores dos governos do Reino Unido e dos Estados Unidos adotaram essa
abordagem dentro da filosofia de “a estratégia é entrega”. Ver mikebracken.com/blog/the-
strategy-is-delivery-again.
2 hbr.org/2016/10/an-entrepreneurial-society-needs-an-entrepreneurial-state.
3 Esses são apenas alguns exemplos de programas de visto disponíveis em outros países:
startupchile.org/programs; startupdenmark.info; italiastart-upvisa.mise.gov.it.
4 Steven Watts. The People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century (Nova York: Vintage,
2006).
5 medium.com/tech-diversity-files/the-real-reason-my-startup-was-success-ful-privilege-
3859b14f4560#.1skhsmiff.
6 Para saber mais, ver Scott Andrew Shane. A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-
 Opportunity Nexus (Northampton, MA: Edward Elgar, 2003).
7 papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2896309.
8 hbr.org/2017/02/a-few-unicorns-are-no-substitute-for-a-competitive-innovative-economy.
9 rand.org/content/dam/rand/pubs/working_papers/2010/RAND_WR637-1.pdf.
10 Carol S. Dweck. Mindset: The New Psychology of Success. (Nova York: Random House, 2006).
[No Brasil, Mindset: A nova psicologia do sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2017.]
11 stvp.stanford.edu/blog/innovation-insurgency-begins/.
12 steveblank.com/category/nsf-national-science-foundation/.
13 bloomberg.com/news/articles/2016-02-10/how-tech-startup-founders-are-hacking-
immigration.
14 blogs.wsj.com/digits/2016/03/17/study-immigrants-founded-51-of-u-s-billion-dollar-
startups/.
15 citylab.com/politics/2013/04/how-immigration-helps-cities/5323/.
16 Um exemplo disso é Kunal Bahl, formado pela Wharton School, da Universidade da
Pensilvânia. Ele voltou para a Índia, seu país natal, e fundou a Snapdeal, empresa de comércio
eletrônico que está avaliada agora em 6,5 bilhões de dólares, e criou milhares de empregos
naquele país, mas nenhum nos Estados Unidos, onde estudou.
money.cnn.com/2017/02/02/news/india/snapdeal-india-kunal-bahl-h1b-visa/index.html.
17 thenation.com/article/what-if-we-treated-labor-startup.
18 thoughtco.com/intro-to-unemployment-insurance-in-the-us-1147659.
19 ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2796689/.
20 A UBI não é necessariamente o único modo de construir um benefício econômico
verdadeiramente universal. Uma garantia de emprego pelo governo federal pode alcançar
resultados semelhantes: jacobinmag.com/2017/02/federal-job-guarantee-universal-basic-
income-investment-jobs-unemployment/.
21 nytimes.com/2016/12/17/business/economy/universal-basic-income-finland.html.
22 qz.com/696377/y-combinator-is-running-a-basic-income-experiment-with-100-oakland-
families.
23 kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship-policy-digest/can-social-insurance-
unlock-entrepreneurial-opportunities.
24 theatlantic.com/business/archive/2016/06/netherlands-utrecht-universal-basic-income-
experiment/487883/; theguardian.com/world/2016/oct/28/universal-basic-income-ontario-
poverty-pilot-project-canada.
25 vox.com/new-money/2017/2/13/14580874/google-self-driving-noncompetes.
26 kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship-policy-digest/how-intellectual-
property-can-help-or-hinder-innovation.
27 forbes.com/2009/08/10/government-internet-software-technology-breakthroughs-
oreilly.html.
28 obamawhitehouse.archives.gov/the-press-office/2013/05/09/executive-order-making-open-
and-machine-readable-new-default-government-.
29 Chopra, Innovative State, p. 121-22.
30 hbr.org/2017/02/a-few-unicorns-are-no-substitute-for-a-competitive-innovative-economy.
31 site.warrington.ufl.edu/ritter/files/2017/06/IPOs2016Statistics.pdf.
32 jstor.org/stable/1806983?seq=1#page_scan_tab_contents;
larrysummers.com/2017/06/01/secular-stagnation-even-truer-today.
33 techcrunch.com/2017/06/28/a-look-back-at-amazons-1997-ipo.
34 niskanencenter.org/blog/future-liberalism-politicization-everything/.

EPÍLOGO
Uma nova religião cívica

1 bloomberg.com/view/articles/2017-04-12/here-s-one-more-thing-to-blame-on-senior-
management.
 SOBRE O AUTOR

ERIC RIES é empreendedor e autor do popular blog Startup

Lessons Learned. Foi cofundador e diretor de tecnologia na IMVU,
que conta com mais de 100 milhões de usuários em todo o
mundo. Atuou como consultor de negócios e estratégia de
produtos para diversas startups de tecnologia, grandes
organizações e empresas de investimento de risco.

Em 2007 foi nomeado pela Bloomberg Businessweek um dos

melhores jovens empreendedores de tecnologia. Sua
metodologia startup enxuta já foi citada em publicações como
The New York Times, The Wall Street Journal, Harvard Business
Review, Inc., Wired e Fast Company. É orador frequente em
eventos empresariais e foi empreendedor residente na Harvard
Business School. Mora em São Francisco.
 CONHEÇA OUTRO LIVRO DO AUTOR

A STARTUP ENXUTA

A startup enxuta é um modelo de negócio que vem sendo amplamente

adotado ao redor do mundo, mudando a maneira como as companhias
idealizam seus produtos e serviços.
Pioneiro na implementação dessa abordagem, Eric Ries define
startup como uma organização dedicada a criar algo novo sob
condições incertas – e isso inclui tanto o jovem empreendedor que
trabalha na garagem de casa quanto o profissional experiente em uma
multinacional.
O que eles têm em comum é a missão de atravessar essa névoa de
incerteza em direção a negócios inovadores e sustentáveis.
Com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso de empresas e
produtos, o modelo startup enxuta se baseia na aprendizagem validada e
na experimentação contínua, adotando métricas efetivas para avaliar o
progresso, práticas que evitam o desperdício de tempo e recursos,
estratégias para descobrir o que os clientes realmente desejam e
agilidade para mudar de direção quando necessário.
Neste livro, que já se tornou referência no assunto, Ries reúne
histórias reais e exemplos de empresas que se transformaram ao
implementar esse modelo revolucionário.
Um passo a passo essencial para qualquer empreendedor, A startup
enxuta apresenta uma abordagem científica eficaz para a criação de
empresas bem-sucedidas que façam a diferença numa era em que é
preciso inovar mais do que nunca.
 Para saber mais sobre os títulos e autores
da Editora Sextante, visite o nosso site.
Além de informações sobre os próximos lançamentos,
você terá acesso a conteúdos exclusivos
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